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6.拥有正受，做大“心理格局”——企业变革，怎样才能不“难受”？
曾伟教授：师父，我们公司是专门帮助中小企业做管理变革的，但很多企业的老板和员工都很难过“难受”这一关。他们往往从道理上认为企业应该变革、拥护变革，但一旦实施起来，他们就会因为“难受”而抗拒甚至放弃，师父能否就此问题给我们一些开示呢？ 大愿法师：变革为什么一定要让企业的人难受呢？感受来自什么？感受的背后是他的价值观、他的理念。 你看刘禹锡的《秋词》“晴空一鹤排云上”，就是说秋天来临，大雁在空中飞过，很多人感到的是秋天的落寞萧瑟，他反而觉得秋高气爽，真好。其实同一个境界、同一个景象，人的感受截然不同，原因是什么？是各人的价值观不同，价值取向不同。 是不是一定要让人有很苦、很痛苦的感受，企业才能管好、才能转型，管理才能提升呢？不一定啊。我们能不能用一个让他有喜悦感受的方式来完成企业的转型呢？一定有，这里的关键点就在于他价值观的提升，他内在生命境界的提升。如果一个人的生命境界提升了，生命格局拓展了，他就能从容应对各种各样的感受。从“受”的层面来说，我认为关键其实还应该是让他有正受，正受从哪里来？一定来源于他的认知。所以要有认知提升，认知提升必然就会有行为提升，认知提升以后他的感受就不同了，应该从这个层面来帮助他。 物质世界跟我们精神世界一接触，就会有“受”，只不过有“非正受”和“正受”之别而已。“受”这个触点是必然的，圣人也有受，不过圣人的受是正受，凡夫的受是非正受！凡夫有重重的苦受、乐受、喜受、忧受和舍受，无非是这五个受而已！凡夫，苦也好、乐也好、喜也好、忧也好或者是舍也好，从源头上来说，都是非正受。我们真正要做的是让他入正受，入正受的背后是让他的认知提升，生命的境界提升。他的生命境界提升了，认知提升了，他就可以开始去悟正受。如果他没有正受，他的心理就会继续遵循后面的心理运作规律。什么运作规律呢？“受、想、行、识”的轮回。“受”后面就是“想”，这个所谓的想就是进行对“我”是否有利的价值判断：判断眼前这件事情对我好还是不好，有利还是无利。然后就有行蕴。有了价值判断以后，我更进一步要计划。计划怎么去做？心里面就有了取和舍：怎么取？怎么舍？这个就是行蕴。识蕴其实就是一个总体，一切的精神活动都从识蕴而起又都归在识蕴当中。所以，要真正能够帮助他的是帮助他建立正受，不是说：“噢，你的企业要想成功，你就必须要付出代价，你就必须要忍受这种苦受。”这是还没有走出轮回，对吗？ 曾伟教授：那么，这种心理格局究竟怎么样才能够把它做大呢？大愿法师：你认为呢？曾伟教授：我认为首先应该从家庭契入，因为企业家确实是创造价值最大、承担压力最大的群体之一。但我也发现随着企业不断做大，随着老板财富的增加，一方面，他跟亲人相聚的时间越来越少；另一方面，他对这种亲情有些抗拒，因为他的社会关系越来越多，亲情在他心里的份量可能也越来越轻。很多社会关系其实也都是逢场作戏的表面关系，这样，他跟社会的关系本质上也越来越淡。随着他的财富增加、地位提升，他越来越孤独了。就像一个皇帝，君王的思想越来越重了。在古代，每一个君王都自诩为寡人，“寡”是什么意思呢？“寡”就是孤单，这个人的内心越来越孤单。所以我想，你要帮他改善他与员工的关系、与客户的关系，甚至与社会的其他关系，首先要让他回归家庭，回归亲情，让他打消孤单感，让他觉得这种寡人思想、寡人意识、寡人的感受是不正常的。就像师父讲的，那不是正受。大愿法师：对。曾伟教授：哪怕是乐，也是一个错觉，比如在外面花天酒地，都是非正受，只有回归亲情才能回归“正受”。大愿法师：非常赞叹你能很敏锐地把握到一个实操层面的契入点。事实上，如果我们面对企业家的心理需求，只是单单从员工管理、企业内部去找方法，那是很吃力的。我们应该从家庭层面契入，让他的父子关系、夫妻关系等更和谐。从这个层面契入的话，能让他的心理更健康、更快乐。当他开始用一种很健康、很快乐的心态来看问题的时候，很多问题就迎刃而解了。很多问题并不是真的有问题，而是他的心态有问题。所以，家庭是一个非常好的契入点，这是人的天性。正受就是顺应天性而不造作，不去人为地制造出一个什么情境，而是认识到它本来就存在，而且日常一直都需要面对的。顺乎天性是很重要的，父子之间一定有一种天性的亲情在，父慈子孝嘛。 “父慈子孝”就是正受，父子关系出问题是因为其中有人离开了正受。父亲呢，他一定要做出一个很威严、说一不二的样子出来，就没有体现父慈。儿子呢，他有了自己的主见，接受了教育，觉得父亲就是个土老帽，就不听他的，这时候就已经是非正受了。所以事实上都已经脱离了天性，已经扭曲了天性。 曾伟教授：就是偏离了天伦。大愿法师：对，偏离了天伦，偏离了天伦之乐，偏离了天性上的这种能量的链接。一偏离，你自己内心就很空虚，很脆弱，就没有力量了，因为能量的链接断掉了。没有能量的时候，人一定是色厉内荏，一定会刻意装出很霸道的样子，很多霸道的人其实内在是很空虚、很虚弱的。所以当一个人的外在很柔弱的时候，往往内心是很强大的，这跟他的亲情、天性有关系，跟他的天伦之乐有关系。所以，我们一定要从源头上、从本源上来帮助人就对了。这种基于天性的东西再拓展开来，就是孟子所说的“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”。他的社会责任感，他的慈善的心，就会自然而然地扩展开来，这是由天伦之乐自然拓展出去的。曾伟教授：否则就是一种“霸气”，一种征服欲。大愿法师：对，很多人是基于一种征服欲，而不是真正基于天性拓展开来的。所以，从企业管理来说的话，交易不如交心。 曾伟教授：交易不如交心。大愿法师：对，我们做企业本质上就是做交易，我生产产品卖出去，人家给钱，这不就是交易吗？交易不如交心，外求不如内求。当我们真正交心的时候，无论是生意伙伴也好，企业跟顾客也好，老板跟员工也好，大家都不是交易的心态，而是一种交心的心态。交心的立足点在哪里？一定在家庭。在家庭中，父子之间、母女之间、夫妻之间能够交心，在外才会交心，这就回到原点上是“求忠臣必于孝子之门”。如果在家里面都不是孝子，你说他在外面忠心耿耿，一点可能都没有。所以，我们仍然要回到这个原点上，他的落脚点一定就落在天伦之乐上，亲情上。如果在亲情上，能够享受正受，能够享受天伦之乐，而且有巨大的满足感、喜悦心，然后他自然延展开来，他在做生意、办企业的时候，既有交易更有交心，而且交心以后，大家互相信任了，信任累积下来变成信赖，这就对了。交心的时候我们呈现的是什么？是真诚，相遇是缘分，相交靠真诚。如果没有真诚，就越走越远，渐行渐远；如果以诚相待，有真诚心，渐渐地这个人就会走到我心里去。 曾伟教授：拓展生命格局，提高生命境界，家庭和亲情的确是一个契入点和立足点，这相当于脚站立的“地”。那么有地要有天，天地之间，万物才生。请问师父，“天”在哪里呢？大愿法师：首先我们看一看企业家创业的出发点是什么。一开始的时候，他办企业肯定先从自己的需求开始：我要改变我目前的这种状态，改变物质很贫乏的状态。但是，随着他做大以后，他的格局会逐渐拓展开来。事实上，他会把自己的需求跟社会大众的需求逐渐统一起来，统一之后，就能够顺应大众的心理需求。如此，当然他就能做大、做强、做广。本质上来说，这应该是由一个“小我”拓展到一个“大我”的过程。但是仅此还是不够的。当我们拓展到“大我”的时候，我们往往容易妄自尊大，容易贡高我慢，最后导致失败，从高处跌倒。这个时候其实我们需要的是什么？我们需要的是更进一步要知道“无我”。要证得“无我”，他就一定会有一个对企业发展本质的、更深刻的、更透彻的认识，对于缘起性空有一个更深的体悟，才能够真正地契入“无我”状态。很多企业家，尤其是优秀的、卓越的企业家，比如松下幸之助、稻盛和夫等，都是以“无我利他”为经营模式的，所以“无我利他”，这个生命格局才可以拓展，“无我利他”才是生命格局的“天”。如果真正能够这样去做，能够这样去思维，能够这样去实践的话，事实上，他的行为就是普贤行！看起来他在做企业，但是其实他是以菩萨的心来现一个凡夫的相，现一个企业家的相，而他的一切行为本质上都是普贤菩萨的修行方法。普贤行怎么去成就呢？普贤菩萨的修行怎么在企业之中去成就？我们要能够把企业做道场，把工作当修行法门。我们在经营企业的时候，第一，我要帮助众生解决困惑，这是什么？这是文殊菩萨。众生有种种需求，有求不得苦，我要寻声救苦，我要听到众生的苦难。这是什么？这是观音菩萨。如果一个新产品推出来以后，它能够改变大家的生活方式，让大家的沟通更便捷，生活更自在，幸福指数更高，不再那么辛苦，那么事实上，这就是观音菩萨。然后让大家每个人有更高的愿景，生命境界一直有一个提升的空间，这就是普贤菩萨。所以，一个企业家做到生命的大格局，人生大境界的时候，他其实已经超越了“小我”，而且不仅仅是停留在“大我”这个层面，他一定是在“无我利他”的层面。他的一切所言、所行、所思、所想和所做，其实都是真实地在利益社会大众。这个时候，他既不图钱也不图名，这些都不用求，自然就跟着来了，这就是吸引力。生命绽放芬芳了，财富、名利的“蝴蝶”全部都会自己飞过来，一切其实就在其中。曾伟教授：就像这朵花，它不用考虑怎么吸引蝴蝶，它自己绽放了，蝴蝶就来了。大愿法师：对，就是这个意思。所以，人生拥有大格局，一定是因为更透彻地看到了人性的本质。曾伟教授：师父的意思是：心理格局、生命格局都不是设计规划出来的，其实是我们潜在的一种生命力，是人本身就具备的，就像六祖慧能讲的，“何其自性本自具足”。我们需要体会和注意的是，在这种生命力绽放的过程当中，它会伴随着很多困惑、很多烦恼、很多欲望。在这个过程当中，有些人就过不去了，有些人就止住步伐了，有些人就怀疑了，有些人就彷徨了，然后他本身的生命力就受到约束、受到压抑了，最后他的心理格局就变小了。本质上是“自我”阻碍了生命力的释放，所以“无我”才能让生命力释放出来，让生命的格局像“天”一样广阔。在这个过程当中，肯定有各种“受”，这是一个自然而然的“受”，不是人为造作出来的。那么你保持“正受”，你的内心和你的企业就会伴随着各种各样的“受”越来越大，你的企业会大，你的心理格局也会大！这就是师父经常讲的“红尘禅心”吧！大愿法师：对！曾伟教授：在这个过程当中，人的心是处在一种禅的状态，我的理解对吗？大愿法师：非常好！很有智慧！
三、丛林之争和管理学的发展
孔茨提出丛林说的意图，是要走出丛林，实现管理学的统一。所以，他对产生丛林的原因多注意其消极一面，而忽视了丛林状态对管理学发展的积极影响。在孔茨眼里，导致管理学界的丛林现象，主要出于以下原因：（1）语义上的混乱。很多词汇往往有着语义的差别，就连最普遍最基本的“管理”一词，不同的学者所说的意思也是不一样的。人们常见的“组织”一词，更是各有各的用法。有人说的组织仅仅指企业，有人说的组织则包括了一切组织；有人仅仅用这个词指称正式组织，有人却把非正式组织包括在内。正是没有统一的语言规范用法，使“鸡同鸭讲”屡见不鲜。（2）知识概念上的混乱。比如，管理活动和领导活动的关系，有人认为管理包含了领导，有人则认为管理与领导是两个领域；管理是一种社会活动，但是不是所有的社会活动都属于管理？街头小贩、家庭父母是不是从事管理活动？这些方面的分歧不是语言的分歧，而是概念和知识理解的分歧。这种分歧会导致“牛头不对马嘴”式的讨论。（3）否定前人的经验总结。有些后来者，为了彰显自己的研究，把前人的经验概括和总结说成“先验的假设”而摈弃，甚至把依据经验发展起来的管理过程理论全盘否定。在这方面，孔茨明显对西蒙此前的批评表现出回应和不屑，对管理学的“经济学帝国”现象提出了某种警告。（4）曲解他人提出的原理，尤其是对西蒙抛弃法约尔原则的做法表现出强烈的不满。西蒙曾认为法约尔的管理原则是“老生常谈”，而在孔茨眼里这不过是哗众取宠。孔茨断言，这种“认为自己已拥有一定地位或有可能提出某种独特观点或方法的人”只不过是为了显示自己的研究结论，这些结论仅仅是用不同的语句来表达早已被先哲说过的同一原理。不过，孔茨在这里玩了个巧妙的手法，他点名批评的不是西蒙，而是当时在管理学界出道不久的阿吉里斯。（5）管理学家们不愿意互相了解，来自不同领域的专家自筑畛域，或者出于专业隔阂，或者担心自己的地位受到冲击，或者害怕暴露出自己的无知，使学者们自说自话。对于孔茨的这种批评，我们可以肯定地说，有许多都是合理的，而且还是很有说服力的。他所指出的问题，在管理学领域里大量存在，我们还可以补充举出更多的事例。现实中，不管中外，这些问题都比比皆是。即便在中国也是一样，而且所犯的错误有可能更为常见，错误的程度有可能更为低劣。管理学界的学术讨论，正因为这些毛病而不能深入，一旦讨论又往往意气用事，有些学者知识储备不够还要强词夺理，有些学者善于曲解他人意思来为自己的正确张目，这都是“司空见惯寻常事”。孔茨对此的感慨，虽然不一定能够使“江州司马青衫湿”，但足以使我们看到现实中的这些弊端，有助于学术讨论的深化，也有助于厘清管理学的语义性、知识性分歧，有助于打破知识差异造成的学理性隔阂，最终有助于管理学的发展。就以最简单的语义差别为例，尤其值得中国的学者注意。例如，汉语中最简单的管理一词，翻译为英语时多数情况下不宜翻译为management，而翻译为control可能更恰当。领导一词，在汉语中往往同权力相关，而英语中的leadship基本上是一种魅力而非权力。propaganda的宣传一义，汉语情境下往往作正面理解，而英语情境下往往作负面理解。如此等，对管理学的影响不可忽视。但是，孔茨的这些批评并不是无懈可击。孔茨批评其他学派时认为某些说法出于意气用事，而他自己何尝不是表现出意气用事？而且有可能孔茨的意气还要更强烈一些。透过这些批评，孔茨维护管理过程理论核心地位的心态跃然纸上。阿吉里斯在他的著作里，把专业化原则、等级层次结构、集中统一领导、控制幅度原则说成是阻碍个性自由发展的羁绊。孔茨对此点名反驳，认为专业化原则是经济学原则而不是管理学原则，阿吉里斯对其他三条原则的理解有误。在这一批评中，孔茨表现出的强词夺理有甚于阿吉里斯。就拿专业化原则来说，到底是经济学原则还是管理学原则，可以进行心平气和的讨论，可以通过讨论边界的合理界定来减少分歧，也可以通过逻辑分析来指出对方在推理上的谬误，只有这样，才能“理越辩越明”。但孔茨没有做到这些，而是用一句“属于经济学原则”把它挡了回去，这未免有点以大欺小不讲道理（因为孔茨尊崇的法约尔明明把以专业化为内核的分工原则列为十四条管理原则之首，阿吉里斯完全可以批评孔茨背叛了法约尔）。所以，我们要看到，孔茨在批评别人时，自己恰恰也有同样偏失。更重要的是，孔茨基本是从负面影响来看待这种学术分歧的。因此，他对丛林的成因就带有了一定偏见。在这一争论中，我们看到的是孔茨“掌门人”身份。因此，他带有以管理过程理论排斥其他学派的倾向。尽管他也承认其他学派的积极作用，但是，他采用的方法是先用管理过程理论竖起一个标杆，设置了一张“普洛克路斯忒斯之床”（thebedofProcrustean），把其他学派都放到这张床上去衡量一下，长短不符者则大加贬斥。这种做法，有可能对管理学的发展造成障碍。当然，在美国，有一个好处是没有谁能在学术观点上强迫别人服从，所以，孔茨的文章并没有产生“一鸟入林，百鸟噤声”的效应，反而招来了不少反驳和批评，把自己变成了其他学派的靶子。在一定程度上，孔茨之所以在20年后写出《再论》，就是一种对商榷与批驳的进一步回应。而且在《再论》中，他那种统一管理学的急迫心情也和缓了许多。前后两篇文章的语气差别，或许可以作为这场讨论发展变化的一个旁证。孔茨写《丛林》的初衷是要实现管理学的统一，因此，他提出了走向统一的思路。孔茨自己也承认，丛林发展到这种地步，枝枝蔓蔓过于繁杂，要使丛林即刻被清理干净还不太现实，管理理论还会在漫长的争论中继续下去，最终才会形成统一的概念。但孔茨强调，必须现在就有统一的愿望和追求，否则，任丛林自由发展，只会导致更为杂乱。孔茨坚信，确定一些管理概念与定义，将会有利于管理学者走出这片丛林。出于走出丛林的愿望，孔茨根据产生丛林的原因，提出了在管理学研究中值得考虑的一些思路：（1）给管理这门知识下一个边界明确的定义。这个定义不一定要完整严密无懈可击，但要能够建立起学术讨论的公认范围。（2）把管理学同其他学科结合起来，承认相关学科对管理学的积极作用，但要减少学科边界不清造成的误解。说直白一点，就是呼吁大家不要把心理学、社会学、数学等都当作管理学。（3）阐明管理学用语的语义。有效克服语义不清造成的互不理解，减少批评中的靶子错误。同时，要尽量少用生造的所谓学术“行话”，尽可能采用实际管理工作者在现实中锤炼出来的术语。这样，还可以打破学者和经理之间的隔阂。（4）要有提炼和验证基本原理的愿望。管理学的讨论，目的是使它走向科学，而不是为了争强好胜。任何科学，在初始阶段都不可能建立起完全准确的基本原理，需要在发展过程中不断修正。平心而论，孔茨尽管有着“一统天下”的夙愿，但他毕竟是一个学者，所提出的讨论思路，具有相当现实的积极意义。即便不同意孔茨一统天下的出发点，仅仅从正常的学术争鸣角度看，孔茨所说的这几条，都是值得学界重视的。而且，其中有些建议，正中学界的软肋。比如，在讨论中曲解对手言论的含义，对理解有分歧的词语自说自话，尤其是弄出一堆云苫雾罩谁也不懂的术语，以貌似学术的语言铠甲来遮挡自己学术肌肉的萎缩，以玄妙难懂的句式表达来掩饰自己思想的苍白，正是学术发展的大敌。我们可以不赞成孔茨的大一统，但应当尊重孔茨的说理风度。尤其是孔茨对于探究管理理论的几点建议，可以说切中某些“理论家”的要害。他指出，为了阐明管理理论，应该遵守以下准则：（1）管理理论的研究应该着眼于能够掌握的某一知识领域，进行“能够处理”的调查研究。“如果人们老是思考着整个宇宙，在知识上就不会取得大的进步。”对于孔茨的这一告诫，可能有人会用康德的“仰望星空”来反驳，但按照孔茨的观点，仰望星空恰好不属于管理领域而属于哲学。（2）管理理论应该有助于改进管理实践和管理工作，不应该忽视实际管理人员。如果管理理论仅仅有助于显示学者的博大精深而对实际无补，那也不是管理学。（3）不要人为制造语义分歧，更不要制造那种经理们谁也听不懂的“行话”。如果管理学只有“深奥”而没有“共识”，会阻碍管理学的发展。（4）管理理论应该能指导管理的研究和教学，并提高其效率。（5）管理理论必须认识到，它只是一个更大的知识和理论领域的一部分。总之，孔茨强调的核心可以归结为一点，就是不要把管理学变成“屠龙术”。当然，孔茨不是无可非议，他在理论上的最大缺陷，是缺少了证伪环节。这一点，在当时就有较多批评。《管理理论的丛林》发表后，在美国学界引起了一场震动。管理圈内最直接的反应就是1962年在加州大学洛杉矶分校召开的一次学术讨论会，会议的目的是召集管理学者与实务经理对管理理论进行探讨，搭起沟通理论和实践的桥梁。这次会议基本是围绕着孔茨的丛林说展开的。会上的发言可分为两大部分：一是各学派对管理过程学派的批评和反证，力图说明管理理论不能“大一统”；二是不同学派对丛林的内涵和成因发表各种与孔茨不大一样的看法。在某种意义上，孔茨的文章变成了靶子，在这次会议上受到了相当严厉、相当挑剔的抨击。大体上，与会的各个学派代表人物基本都要坚持自己的学派体系，或者是从自己的学派出发来指出孔茨的偏失。但有一点几乎是大部分与会者的共识，即多数人都不承认管理学终将会如孔茨所说的那样走向一致，管理过程学派也不大可能包罗万象把其他学派提出的理论都融合进去。管理方法不同，管理情境不同，会促使管理学产生多种多样的表达形式和思想内涵，管理理论不会走向一致，更不可能由管理过程学派统一管理理论。首先向孔茨提出质疑的是经验学派的戴尔。他否认管理学将走向统一，否认存在普遍适用的管理理论，反对孔茨提出的“管理要有统一的理论和原则”。实际上，就在孔茨文章发表的同时，戴尔出版《伟大的组织者》一书，开篇就拿孔茨和奥唐奈编撰的《管理学原理》开涮，批评管理学中的“普遍主义”。在这次会议上，戴尔从两方面对孔茨进行了反驳。首先，戴尔对管理的综合性和通用性进行了反证，其次，戴尔从实践经验角度对坚持管理普遍性进行了挑战。戴尔引用了杰克逊·马丁德尔（JacksonMartindell）的资料。马丁德尔在50年代担任管理学会会长时，曾经对经济、宗教、政治各种不同的组织进行过全面研究，在1950年出版的《对管理的科学评价》中提出了评价组织的十项标准。戴尔指出，根据马丁德尔的评价体系，管理得最好的三个组织分别是新泽西的标准石油公司、罗马的天主教会和苏联东欧的共产党。如果认定管理具有普遍性，那么，这三个组织的主管人员是可以互换的，而且不论到哪种组织中都应该是胜任的。但经验和常识都告诉我们，这种互换性无异于天方夜谭。工商界之所以欢迎有些政府官员和军方人士，并不是因为他们在军队和政府中表现出的管理能力可以转移到企业中来，而是因为他们能够拉来政府的订单。戴尔根据自己的研究从经验角度指出，在现实的组织中，管理者都是在某一方面的人才，不可能是“十项全能”，其管理措施也不可能“放之四海而皆准”，他们只能在某一领域或者某一时段里独占鳌头。比如杜邦公司的早期，亨利·杜邦的风格是“恺撒式”管理，连秘书都不要。但到了继任的尤金·杜邦手里，这种恺撒式管理就使公司的发展受到了极大的损害，差一点使公司出售给竞争对手。直到杜邦三兄弟买下公司以后，才用新的管理方式使杜邦重振生机。不同时期有不同的管理方法，各个管理者各有出彩之处。所以，不存在普适性的管理天才，只有具体环境中的管理豪杰；不存在到处适用的管理理论，只有从具体经验中概括出来的“基本类似点”。戴尔强调，管理学不要试图建立起哥白尼或者爱因斯坦式的理论体系，而要通过比较方法在有限领域中得出相应的一般结论。同戴尔相比，人际关系学派的罗特利斯伯格（FritzRoethlisberger）对孔茨的批评要相对温和一些，但是，他对孔茨学术缺陷的批评却比戴尔要更深刻。作为梅奥的助手，他对霍桑实验比其他人更了解。他强调，孔茨在某些方面可能有道理，但是，管理学只有从“经验”走向“实验”，一般管理理论才有可能。这一批评，实际上点明了经验归纳和科学原理之间的差距，即炼金术和化学的差距。由此不难推断出，孔茨代表的管理过程学派，所谓理论不过是经验的总结，没有得到实验的论证，缺乏学科的严谨性。真正从学术理性角度反驳孔茨的，来自于决策学派。决策学家罗伯特·施莱弗（RobertSchlaifer）声称：“深信决策理论不仅是而且永远将不仅仅是管理理论的一个部分”。在他眼里，决策理论不可能仅仅是管理学的工具。西蒙则强调，丛林的说法本身就有问题，并不存在丛林，也没有那么多语义上的混乱。至于专业术语，更多的是用新的词汇来表达新的思想，这正是一门学科成长的标志。在西蒙的正面表述中，指出了管理学的科学性，而这种科学性正是对以往管理过程学派的所谓原则证伪中取得进展的。数学式的推导和理论上的验证，使学界正在创建一种有生命力的管理科学，同时也在发展着以这种科学为基础的管理技能。西蒙认为，管理理论并不是乱象横生的丛林，而是一个有多个学派参与的正在走向综合化的复杂系统。经验主义、决策理论、行为科学等方面的研究，推动着管理科学在未来的综合化。当然，孔茨并不是孤军奋战，他的观点在这一会议上也引起了不少共鸣和支持。比如，以研究领导方式而出名的坦南鲍姆（RobertTannenbaum）就认为，孔茨所说的语义分歧是切中时弊的一大要害。戴维斯（RalphCurrierDavis）则对戴尔进行了反驳。有意思的是，会后，旅居澳大利亚的厄威克以多篇文章，如《丛林战的战术》《我们在管理理论的丛林中迷失了路吗》等，对批评孔茨的文章予以有力的还击，从而彰显了孔茨观点中的卓见成分。可以想见，这种学术性的争论，只会推动讨论的深入，但不会促进学科的统一。逻辑上的纠谬夹杂着语气上的责备，充满语词机锋和不乏棒喝效应的擂台式发言，使各种观点充斥于会场。直到会议结束，也没有形成统一的看法。格拉希尔（Glacier）金属公司的总经理威尔弗雷德·布朗（WilfredBrown）最后简洁地概括道：“先生们，坦率地说，我对讨论中所说的大部分内容都不能理解。”需要提醒读者的是，行外人往往被这种抱怨式的口气所迷惑，误以为这种讨论没有价值；行内人则能从中感受到真正的学术争辩气氛，看见学术上的实际进展。在很多时候，抱怨和不满，恰恰是关切和努力的另一个征兆。正是这次会议的触发，此后数年间，美国的各大权威管理学期刊，大量发表了后续争鸣文章。会议的论文，被孔茨编为《走向统一的管理理论》（TowardsaUnifiedTheoryofManagement：aSymposiumheldattheGraduateofBusinessAdministration,UniversityofCalifornia,LosAngeles,November8and9,1962）。相关讨论，在会后更为广泛更为深入。几乎整个60年代，这一讨论一直在进行，70年代余绪不断，对管理学在美国的发展有着深刻影响。在后续的讨论中，比较有学术价值的观点更多。例如，苏奥贾南（WainoW.Suojanen）于1963年在《管理学会学报》上发表的《管理理论：职能管理理论和进化的管理理论》一文，被人们看作是强调行为科学重要性的，然而，其中包含的建构式和进化式两种管理理论发展思路可能在方法论上的学术价值更大。关于理论和现实的关系问题，奥迪奥恩（GeorgeS.Odiorne）1966年发表的《管理理论的丛林和存在主义的经理》，从情境管理和权变理论角度做了更深入的讨论。这些讨论尽管观点不同，但都引起了管理学界的深层思考。学界以外的人们往往着眼于具体观点的对立，却忽视这种讨论的学术推进器作用。例如，讨论中有赞扬孔茨并预期统一的管理学出现的乐观主义者（甚至有人列出了管理学走向统一的时间进程），也有认为统一管理学根本无望的悲观主义者。单纯从管理学的统一来看，孔茨是失败的，直至今日，孔茨满怀希望的统一未能实现。但我们必须还看到，由孔茨引起的这一学术研究则在不断深化。也许，从另一个角度看，孔茨在当初是否陷入了某种偏颇？他提出的丛林一说，得到了大家的共鸣和一致认可，然而他试图走向统一的意图，却带来了众多质疑。我们不妨认为，丛林状态，正是管理学蓬勃发展的一种表现。无论如何，丛林意味着不是荒漠。如果丛林状态不好，难道沙漠化就好？孔茨的工作，使我们对丛林的生态系统有了相应的了解，这正是其积极意义所在。然而，试图把原生态丛林改造成整齐划一的人工林，很有可能会造成生态灾难。所以，梳理丛林物种，研究丛林生态，确实是必要的，但要在丛林地带大砍大伐，甚至来一场学大寨修梯田运动，就会对管理理论造成致命损伤。苏联的李森科生物学的教训历历在目。幸好，孔茨的学术修养，美国的自由体制，使他们的这场丛林之争不可能走向权力支配型的学术统一。只要不是强制，而是依靠学术自身的逻辑力量和洞察智慧吸引人们，哪怕是走向统一的初衷，也会激发出更富有活力的多样化生存，甚至有可能会把丛林中原来的旁支小苗浇灌为参天巨木，由非主流变为主流。孔茨的贡献正在于此。但是，在中国这样一个大学教材都崇尚统编的国度，赞美孔茨的统一愿望而忽视他为丛林提供的营养，就有可能出现偏差。这是中国学界在评价孔茨的丛林理论时应当格外注意的。（初稿撰写：张瑜）
四、规范：管理规范的厂家承诺更靠谱
几乎每个经销商都吃过厂家渠道人员的亏，有些厂家的渠道经理什么都敢承诺，但等到要兑现的时候却百般推诿；规范的厂家不会轻易承诺，承诺就一定做到，承诺也是白纸黑字写清楚。有些厂家什么政策都敢给，批特价给铺底，但由此也造成市场的价格混乱；规范的厂家给政策有流程要领导批准，看起来不灵活，但市场的后续稳定有保障。有些厂家业务人员频繁变动，大量的市场遗留问题“死无对证”，最终厂家和经销商对簿公堂；规范的厂家销售人员更稳定，对于需要变动的业务人员，也会办好市场交接手续，交接单由经销商确认。有些厂家政策朝令夕改，说好的价格又取消了，让经销商无端遭受损失；规范的厂家政策一旦确定，没有重大变故，不能随意更改。对经销商来说，除了挣钱还要安全、稳定地挣钱，未来前景也有保障，这是提供给渠道成员除了价格扣点外重要的价值主张。
第四章美团与飞猪渠道营销策略
（四）应用练习
WVI公司的人力资源组织提升咨询项目中，由于前期谈判的王总监因个人原因离职，所以现在由你担任替补总监。你跟王总监从能力各个方面相比都有一点距离，请问你该如何在操作过程中赢得客户的信任呢？
（三）竞“单”上岗结合高“单”高酬
要打造卓越运营班组，就要在目标管理中引入竞争机制。通过竞争目标引入有竞争力的班组，班组承诺竞争力的任务目标，完成高目标赢得高回报，不断激发班组创造价值和发掘新价值的活力，从而形成“高单——高人——高酬”的动态自循环。其基本步骤可以设定为：一是产业平台发布战略性的客户价值需求，以及班组创新任务和对班组功能的具体要求；二是通过自主申报，竞争目标，签订契约，明确实现方案的办法，开放平台让班组之间竞争目标，寻找合作伙伴，组建班组生态群；三是动态优化。根据目标完成情况，可以分为三种情形：第一种情形是发展趋势好，班组实现了高单高酬，班组可以在现有基础上持续迭代客户的新的价值需求。第二种情况是完成了目标规定的周期工作，但无法继续动态优化，班组结束本目标任务，进行下一轮竞单；或者是班组就地解散，功能组合到其他班组中。第三种情况是发展趋势和目标承诺有差异，并且无法改进，则重新进行新的班组竞争，直至选入合适班组。
第十二节 新品定价不妨“傍”竞品
为满足客户或者品类管理的需要，药店需要不断引进新品，但新品引进后的销售情况却参差不齐，究其原因，定价不当是主要原因之一。如何准确对新品进行定价，傍竞品是最主要的方式，但如何“傍”则大有讲究。  　　凸显价格优势新品与主要竞品相比，如果两者在剂型、成分领先性、使用方便性等方面没有优势，也没有一定知名度，在定价时需要拉开与竞品的差距，一般来说，差距不得少于30%，如能达到50%以上的差价，则相对较好。此策略可用于广告药品、慢性病用药和疗程性用药中，如同为治疗感冒的用药，某品牌药的价格为15元，结合进价等因素，同等成分、同功能的新品价格可定于7.5元~10元之间。店员在销售指导时，可以通过强化两者成分的相同性、总价上的较大优惠，激发顾客尝试新品的欲望，进而培养出新品的固定购买人群。　　比肩竞品定价主要有两种情况：第一、质量信任度较高的品种对于在质量口碑上同样具有竞争力的新品种，必须与竞品比肩定价，差价可在主要竞品价基础上上下浮动5%左右。除名牌品种外，哪些商品在顾客心目中质量可靠呢？主要包括：知名广告商品的相关生产企业的产品、知名传统商品的相关生产企业的产品、主流处方药品的相关生产企业的产品、国字号、省字号等传统大型药品生产企业的产品等。第二、技术领先于主要竞品的品种很多品类的主导品种，畅销多年，受该产品生产时的观念、技术限制，在剂型、成分领先性、使用方便性等方面，不同程度上存在一定的缺陷，部分医药生产后起之秀，针对其缺陷研制出具有一定领先性的新品。对这部分新品，最大忌讳是低价销售，等于自贬身价，反而让顾客对其质量产生怀疑；但价位也不能高于主要竞品的价格，以避免因增加顾客的体验成本而降低销售达成率。　　用高价印证质量如果新品在质量信任度上与主要竞品相差不大，同时，在剂型、成分领先性、使用方便性等方面与主要竞品相比更有优势，则需要用较高的价格来强化顾客对该新品质量和技术领先性的印象。从实践情况来看，高价反而比低价更能带动这部分品种的销售达成，出现“低价滞销、高价畅销”的景象。　　错开选择竞品在竞品的选择上，传统的做法是“相同成分对比”。但从日常门店营运实际情况来看，由于很多药品广告大多宣传商品名，顾客并不知道其化学名，因此完全可以错开选择竞品。如可以选择某知名品牌的中药止痒药作为新引进的某品牌氯雷他定片的竞品，在治疗过敏性皮炎方面，新引进的氯雷他定片具有起效更快速的优点，虽然厂家知名度不佳，也能与之处于同等价位水平。　　展开陈列攻势按照以上定价原则定价后，新品完全可以与竞品就近陈列（错位选择竞品时需要同时避免与同成分竞品错开陈列），而不需采取将竞品隐藏的方式来提升新品的销售。同时，这种陈列方式，既可以通过对明星品牌药的突出陈列提升整个门店的形象，又可通过在价格、质量、技术等对比中，带动新品的销售，进而形成门店强大的商品力。pan><�9�措施二：每日一得和晨会分享，解决学习问题。通过晨会以及每日总结的方式，可以将知识点碎片化、理解分散化、分享集中化。同时，通过周五或者周一集中学习的形式，也可以解决门店人员在家学习难的问题。措施三：荣誉管理岗和多元化经营，解决婚育职业停滞问题。对已经步入管理岗位的人员，在其婚育时间内，担任原工作岗位的荣誉职务，要求新老管理人员进行三个月左右的交替，一方面可以保证老管理者思维和知识上没有脱离工作实践，思想常新，另一方面也可以让新管理者尽快上手，正常过渡。在此基础上，通过多元化经营，不断创造新的管理岗位，等婚育期结束后尽快度过停滞期获得新的管理工作岗位，能够站在原来的基础上尽力前进。���i����>=�ns�第四、推行5米范围内接待制。要求所有员工必须对距离自己5米范围的客户问一句：“您需要点什么？”如果未询问，处以每次50元的罚款；第五、开展“捐资3万元，扶持60个家庭”活动。整个活动贯穿3个多月，期间还与市电视台开展走访困难户等活动，最后在药店进行了现场捐赠仪式。通过该活动，提升了药店的社会形象。第六、建立价格快速反应机制。凡客户反映门店知名品种的价格高于其他门店的，如差距在10%范围内，由店长或者组长根据经验当场作出是否降价销售的决定；如差价超过10%，由总部决定是否降价销售。总部同时还确定了100个敏感品种不定期进行采价，凡是高于周边门店的，立即降价销售。第七、每个门店根据日常销售情况，确定20个左右的常用品种进行亏本超低卖活动。第八、推行“单品种提成、总销售加权”的考核体制。即所有人员的考核按照主推品种的销售额进行提成，但是总销售指标完成的比例将作为提成比例的加权系数，即门店整体销售额完成率越高，品种的提成率越高。　　实施效果　　经过两个多月的业绩提升，目前，该门店日销售额基本稳步提升到25000元以上，毛利率达到33%。最为重要的是萎靡不振的员工士气得到彻底扭转。
三、系统的审视战略
关于战略，已经无需过多探讨，学术界有成熟的理论和观点。战略学家亨利·明茨伯格把各种战略观点归结为十派，最有代表性的当属安德鲁斯和迈克尔·波特的观点。19世纪60年代，哈佛大学的教授安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，并将战略的构成划分为市场机会、公司实力、个人价值观和渴望及社会责任四个要素。其中，市场机会与社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张企业应更好地配置自身的资源，形成独有的能力，以获得竞争优势。迈克尔·波特是定位学派的创始人和代表人物，他的杰出贡献在于实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。迈克尔·波特认为，构成企业环境的最关键因素是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构影响着竞争规则的制定，以及可供企业选择的竞争战略。为此，波特创造性地建立了五种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利空间取决于这五种基本竞争力量之间的相互作用。这五种竞争力量是进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，其中，每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，迈克尔·波特提出了赢得竞争优势的三种基本战略，即低成本战略、差异化战略、目标集中战略。从上述理论和观点可以总结出一项完整的战略应该包含以下几个方面。（一）要有愿景，也就是战略的目标和方向马云曾就“水泊梁山”为什么会失败做过点评，他说：“他们有自己的使命（替天行道），也有组织文化（江湖义气、兄弟为大），也有团队能力（108名英雄好汉），但遗憾的是他们从来没有确立自己的愿景，也就是没有目标和方向，完全不知道自己将来要走向哪里，所以最后才会被招安，以悲剧的收场。”愿景对一个组织重要性由此可见。有了愿景，就意味着企业有了目标和方向，但是愿景不是凭空而来，需要结合现实的关键因素进行综合考量，制定符合实际情况的愿景设计。1.行业竞争环境市场竞争是为了获得比较性竞争优势，了解行业就是要了解竞争对手、了解市场需求。企业要如何更好地满足市场需求，需要建立或者具备什么优势，市场的发展趋势和方向在哪里？怎么才能更好地赢得竞争？对行业竞争环境的研究和分析，可以借助迈克尔·波特的“五力分析模型”进行研究，通过对行业的发展趋势和产业竞争环境进行分析，发现竞争机会，制定企业的战略目标和方向，这是企业对外部环境的适应性。2.企业创立者的愿景从某种程度上看，企业就是企业家奋斗的产物，企业的发展方向和目标不可避免地会带有企业家个性的烙印，除了企业根据行业环境制定的战略目标和策略外，企业家的愿景是影响企业发展一个重要因素，包括老板个人的喜好、情结、理想和经历等，虽然带有一定的主观意识性，但是对企业至关重要。3.企业的资源和能力企业在做决策时，最终的落脚点在于衡量自身的资源和能力，目标的设定取决于能力的大小和资源的多少，因为企业的资源和能力是设定战略目标和决定发展方向的基础。（二）战略也是竞争，需要考虑好竞争策略企业确立目标是为了赢得市场竞争，战略的目的就是要赢得竞争，只有赢得竞争才能赢得市场份额。所以，从如何赢得竞争的角度理解，企业的战略决定了竞争领域、竞争对手和竞争方式，也决定了在什么地方、进行什么样的竞争以及竞争所要付出的代价等，在这些竞争要素中，企业研究的重点就是“如何获胜”。（三）战略是核心竞争能力从企业看，核心能力是什么？是资金、是团队、是品牌力、是管理能力、是核心技术等，也是企业进行行业竞争所要具备的关键性能力和资源。不同的行业，关键竞争要素也不同，企业需要打造的核心竞争力也不一样。例如，手机行业竞争的关键要素是产品创新能力，企业打造核心竞争力在于不断提升产品创新能力，而不是山寨他人，苹果因其创新得以引领行业发展。但是饮料行业却不一样，竞争的关键要素则是品牌力和渠道掌控力。为了应对竞争，企业必须持续提高和加强核心竞争能力，并且要根据市场的变化而改变竞争策略，找到赢得行业竞争必备的核心竞争要素，然后客观审视自身优缺点，不断改善缺点和不足，提高自身的能力，达到能够赢得行业竞争的要求。（四）战略的实现，需要建立独特的配称和运营企业在明确战略目标和发展方向之后，为了目标，需要制定支持和配称系统，具体包括：管理模式、运营机制、业务流程、组织架构、人力资源、财务配置等。企业建立战略配称系统，为达成战略目标提供执行保障。与此同时，企业还要结合自身能力和外部竞争环境，从差异化入手，建立差异化的运营和配置，从而能有效地发挥企业的优势，有效避免或持续改进企业的不足或劣势。（五）战略就是行动，战略就是执行任何伟大的愿景和目标的实现，都离不开执行力，也就是行动，所以，企业或组织只有行动、行动、再行动，才能实现自己的战略目标。总之，战略就是“方向+目标+路径+方法+资源+能力”的综合考量，从这一角度看，大多数企业都缺少完整的战略指导。
第三十二章 道恒无名。朴虽小，天下莫能臣也
道恒无名。朴虽小，天下莫能臣也。侯王若能守之，万物将自宾。天地相合，以降甘露，民莫之令而自均。始制有名，名亦既有，夫亦将知止。知止所以不殆，譬道之在天下也，犹川谷之于江海。字释名：命名，语言描述。同道篇第1章：名，可名，非恒名。无名即不能用语言描述。朴：同道篇第28章：复归于朴。臣：臣服。帛书本作“天下弗敢臣”，郭店本作“天地弗敢臣”，通行本作“天下莫能臣也”，三本实际意思一样，天下/天地弗敢臣，有将天地/天下人格化的味道，并不准确。故从通行本。守：坚守，指坚守道或朴。宾：臣服之人，率土之宾，莫非王臣（《汉书·王莽传中》），宾古语指地位尊贵、受人尊敬的客人，贵客，宾，所敬也（《说文》），按，从贝者，宾礼必有贽（贽指值钱的礼物）。我有嘉宾，鼓瑟吹笙（《诗·小雅·鹿鸣》）。降：降下。帛书本作“俞”，郭店本作“逾”，从通行本。天地相合，以降甘露，是古人对下雨这种气象的描述。甘露即好雨，即天旱或时令时的降雨，《庄子·逍遥游》：时雨降矣，而犹浸灌，其于泽也，不亦劳乎！杜甫：好雨知时节，当春乃发生。民：指被统治的群众。令：命令、法令。均：均匀，公平，调和。均，平也（《说文》）；《诗·小雅·北山》：大夫不均，我从事独贤。自均，即自我调适，自动服从，自然均平。始制：开始制作。止：停止。知止，知道停止，即适可而止。殆：危险。知己知彼，百战不殆（《孙子·谋攻》），同德篇第7章：知足不辱，知止不殆，可以长久。川谷：山谷里的溪流。帛书本、郭店本均作“犹小谷之与江海”，从通行本“犹川谷之于江海”。翻译道始终不能用语言描述。朴虽然很小，天下却没有能臣服它的力量。侯王们如果能够坚守这个道之朴，那么万物将自动归顺臣服。就像天与地交融，降下如甘露之春雨，人民不用命令就自己调和。万物起始之时有命名，既然有了名称，就是要它明白要适可而止。知道适合而止，才能用不败坏。就像道在天下的情形，与涓涓细流最终汇成浩瀚江海是一样的。精义
1.3精益思维下的早会重点
相信很多公司的早会都存在上面案例中呈现的一些问题点，比如迟到的员工、说话的员工、玩手机的员工、站姿不好的员工，还有不讲目标的组长、不讲质量的组长、不讲安全的组长、不讲效率的组长。召开早会的目的不是来排队，更不是来聊天的。召开早会的三个核心目的是讲任务、讲士气、讲总结。那么，如何高效的将工作任务、工作士气、工作总结给员工讲解下去呢？必须给组长明确地说明召开早会的核心重点在哪里！所以，笔者总结了精益思维下的早会召开流程，如下图所示。图1-3-1精益早会召开流程早会一共又10个步骤，假设我们召开早会的时间是10分钟（当然也可以是15分钟，依据早会内容的多少来决定早会时间的长短），前四个步骤（早会列队、整理队形、考勤报数、早上问候）所占的时间比例是15%，也就是1.5分钟的时间，中间的四个步骤（总结昨天、布置工作、文件宣贯、听取反馈）所占的时间比例是80%，也就是8分钟的时间，最后的两个布置（团队口号、会议结束）所占的时间比例是10%，也就是0.5分钟的时间。为什么要对早会的时间这样划分呢？这就是精益思维。首先，需要了解一下什么是价值，价值就是改变了物体的性能或者形状，加工产品工序的时候，员工双手进行作业，必须对产品进行拿起、加工、放下三个动作，其中拿起和放下是必须要做的事情，但是拿取和放下并不创造价值，因为它们并没有改变物体的性能或者形状，只有加工改变了物体的性能或形状，才能算是有价值的工作，所以必须控制拿起和放下的时间，因为它们不创造价值，这种思想就是精益思维。在早会的十个步骤中，前四个布骤（早会列队、整理队形、考勤报数、早上问候），对于早会这个工作任务来讲，是不创造价值的，我们不应该花费很长的时间在前四个步骤里面。同样的，后两个步骤（团队口号、会议结束）也是不创造价值的，也需要将此时间进行压缩。真正创造价值的就是中间的四个步骤（总结昨天、布置工作、文件宣贯、听取反馈），正是这四个步骤承接了班组生产的任务重担，必须要让它有质量的召开，所以所占的时间比重也会很多。很多班组长缺乏了这种精益思维，不知道早会的核心价值重点在哪里！以为召开早会就是执行完成早会的十个步骤而已，把很多的时间花费在了整理队形、报数、喊口号上面，其实是误解了早会召开的目的和核心内容。
二、非货币出资关注重点
非货币出资关注重点如表1-2所示。表1-2非货币出资关注重点表出资种类关注重点实物出资1.以实物资产折价入股，实物资产需权属完整，出资应当是用于该公司生产经营的物品2.资产评估3.需要办理财产权转移手续4.转移资产完整性。以经营性资产出资，应同时将附属的商品、专利出资折股5.以海关监管货物出资，必须补税或过监管期6.出资实物是否与公司的主营业务相关7.实物出资折价的合理性、公允性等无形资产出资1.出资价值应经评估确定，现行《公司法》对出资比例已无明确限制。2006年以前的企业需进行解释2.出资形式必须符合可以用货币估价和可以依法转让的要求3.以商标、专利、技术成果等出资需明确权属，科创型企业特别注意专利技术是否属于职务发明。出资者需出具与原单位签署的协议或确认函说明权属，并承诺会赔偿公司因此遭受的损失注意知识产权的保护年限和允许他人使用情况，并分析由此造成的影响。确保对知识产权办理过户手续，公司已取得相关的权属证书。土地使用权出资1.出资的合法合规，尤其是个人取得土地使用权的合法合规2.财产权转移手续3.价值评估。土地使用权由于个人投入、当地政府部门对投资者的优惠等原因，可能导致土地的公允市场价格明显高于土地出让金股权出资1.《公司注册资本登记管理规定》第六条　股东或者发起人可以以其持有的在中国境内设立的公司（以下称股权所在公司）股权出资。以股权出资的，该股权应当权属清楚、权能完整、依法可以转让。具有下列情形的股权不得用作出资：（一）已被设立质权；（二）股权所在公司章程约定不得转让；（三）法律、行政法规或者国务院决定规定，股权所在公司股东转让股权应当报经批准而未经批准；（四）法律、行政法规或者国务院决定规定不得转让的其他情形。2.股权应当评估作价3.以工商变更登记作为实际缴纳的依据债权出资1.《公司注册资本登记管理规定》第七条　债权人可以将其依法享有的对在中国境内设立的公司的债权，转为公司股权。转为公司股权的债权应当符合下列情形之一：（一）债权人已经履行债权所对应的合同义务，且不违反法律、行政法规、国务院决定或者公司章程的禁止性规定；（二）经人民法院生效裁判或者仲裁机构裁决确认；（三）公司破产重整或者和解期间，列入经人民法院批准的重整计划或者裁定认可的和解协议。用以转为公司股权的债权有两个以上债权人的，债权人对债权应当已经作出分割。债权转为公司股权的，公司应当增加注册资本。2.由于债权实现的不确定性，对债权转为股权应当较为谨慎。原则上只有对公司的债权方可进行债转股，且应当满足有关条件。在实际的债权出资过程中，还应当重点关注债权形成的过程，债权的真实性，将有关决策得到其他股东的确认，注意转股价格的合理性，并需股东承诺对相关风险承担责任出资置换1.出资置换需有合理的原因，非为弥补瑕疵出资资产一般不得置换2.出资置换实际上同时在进行增资与减资，因此需与当地工商部门沟通相关的程序，保证程序合法性3.可以按照原出资资产的作价出资金额置换，也可以按照该资产现评估价值置换。但是由于瑕疵出资导致出资发生迟延，因此出资股东还需按同期银行贷款利率补足资金成本
6.3.1装配车间的计划、效率与交期
装配是指将零件按规定的技术要求组装起来，并经过调试、检验使之成为合格产品的过程。常见的装配方式包括单工位装配，间歇式多工位装配，流水线装配，单元式装配线等几种模式。采用何种装配模式是由产品的种类及订单数量，产品/零部件体积等因素决定的。（1）单工位装配产品的排程及调度。笔者自己辅导过的企业采用这种模式主要是徐工集团下属的基础和筑路公司；大全集团下属的三家控制柜公司，东方电气集团下属的东汽和东电。产品从头到尾在一个工位装配，产品不动，根据装配进度运送零件到装配工位。对于大型产品，一个产品由上万个零件组成，其中包括部件和配件，一个产品的装配周期可能长达一个月。对于公司来说，总装场地是关键资源，如果缺少了一个小零件，整个装配作业必须等待，基本上意味着工厂的总产量就损失掉了。计划和调度的重点是控制部件和配件的齐套性；以及出现例外时的预案，因为装配并不是严格的一条线的顺序，当某个部件缺件时，可以先装配其他部件，关键路径法在这种装配管理中应用较多。一般有经验的计划员会优先安排关键路径上的装配，并安排一定裕量，当出现异常时不会延误交期，这种排程通常是项目计划的方式。因为装配周期可能有4~6周，因此零部件需求时间也会有差异，笔者建议以周划分时间段进行物料组织，例如总装第4周所用物料，安排计划时要求在第2周交付，提前1周或推后一周不进行考核。转轴装配需要精确配重，一些小件只能先进行粗加工，然后在等总装配到一定进度后，现场测量尺寸后，再进行精密加工。预订是5天，主要是等待引线槽契的加工。理论上说，引线槽契内部经过一道加工，然后发外协发黑，再回转到加工分厂进行精密加工后转交总装分厂，5天时间肯定是足够的，但实践中，这个时间经常在5~10天完成。经过数据分析发现时间波动主要是在外协厂家的交期不定，经过现场了解，发现外协厂家的发黑设备能力较大，因此是批量发黑，一般根据订单量一周只做1~2次，导致了交付周期不定，经过与外协厂家沟通，对于非紧急件，沿用批量加工模式，对于紧急件，由厂家进行标识，采用小设备进行加工。单工位装配的效率普遍都不高，真正装配的时间很少能到达总工作时间的40%，大量的时间用于物料搬运，工具/图纸准备，作业等待。使用叉车/拖车取代吊车进行部件/物料搬运是提升效率的关键。此外，这种装配多数是多人作业，即使在物料/工具/图纸准备齐全的情况下，几个人之间的配合不佳也会影响效率，此时多人联合作业图是效率分析的关键。如图6-3所示。图6-3多人联合作业图（2）间歇式流水作业的排程及调度。笔者辅导过的企业采用这种模式的有工程机械制造企业，控制柜企业。当产品需求增大后，装配可以采用间歇式流水模式。这种模式下的装配节拍在1小时到7天。每道工序完成后，所有产品往前移动一个工序。这里面的调度的难点是如果一个工序进度落后，整个生产线都会停滞。与汽车和家电行业的大批量制造不同，采用间歇式装配的企业往往是产品混线生产，每个型号的订单可能只有1~2台，按照装配的需求时间将部件配送到现场是一个巨大的挑战；而且线平衡基本是无法做到的，简单的产品和复杂的产品需要的工时差异巨大，对员工的多技能要求高，需要工段/班组长根据订单灵活调配人工。如果调度不当，会产生1个人干，1个人看的局面，这种装配作业的产线对班组长的现场调度能力的要求非常高。企业从单工位装配转向间歇式流水作业时经常会遇到非常大的困难，让流水线流起来对工程类企业有非常大的困难。笔者曾经对一家中美合资的控制柜企业进行诊断，这家企业的装配是采用的单工位形式，总装车间面积巨大，陈列着一排排的控制柜柜体，然后在车间里面看到零散的作业人员。后面在车间一角看到一条废弃的装配流水线，询问为什么没使用这条装配线。企业的人告知在国外确实是使用装配线进行生产，但在国内，由于业主或设计院指定了很多元器件，这些元器件的接口并规范，需要设计人员调整控制柜的机械结构，经常会出现设计错误，在现场装配时才发现，因此需要现场返工调整，整个流水线根本没法流动生产。工程机械行业的产品定配置较少，现场返工少，推进间歇式流水作业容易一些。工业电气行业很难实施。企业一旦成功地让生产流动起来，可以大大降低车间面积占用，物料搬运作业时间，一般装配效率至少提升40%以上。（3）连续流水装配作业的排程及调度。采用这种生产模式的主要是汽车、家电、消费电子企业，生产节拍从20S到2分钟不等。有两种组织模式：混流式和轮番式生产。笔者只在汽车企业的总装车间见过混流式生产，车型排队可能是A-B-C-B-C-A，允许每辆车和下一辆车的种类都不一样。每辆车的前机盖上粘有一张纸，上面标识着这辆车的型号，工人根据型号从线旁的料箱中选择物料装配。如图6-4所示。图6-4混流式生产混流式排产的目的主要是均衡化作业和物料供应。对于装配线来说，虽然名义节拍是固定的，但一条产线上混线生产的几个车型由于大小和选装件的差异，同一工位的不同产品工时差异较大，例如在通用汽车，一条产线上可能同时生产君威和凯越，如果连续装配10辆君威，工人根本无法跟上节奏，因此必须简单产品和复杂产品合理安排装配顺序。其次，物料均衡供应也是目的。对汽车总装线来说，线旁物料空间永远是不足的，对于中小件是采用线旁的滑道料架的方式存放，每个物料号都有固定的存放位置，线旁一般存放3个小时的周转量。对于大件物料，在混流情况下就很麻烦，大件物料最简单的管理方式是双箱制，就是每种物料在线旁摆放2箱，用完一箱后，工人将空箱移出并移入另外一箱物料使用；但有些大件如汽车座椅，如果一条线上混流生产三个系列产品，每个系列产品还包含布座椅，皮座椅两种型号，线旁物料工位根本无法纳入这么多料架，此时必须导入物料排序供应。家电企业都是轮番式混线生产，每个产品生产几十到几百台，然后切换到其他型号。计划的目的是在保障销售部要求情况下，尽量均衡化生产以减少切换损失。在企业有多条总装线的情况下，如何将订单合理和公平的分派到每条产线是计划员头疼的问题。国内企业采用综合计件制的模式较多，大单和小单对收入影响很大。有两种完全相反的排产方式：1）有家家具企业的总装车间，每天早上各条装配线的班长集中到车间调度那里抽签，决定本班的生产订单。2）有些企业采用产品固定到产线的模式，在产品-产线分配时充分考虑工时，平均订单批次等将产品分配到产线。模式一看似简单，干好干的产品与不好干的产品纯看运气，但这是一种懒政，当产品结构不大时还可以，当产品品种增加，每人可以掌握所有类型产品的装配，因此这种模式效率较低，而且容易出质量问题。但实施模式2要求车间调度准确掌握各产品线的工时及装配特殊需求。在实践中，装配标准工时很难确定。这样安排生产时阻力很大。而且很容易形成吃大锅饭的局面。A产线产量比B产线产量高到底是A产线更努力还是A产线生产品种更有利很难讲清楚。
  
    
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