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二、定居农村的社会变迁
在定居农村，战后的阶级关系出现了更为重大的变动。大地主在两次大战之间一直是政治经济主导性的力量，其特点是基本上为居住在城市中的外在地主，其来源包括商人、官员、酋长、宗教上层等，但他们在两伊的土改中遭到毁灭性的打击，土地大量被政府收购（伊朗王室在白色革命前即开始主动出售土地）。许多大地主利用政府的赔偿，大量投资于工商业而摇身一变为资本家；其他人往往在保留的土地上采用机械化耕作和雇工，成为农场主。伊朗土改的目的在于把大地主的土地转入富农和小地主之手，从而把上层农民纳入政府的社会基础，促进商品化生产的发展。土改的配套措施包括森林、牧场和水源的国有化。在土改中，小地主受触动较少，雇农没得到任何土地，而且原先佃农对租地的占有不均被原封不动地保留下来了。根据1974年土改结束时的一项调查。33％的农村人口无地，39％的人平均占地2公顷，12％的人平均占地7公顷，14％的人平均占地18公顷，0.5％的人平均占地190公顷。238土改后成立的合作社也主要为富农所控制。伊拉克自耕农的比重更大一些。70年代中期，农业工人占伊拉克农村人口的3.9%，基本无地的雇工占10.3%，贫困小农15.6%，中农41.5%，富农20.7%，农业资本家和地主8.0%。239对于土地规模不足维持生计的农民来说，他们必须靠租用土地、出外打工、进城做事、从事手工业活动等方式补贴家用。加上政府对农业的忽视，两伊土改的整体效果不好。70年代末以后，伊拉克逐渐改变了政策。1983年的35号法通过后，集体农场减少了，合作社消失了，对拥有土地上限的规定放宽了，对土改中接受土地的农户的控制放松了。因此，农户可以更加容易地获得信贷，接近国家的批发市场，其发展加快了。240在伊朗，伊斯兰革命后于1980年通过土地分配法案，没收了5万公顷的地主土地并租给农民，同时将75万公顷的贫瘠地和荒地分给农民。在沙特，小农在政府的资助下开始使用农机、化肥、良种并获得更多的灌溉用水，生产的商品化也得到发展。同时，也出现了采用现代耕作方式的农场，70年代中期以后大农场获得了政府分配的大部分国有土地，发展迅猛，成为国家信贷、生产资料和农产品补贴的主要受益者。大农场主要使用外籍技术人员和外籍工人，生产小麦和禽蛋。80年代中期，6家大公司就控制了沙特30%的小麦市场。241另一方面，小农因难于得到国家信贷、地下水位下降和人口增加等因素而面临着经营困境，许多人失去土地而流入城市，甚至出现了整个村庄被遗弃的情况。1975年以后，政府加强了对落后地区的投资，向城市大量移民的情况才得到缓解。2421990年，沙特农牧民的总人数下降到56.9万，仅占劳动力总数的9.9%。243
第六章企业常用公文写作技巧
在开启本章之前要说明的是，本书中提到的公文写作的理念、思维、技巧、方法、注意事项等，均适用于企业文秘人员。换句话说，如果党政机关公文写得好，那么也一定写得好企业公文。为什么这里要把企业公文单列一章呢？主要是企业公文写作中，除了遵循党政机关公文的一般规律外，还有鲜明的自身特点。从某种程度上说，企业公文写作水平的高低、企业公文质量的优劣，直接反映了一个企业的形象、作风、管理水平和办事效率。因此，对于企业文秘人员来说，写好企业公文至关重要。下面就让我们一起来探讨如何写好企业公文，以及企业常用公文的写作技巧吧！
技术创新能力
海信的“信芯”2005年6月，海信正式发布我国音视频领域第一块拥有自主知识产权并可实现产业化、可广泛应用于包括CRT电视、液晶电视、等离子电视等各种视频播放媒体终端的数字电视处理芯片“信芯”，从而结束了中国家电业长期“无芯”的历史。“信芯”的研发缘起于1999年，当时，海信派出技术研发人员前往美国一家芯片设计公司协助工作。结果海信工程师们发现，该公司做芯片设计的开发人员也就七八个人，设计的一款液晶显示芯片出货量却已做到全球第三，“既然七八个人就可以做到全球第三，芯片设计显然没有想象中那么难”。随后海信就“现在涉足芯片研发有没有可行性”展开研讨，反对的声音占据绝对上风，多数人认为在不冒险就可以赚到钱的时候，为什么要把家底压上去做看起来虚无缥缈的事呢？然而决策者坚定地站在“少数者”一边，周厚健董事长认为，任何一个开发都可能失败，特别是像这种难度比较高的开发失败的可能性更大，但是如果长期没有核心技术，长期没有自主知识产权，对一个企业来说更加可怕。2000年，海信在上海成立ASIC设计中心，正式进军集成电路行业这一对众多中国企业来说高深莫测的领域。当时正是全球半导体行业最低迷的时候，很多跨国巨头报出巨额亏损，大量中小集成电路设计公司纷纷倒闭，然而海信的决策果断而坚定。在随后的技术路线选择上，海信再次面临“逆向设计”还是“正向设计”的争论。“逆向设计”投入小、风险低、成功的可能性几近百分之百，但只适合于低端产品；而“正向设计”则可能意味着“现在从零开始，未来也以零结束”，未来有多远，风险就有多大，但只有“正向设计”才“代表未来”。这一次，海信再次果断而坚定地选择了“正向设计”路线，并确定“数字视频处理芯片”为具体开发方向。2001年初，平均年龄28岁的研发团队正式组建。随后历经四年攻坚，在经历了“研发团队一度接近崩溃”等一系列磨难后终获成功。这中间决策层承受了很大压力，每年对研发项目进行论证和考查的时候总会出现很多反对和犹豫的声音，但决策层始终不为所动。“信芯”研发成功有两个方面至关重要。第一，在技术创新方面，勇气是第一位的。“信芯”研发过程的每一个关键环节无不体现着海信决策层和研发团队敢于挑战自我、敢于冒险、敢于承担失败、敢于坚持到底的巨大勇气。如果没有这样的勇气，海信如何敢于向集成电路领域进军，更何谈“信芯”的成功？“创新的勇气”同样是华为、奇瑞等成功者的重要品质和关键成功因素。北京大学教授路风在一篇文章中曾经专门谈到这样一个事例：“几年前曾就华为的成长求教一位华为的工程师，他对我总追究技术问题很不理解，给了一句令我难以忘却的回答‘其实高技术就是一层窗户纸，捅破了之后跟种萝卜、大白菜没什么两样’”路风教授对奇瑞等企业“创新的勇气”感慨良多：“奇瑞让国人感动，不是因为它已经达到的技术水平有多高，而是因为它在困境中也具有一往无前的精神，奇瑞人承受的压力外人很难充分感受。”“近年来走访参观过许多企业，发现一个明显的现象：在长期依赖外国技术的企业中，常听到自己搞技术有多难，谈虎色变；而在自主开发企业中，却总感受到向上攀登的信心，充满阳刚之气。两种精神面貌泾渭分明。”第二，聚焦和专注。技术创新是一项高投入、高风险的事业，全球化的竞争格局和资源配置方式、产业链垂直分工的日趋细密、技术的飞速发展和进步、研发投入和风险的空前加大等都决定了企业必须聚焦和专注于某一特定的技术开发领域，集中有限资源和力量寻求重点突破，才有可能成功。因此，如何深刻洞察和把握产业链垂直分工趋势，以全球眼光和前瞻视野在全球产业链格局中寻找和确定适合自己的专业环节，有效融入全球产业链体系之中，聚焦和专注于具体细分环节进行“环节经营”，并据此选好技术研发的切入点和着力点，而不是盲目地、不切实际地思考和推进技术创新。华为“压强原理”的逻辑和做法同样值得仔细品味：集中全部资源以图局部突破，然后步步为营，扩大战果，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”拾阶而上的渐进路线与开放协作的整合策略吉利的“正向设计”2006年对于长期倍感压抑的吉利来说是一个“苦尽甘来”的好年景，吉利自由舰持续畅销，与不少同类车型的市场滑坡形成极大反差。与此同时，吉利金刚——与丰田威驰在市场定位和档次上都差不多的产品、吉利远景——跟丰田花冠一个档次的产品先后上市。而按照吉利董事长李书福的说法，不久之后吉利的“佳美”也要诞生呢。1997年吉利开始造车的时候几乎没有任何造车资源，9年中行业内外对“草根”出生的吉利不乏怀疑、非议甚至嘲笑，而在人们认为吉利的豪情、美日、优利欧等低端产品没有什么竞争力并开始逐渐淡忘吉利的时候，这个从造车伊始就不被看好的“狂妄者”却在2004年跻身国内市场销量前10位，2005年当多数厂商利润同比下滑时，吉利旗下的浙江吉利和上海华普两个子公司净利润总和达到2.6亿元，较上年增长6182万元。让吉利“开始风光”的正是自由舰，它不仅以“高配置低价格”在同类车型中拥有比较优势，在外形和做工方面同吉利以往产品相比更给人以“脱胎换骨”的全新感觉，而且它还搭载着吉利自己生产而非外购的变速箱和发动机。奉行“模仿丰田”的跟随战略的吉利，走过的正是一条由模仿到原创、由逆向设计到正向设计的渐进提升的技术创新路径，一条在不断学习、不断试验、不断失败中艰难前行的技术创新路径。在“从知识到资源的零起点”上起步的吉利，最初采取的策略是吉利人自己称的“描红”——利用现有车型分拆并模仿学习，而在这个过程中吉利始终坚持每前进一步都获得新的提升，“一定要把关键技术逐渐掌握在自己手里”，“在第一轮开发中掌握了的东西，在第二轮开发中就自己动手做”，在模仿性创新中逐渐培育和造就自己的技术开发能力。在吉利有一个原则：为了技术第一次可以找昂贵的外援，但学费不能白交，有一部分东西必须学到手，在以后的设计中自己来做。事实上，吉利每一款新产品的开发都会较之前大幅减少外包比例，增加自己在关键零部件上的开发比例，同时为下一款产品的开发积蓄技术与培养人才。在这样的技术创新路径下，吉利一步一步地实现着自己的目标，液控自动变速箱、CVVT发动机等的研制成功都是其中的重要标志，而从自由舰开始，吉利已经开始由“逆向设计”走向“正向设计”。吉利取得的初步成功对于众多中国企业具有重要启示。什么是创新？创新的要义之一就在于把没有变成有，把不可能变成可能。为什么在造车资源上一无所有的吉利能够九年时间成就今天的一切，为什么被许多人认为根本不可能的事情会在吉利手上变为现实？置之死地而后生，其实在华为、奇瑞身上不也同样具有这种“无知无畏”、“大赌大狂”、“以死求生”的特征吗？它们最初从跟随战略开始，从模仿性创新开始，但在一次次的试错和失败中艰难而坚定地一步步提升自己，逐步积累、培育和造就自己的原创性技术能力。在这个过程中华为遭遇思科、吉利遭遇丰田、奇瑞遭遇大众和通用等跨国巨头的打压，最根本的原因只有一个，坚定地走在自主创新道路上的华为、奇瑞、吉利展现出的顽强生命力已经引起这些跨国巨头的关注甚至是畏惧。它们取得的初步成功表明，中国企业完全可以走出一条“拾阶而上的技术渐进路线”，完全可以由模仿性创新走向原创性创新。除渐进创新外，确立协作创新、集成创新、整合创新的理念和意识同样具有重要意义。中国不仅是全球最大的经济转轨国家，而且拥有全球最大的发展中市场，拥有高素质的人力资源和相对低廉的技术研发成本，更为重要的是，随着中国经济的高速成长和全球地位的不断提升，中国企业在全球范围内获取、整合技术与人才资源已经逐渐成为现实，所有这些都是我们的相对优势，都为国内企业立足全球开展协作创新、集成创新、整合创新，在全球范围内获取和整合资源并服务于全球市场提供了良好的背景支持。在这方面以华为、德信、奇瑞为代表的一批企业已经开始积极探索，并做出了成功的示范。更进一步，中国企业还可以根据对产业发展的深刻理解和洞察，以原创性的概念和模式、通过掌握“构架性”的软技术、采取资产重组和资本并购等多种手段在全球范围内获取、整合资源，形成自主品牌并具自主知识产权的创新性产品，从而快速切入产业链中较高增值环节，在全球竞争中努力抢占“战略制高点”。需要注意的是，技术资源具有其特殊性，固化的、显性的资源容易获得，非固化的、隐性的资源却很难获得，而这往往才是“真正的资源”。所以真正的技术资源特别是从事技术研发的人力资源很难通过单纯的并购获得，“开放协作的整合策略”并不等同于简单的“资源购买”思维。一些企业不顾自身基础，缺乏通盘的战略考虑和统筹规划，在缺乏前期充分准备的情况下单纯地、甚至是冲动地试图通过购买获得技术资源，结果不仅很难获得“真正的资源”，而且由于缺乏整合能力而造成后期的诸多困难。华立收购飞利浦CDMA技术研发部门所遭遇的困境即是一个例子。总结上述内容可以看出，树立技术创新的足够勇气和信心，在全球产业链体系中精心选择好自己所处的“环节”和技术领域的“切入点”，聚焦和专注于在所选定细分领域走出一条由外围到核心、由低端到高端、由模仿到原创的技术创新路子，充分利用和把握自己的相对优势，在全球范围内寻求和构建技术合作体系，立足全球培育和造就自己的技术能力，是许多企业技术创新可资借鉴的现实路径。
五、缺乏团队文化
不同价值观的人注定分道扬镳。一个团队想要长久运转下去，最终还是要落实到团队文化建设上面。微商团队长应该重视下列问题：⑴内部是否有统一的团队文化、愿景、价值观。⑵代理商跟上级的目标和理念是否一致，是否有良好的沟通方式，是否在反复强调坚决执行团队文化。微商团队长要想留住代理商，让自己的团队发展壮大，必须要认真分析以上五大原因，找出自己团队存在的问题，制定促进代理商成长的长期策略。在解决了代理商流失的问题之后，还有一个问题令微商团队长疑惑，代理商是留下了，但不听话，不照做，这是什么原因？代理商不听话照做主要有5个原因。1.不知道为什么做这件事大多数微商团队长在代理商入群后的第一节课都是培训产品知识。微商团队长把自己的产品吹得天花乱坠，却没有把具体课程告诉代理商，没有告诉代理商为什么要做微商。如果代理商不明白他为什么要做微商，好比一个人没有方向感，不知道往哪里走。2.不知道用什么方法去做给代理商制定了目标，却没有给出具体的操作方法。即使给了操作方法，却很宽泛，代理商依旧不知如何去执行。3.代理商不认可微商团队长作为一个微商团队长，在团队内要树立自己的意见领袖形象。如果代理商对你的能力、人品不认可，他们就会从心里抵触你给出的方法。微商团队长需要得到代理商的认可，反过来，微商团队长也需要认可代理商。微商人中，全职妈妈、家庭主妇一般比较多，她们可能多年未工作，跟家庭之外的人很少接触，因此，她们很可能不自信。在面对这类人群时，微商团队长一定要放宽心胸，认可她们，鼓励她们，发掘她们的优点，让她们有信心去面对各种任务。4.管理松散、奖惩不明一个团队如果管理松散，奖惩不明，代理商便很容易丧失积极性，放松对自己的要求。5.安排的任务超出了代理商的能力微商团队长给代理商安排任务，要充分考虑代理商的能力，如果安排的任务过重，超出了代理商的能力，代理商可能会无从下手，自信心很容易受到打击。在了解代理商为何流失，为何不听话的原因后，微商团队长应该辨证施治，找出相应的对策，并将这些对策形成标准化的文件，给代理商进行统一培训。

97.HR高管要培养产品思维

HR高管需要具备产品思维，产品要经过前期的调研、策划、宣传、运营、评估、迭代等，人力资源也有类似的产品，比如政策、制度、方案、项目、活动等，如果运用产品思维来运用，会有一个崭新的思路。所以HRVP在规划HR工作时，也要思考自己要推出的产品是什么。这个“产品”也会有生命周期，一旦到了某个时间段，则需要酝酿下一个产品……在日常的HR管理工作中，用新思维来重塑工作方法和流程。为了让自己和团队更深入的了解产品思维，林枫让团队一起学习了网络上一位阿里云HRG写的文章《不懂产品思维的HR，不是好HR！》，文章部分内容摘录如下：对HR管理工作有帮助的产品思维有哪些，比如：用户思维：把员工当成用户而不止是客户，客户就好像在超市给孩子买零食的家长，而用户是使用吃零食的孩子，在企业中间，往往提出需求的是leader，但使用产品的却是向leader汇报的人；呈现在用户面前的所有交互界面都要友好，从考勤到每一项业务的办理；用户要有参与感；没有权力抱怨用户，你就是要提出解决方案的人。痛点思维：要找到用户的真正需求，尤其是培训工作，或者帮他们建立需求……移动思维：HR的很多工作可以考虑也踏上移动工具的班车……场景思维：体验、体验、体验，重要的事情说三遍……迭代思维或者组件化思维：不要追求高大上，先从小目标做起，一点一点实现整体目标……运营思维：灰度发布，品牌传播，持续服务……数据思维：用数据说话，尤其是有经验的时候，你的经验可能代表了落后生产力；要努力看清全貌，系统化思考…………最容易注入产品思维的工作是企业文化和员工活动。早年间每一个互联网人都会追一个产品发布会，乔布斯的苹果发布会。发布会的场景经过精心设计，PPT页面呈现出标志性的乔布斯风格，现场乔老爷会不断和粉丝互动，而苹果产品每次都会带来意外的惊喜让人爱不释手……这些就是我们可以注入到企业文化工作，重塑现有的工作目标和流程的思路。如果我们现在需要为公司筹划年会，与以往不同的出发点和运作方法可能有哪些呢？首先，定义用户，员工是年会活动的用户吗？还是CEO是这一活动的用户？给员工带来独一无二无法忘记的感受，还是给CEO带来非同一般的感受？这是一个现实的问题，也是一个坑；有的情况下我们能顾及到两者，但有的时候是无法两者都顾及到的。通过年会，我们的目标是什么？当我们定义的用户不同的时候，我们抓住的用户核心需求（痛点）和活动目标就是不同的。其次，场景设计，这个很容易理解，现在越来越多的公司做活动如果没有Cosplay（是英文CostumePlay的简写，角色扮演）各种场景都不好意思了。从CEO的各种扮相开始，员工是不是也拗一些造型也是场景设计中需要考虑的。在这一设计过程中间，我们事先就可以找到几个关键环节，作为产品的爆点。从场景设计中间自然而然延伸出一个问题，参与感。不管是在场景内的，还是在场景旁观的群众，是否都会获得参与感，并且在活动现场给出热情的呼应，甚至引起更加热烈的传播推广，都是活动开始之前设计出来的。我的经验是，现场热点出来的同时就把事先准备的软文发出去，同学们的传播热情也会在当下爆棚。再次，产品的游戏化和产品的组件化也是需要适当考虑的，比如是否存在互动环节（游戏）的设计，是否存在分会场（组件），是否存在其他需要考虑的环节等等。这个是进行这一产品思考和设计的逻辑。HR团队可以考虑用这一思路进行工作筹划和准备，而实践中间我们还可以更大胆一些。比如在某一家公司进行年会筹备工作的时候，当时我们采取了八地同时网络视频年会的方式，为了让各地都觉得玩得high，每一个地区都单独选择了一种主题进行Cosplay和流程设计，比如上海的团队扮演上海滩，北京的团队扮演拯救地球，重庆的团队扮演红军，长沙玩中国戏剧……一方面活动开始前各地就已经玩得开心到不行，视频一开始，大家对于其他城市团队的玩法也觉得新奇得不得了……最后在每一个地区单独都形成了手机微信朋友圈的推广高潮，顺便给公司招聘做了个广告植入。而事先我们设计的活动爆点也效果出奇的好，当CEO男扮女装出现在舞台翩翩起舞时，八地现场同时high翻天。员工活动是一个特别容易产品化的工作，所以有的时候我们甚至会让员工活动主管在日常中见更多参与到产品运营团队的工作中间去，学习和观察产品的运营推广方法，既然各个领域都需要跨界，企业文化工作为什么不跨界呢？
1.战略定位策划应擅于演绎
在我心里，“小城市”都有美好的回忆。用工作室专家的话说：“戴老师去一个地方就不想回深圳了！”我长期生活在深圳，深圳是我的根据地。我在北京、上海、广州都生活过一段时间，加起来也有7年多，忙于学习、工作，一个字“累”。我在这些大城市很难形成美好的记忆，或者大城市就不是用来回忆的，而是用来做事业的，反而那些小城市都能有好的回忆，有些还能成为追忆，想再去一次。所以，我更钟情于三四线城市的战略定位策划，我做这样的策划都会融入感情。城市越小，故事越精彩，那些精彩的故事多发生在小城市、小镇、古城、小县城等被称为“小地方”的地方。为什么？小地方大故事，似乎成了文学作品中的重要素材地，也就有了所谓的“小城故事”。更何况，摆在我们面前的这些“小地方”似乎都有明显的属于自己的人文故事，也由于小，没有大城市复杂的营商环境、社会问题，各方面都很纯净，也让战略定位策划有了更好的演绎基础。战略定位策划演绎就是故事化、感情化，并从中导出与经济价值或者旅游价值，是把某个点进行条理性放大，加入更多的人文文化、创意艺术内容。过于理性是“小地方”战略定位策划的大忌。演绎的同时，还要在“七合一”方面有理有据。“小地方”是由产业状态、经济状况决定的；产业单一，经济模式简单。这些“小地方”一般人口为10~100万，大城市病不太可能在这些城市出现，但这些城市一方面是大城市产业转移的聚集地，另一方面又不甘于落后于经济大趋势，在强调产业承接、资源开发的同时，又希望发掘自己的优势。谁来发掘这些优势？一般来说，一个城市的领导决定了城市的发展。因为领导一方面想建立政绩，另一方面也会利用第三方解决城市发展的问题。但是，这会形成两个倾向：一是找规划院或者策划机构协助，主要找规划院协助，这也是很多城市发展面临的窘境——“千城一面”的作者；二是找策划机构，但多从营销角度做战略定位，很容易形成口号式的战略定位。当然也有不错的口号，只不过这样的口号真正表现了一个城市的真正的内涵。像桂林的“桂林山水甲天下”的城市战略定位就非常好，是对城市特性比较好的理解，也孕育了独特的故事。桂林是最早定位为旅游城市，也是没有更换城市定位的城市，因为没有优势能够替代桂林的旅游产业定位，也没有必要。我认为，桂林的城市定位就是既能“接地气”，又能反映产业经济的典范。但绝大多数城市不是这样，需要挖掘定位。没有多少城市能够像桂林这样个性鲜明，要求三四线城市的战略定位通过演绎确定。没有艺术的存在，就没有城市味道的存在。城市战略定位策划有一定的艺术成分、创意成分，这也是很多咨询机构、策划机构的战略定位策划总是出问题的重要原因，与这些机构与艺术完全不沾边。纯粹的设计机构又走向另一个极端，几乎不懂战略策划。因为有艺术内涵才能有味道，无论是城市还是商业地产都一样。所以，不懂艺术的策划人、没有艺术修养的策划人做城市战略定位策划往往不能形成味道。之所以说城市战略定位策划需要演绎，是因为这个策划不是考古，不需要一是一、二是二，可以抓住一些特性进行演绎，比如，拥有的或可以利用的资源、有历史传承的产业。现在的产业都需要创意成分、产业与创意结合，单独的产业研究已经跟不上时代发展了，或者说，单一产业的研究也不需要战略定位策划，只需要投入产出即环评要求。辽宁省葫芦岛市南票区、新疆维吾尔自治区伊犁州察布查尔、平遥古城城市战略定位策划就遵循了演绎的原则。
第二节 如何建立职业化团队
营销经理的重要工作之一，就是建立一支合格的销售队伍。营销人员是公司和客户之间的纽带，对客户而言，每个营销人员对外所代表的就是他所在的企业。而营销人员又能从客户那里带回许多公司需要的有关客户的信息。营销经理能否卓有成效的开展工作，最终取决于营销人员的素质和能力。因此，企业能否占领市场、能否不断拓展市场，很大意义上取决于是否有一支素质高、能力强的营销团队，是否真正地选聘、培养、管理和留住了这些营销人员。
【借题发挥】
解密OTC销售谈判中“产品介绍”的关键点据我观察，至少超过85%的OTC终端销售人员在开发新客户时是这样的场景：自我介绍完之后，递给采购人员一本产品彩页，然后默默等待答复。或者喋喋不休地自言自语，采购人员一直不吭声，最后来一句“这些产品或者同类的产品，我们都有，暂时不需要，有需要联系你！”然后，你也礼貌性地告别了。出门之后，又用同样的方式跑下一家药店。你寄希望有一个伯乐（药店采购）能相中你的好马（产品）。事情说到这里，你大概知道，你为什么老是被别人拒绝了吧！对，没有技巧，今天就和大家分享一下，销售谈判中，介绍产品时要注意的问题。1．要有重点或者主题地介绍产品，切记让客户自己乱翻彩页在销售实战中和我的内训课演练中，我无数次发现，你要你让客户自己翻彩页，谈判死亡率90%以上。你想想，抛开价格不谈，在产品严重同质化的今天，就算没有同名的，同类产品也不少啊，你让他自己翻，只有一个结果，“这些产品我们都有”。那么如何破解？（1）有重点地介绍产品。在客户准备开始乱发彩页的时候，你就要发话了。一是引导客户看你的重点产品。比如，“张经理您好，这个第一页的×××气雾剂是我们公司的核心产品，也是我合作的那些客户的必备产品，现在单店销量都在50盒以上，它的主要功能是……（开始说产品知识）”，引导我们的采购人员来关注。或者你之前看过他店里的产品结构，你可以说：“张经理，我看了一下，你店里的妇科外用产品缺一个剂型——‘泡腾片’。我们公司有××泡腾片，很多单店都在卖，效果好，利润空间大。泡腾片的优势在于……（产品知识展示）”亦或者说“我们有个泻火的产品×××片，传统的泻火药都在几元钱十几元钱左右，但是我们的卖24元，效果非常好。组方里比其他产品多了一个某某成分，大大提高了效果，您这样卖，可以减少推荐的难度……（销售技巧展示）”，等等。（2）有主题的推荐产品。比如秋季是皮肤过敏和脚气用药开始提量的时候。你可以针对秋季节的产品做重点推荐，进产品多少盒可以享受到什么样的销售政策，等等，也可以提前准备夏季暑湿类产品的提前政策压货，等等。总之一句话，你要引导采购人员看产品彩页和挑选产品，不要让他一个人或者你一个人唱独角戏。2.不要背诵产品知识，最好是一问一答产品知识有多重要，我在这里不再重复。总之一句话，产品知识是解决所有销售异议的有力武器。我自己做销售或者在内训当中，就要求OTC销售人员准备一个产品的三个版本的知识。“一分钟产品介绍”，就是开始介绍产品时，你要在最快的时间内把产品说清楚，它是治什么的，与别的产品有何不同。“五分钟产品介绍”，对产品知识进一步细化，能够讲的更深入。“半小时产品介绍”，除了产品知识还要融入销售故事，让你的产品的效果更能生动化地体现出来。而现实谈判中和内训演练中，我发现多半是出现了两种极端。（1）没有话说。超过70%的OTC代表，介绍自己的核心产品时，用时不到30秒讲完。这一类销售代表显然是产品知识不丰富，自己家里有个金坨坨却没有发现。（2）喋喋不休，像机关枪一样，一梭子打完！这一类是产品知识准备了丰富，却没有很好地演绎出来，只管自己说的爽了，没有考虑采购人员的感受，也是不可取的。所以最好的方式是，先一分钟把产品说清楚，然后是采购人员问什么，就回答什么。一问一答，话不多，却解决这采购人员最关心的问题。3．独角戏，没有让双方同时参与到销售过程中来互动，OTC销售谈判当中也要有互动。很多时候，我们碰到的情景是这样的：采购人员在独自看产品，你在等待回音，或者你一个人在喋喋不休地讲解产品，采购人员在玩他的手机或者电脑。客气的人稍微应付一下你，不过，结果是一样的一句话“先放下我看看，有需要联系你。”那么我们该如何破解这一头疼的状况呢？（1）引导采购人员看彩页，提高他的关注度。至于如何引导，这里不再重复，就是第一条所讲的，提高他的关注度。有一个办法，就是把产品的样盒或者样品递到他手中，让他看，让他参与到销售当中。只有参与进来，他才不会置身事外。（2）提一些引导性的问题。比如，“张经理，您听了我的介绍，觉得我们的产品怎么样?”“张经理，跟您讲解完这个产品之后，您的销售信心是不是大涨？”“张经理，对于这个产品您有什么高见？”让他说，不怕他说不好的，只要他说，那么他还是在意的。只要他在意，我们解决他的疑虑就能成交。不要怕他说，欢迎他说！4.穿插故事和数据。讲故事和列数据也要用到产品介绍当中去。中国人都爱听故事，故事也让这个产品更富有活力和生命力，展现在客户面前也会更有吸引力。列数据，让我们陈述的数据更具有说服力。比如你说你的产品的有效率更好，可能客户没有直观的感受，但是你说“金戈含的是50mg的枸橼酸西地那非，总有效率是77%，而万菲乐含100mg的枸橼酸西地那非，总有效率是84%。”这样数据的一对比，客户就有感觉了。
五、无形库存
无形库存有时很难准确界定。软件是其中一个典型的例子，其他诸如品牌，专利也被认为是无形库存的一种。这些以数字化形式，概念形式存在的库存，库存价值的衡量甚为复杂。会计中有些把其归为无形资产，不过对于品牌之类，有些则以商誉来衡量。软件类型这些无形库存的库存价值，通常以开发研究的费用来处理，直到软件完成，把所产生的料工费平摊到每个软件上。正是由于库存处于不同位置，具备多样性的特点，因此在管理的时候，并不能简单地依靠一种方法，而是结合环境特征，供应链运作的情况，识别库存，从而采取匹配的方法。现今市场的竞争，并不是单独的企业与企业之间的竞争，而是企业所处的供应链与对手的供应链之间的竞争，甚至这条供应链和关联供应链构筑的供应链网之间的竞争。从这一点来看，割裂开而单独地看待某点或者某个阶段库存，已经不再适合。库存已经深深依附在整条供应链之中，从前到后，无处不在。有些企业倡导的零库存，的确能够做到某个阶段上企业自身不持有任何库存，不过并不代表它所处的供应链是零库存，这个企业只不过把自身库存转移到不同地方上，比如供应商上的，又或者客户上。尽管企业自身并不持有库存，似乎对自身运营相当有利。不过市场的竞争早已演化成供应链之间的竞争，自身虽然不持有库存而转嫁到他人身上，并不一定能够让供应链获得更多的优势，一旦其供应商为了确保供应充足，不发生断货缺货的风险，加大库存的力度，无形中却是削弱了所处供应链的竞争力。光是着眼于自身的库存并不足够，因为整条供应链之中，从前到后都是库存。不管是物料，在制品，还是成品，抑或是存在工厂，运输中的集装箱中，或是仓库，店铺中，都是库存。越能了解，越清楚供应链中不同位置的库存，越能够把握供应链的状况，并使之获得更多的竞争力，在市场中得到更多的优势。
四、项目需求分析与体量预估
（一）目标客户需求调研1.访谈调研——企业需求小结为深入了解客户的需求，项目组在省内外进行了大量实地调研，获取了大量的客户需求信息，为项目的功能定位提供了参考。项目组共调研了重点城市×个、典型园区×家、实地走访了园区内企业×家、行业协会及政府部门×家，并委托市调公司完成×份企业问卷。调研结果显示，不同类型的企业具有不同的办公偏好和需求。其中，中小微企业具有以下鲜明特征：​ 规模小，人力财力有限，对租金、政策等外部优惠条件敏感度高。​ 办公选址主要考虑接近市场和方便招人。​ 与政府/园区管理者接触较少，很不情愿且尽量避免与其打交道。​ 关注市场信息和行业氛围，尤其关注行业领军型企业的决策动态。中小微企业的需求往往集中在财政补贴、平台建设等方面，具体表现为：希望园区能提供性价比高且充足的人才公寓及较齐全的商业配套，便于园区招募并留住人才；对租金补贴、人才补贴等有较大需求；希望园区能搭建行业交流平台和信息对接平台，提供公共会议室和空间、宣传推广等，帮助对接客户和投资人；需要一站式政务服务平台，提高行政效率，减少企业跟政府打交道的时间减少企业跟政府打交道的时间。综合大中型企业及相关投资机构的意见，认为：​ 出于成本或者其他因素考虑，有意将某些后台业务或独立环节放置到成本较低或者环境较好的区域。​ 由于企业已经发展到一定程度，存在扩张需求，对独栋、联排等办公场所有一定需求和购置能力。​ 认为本项目比较适合某些需要良好的办公环境的企业，激发员工活力，提高工作质量，同时，不过分依赖城市中心区商务及商业配套、客户面向企业或者政府类的ToB类企业。调研组还对相关政府部门及业内几大行业协会进行了走访，其主要观点如下：​ 周边的配套非常重要：生活、工作成一体已成为一种趋势，所以在工作周围建设生活配套非常必要。生活配套设施的完善，比如吃住行已经成为吸引员工的重要因素。区域现有住宅、教育等配套都挺不错，要继续保持并完善，娱乐和商业配套也要重视，现在的年轻人对此方面比较看重。​ 结合已有的产业基础：区域目前已具有相关的产业基础。​ 规划先行，预留空间：园区内的交通问题在设计时就要提前预留好以后的发展空间，此前一些园区在此方面的不足和教训和可以借鉴；一些基础的水、电及网络、光纤等也要从开始就规划好，后期改动很麻烦。2.问卷调研通过前期的问卷调研，项目组发现交通条件、政府政策、产业氛围、招人方便及园区服务是企业选址的重要因素，位居企业选址影响因素的前五名。因此，完善园区的交通条件、提供符合企业需求的支持和打造有产业氛围的园区环境，是本园区需要重点考虑的方向。图6-1企业办公所在地选择从被调研企业最担心的问题来看，员工流失和招聘难是企业最担心的问题，交通和产业环境在其次。因此，园区在运营初期必须要重点考虑人才招引、交通环境的改善和产业环境的营造几大问题。图6-2更换办公地点，企业担心的问题从被调研企业更换办公场所的驱动因素来看，价格便宜是企业首要关注的因素，其次是政府的资金补贴，最后是工作环境舒适。因此，成本优势是吸引企业入驻的最大因素，园区运营需要给予企业产业、物业上的优惠，以吸引企业。图6-3更换办公场所的驱动因素从被调研企业对生活服务的需求来看，人才公寓、保安保洁、生活商业、子女入学的学校等是企业关注的重点。因此，园区未来生活服务设计可以打造并引入相关的服务需求。图6-4生活服务需求从被调研企业对产业服务的需求来看，销售、品牌支持、融资等需求最多，补贴和税收优惠也是企业的需求，再次是公共技术平台、人力资源、统一采购和企业孵化器。因此，可以根据相应的需求打造园区的产业配套服务能力。图6-5产业配套服务需求（二）本项目物业需求体量预估结合案例和企业调研结论，建议本项目的园区物业提供四类功能，即孵化、配套、办公、服务。逐一估算每类功能的物业需求量，汇总得出物业总需求量。
第四节各类驻外营销机构的管理方式和要点
各类驻外营销机构的管理方式和要点如图9-5所示。图9-5各类驻外营销机构的管理方式和要点{驻外机构改为驻外营销机构；“机构功能定位是什么”改为“机构的功能定位是什么”；“区域平台型企业”改为“区域职能平台型”}1.单一产品型企业驻外营销机构的管理方式和要点对于单一产品型企业驻外营销机构的管理方式和要点，我们需要厘清以下几点：（1）单一产品型企业驻外营销机构的功能定位是什么？单一产品型企业驻外营销机构的功能定位是区域市场全销售功能+前端市场功能。由于企业只经营单一产品，不存在协调多条产品线产品的销售共享销售支持功能的问题，因而，一般来讲，企业的每个驻外营销机构既是区域市场营销管理平台，提供总部职能前置的支持服务，又是产品线的专业销售团队，负责一线销售，与客户直接对接，售卖产品。很多快速消费品驻外营销机构都具有比较全面的营销管理功能。首先，快速消费品的驻外营销机构肩负着深入调研了解一个区域市场，并根据调研结果对区域市场进行系统布局规划的职能；其次，区域市场管理平台要在所管辖的区域市场内进行经销商的动态管理，所谓动态管理，就是要根据市场实际情况动态地开发、维护、考核、更替经销商，力求一个区域市场有足够数量、质量的经销商进行覆盖，避免经销商之间产生冲突，促成经销商之间进行横向联络和协作；第三，区域市场管理平台需要深入了解终端网络的动态，实时与终端网络各个节点保持紧密联系，实现“掌控终端”；最后，区域市场营销管理平台还需要与终端消费者实现联系，尤其是在当下这个时代，越来越多的消费者跳过终端、经销商与厂家直接联系，积极要求参与品牌建设和产品管理，因而驻外营销机构必须具备与消费者进行良好沟通的能力。市场布局规划、经销商动态管理、掌控终端等“营销链”管理的功能基本属于一个驻外营销机构的传统三大功能，之前驻外营销机构时常会涉及消费者相关的工作，但往往这些工作都属于“执行性”工作，即企业总部营销机构出方案、定政策、排计划、投资源，驻外营销机构只需要“机械执行”即可，一般来讲，区域市场是没有什么灵活性的，广告全国一个画面一个声音，促销百城千店一个方案……随着新时代竞争格局及消费者关系的变化，千篇一律的消费者活动已经无法产生效果。贴近消费者实际需求，符合消费者差异化偏好，一地一策，建设消费者关系，这是大势所趋。因而，今后的驻外营销机构必须具备越来越强的“消费者经营”能力，比如对一个区域市场的消费者做出快速响应个性化需求的能力，根据当地消费者需求、偏好策划地区推广传播活动及广告的能力，经营区域自媒体的能力，组织当地线下消费者互动的能力，开发区域性新产品的能力，等等。（2）单一产品型企业驻外营销机构的管控方式是怎样的？单一产品型企业驻外营销机构的“管控方式”比较简单。所谓简单，并不是说形式上非常简单，而是说实现有效管控更容易一些。对于单一产品型企业来说，企业总部营销机构对驻外营销机构的管控比较容易聚焦在确定的产品、确定的事项、确定的人。因为所有需要管控的要素都相对简单明确，所以企业总部营销机构在对驻外营销机构管控模式的选择上具有很大的灵活性：既可以采取财务管控模式，又可以采取战略管控模式，还可以采取人力资源管控模式，甚至可以选择运营管控模式。以快速消费品企业为例，在采用深度营销模式的快速消费品企业中，企业总部营销机构对驻外营销机构大多实行“运营管控”的模式。首先，企业总部营销机构每年需要制定整个企业的营销目标，之后会将目标分解到各个区域市场，各个区域市场的驻外营销机构承接自己的销售目标；其次，各区域市场的驻外营销机构会根据自己所在区域市场的销售目标进行年度经营规划，制定具体的工作计划，计算所需投入的各项资源，编制年度预算，每个驻外营销机构的年度经营计划最终要提报给企业总部营销机构，获得批复后才能够按照规划落实各项工作；第三，各个区域市场的驻外营销机构在一年的工作过程中始终会定期、不定期地接受企业总部营销机构的巡检，总部营销机构对驻外营销机构始终会有过程管理和绩效干预，驻外营销机构同样也需要定期提报工作周报、月报，汇报区域市场工作。另外，一般来说，企业总部营销机构会对驻外营销机构实施月评季考的绩效考核，每季度会对每一个驻外营销机构做出绩效评价并实施奖惩。（3）单一产品型企业驻外营销机构与总部后台如何实现协同？单一产品型企业驻外营销机构与企业总部营销机构（总部后台）实现协同的可能性比较大。因为产品单一，所以企业所有部门目标一致，就是将产品卖好。驻外营销机构与总部后台实现协同最重要的是“心往一处想”。企业只售卖几个产品，大家很自然的会心往一处想，将产品卖好，提高收入。驻外营销机构与总部后台实现协同还要求“力往一处使”。单一产品型企业让大家力往一处使的方法也很简单：明确而公平地把目标分解好，目标应具有充分的可实现性，目标对应考核，考核对应奖惩，协同自然可以实现。2.多元化产品型企业驻外营销机构的管理方式和要点对于多元化产品型企业驻外营销机构的管理方式和要点，我们需要厘清以下几点：（1）多元化产品型企业驻外营销机构的功能定位是什么？多元化产品型企业驻外营销机构一般分为两种类型——专业型和区域综合服务型。专业型驻外营销机构的功能定位应该是基于某一专业产品线，进行全生命周期的产品营销管理，包括从售前咨询到售中商务处理，再到售后技术支持服务；区域综合服务型驻外营销机构主要是面向一个区域市场，普遍接触有各种需求的客户（只要是对自己企业产品、服务具有相关需求的客户都会普遍接触，建立业务关系），一站式提供服务。具体来说，多元化产品型企业的区域综合服务型驻外营销机构往往充当一个区域市场“联络员”的角色。区域综合服务型驻外营销机构设立后，会依据自己企业的各个产品线所面向的客户类型在当地市场寻找潜在客户，列出目标客户清单。之后，区域综合服务型驻外营销机构需要与当地数个专业型驻外营销机构共同探讨每一个潜在客户的具体情况，制定针对性的营销方案。营销方案一旦成型，区域综合服务型驻外营销机构将牵头按计划落实具体的营销工作。在营销工作落实的过程中，区域综合服务型驻外营销机构往往需要专业型驻外营销机构提供专业性支持，尤其是B2B类营销，很多时候客户的需求既是综合性的整体解决方案，同时又包含很多专业性的子项，这就要求区域综合服务型驻外营销机构牵头组织，同时专业型驻外营销机构给予技术性咨询和服务。从最初的与客户接触、了解客户需求、提供初步的整体解决方案，到中期的具体合作方案成型、起草合作法律文件、报价，直至最终的成交、付款等，主要是由区域综合服务型驻外营销机构主持和完成。多元化产品型企业的专业型驻外营销机构主要是基于自身专业特长，为客户设计适当的技术方案，在售前提供充分而专业的售前咨询服务，一旦方案确定，商务谈判结束，达成合作，专业型驻外营销机构需要负责具体的项目实施，比如安装调试硬件设备，系统培训客户人员，提供咨询服务，等等。后期，专业型驻外营销机构还会对客户进行持续跟踪，一方面提供必要的售后服务，保证产品能够持续使用；另一方面还可以跟踪客户持续产生的新需求，争取开发更多业务。（2）多元化产品型企业驻外营销机构的管控方式是怎样的？多元化产品型企业的两类驻外营销机构分别对应着两种不同的管控模式。一般来说，多元化产品型企业的区域综合服务型驻外营销机构由企业总部营销机构中的“直线”部门进行管控，而多元化产品型企业的专业型驻外营销机构由企业总部营销机构中的不同专业产品线负责人进行管控。面对两种不同类型的驻外营销机构，多元化产品型企业的总部营销机构呈现出矩阵式管理的形态——区域线由区域线总部实施管控，专业线由专业线总部实施管控，区域线和专业线的系统工作由总部营销机构最高领导进行整合协调。（3）多元化产品型企业驻外营销机构与总部后台如何实现协同？多元化产品型企业驻外营销机构与总部后台实现协同的前提是总部营销机构内部首先实现协同。区域综合服务型驻外营销机构一般由企业总部营销机构的销售部直接管辖，还有一部分企业，各区域综合服务型驻外营销机构由企业的营销一把手直接领导，主要是对各自层级的销售目标负责。而多元化产品型企业中的企业总部营销机构中往往会设立产品部，产品部内部又会针对不同的产品线设立多个产品小组，每个产品小组由一名产品经理领导、管理。产品部、产品小组、产品经理分别对自己经营的产品线负责，包括自己产品线的全生命周期管理，自己产品线的经营。由此可见，销售部和产品部门经常会形成一种代理和被代理、支持和被支持的关系。营销总部的销售部和产品部门首先要全局考虑全产品线的全生命周期经营规划，然后进行分工，针对各自的工作，理清工作职责、流程，为实现目标协同而努力工作。总部工作关系一旦理顺，驻外营销机构效仿总部营销机构的做法，实现区域市场上不同驻外营销机构的工作协同。最后，是纵向协同，总部和驻外营销机构之间也需要实现协同，笔者认为可以分三个步骤实施：第一步，总部定总目标，分解目标到驻外营销机构；第二步，总部与驻外营销机构之间建立有效的沟通机制，实现实时化信息交流，一旦工作出现脱节，能够及时纠偏；第三步，在分配目标之前双方明确规则，制定奖惩措施，事后进行奖惩兑现。3.区域职能平台型驻外营销机构的管理方式和要点对于区域职能平台型驻外营销机构的管理方式和要点，我们需要厘清以下几点：（1）区域职能平台型驻外营销机构的功能定位是什么？区域职能平台型驻外营销机构的功能定位主要是承担“后台职能”，是企业总部营销机构职能的“前置”。一般来讲，销售关系比较复杂的企业（多以B2B企业为主），可以考虑在区域市场设置职能平台型驻外营销机构，这样的机构为驻外“做业务”的营销团队提供各类营销支持。比如商务上的支持，技术上的支持，人员上的支持，等等。具体来说，区域职能平台型驻外营销机构为一线销售团队提供三类营销支持：第一，商务、法律事务工作支持，起草、规范各类文件，收发、存档各类规范化商务文件；第二，提供专业顾问支持，关于产品、服务的深度技术问题，往往需要资深产品技术专家提供咨询，一般平台机构会储备相关人才，供一线销售团队“共享”；第三，市场推广宣传支持，在同一区域市场活动的一线销售团队一般不止一个，面对不同的客户，销售的产品不同，但都是销售同一企业的产品，共用一个品牌。这种情况下，区域市场统一开展品牌传播活动效率会更高，这类工作由平台机构承担。（2）区域职能平台型驻外营销机构的管控方式是怎样的？区域职能平台型驻外营销机构是公司总部营销平台的职能前置，与总部平台从架构上到职能上有着一脉相承的关系，因此总部营销平台对区域职能平台型驻外营销机构的管控应该更为顺畅。一般来讲，总部营销机构每年的营销目标只要按区域进行分解，就应该是各个区域职能平台型驻外营销机构应该承担的年度营销目标。区域职能平台型驻外营销机构的工作内容和计划与企业总部营销机构基本同步，总部营销机构管控区域职能平台型驻外营销机构一般只需按照总部工作推进计划同步核查区域职能平台型驻外营销机构的工作，实施同步过程管理，及时纠偏，事后进行奖惩兑现即可。（3）区域职能平台型驻外营销机构与总部后台如何实现协同？区域职能平台型驻外营销机构与总部营销机构的工作性质、内容、方式一脉相承，整体工作框架完全一致。从根本上说，总部营销机构只要能够把工作理顺，工作计划做周全，然后分配给各个区域市场的平台机构，就为前后台的工作协同奠定了坚实的基础。工作过程中，只要建立良好的同步机制，保持实时沟通，就可以实现工作协同。
1.需要再造的不只是孤立的“终端”
先看一个科特勒举的浅显易懂的栗子。圣经面包是具有犹太风味的高品质面包，当它摆到大卖场时，销售却很不理想。通过研究，他们发现，美国的消费者并不把卖场当作闲逛的场所，消费者进入卖场后往往直奔计划中的商品而去（请注意，现在中国的消费者也已出现该类趋势，卖场的沟通价值越来越低）；消费者对圣经面包这种不熟悉的品牌的注目率平均不超过十秒！而这十秒是无法打动消费者尝试一个新品牌的。于是，营销者转而将圣经面包推向营养健康坊等可以深度沟通的终端，以及犹太人比较集中的社区店（是不需要进行太多信息沟通的终端），而最终获得了成功。在这个案例中：产品属性：低价值低关注特色产品。营销目的：产品上市期，需要传递较多信息；物流要求较低；信息流要求较高。结果：自然客流较高的大卖场不是此阶段的适销终端，而营养健康坊(信息流较大)、犹太人集中的社区店（已有市场教育）是适销终端。再举一个身边的，稍微复杂点。有过育儿经验的父母都知道，婴儿在出生的时候，经常在医院因为这样或那样的原因被喂了“第一口奶”，从而导致孩子难以接受其它口味的奶粉。于是，不卖奶粉的医院成了奶粉最重要的终端，四大奶粉品牌靠占据该类终端在市场形成垄断地位，我们把这类终端叫做“前终端”。其它奶粉品牌想占据市场，必须要做“转牌”，这需要非常大的信息传递才能做到。那么，以专业形象立足的母婴店就占据了非常大的优势，而电商也以能传递更多信息有重要的一席之地。而传统商超地位就弱多了，而如果你到社区便利店和士多店去买婴幼儿奶粉，可能被认为是脑子不太正常。在这个案例中：产品属性：极高关注度较高价值产品。营销目的：第一口奶或转牌；物流要求低；信息流要求高。结果：前终端——医务终端占领配方奶粉市场制高点，母婴店占据奶粉市场的半壁江山，电商尤其是海外购举足轻重，卖场占比很少，便利店则完全没有价值。通过两个例子，可能各位看官就能瞅出点端倪：终端为王的概念是建立在“渠道为王”时代的基础上，其背后的逻辑是集中资源一股脑怼到最有效的渠道环节上；终端的流程再造则立足于产品属性、营销目的及信息流物流的综合应用，不仅仅把终端作为一个卖货场所来看，而是一个可沟通场景，这是“内容为王”下的营销逻辑。还是要回到营销的本源：营销和改变消费行为。我们来重温一个之前提到过的消费行为学基础概念——购买决策5阶段模式。问题认识——信息收集——可供选择方案评估——购买决策——购买后行为。以前的终端讲究的是“临门一脚”、“终端拦截”，希望把产品更多、更抢眼的摆在消费者面前，或者让消费者实现“品牌转移”，主要针对的五阶段的第三和第四阶段，即方案评估和购买决策。而一旦把终端定义为不光承载物流职能，还要承载更多信息流职能。那终端的格局就要发生剧烈变迁，终端、媒体、公关、广告各类载体的边界变得日益模糊。前面提到的医务终端对于婴幼儿配方奶粉，即是前终端，又是最重要的宣传阵地。
  
    
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