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一、从组织和管理机制入手
要使员工积极参与提案活动绝不是一件简单的事情。最有效的办法是在推进提案活动的初期，从组织和管理机制出发，创造一个不得不参与提案的环境。以下是一些可供借鉴的方法：1、部门长承诺制。在提案活动初期，经常会出现有些部门积极参与，有些部门迟疑观望，还有些部门消极对待的情况。如果没有办法及时消除迟疑观望和消极对待现象，那些积极提案部门也会受到打击，不仅提案活动后进部门有可能激而不活，甚至有可能使整个提案活动夭折于初期。部门长承诺制就是要创造一个机会，让那些愿意的、犹豫的和消极对待的部门长，一起向员工和领导表明推动部门参与的决心。具体做法是，召集提案活动动员会，要求部门长上台承诺部门提案件数和员工参与度。需要特别留意的是，承诺的数字不能太低，必须要满足企业最低要求。如企业要求月度人均1件以上，参与率60%以上。通常部门长必须承诺比这更高的目标。2、与部门或个人绩效评价挂钩。把部门有效提案件数和员工参与率作为部门绩效评价指标之一，每月予以评价，也可以把个人有效提案件数与个人工作绩效直接挂钩。这样做的好处显而易见，即告诉部门管理者和员工，企业重视提案活动。某企业对一线员工每月评价一次，评价结果分为A、B、C、D、E五等，根据评价结果予以不同的奖励。评价结果与提案数量的相关关系如下：1)同时满足工作评价为A和有效提案2件或以上者，最终评价为A。如有效提案件数1件或0件的，最终评价降一级为B。2)同时满足工作评价为B和有效提案件数1件或以上者，最终评价为B。没有提案者，最终评价降一级为C。3)整个年度获得12个A的员工可以获得三级晋升推荐（还需要获得人力资源部考核和上级批准）；10个A的员工可以获得两级晋升推荐；8个A的员工可以获得一级晋升推荐……这样的评价晋级机制向员工说明了一个重要的道理，那就是优秀员工必须在做好本职工作的同时，积极参与提案活动，改善提案是一件高尚和有创造性的工作。
六、退出不能
如果名义股东因个人原因（比如想从事某个不允许经商的职业），需要退出公司，就必须把股权转让出去。但是，如果找不到人接手呢？就会出现退出不能的局面。
第三十一章：天下至圣，德配于天
唯天下至圣，为能聪明睿知，足以有临也；宽裕温柔，足以有容也；发强刚毅，足以有执也；齐庄中正，足以有敬也；文理密察，足以有别也。溥博渊泉，而时出之。溥博如天，渊泉如渊。见而民莫不敬，言而民莫不信，行而民莫不说。是以声名洋溢乎中国，施及蛮貊。舟车所至，人力所通；天之所覆，地之所载；日月所照，霜露所队；凡有血气者，莫不尊亲。故曰配天。——《中庸》第三十一章“修身”这一章的题目为“修身”，实际上呢，是对上一章所讲的“仲尼祖述尧舜，宪章文武”等一系列的圣人之德的进一步发挥。
十四、“流水作业”和“传送作业”
“流水作业”是指物品在流动过程中，在各道工序上得以加工，附加其价值。只使用传送带运输物品不叫“流水作业”，叫“传送作业”。丰田生产方式的基本条件就是在生产现场“建立流动装置”，就是建立“流水作业线”。
一、两个“复合渠道模式”案例
前几章分别谈到直供、分销以及深度分销等流通模式或渠道模式。实际上，在快速消费品、消费类电子产品（如手机、电视、数码产品）等领域，企业往往采取复合渠道模式，即多种流通模式并存：既有直营，亦有分销，甚至包括直销；既有线上流通模式，也有线下流通模式。复合立体模式的出现和存在，主要有两个背景：一是随着消费者细分程度的提高以及零售业态的丰富，单一的流通模式不足以覆盖所有的或大部分的消费群以及零售卖场、网点；二是厂家在渠道变革的过程中，原有的渠道体系和新导入的渠道体系（如线上渠道）同时存在，从整个渠道体系的横截面看，呈现出“多元”“复合”的特征。我们先看某饮料企业的通路结构（图8-1）：上图所示的渠道体系具有两个特征：第一，针对多种零售业态以及细分顾客群，分别设计开发渠道模式。对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于喜欢线上购物的人群，则由网上商店去覆盖和服务；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，可以直接供货；对于一般超市，酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商去辐射。这种复合结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。第二，网上商店，有的是厂家自营的——这意味着厂家直销；有的是线上经销商从厂家直接进货经营的——这意味着厂家直营（直供）；有的是线上经销商从线上分销商（批发商）那里进货经营的——这意味着厂家分销。当然，对厂家来说，线上渠道的形态和宽度是可以有所取舍的：可以只做直销，或者直销+直营；也可以只做直营，不做直销和分销；还可以直销+分销，直营+分销……。第三，在分销体系中，选择专业性的分销商分别面对不同的零售网络。这里所说的“专业性”，实际上就是“专门”的意思——专门服务特定的零售业态，它们彼此的势力范围不交叉。将分销商进行区隔，有利于防范渠道冲突，发挥分销商的专业优势，促使其在自耕地里做深做细，提升销售业绩和效率。我们再来看看某外资手机品牌的渠道结构（图8-2）：几乎所有的外资手机品牌的流通模式最初以“大分销”（选择几家全国性的大分销商）为主。近年来由于竞争环境的变化——一方面零售业集中度不断提高，运营商对手机流通的介入加深；另一方面某些国产手机通过扁平化、密集式的渠道策略取得一定成效，使得一些外资手机品牌对原有的渠道体系进行变革：第一，大力拓展直供。直接向各地的零售巨头和移动运营商供货；如果在回款、配送等方面存在障碍，则引入和利用具有资金实力和配送能力的合作伙伴（它们的定位是服务商或分货商）。第二，开发、利用区域性分销商（主要是省级分销商；个别外资品牌试图将管理的触角延伸至省级以下分销商），既缩短了渠道总长度，也增强了制造商的谈判地位。有的外资品牌将省级分销商定位为资金、物流平台（即前面提及的服务商或分货商），而零售网络规划、零售商服务与管理、零售终端建设与维护等工作则主要由厂家业务人员负责，这属于真正的深度分销。第三，为利用全国性分销商的资金优势和网络资源，同时也为了在这一层面抑制竞争对手，仍然给予其一定的生存空间（不同品牌对全国性分销商的依重程度不同），但控制全国性分销商在厂家销售总盘子中的份额。在和全国性分销商合作时，分产品品种对其进行不同的定位。也就是说，对某些产品品种而言，全国性分销商是资金、物流平台；面对另一些产品品种而言，全国性分销商则是功能较为齐全的代理商甚至经销商。这样做，保持了与全国性分销合作的主动性和灵活性，也有利于调节与全国性代理商的利益及合作关系；还可以平衡全国性代理商之间的均衡，调动全国性代理商的积极性。通俗地说，给点骨头给点肉，使自身在复杂博弈结构（厂厂博弈、产商博弈、商商博弈）之中保持有利地位。近年来，苹果手机在中国市场采取了纵向分层次和国内渠道合作的模式：在分销层面，引进资金实力强的全国性分销商；在零售层面，引进具有零售管理经验的经销商在较大区域（数个省市区）范围内开设苹果手机专卖店；在零售终端管理层面，引进专业机构提供服务。这种厂商分工模式是外资品牌基于中国市场特点和自身优势，对深度分销的创新。
七、产品物理特征、性能定位
然后，进行产品物理特征、性能定位分析，在这个属性上能确立第一的，都是不可超越的品牌，需要极强的技术实力来实现。食品行业，一提到红烧牛肉方便面，难以超出康师傅；老坛酸菜，难以超越统一；肥肠味粉丝，难以超越白家；酱油里的上色，难以超越海天草菇老抽；鲜度，难以超越味达美；辣酱的辣，难以超越国民女神“老干妈”；亨氏番茄酱号称“最稠的番茄酱”；等等。家电行业，老板抽油烟机定位于“大吸力”这个吸油烟机的核心属性，直接与方太区隔开了。要尽量在产品物理、特征、性能的期望值上定点超越，才能赢得消费者的真正内心。哪怕你没有抢到定位第一，也是消费者选择你的强大理由。我：产品物理、特征、性能是产品的期望产品属性，要在这上面下大功夫。小王：张总，我知道了，这个根据比对测试的雷达图结果来制定。我：具体考虑哪些因素呢？小王：让研发部看着来吧，给他们，最好都超越。我：要知道不可能所有属性全面超越，要有区别性。我们在制定时，每一个都分别制定出来，将必须超越的、可以持平的、可以略低的、额外添加的等都清楚地标出来，再提供给研发部。有的靠原料增添多少就可以实现，难度不大，比如咸度、甜度，这个好解决。有的需要靠技术实力来实现，难度比较大。每个品牌的技术优势不一样，可能有的专长于香气，有的专长于味道，有的专长于鲜度，有的都表现中规中矩。比如方便面行业，康师傅的口味开发是无法超越的经典，其他品牌只能在面体（华龙的今麦郎弹面）、汤（白象大骨面）、营养健康（五谷道场的五谷面、非油炸）等方面来超越。某调味料品牌的鲜度确实无法超越，其他品牌就只能在鲜度上认输，通过别的重要度高的属性上来超越就可以。有些属性，消费者不太重视，持平甚至略输都可以。小王：明白了，我立刻去制定。
自序
综合打造 系统提升                             在目前房产调控、市场低迷的大环境下，企业依靠“渠道为王、终端制胜”，希望通过建设旗舰店、大店和体验店等来拉拢人气、彰显品牌形象；然而店租、装修等终端成本急剧上升，建材市场又门可罗雀、人气越来越淡……两者之间的矛盾，使得终端越来越难以盈利。销量提升是系统工程。“终端制胜”如何真正完美实现？影响门店销售的因素有哪些？如何系统提升门店的销量？这是每个以门店为主销售的建材家居企业所必须关注的。门店销量提升绝不只是靠一场促销活动就能带来结果，因为那只是套现未来，或者是门店销量提升的短期行为而已。在电子商务的时代，店面职能不会弱化，特别是O2O模式的出现，说明店面的体验功能是无可取代的，只不过店面销量提升的因素要调整、要优化。打造“完整营销体系”，构建“全面市场竞争能力”，才是提升店面终端销量、企业基业长青的根本所在！本书主要是从影响门店销量的多种因素出发（店面选址、广告投放、推广助销、空间布局、生动展示、店面运营、导购技能、服务能力和团队建设等），系统、全面地分析影响门店销量的因素，提出相应的对策，以期破解门店销量提升的密码！这本书适合什么人看？看到市面上有些介绍店面销量提升的书目，大多都是聚焦于店面的运营，笔者觉得很好、很翔实，也比较适合店长或导购去阅读。但现在影响店面销售的因素太多，在建材家居行业销量比较好的店面有一半的成交都是在店外，店面销量的提升是系统工程，店内店外的功夫都需要具备。还有一些书目介绍店面销量提升是偏重于促销活动的，提出了“集中爆破、倍增”等概念，笔者认为这是店面运营的一种补充，属于“西药”疗法，可以少用，不能依赖，否则会有副作用。店面销量提升是个系统工程，涉及因素比较多，本书的内容应该属于“中药”调理的范畴。另外，有些书目的内容缺少了对“人”的关注，比如填鸭式地让导购学这学那，机械式地运用技巧及话术。如何激发店员的原动力也值得思考，这就需要店老板或区域经销商来进行统筹，不能天天盯着店面、店长和导购，而且也要从自己身上开始反思。故此，这本书比较适合门店老板、经销商或企业中高层管理者阅读。门店销量提升板块是联纵智达服务客户的一项重要内容，积累了大量的经验，笔者有幸成为这一过程的见证者。根据多人的积累和沉淀，笔者做了进一步的梳理，促成了本书的面世。在编写过程中，得到了联纵智达家居事业部人员的大力帮助，特别是毛海舰和熊亚柱等，给予了大量的支持，在此一并向他们表示诚挚的谢意！由于行文仓促，加之笔者能力有限，营销环境、手段又在不断变化，文中肯定有不足之处，敬请读者批评指正！ 
二、对改善业务系统的指导
为了计算多维组合成本，业务系统对信息的收集显然更全面更细致了。基于多维组合成本的计算结果，业务系统的控制标准更严密了。例如原来针对不同产品不区分工序制定材料或工时定额，不同工序的班组责任是混淆的。现在基于多维组合成本提供的数据，可针对不同产品不同工序制定材料或工时定额，不同工序的班组责任是清晰的。多维组合成本的计算本身是不起控制作用的。控制标准是事前制定的，控制是事中执行的，成本计算则是事后。要达到控制目的，需要在事中即业务发生时就使控制标准发挥作用，显然事后的成本计算起不到控制作用。成本控制是在业务系统完成的，例如，制定差旅费用标准，对差旅费用进行控制，这属于费用报销系统，不属于成本管理系统。再如，制定材料定额标准，对材料费用进行控制，这属于生产管理系统，不属于成本管理系统。当然也应该看到，多维组合成本的"多"是指维度而不是颗粒度，颗粒度取决于管理需要，而管理需要无论如何都不会比生产需要更详细，即无论颗粒度多么详细，也不会比生产一线更详细。例如钳工工序，可以细分为划线、锯割、铲削、锉削、钻孔、扩孔等十余项具体操作。多维组合成本的成本对象设置，作业可能只设置10项，而生产一线实际可能有上百项，且各维度的颗粒度是相互匹配的，生产一线作业细分会促使员工类别等维度也相应细分，如多维组合成本的成本对象设置，员工类别可能只设置生产人员、管理人员等少数几类，而生产一线实际可能有钳工、焊工、电镀工等上百类。在生产现场起控制作用的是具体的详细的定额标准，如钳工的划线操作的工时定额，而不是生产工人的"钳"工序的工时定额。尽管如此，我们也不能否认生产工人的"钳"工序的成本，对钳工的划线等操作的定额制定的指导作用。多维组合成本与业务处理系统的关系，类似于搜索网站与普通网站的关系。普通网站为搜索网站提供了数据资源，搜索网站对这些数据资源进行整合，并为普通网站提供了流量指引；业务处理系统为多维组合成本提供了数据资源，多维组合成本对这些数据资源进行了深加工，并为业务处理系统提供了改善指导。这也符合数据产业链的分工原则，即业务处理系统进行数据生产，多维组合成本进行数据加工，并基于加工后的结果进行数据利用。
第八章 品牌营销常见问题探讨
第五章：借势亚马逊平台——低成本走通出海第一站
第三节辞职的小张——归属感、目标感、自主感
一转眼，你到腾百里公司工作已经三个月了，坐在办公室里进行复盘，收获不少：（1）赢得了王大雷的信任，扫除了工作中的最大障碍；（2）通过领导部门完成项目，几个漂亮仗打下来，逐步在部门内树立起了专业的影响力；（3）上上周投资部的王经理组织中层小范围的家庭聚会，盛情邀请你参加，这种小范围的私下聚会邀请说明同僚接纳了你这个“空降”的管理者；（4）吴总参加政府领导组织的工作聚会把你带上并介绍给管委会及国资委的各位领导，也让你知道自己赢得了高层领导的信任。总结语：前三个月的“空降蜜月期”，你体现出了驾驭部门人员和处理各种关系的能力，在业务上也做出了必要的成绩，第一关算是过了，但未来的一年零九个月将是决定你是否能真正融入企业文化，接受更多挑战的关键时期。这个阶段公司会重点考验你的文化融入能力、高压状态下完成高绩效目标的能力，以及组织建设能力，这一关更关键，也更艰难。正当你沉浸在未来组织发展的构思中，重重的敲门声传来，你喊道：“请进。”一脸哀怨的小张出现在你的面前，小张是公司从985院校招聘来的新入职大学生，在公司入职培训时表现优异，按照公司规定，无论是哪个院校毕业的应届生，都必须下到基层一线工作2年之后，才会根据专业和能力重新分配到集团或者下属企业的一些关键岗位上，本来应该在下属企业锻炼的小张今天到集团来找你，一定事出有因。你知道小张分配到下属企业时，你还没到公司，部门工作是王大雷代理的，你清晰地记得你来企业工作的第一个月组织过一次管培生（管理培训生）座谈会，小张积极主动的发言给你留下了深刻印象。“来来来，小张，坐下喝杯茶，今天怎么有空来集团呀？”你和颜悦色地问道。“李总，我好歹是985院校毕业的，到一线3个月了，天天干的都是农民工干的活，我觉得让我们大学生下一线就是在浪费人力资源，我要求调回集团总部，要是公司不同意，我就辞职。”年轻人表达自己的想法总是毫无顾忌，但你已经渐渐能够适应新生代员工这种直接的表达方式，你并没有被他的情绪干扰，说道：“小张，不用着急，具体什么情况，能给我仔细说说吗？”“李总，我对公司文化是很认同的，但为什么一定要把我们分配到一线，一线都是一些鸟不拉屎的地方，与我们一起工作的都是中年大叔和阿姨，干的也是根本没有技术含量的活，原来领导告诉我们去一线是为了锻炼我们的能力，这样的锻炼，什么东西都学不到，简直就是浪费时间。”小张竹筒倒豆子，噼里啪啦地说出自己的情况和感受。“小张，你的心情我能够理解，当年我大学毕业也被分到一线，一干就是2年，一线的工作确实比较枯燥烦琐，但后来我做了领导，才发现这段经历对自己的成长很重要：一方面让我了解了客户，知道客户对我们产品的需求是什么；另外一方面，可以了解一线员工到底在做什么，想什么。这些都为我后来做管理者打下了坚实的基础。猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。你看看，我们公司的领导，包括华为的干部，哪个不是从一线打拼上来的呀？包括我们的习总书记，当年都在陕北梁家河一扎根就是7年。小张，你要相信公司，你是公司的管培生，公司是把你们当干部来培养的，一线的锻炼是为了让你获取经验和知识，磨砺心志，这个你能理解，对吧？”你循循善诱，告诉小张公司制定这个政策的初衷，并列举了大量的事例作为佐证。“这个我能理解，但我们下一线，就你上次组织我们开了一次会，我们就像没娘养的孩子，那些一线的同事年纪都很大，谈的都是柴米油盐、孩子教育，东家长西家短的，娱乐都是下象棋、打麻将，我觉得有代沟啊。”小张抱怨着。“嗯，这个情况我了解了，我们下一步会把你们这批大学生集中安排到环境相对好一些的地方，这样年轻人多了大家也可以相互有个照应，你看这样好吗？”你马上意识到小张提到的问题也是客观存在的，这件事情不只是一个管培生面临的问题，需要企业管理者在管理方式上做出一些调整。“我也不知道，先看看吧。”小张听到你如此说，情绪也没有当初那么激动，态度也不像开始那么坚决。“小张，上次管培生座谈会，你发言积极，很有想法，给我留下了深刻印象，我很看好你。你要相信公司，把你们放到一线不是甩包袱，是在培养你们，条件确实会艰苦一点，但我们会努力改善的。另外一方面，一线确实会艰苦一些，但艰苦的环境也是一种磨炼，你也学过《孟子》，知道天降大任于斯人也，必先劳其筋骨，苦其心志，空乏其身的道理，对吧？”你接着说道：“你先回去，如果一周内情况没有改变，你再来找我，或者在此期间你有什么想法都可以来找我。”“那好，谢谢李总，我先回去等消息。”虽然心存疑虑，但小张还是接受了你的建议。当天下午，你马上召集人力资源部和业务部的几个核心领导开会，主题是“一线管培生的挽留计划”。详细介绍了小张的情况后，你正色道：“各位，每一届的管培生都是我们花费大量精力从高校筛选出来的精英，花了一个多月的时间进行入职培训，再分配到一线锻炼，可能大家会抱怨现在的新生代员工不能吃苦耐劳，缺乏钉子精神，浮躁，急功近利。但我请大家先不要急着给新生代员工贴标签，而是从我们的管理角度进行反思，我们的管理还有哪些地方做得不够好？如何改善才能留住一线的管培生？”你的发言一开始就为会议定下了基调。“我觉得我们没有把下一线的意义给新生代员工讲清楚。如果当初我们能把在一线锻炼的好处说清楚，他们就会更加有目标感和意义感。”人力资源部的招聘经理王小帅首先发言。“一线很多地方的环境确实比较艰苦，这些孩子原来都是家里的宝贝，反差那么大，他们确实难以接受，他们有情绪我也能够理解。”业务主管李玲的孩子今年18岁，所以她感同身受。“我也刚从一线上来，如果总部后续跟踪太少，会让这些新同事觉得自己被遗弃在一线，没人疼没人爱，不容易找到归属感。”人力资源部的小蒋是在一线锻炼了2年，刚调回总部的往届管培生，对这事有发言权。“我觉得我们的培养模式可能需要改变，需要给新生代更多的授权，不能再像原来一样，第一年把大量的垃圾工作丢给新人，让他们感受不到成长和进步。”业务部老黄的话引起了你的注意，你深以为然，点头表示认可。……大家你一言我一语，提出了不少建议，最后总结出6条举措：（1）将现有的80名管培生集中安排到条件较好的10个网点，每个网点8人左右，同时在每个网点选拔一名优秀的管培生做组长，协助导师进行管培生的引导和管理工作；（2）每个网点除了工作导师外，设立生活导师，这些导师由沟通能力强、善于做思想工作的管理者担任，最好这些管理者当初也有过当管培生的经历，比较能理解这些管培生的情绪和顾虑。（3）制定两周一次的管培生活动：读书会，电游大赛、谈心会。如果有过生日的员工，可以统一组织庆祝活动，总部预算费用，不用增加一线的负担。（4）将生活导师的辅导工作纳入考核，对于表现优异的生活导师进行奖励。（5）要求工作导师制定管培生学习计划，学习计划需经总部审核通过，并将学习计划的执行情况纳入考核，对表现出色的导师进行奖励。（6）今后管培生下一线前，邀请往届的优秀管培生分享一线工作学习的心得。最后，你让人力资源部曾副经理给小张所在一线部门的经理打电话，要求对小张进行保护，坚决不能打击报复，另外交代曾副经理尽快把小张调到新的网点工作。一个月后，你把小张邀请到办公室聊天，发现小张的精神面貌有了明显的变化。“李总，现在我们是有组织的人了，学了不少新东西，在“吃鸡大赛”中我还得了第一名呢！”你微笑着点头，心里明白，作为一名优秀的管理者，面对出现的问题，需要立即从管理的角度去思考解决方法，防微杜渐，把危机化解在萌芽状态，并对体系进行完善，避免此类事件再次发生。此外，对于新生代员工，让他们有“归属感、意义感和自主感”，是让他们爱上工作的关键所在。
3.中国式管理反思
在中国式管理发展大潮中，不同群体所呈现出的作用是不一样的。对此进行反思，有助于厘清中国式管理的未来走向。在学术研究和管理咨询领域，中国式管理在不同人群中表现出不同的色彩。国内的“学界”概念较泛，严格意义上，尽管都是“学界”，但学术研究和对策咨询是有区别的。学界在中国式管理的研究上，大体有两种倾向。一种是以理性的普适性为基准，以中国特有的情境为对象，力图为中国式管理提供原理性贡献。这种努力，在席酉民的“和谐管理理论”和顾基发的“WSR系统”（物理、事理、人理）方法论中比较典型，而且已经取得了令人瞩目的成果。另一种是以中国特有（或者大中华文化圈特有）的情境为基准，力图形成区域性的普遍知识体系。这种努力，在苏东水等人的“中国管理学”和“东方管理学”、曾仕强的“中国式管理”中比较典型，而且引起了社会的广泛注意。可以说，前一种努力，对于形成管理学的中国学派，提升关于中国式管理的理性认知，深化对中国式管理的学术探究，有着重要作用，但是，在如何把普适性的科学方法同特殊性的中国情境结合起来的探索上，依然有很多工作要做。后一种努力，对于学术走向社会，引发社会的共鸣和应用，产生了较大影响，但是，以中国或者大中华区的经验总结作为理论基础，存在着弱化甚至消解科学性的危险。前一种努力的逻辑结论是可以有中国式管理，但不存在中国管理学；后一种努力的逻辑结论是中国式管理在学理上同西方不一样，但只能突出中国与西方不同的人文知识，而无法同科学方法论体系相融合。因此，中国式管理的研究，还远远没有成熟。在管理咨询（包括管理培训）中，强调中国式管理大体上也有两种方式。一种是通过对中国情境的总结概括，试图以科学方法对现实问题求解，以及对管理实践者进行思想启迪和素质修养方面的训练；另一种是通过对具体案例的解剖发挥，提供具有中国特色的解决问题的技巧，以及给管理实践者进行针对特定情境的应对性训练。这一方面与纯粹学术研究不同。如果说，纯学术研究是对象牙塔的坚守，那么管理咨询则是走出学术圈的应用。在中国式咨询中，不管水平高低，普遍存在一种倾向，即对麦肯锡、波士顿式的美国式咨询看不上，不是认为来自西方的咨询往往脱离了中国情境，就是认为即便西方了解中国情境也不能适应中国文化。中国式管理在咨询中的影响，还表现在对西方咨询公司在华分支机构的同化和改造上，这些机构往往从人员到运行都已经中国化，即便是采用西方模式，大多也进行了中国式修正，在西方模式的名义下提供富有中国特色的方案。在管理实践领域，对中国式管理的重视，往往来自于经理人的切身体验。发展较好的企业，侧重于以中国的传统文化培育员工的良好行为规范，或者是用中国式教化手段消解员工与企业之间的内在紧张。经营出现问题的企业，则更为垂青中国式管理，尤其是看重那些兵法权谋式的谋略和智慧，因为这类企业急需解决眼下的问题，而技巧性内容更适用于见招拆招。由此，导致在实践中的中国式管理，尽管影响很广泛，但层次普遍不高。在运用传统文化方面，由于历次政治运动的冲击和制度的变迁，现在顶多只是弥补传统文化的断裂，广为传播的所谓经典，最有影响者不过属于传统文化的启蒙层次。对经典的真正研究，尚未走进实践领域。即便是启蒙层次的经典，也以通俗化大众化的解释为基础，为我所用，急用先学，甚至简单附会的实践者较多。现实中的企业家和经理人，同民国时期的一批具有深厚传统文化修养的实业界人士相比（如著名的状元实业家张謇等人），文化积淀的深浅立马可见。真正对传统文化具有内在追求的企业家，主要是靠自我感悟、反求诸己来体现中国式管理的传统精神，如文化水平不高的民营企业家孙大午就是如此。而对传统缺乏敬意却又要充分利用传统的企业家，则更倾向于实用性的计谋和红色管理中的具体手段，而缺乏对传统文化的整体把握和对革命传统的深度了解。总体来看，中国式管理在实践中的发展要先于在学术上的发展。其成功在普及和培训，其不足在学术和理性。实践中的发展，也不是张謇那种读足了书而发愤救国的壮举，而是类似于当上皇帝的刘邦看到儒家礼仪维护自己权威的现实用途。在学术界，论对传统文化的信仰，多比不上民国时期孔教会的陈焕章；论对国粹的理性研究，多比不上梅光迪和吴宓等人的学衡派。甚至对中国式管理质疑和反对者，也多比不上民国倡导西化的陈序经和胡适。所以，中国式管理在这十几年的大发展，主要靠经济迅速增长的拉动和推进，而不是一种超越前人的自觉和升华。
  
    
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