一个企业的成功与失败，70%是企业的战略目标和营销策略决定的。营销卖的不仅仅是产品，更是一种品质，一种服务。在传统的营销方式下，客户购买了产品表明一桩买卖的结束，虽然也有产品的售后服务，但只有产品维修的功能。从远东的营销策略来看，客户购买产品之前，远东要为客户提供专业而权威的咨询及解决方案；顾客购买远东产品之后，远东继续提供跟踪服务。远东关心的不仅仅是产品的成功售出，更注重的是客户在享受远东提供的产品和服务的过程中的感受和满意度。在蒋锡培看来，服务链管理是公司核心的竞争力，应该是一切以市场需求为导向，服务链中的接点连接要高效无缝。为了让公司所提供的服务，远超客户的期望，远东深化营销服务体系建设，建立了一套服务管理业务链，压缩了与客户相关环节的节点或流程，创造了全新的服务链管理模式，创造了服务链联动机制，如图5-3所示。在服务链联动机制里，整个流程工序紧紧相扣，上游流程为下游流程服务，下道工序是上道工序的顾客，一环紧扣一环。这样，各部门就会一致指向客户终端和市场终端，共同打造精品服务。 图5-3服务链联动机制图 与此同时，远东内部工作员工也树立了全面内部客户服务意识。企业内部各服务部门，企业价值链的上下流程，上下工序和岗位之间的业务关系，由行政关系转变成平等的内部客户服务关系，通过这些关系逐步把外部市场订单，强化成以订单为中心，上下工序和岗位之间相互服务、自行调节运行的业务链。为了全面而严谨地实施服务链联动机制，远东加强对营销经理的报价、招标、合同评审、客户注册、接待等服务。建立同步跟踪模式，对重要工程项目的技术服务实行工程师负责制，既是沟通又是产品监护。并推行首问责制，服务诉求信息的第一接收人为首问第一责任人，第一责任人第一时间协调第一线的服务需求，并负责落实考核。同时，配以健全的危机反应和处理机制，第一时间获得信息，第一时间做出反应，第一时间组织实施善后工作。远东建立了信息交换平台，产品调配部及时获取运输过程在途信息，并反馈给驻外经理及客户，确保及时交付；对延期交付情况严格进行考核，并做好运输公司服务档案记录，大力提高产品调配服务质量。 远东坚持“以客户为中心”的理念，大力推行“全员服务”，在全集团范围内开展了以“提高服务意识”为主题的专项讨论活动，开展以“流程穿越，优化关键服务流程”为重点的服务提升工作，旨在持续提高全员服务意识和快速反应能力，建立“以客户为中心”的业务流程体系，深层次提升企业竞争力。企业要倡导团队化作战，谨慎地把整个价值链的要素相连接，合理调配资源，建立高效的营销服务体系和流程，实现内外的对接，引领服务链的上下游坚持一切为市场服务的理念，为客户提供标准化、质量化的服务。公司的营销人员虽然在一线竞争，但他们并不是孤军作战，而是有后方的管理体系和服务人员全力的支撑。“全员服务”系统清晰地展现在实实在在的服务内容上。从产品设计到生产管理的各个细节，从产品广告到接待顾客的各个环节，都力争给顾客一种无微不至的服务，最终带来产品的增值和顾客的青睐。只有当公司的各个员工连成一线，致力为客户提供卓越的服务，最终能形成无坚不摧的核心竞争力，超越市场上的竞争对手。这些增值服务包括：一是售前可行性方案研究，如电力公司提出线路增容工程要求后，远东技术服务部会根据要求提供选型方案，进行经济性分析，为客户提供参考；二是施工前为客户进行培训；三是施工过程中，监督指导，现场解决问题；四是后期跟踪售后服务。团队文化是企业文化的重要组成部分,企业在关键时期、困难时期能否经得住严峻形势的考验,就看是否树立了牢固的团体精神。远东集团以企业理念为内涵实施团体文化战略，从宏观的角度来看,远东用全员认同的价值标准武装员工,把员工个人的人生目标、工作目标、生活目标融入企业的销售目标、效益目标、管理目标、发展目标等整体目标之中，倡导员工以公司整体利益为核心，以倾情服务顾客为灵魂。公司各级部门引导员工将自己置身于目标共识、责任共负、风险共担、效益共创、利益共享的企业利益共同体中,充分发挥团队精神。公司通过组织各种形式的劳动竞赛来强化团队精神,取得了显著成效。公司每季召开“加快发展动员大会”,工业生产总部组织各生产厂开展以“奋力提速增效、完成全年目标”为主题的劳动竞赛。许多员工在此期间自愿放弃节假日,加班加点,甚至带病工作；有的员工一天工作12小时以上也不叫苦叫累,圆满完成了全年的生产任务，充分体验“牺牲小我，完成大我”的团队精神。公司为全体员工定制了统一工作服、工作帽,印制了符合CIS规定的上岗证、工作证等,使团队形象极其完善。远东人还十分热衷“献爱心”活动,一人有难全员相助,体现了非常高尚的团队道德情操。若有员工生病，公司全体上下也会为其凑集资金,解决燃眉之急。在蒋锡培看来,“爱其实是一种力所能及的付出。让企业主导,让更多的员工参与,其实是营造一种企业爱的氛围,那是一种‘一方有难，八方支援’的氛围”。远东人以实际行动体现出来的集体主义精神,是公司长期实施团体化战略的结果。从微观的角度看。在远东，每一组项目销售团队也视为独立的经营个体。通过完善的绩效薪酬管理办法，使各个团队里的成员目标利益更加明确、具体、量化。每一个团队的目标，就是服务顾客至上，为自己的团队争取最高利润，创造双赢的局面；衡量绩效的尺度，也有一套具体标准化的工序流程作为支撑。从销售经理对产品的报价、客户的跟进情况到顾客的满意程度，远东也会进行跟踪，目的是对团队里的每个成员的动态进行掌握和纠正，并且把绩效薪酬的衡量标准具体、量化。当实施了团队利益共同体后，项目经理也从封闭的“小我”走向开放包容的“大我”。他们会将成功的经验、失败的教训和自己拥有的信息、资源分享给其他的队友，目的是把自己的军队武装起来，打造一级优良的作战团队。通过团队化作战，各个成员也能各司其职，发挥所长，结合团队的力量，在战场上共同进退。所以，为客户制定一套完善的系统解决方案，不是单靠营销经理单刀上阵便成事的，而是结合团队的力量，头脑风暴来总结出来的。正所谓：“团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬,比钢还强。”在当今全球经济一体化的时代，企业必须有一种团结奋斗的团队精神。只有企业上下齐心协力，拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，形成一种无坚不摧的合力，才能战胜发展过程中的一切困难，最终赢得市场，成为市场经济的赢家。
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