热门：快消品零售营销老板
导读
牧场依靠什么发展？效益。效益从哪里来？管理。提升奶牛单产水平、提高鲜奶质量、降低饲养成本、转换经营模式等等，都离不开管理。从南方到北方，我走访过30多家国内大、中、小型奶牛养殖牧场，感慨颇多。坦率说，这么多年以来国内无论是大型牧场还是中小型牧场，只重技术而轻视管理的现象，已是业界不争的事实。其实，国内奶牛养殖行业不缺技术，无论是牛舍设计、青贮制作、饲料搅拌、奶牛饲养、奶牛繁殖、奶牛防疫、奶牛挤奶等方面业已成熟。缺什么呢？缺管理，缺标准，缺执行，缺以人为本的管理格局和智慧，缺标准化的管理模式和操作规范。在我看来，技术是基础，管理是提升，技术与管理应该双管齐下，缺一不可。2014年下半年以来，全球奶业进入不景气时期，奶制品需求不刚。2016年上半年，冲击的影响力进一步从中小养殖户扩展到国内大型原奶牧场，包括现代牧业、西部牧业、原生态牧业等国内主要原奶上市公司都出现不同程度的亏损，原奶产业陷入危机。就连欧盟、大洋洲在2016年上半年，也达到75%以上的牧场出现亏损。由于受国外大包奶粉、奶制品低价冲击，国内原奶价格萎靡不振，限奶、倒奶、杀牛的惨状持续发酵，许多小型牧场、散户已纷纷退出奶牛养殖行业。越是困难时期，特别是中小型牧场，内部管理越要被提到牧场发展的战略位置上来。自我在从事奶牛养殖以来，服务的这家中型乳品企业之前几乎每年都是亏损，改革就成了必然。如何走？没有退路，只有前行。作为职业经理人的我在两年前进入岗位时提出了一系列经营管理方针，期间经过3个月的组织结构设置、人员整合培训、管理体系完善、牛群结构调整、日粮配方改善、供应商洗牌、管理细节管控、激励政策出台等变革，2014年经过8个月的努力，基本达到扭亏的目标，2015年效益甚为可观，2016年10月份，已经完成全年利润指标。而以上这些管理方法，则会言无不尽地收录入本书中。本书在编写过程中，充分考虑人的因素。由于这直接影响牧场的显性利润和隐性利润，所以在组织结构设计、班组职能、岗位职责、薪酬福利、职称鉴定、绩效考核上用了较大的篇幅进行阐述，目的就是期望牧场把员工管理的文章做好，稳住牧场发展的基本盘。只有员工满意了，把知识、智慧、技能用于奶牛养殖上，才会以更好的工作态度和状态把奶牛养殖工作当成自己的事业来打造。让员工的价值观与牧场发展相匹配，让员工工作业绩与价值回报相关联。把合适的人放在合适的位置，让人才在牧场发展中增值，留住人才关键在留住人心。怎么做才能达到精细化管理？本书中既有对牧场管理理念与方法的阐述，也参阅了国内众多专家在牧场管理工具和标准方面的一些做法，并系统提出了自己的牧场运营模式，始终遵循“人人头上有指标，人人头上一把刀，人人有事做，事事有人做”的原则，从牧场的管理标准、管理制度、操作规程做了深刻的剖析和指引。目前，通过这一系列的标准、制度、规程的完善和执行到位，笔者所运营的牧场都取得较好的经济效益，不断有同行前来交流、学习。我想，这些做法对于国内牧场，特别是中小型牧场的规范管理，一定能起到很好的借鉴作用。但愿本书能给已经在从事畜牧养殖管理岗位的同行或即将走上畜牧养殖行业管理者岗位的人士，从思想、态度、行为上带来强力震荡，使领导力、执行力、影响力得到全面升华。
五、针对基层诊所的谈单技巧
卡耐基曾经说过：“一个人的成功，约有15%取决于知识和技能，85%取决于沟通，即发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力。”善于沟通的人往往受人尊敬、爱戴和拥护，懂得说话技巧者，能掌控事情和影响他人。业务员跟基层医生谈单时，运用谈单技巧能提高成交率，辅助自己做好业务。在基层诊所如何谈单，具体如下：1.政策单的设计每个月无论是公司总部还是各级分公司都会拿出一定的政策支持下面终端业务员做市场，很多时候上面给的政策需要整合，不能按照总部给的建议按部就班，一定要设计出贴近自己市场的政策单，甚至可以根据各自客户的特点灵活设计比较有个性的单子。有些医生会接受大单，有些医生接受不了大单，只能接受小单。做事一定要灵活，不能死搬硬套，遇到什么样的人就选择什么样的推销方式，这是一个优秀销售者应有的样子。（1）大单的设计。一个市场上接受大单的人毕竟有限，不是所有的基层医生都能够接受，所以大单的设计必须要跟小单有所区别，尤其是在利润方面拉开档次，对基层医生才会有吸引力。建议单子金额至少在1万元以上，根据客户质量划分档次，在保证利润的基础上，给医生60%以上的利润，这样的单子才能满足基层医生的需求。当然也可以通过压货满足医生其他方面的需求，例如引进器械、技术、汽车和学习深造等，都可以辅助业务员谈成大单。大单固然好，但要做好后勤保障工作，如保证近效期药品退换、每个月固定做几场动销活动，或者帮医生达成某种目标。在谈大单的时候也要学会借力，例如借助订货会的政策、自己领导的辅助或和其他医生拼单，也可借助当地民间协会会长或比较有影响力的人物谈单，这些方法可以灵活运用到谈单中，有助于业务员谈成大单。（2）小单的设计。因为基层诊所的生意有好有坏，有的客户接受不了大单，准确来说在基层诊所80%的客户都是接受不了大单，在一个镇子上生意好的、能卖产品的医生就两三个，剩下的医生根本接受不了大单，所以小单是很多基层医生的最爱。首先，跟基层医生谈小单不压货和资金，也在基层医生的能力范围内，他们也愿意接受小单。其次，对于业务员来说，小单能快速达成销售目标，只要基层医生能够接受小单，业务员就有机会培育基层医生逐渐向大单迈进，随着客情关系的升温，彼此的合作关系也会逐步加深。最后，如何设计小单政策才能提高成交率，最好是让80%的基层医生都能接受小单。建议单子不要超过3000元，最好控制在1500～3000元，这样大部分医生都能接受。假如产品供货价是1500元，基层医生卖出去的纯利润在2000～3000元，如果制定的小单政策达不到这个范围，也可以给客户送其他东西，前提是终端业务员能够承担得起费用。假如遇到很难对付的客户，谈小单政策还在犹豫时，就给客户额外申请一些配品。配品最好是公司领导支出，切忌自己做主送基层医生。一般送零售价200～300元的药品，但前提是以公司的名义送，不然会失去赠送配品的意义，导致业务员跟客户的生意越来越难做。

1、​ 账实相符是基本原则

账实相符即确保物流和信息流的同步。账实相符是仓库管理的基本要求，也是基本常识，但现实世界的情况告诉我们，做到这一点并不容易，很多企业的仓库管理达不到这个基本要求。背后原因多是一些“小瑕疵”累积、共振而成，比如进出库后没有及时入账、入账先于物料移动、单据数据与实际物料数量不符、私下打白条借料、直接修改仓库数据、疏于盘点等做法。账实相符应该作为仓库管理的红线原则对待，账物操作的相关基本纪律一定严格，不可突破；日清日结要做起来；有条件的企业可以建立仓库督查岗位对这些基本操作今日监控、抽查。所谓“细节决定成败”，在账实相符这件事上绝对成立。
第十六节 如何制定优秀的经营目标责任书
第十六节如何制定优秀的经营目标责任书门萤企业在制定了年度经营计划后，就面临着计划的分解、执行和监督等问题。那么如何将年度经营计划进行分解落实？又如何对计划的执行进行有效监控呢？制定经营目标责任书就成了企业经营目标从计划到落实过程中最为重要的一步。那么如何制定优秀的经营目标责任书呢？总结下来，就是要做到“两明确”和“两保证”。所谓“两明确”就是要明确绩效考核指标和明确绩效考核办法，这两项内容也是经营目标责任书的主要内容。首先，明确绩效考核指标。明确绩效考核指标也就是要将企业年度经营计划的目标分解落实到相关部门及相关负责人的过程，那么如何制定绩效考核指标呢？我们需要将年度经营计划中的目标进行两个维度的分解，分解到部门。第一个维度是内容维度。内容维度的分解有很多方法，以企业常用的平衡计分卡为例，为保证年度经营计划中的目标达成，我们可以将总体目标根据部门进行财务、客户、内部运营和学习发展四个方面的指标分解。以营销中心为例，财务指标主要是指那些能直接体现部门工作业绩并且能够直接量化的指标，如总体销售额、单品销售额、销售回款率、销售费用、应收账款等指标。客户指标是指那些潜在影响业绩指标的内部、外部客户关系的量化指标，如重点客户开发与维护、市场开发、政府事务工作等。内部运营指标是指内部管理、人才等优化或改良改进的指标，如重大营销变革执行、营销组织功能建设、预算管理、销售人才队伍优化、员工满意度、价格维护等指标。学习发展指标是指团队成长类指标，如团队建设与人员培养等。我们需要根据这些指标与年度经营计划的相关性和重要程度进行不同权重和评分标准的设计，并明确相应的指标测度方法和数据来源。第二个维度是时间维度，也就是将年度指标按照季度进行分解，以便执行和考核。当我们根据内容维度和时间维度进行考核指标的部门分解之后，就可以根据部门指标的情况，提取关键指标落实到相关责任人身上，并且在经营目标责任书中进行明确。最终体现在经营目标责任书中的绩效考核指标，我们要遵循两个原则，一是大道至简。尽管我们在部门绩效考核指标分解时，根据内容维度和时间维度进行了细致的分解，但最终体现到相关负责人的目标责任书中时，需要做到简单明确，指标不要过多和过于复杂，否则考核的难度加大，指导性也会降低。二是突出关键。在相关负责人的目标责任书中，需要突出我们最为关注的指标和经营计划目标实现最为相关的指标，并给予较高的权重，以便在执行过程中抓住重中之重。其次，明确绩效考核办法。在这一部分中需要明确薪酬的构成和绩效考核办法。在薪酬构成中，需要明确固定薪酬和绩效薪酬的比例、发放标准和发放方式等。 某企业高管年薪结构及考核办法示例适用本考核办法的高管团队，其薪酬采用岗位年薪制，年薪支付标准参照市场情况、职责轻重及公司薪酬预算等予以制定。年薪结构比例可参考表3-4。 表3-4年薪结构比例年薪（万元）100%月固定基薪%季绩效工资%年绩效工资%备注      说明：（1）固定基薪为年薪的 %，按月分解发放。（2）季绩效工资为年薪的 ％。季度绩效考核系数低于70%者，季绩效工资为0；达到或超过95%时，全额支付季绩效工资；70%至95%之间按以下公式计算：季绩效工资实际支付总额=∑年薪× %/4×绩效系数（3）年绩效工资为年薪的 %，年底一次性发放。年度绩效考核系数低于70%者，年绩效工资为0；达到或超过95%时，全额支付年绩效工资；70%至95%之间按以下公式计算：年绩效工资实际支付总额=∑年薪× %×绩效系数 所谓“两保证”就是要保证压力适当、保证激励有效。这既是经营目标责任书的最终目的，也是目标责任书制定过程中需要重点考虑的问题。保证压力适当就要在制定绩效考核指标上下功夫。压力是否适当也就体现了绩效考核指标的合理性，既要保证所关注的指标都要考虑到，又要突出重点；既要保证战略方向下年度经营计划的达成，又要考虑到指标的可接受度，不至压力过大而导致考核失效。如何来保证压力的适当呢？一方面，当然要追溯历史，让历史数据说话；另一方面，也在于对目标责任人的特点的把握，需要在刚性的数据面前根据不同责任人的特点给予合适的弹性调整。而保证激励有效就是要在绩效考核办法上下功夫。在考虑绩效考核办法时，既要与行业水平接轨，同时也要考虑公司自身的发展阶段和发展要求。保证薪酬水平的合理性不仅仅影响当前，也会作为历史参考对未来的激励产生影响。为了保证激励的有效性，一方面，需要根据目标的增长，适当提高整体薪酬水平，作为正向激励；另一方面，也可以通过调整绩效工资额度和所占比例来促进任务的达成。  
2.组织文化评优
评优是组织文化传播的一种促进方式，通过评优活动，可以将氛围带动起来。让员工在这种竞争的环境下，不断地融入组织文化，在组织文化中获得更多的认同感。对于获得评优的员工，荣誉的激励会让其更加深入地融入文化。对于未获得评优的员工，也可以看到榜样，明确方向。
后记
那时，那事，那势写一本事关社区团购的书，应该说是蓄谋已久,或者说积极响应群众的呼声。2018年伊始，麦营销营销咨询团队将研究方向从传统营销转型为新零售，特别是在社区团购模式进行知行合一的重点研磨雕琢。2019年《2小时讲透社区团购》作为演讲课题讲了百余场，足迹踏遍从珠江到松花江，身影辗转从泰山到华山，几乎每月不低于一次频率游学号称社区团购宇宙中心的大长沙，与不同平台的高层高管，以及各个王牌供应商定期深度沟通，就社区团购的格局、趋势和问题展开探讨。与此同时，资本市场也是晴雨表，旁观者、泼水者、热捧者，方显内家功夫。世界是你们的，总归是属马的！凡有亮色的平台后边，站台的不是老马（阿里投资十荟团），就是小马（腾讯投资了兴盛优选、同程生活与食享会）。业界评论家更是仙人指路，盲人摸象褒贬不一。社区团购模式在争议中完善，在褒贬中自我迭代，产生了社会化团长的1.0版本与建制式团长的2.0版本。2020猝不及防的新冠疫情，犹如一只黑天鹅降临神州大地，直接打乱了整个的社会经济节奏。商业是社会的一面镜子，折射出生态万千。非常时期非常事件，“宅经济”火了！就快消品行业而言，生产厂家、流通商家、零售商家不约而同押宝在社区社群上，将商品配送到小区，由居民自行自取，中国商业形态因为非常原因进入无接触购物时代。社区团购模式因为显而易见的优点得到了政府政策的肯定，以及小区物业的支持，这是经营环境馈赠的利好。非常看常态，常态看非常。在2020这个不寻常的春节，万家齐谙大环境下社区团购只有一个关键词——爆单。疫情之后，社区团购会随风而逝，还是进发趋势？这个模式是否具备可持续发展的终极基因。秉承一贯的大白话文风，我与麦营销的创始人杨顶刚老师将近两年的思考、分析与判断罗列成书集，以飱各位新朋故友，感恩我们一起走过的日子。当然，这本书既讲道理又给方法，行文上尽可深入浅出，严肃讲这是一本不希望竞争对手看到的内容。由于笔者习惯使然，本书章节布局没有泾渭分明，可以精读、可以粗读、可以通读、可以跳读。无以免俗，作为果豆两个女孩的亲爹，这本书特别赠送2020春节困守宅家二位神兽，芳龄9岁的陈小果与时年3岁的周小豆。因为果豆爹说过一句“明言”：“女人改变了男人的一半，女儿改变了男人的另一半。“陈海超2020年3月21日于郑州绿云小区阳春里
4新老仓库不同的组织架构规划
新仓库和老仓库的组织架构，在规划方式上是有所不同的。新仓的组织架构规划，像是在白纸上构图，需要从零开始搭建组织架构，其关注的重点要深入业务细节。避免架空虚设，导致设想的架构和业务不匹配，无法支持业务开展。而老仓的组织架构本身是存在的，其在业务细节上是有所验证的。反而是因为业务的发展，原有结构不再能支撑业务需求。因此，在老仓的架构上要关注整体业务情况，从结构上进行合理化的改动，避免过于沉浸细节合理性而无法推动。小结组织架构是仓内组织的基础，合理的架构是贴合业务的，是支持战略的。这是这一策的核心，一切规划从业务出发，以战略为终点。
第二十六节节日活动策划
三、网络基本面：分销商基建、渠道结构、客户结构
（一）分销商基建向内检核的第一个方面是分析我们现有的分销商体系，作为销售工作的基础建设，分销商网络质量至关重要。一般而言，分销商网络主要有四种布局——大户型、多代型、深分型、网格型。每个厂家根据品类的不同特性会选择以上一种或者多种分销商网络构建策略。大户型：即一家经销商负责整个市场分销和覆盖，沟通效率高，管理链路短，但需厂家深度参与。多代型：即在一个城市市场中，由多个经销商代理某个品牌，需要多头管理，好处是互补和牵制。深分型：即将一个城市多层级市场代理经销权分别交由当地经销商负责，容易产生内部互相竞争。网格型：从多年前流行的邮差网络到现在的网格化布局，以街区为分销半径来构建网格经销网络。不管你所在的公司生意采用哪种经销商网络基建模式，你在判断一个城市分销商基建质量时，最重要的工作是研究“TOP3”，也就是你们在这个市场中最大的三个经销商最关键，他们的分销和覆盖质量就意味着你的现状和起点。通过以下六个标准和相应指标来衡量你的现有经销商，尤其是最大的“TOP3”三家经销商。如图3-5所示。图3-6衡量经销商的六个标准和相应指标从“有条件”做到“有实力”做，从“有实力”做到“有理念”做，从“有理念”做到“有意愿”做。按照从“硬件”到“软件”的衡量逻辑，遵循六大标准从低到高依次检核和评估。第一个“实力表现”，其实就是亮家底秀肌肉，有没有钱、仓、人和网络。第二个“管理能力”，主要要看整个公司的管理水平，看他们的长板，更要看短板。第三个“市场能力”，前面两个能力都是为市场销售服务的，做终端、做门店的水平是核心。第四个“经营理念”，扒一扒经销商的发展史，他的发家史就是现在的方法论，匹配很关键。第五个“行业口碑”，多打听多留心，同行说的话不一定都是真实情况，但至少可以指出缺点。第六个“合作意愿”，即使看上了再好的姑娘，频送秋波，她不搭理你也是枉然，意愿很重要！“王总，为什么您建议我们重点研究TOP3经销商呢？我们不是应该用经销商六大标准全面衡量和评估所有经销商吗？”“你的想法理论上对，但是实战中的销售团队肩膀上有每个月沉甸甸的业绩指标。当你接手负责一个市场的第一个月开始就有责任完成当月的业绩指标，TOP3经销商往往贡献了区域市场生意的大头，你必须从实际出发，从TOP3经销商身上下功夫，聚焦精力做重点大经销商，有余力再研究其他经销商。”（二）渠道结构和前文讲到的渠道现状不同，这里所讲的渠道结构是向内检核的动作，目的是客观地自测我们的渠道结构是否合理。表3-4列出目前各城市市场主流渠道的生意特点，各位可以根据各个市场的实际渠道占比来对号入座，这样就能非常直观地评估每个目标市场的渠道合理性和适配度。表格从四个维度来分析，包括进入成本、日常维护成本、竞争强度和后续翻单。“进入成本”，没有覆盖的都值得覆盖，但是开发这个渠道要用多少成本很重要。“日常维护成本”是指这个渠道日常维护需要考量人力资源和营销资源的综合成本。“竞争强度”也很易理解，就是渠道目前的竞争是否激烈，如果已经很卷了，你就悠着点。“后续翻单”的意思是在这个渠道下了首批订单并分销铺货动作后，后面补单的频次是快还是慢，补单金额是大还是小。一般我们把“补单”动作俗称为“翻单”，渠道终端的翻单频次越高、翻单金额越大，代表这个渠道的效率越高、回报越高。表3-4各城市市场主流渠道的生意特点主流渠道进入成本日常维护成本竞争强度后续翻单大店初期进入成本高高高较快中超初期进入成本中高中适中小店初期进入成本小低中较慢便利初期进入成本高中高适中批发初期进入成本小中中较快特渠初期进入成本小中低较慢社团初期进入成本中低高较快到家初期进入成本中低高较快（三）客户结构本章探讨的客户都是面向消费者端的终端客户，尤指本地大卖场（一般简称LocalKA或者RegionalKA）等客户。和上段分析渠道结构类似，分析自身品牌生意的客户结构是一面真实的“镜子”，能够清晰地呈现每个市场目前客户结构的现状。哪些城市的客户结构不健康，哪些城市的客户占比需要改善，哪些城市的客户类型过于单一，都需要分析并深入思考背后的原因。如表3-5所示。表3-5客户结构客户结构形态分布客户数量优Pros劣Cons头部集中少头部零售客户生意稳定性高，且日常管理链条较短，有利于客情的维护和加深，易建立互相依存的厂商关系一旦头部零售客户遇到资金链吃紧等突发事件，很容易快速造成生意缺口，并且很难弥补腰部分散中卖进难度相比头部客户要低，相对较低的运营维护和客情维护成本，生意整体体量可观网点较为分散，需要基层销售团队有较强的执行力，管理难度较高头腰平衡多头部客户和腰部客户占比都较高的生意结构在保证生意稳定性的同时，也提供了推新卖高的阵地需要优秀的当地销售团队来平衡头部客户和中腰部客户的价格冲突和支持程度网格深分多深度分销覆盖面广且深，能够最大化地放大品牌的可见度，很适合刚需高频的水饮休食品类厂商日常维护和物流成本较高，且运营复杂度较高，整体生意的上升爬坡幅度不高，缺乏短期内爆发的动能
2、​ 近安远危的保障条件
1.​ 坚内明主坚内，故不外失。译：明主巩固内部，所以他的国家不被外国颠覆。失之近而不亡于远者无有。译：内政治理的有过失而不被外国颠覆的君主是没有的。故周之夺殷也，拾遗于庭，使殷不遗于朝，则周不敢望秋毫于境。而况敢易位乎？（出自《安危》）国家之溃亡，必从内部先出问题开始，所以安国之术，其方针首先是巩固内部的安定。杜牧《阿房宫赋》所言“灭六国者,六国也，非秦也；族秦者秦也，非天下也”，可以算是韩非子“坚内”观点的一个延申。2.​ 以法为本使天下皆极智能于仪表，尽力于权衡，以动则胜，以静则安。治世使人乐生于为是，爱身于为非，小人少而君子多。故社稷常立，国家久安。左奔车之上无仲尼，覆舟之下无伯夷。故号令者，国之舟车也。安则智廉生，危则争鄙起。故安国之法，若饥而食，寒而衣，不令而自然也。先王寄理于竹帛.其道顺，故后世服。今使人饥寒去衣食，虽贲、育不能行；废自然，虽顺道而不立。强勇之所不能行，则上不能安。上以无厌责已尽。则下对“无有“；无有，则轻法。法所以为国也，而轻之，则功不立，名不成。（出自《安危》）法制的意义在于让天下人都得以极尽其才智、力量，能做到这点，用来打仗则必胜，用来治国则必安定。只有国家安定，人们才会处于一个正常的、自然的心理状态中，会爱惜自己的身体和名誉，做好事、做快乐的事。相反，如果社会动乱，人心处于恐惧和不安中，就更容易不珍惜自己的生命和名声，去做投机的、泄愤性质的坏事。在动乱的社会中，不会产生孔子和这样的智者，不会产生伯夷那样的廉者，所有人只是忙乎苟活而已。法制是国家得以安定的前提，这是全民的自然需求，好的法制是顺应客观规律、顺应人情的，是人们能够信服的。如果违背了客观规律，违背了人情，只凭武力也不能使君主安定、国家安定。君主要克制自己的欲望，贪得无厌索取于民，当民众失无所失时，便也没有了恐惧，也不会再遵从法令，国家必乱。要实行“七术”，避免“六危”，有如下几个要点：3.​ 纳谏闻古扁鹊之治其病也，以刀刺骨；圣人之救危国也，以忠拂耳。刺骨，故小痛在体而长利在身；拂耳，故小逆在心而久福在国。故甚病之人利在忍痛，猛毅之君以福拂耳。忍痛，故扁鹊尽巧；拂耳，则子胥不失。寿安之术也。病而不忍痛，则失扁鹊之巧；危而不拂耳，则失圣人之意。如此，长利不远垂，功名不久立。（出自《安危》）人的立场有局限性，见闻有局限性，思考深度有局限性，所以客观上，人人有需要别人建议的客观需求。君主接纳别人的建议就叫纳谏。纳谏往往意味着接受不合自己好恶的建议，甚至有自我否定的意味，所以纳谏并非易事。韩非子以“刀刺骨”“忠拂耳”对此进行形容。但是君主的立场应该是以国家长远利益为重的，所以应该“忍痛”接受合理的进谏。【评】：纳谏，言之易，行之难。对于常人来讲尚且不容易，更何况是一国之君主？能否纳谏取决于君主自身的修养、深虑与坚韧，其次才是进谏者的进谏技巧。4.​ 因人情人主不自刻以尧而责人臣以子胥，是幸殷人之尽如比干；尽如此干，则上不失，下不亡。不权其力而有田成，而幸其身尽如比干，故国不得一安。废尧、舜而立桀、纣，则人不得乐所长而忧所短。失所长，则国家无功；守所短，则民不乐生。以无功御不乐生，不可行于齐民。如此，则上无以使下，下无以事上。（出自《安危》）君主不要不切实际去要求别人，比如希望自己的手下都是伍子胥、比干那样的忠臣，那是自我欺骗，万一碰到一个田成那样的大臣（田氏窃取了齐国政权），到头来买单的还是自己和国家。“得乐所长”是人们的根本性、普遍性需求，如果不尊重人们的这一需求施政，让人们失去发挥所长的可能，那么国家就不能建立功业；让人们整体为做不到的事忧虑，就会失去生活的乐趣。以无功的君主去驾驭失去乐生存乐趣的人们，这种治国方法是不可行的。【评】：管理者不要把标准定得不可企及，太高违逆人情，最终会损人损己。用佛家的话来讲，这叫“犯痴”。5.​ 辨是非掌实权安危在是非，不在于强弱。存亡在虚实，不在于众寡。故齐万乘也，而名实不称，上空虚于国，内不充满于名实，故臣得夺主。桀，天子也，而无是非；赏于无功，使谗谀以诈伪为贵；诛于无罪，使伛以天性剖背。以诈伪为是，天性为非，小得胜大。（出自《安危》）韩非子认为君主能否辩是非的是关系国家安危的基础，如果不能辨别是非，就做不到“赏罚随是非”，就不能奖功罚罪、劝真去伪，这样民心涣散、国家混乱。以夏之强，亡于弱小的商汤，以商之强，亡于弱小的西周，根本原因就在夏桀、商汤不能辨是非。韩非子还认为，国家的强弱在于君主是否握有实权，而不在于他的臣民数量有多少（盖因若无实权，国民再多，也不属于自己的力量）。并举了（吕氏的）齐国虽然是一个万乘大国，但实权在田氏不在齐君，所以最后结果是田氏代齐。6.​ 应民心明主之道忠法，其法忠心，故临之而治，去之而思。尧无胶漆之约于当世而道行，舜无置锥之地于后世而德结。能立道于往古而重德于万世者之谓明主。 儒家也提要顺应民心，但其路径是以仁爱得民心。韩非子提要顺应民心，其路径则是治国要依凭法制，法制要忠于（顺应）民心。因这种法制是忠于民心的，所以贯彻它就能治理好国家，脱离它，民众就会思念。韩非子害认为尧舜治国靠的就是忠于民心的法治。
4．持之以恒地改进
【为客户创造价值，除了服务，主要还是产品。我们从事通信制造行业，制造水平、工艺等需要不断改进，才能生产更好的产品。】我们公司身处制造行业，具体讲是通信的制造行业。在这个行业中，其关键点只有一个，那就是产品，如果产品不可靠就根本谈不上为客户创造价值。那么，制造行业研发的核心是提升产品的可靠性，主要包括四个纬度:物料选型与认证、可制造性设计评审、加工维护和失效分析。围绕产品可靠性的研发是一个日积月累、厚积薄发的工艺过程，它需要员工具备严谨的工作态度和耐心细致的工作方法。这两点也是中国制造业与德国制造业的最大区别。要给客户提供好产品就需要不断创新。我们认为创新就是持之以恒地改善，定会由量变产生质变。为了提高产品质量，根据《现场5S员工自主改善提案管理规范》，我们公司每月进行5S改善提案，每月第一天颁发5S质量改善奖金，2015年1月获奖的员工占员工总人数的20%。通过创新，使自己在细分市场保持持续的竞争力，而“戒贪”是在细分市场保持持续竞争的思想基石。我们公司是一家一百多人的小公司，所拥有的资金、技术、人才等资源都非常有限，经营者总是想把全部的订单都揽在自己怀里。试想，市场的全部订单都给你，你干的过来吗？因此不贪是竞争的基石。对我们来讲，我们是干通信产品制造的，再具体细分，我们只是做光纤通信产品制造的。细分的越细，专业性就越强，竞争对手就越少。我们公司的细分市场五年内市场潜力大，原因有三：第一，通信行业是国家重点扶植和推广的行业。第二，我们公司份额仅占光纤通信市场的1%。第三，产品可靠性的工艺化水平仍处在起步阶段。五年以后的通信市场发展到什么程度目前无法预测。当企业在某一方面有所成就的时候，就会有人复制模仿，而我们并不惧怕。我们的业务，竞争对手可以复制。而且，由于我现担任北京SMT(表面组装技术)协会副主任，经常会有同行来我们公司参观，我尽可能、毫无保留地向他们介绍。但是大多数的同行虽然看到我们现行的制度和具体做法，但是他们学不走，根本原因是我们公司的高层（董事长、总经理）乐于与员工一起分享，而与员工财富共享在企业中很难被复制。;mso-b��fn�eB��@宋体;mso-fareast-language:ZH-CN'>家公司要合并上市，要调整一大批人，其中包括这个李静平。这对我来说是千载难逢的机会，于是就把他们都请来了，因为他们知道我的为人，也了解我，所以没得说，来了。李静平直接当总经理，我就正式退下了来，开始游学。后来就给了总经理李静平一部分股份，他不用投资，公司白给。而且我的大客户高兴得不得了，还让李静平干原来的活，大客户也不用给钱了。相当于这个团队被我们收编了，还是这些人，只是客户不用发工资了，我们负责发工资。
五、 价值闭环与降本增效的高阶玩法
5.1什么是供应链的价值闭环？我们强调“价值闭环”，它不同于采购的过程闭环（如招投标到签约）。价值闭环包括：价值创造/策划：在前端进行价值设计和策划。例如，小米汽车在研发前，会基于市场调研、用户吐槽点进行价值点挖掘和设计。价值实施：如何通过采购策略（如招投标）合规、高效、低成本地实现价值策划，保证供应链稳定性。价值兑现：通过交付履约环节，确保最终用户获得的价值与前期策划一致，涉及库存管理、交付时效等。以小米为例，其强大的供应链能力保证了从前期营销造势（价值策划），到中期精准采购和生产（价值实施），再到后期预售和交付（价值兑现）的环环相扣，实现了高效的价值闭环。5.2降本增效的思维跃升降本增效不能只盯着自己部门。低阶玩法：集中采购。通过需求集中、品类标准化来降本。这对很多企业已是挑战，但仍是基础。中阶玩法：协同优化工序/工艺。与生产部门、供应商协同，研究优化生产或施工工序，减少不增值环节，从而降本。这需要跳出采购环节，具备全局观。高阶玩法：在前端设计/价值策划环节降本。与设计研发、供应商共同探讨，从源头找到最优解决方案，避免后期返工和浪费。要不断问自己：“有没有更好的解决方案？”规律是：仅在本部门发力，降本空间有限；跳出岗位，与内外协同，降本空间巨大。视角决定舞台，当你从全局和总成本角度思考问题时，你已经开始向经营者蜕变，成长空间也随之打开。
  
    
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