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三、经济效益关键指标分析
（一）盈利能力分析根据上述现金流入和流出编制的项目投资现金流量表，并依据该表计算出项目的财务净现值FNPV、财务内部收益率FIRR和投资回收期。除这三个指标外，我们一般也计算出总投资收益率（ROI）来综合衡量项目的盈利能力，这些指标是募投项目盈利能力的完整体现，用以考察项目方案设计本身所决定的财务盈利能力。我们作出了所得税前和所得税后两个指标。税前指标不受融资方案和所得税政策变化的影响，仅仅体现项目方案本身的合理性，用于考察项目是否基本可行，并值得去为之融资。税后指标是所得税前分析的延伸，由于所得税作为现金流出，可用于判断税后项目投资对企业价值的影响，是企业投资决策依据的主要指标。财务净现值FNPV、财务内部收益率FIRR和投资回收期及总投资收益率四大指标的推理计算公式如下：1.财务净现值FNPV财务净现值FNPV可以借助项目投资现金流量表计算。财务净现值是指按设定的基准折现率（财务基准收益率）计算的项目计算期内净现金流量的现值之和，计算公式如下：FNPV=一般情况下，财务盈利能力只计算项目投资财务净现值，可根据需要选择计算所得税前净现值和所得税后净现值。按照设定的基准折现率计算的财务净现值大于零时，可以判断项目方案在财务上可行。2.财务内部收益率FIRR财务内部收益率FIRR可以借助项目投资现金流量表计算。财务内部收益率是指项目计算期内净现金流量现值累计等于零时的折现率，即FIRR作为折现率使下面的公式成立：=0其中，CI——现金流入量CO——现金流出来——第t期的净现金流量n=项目计算期项目投资财务内部收益率、项目资本金财务内部收益率和投资各方财务内部收益率都依据上面的公式计算，但所用的现金流入和现金流出不同。当财务内部收益率FIRR大于或等于所设定的判别基准折现率时，项目方案在财务上是可行的。同时，我们也参考同行上市公司的同类募投项目的财务内部收益率情况作对比，如果明显比同行低或者明显比同行高，我们会建议企业重新核实基础资料的真实性和严谨性，一般同一个行业类似的产品，其财务内部收益率应该差不多。3.投资回收期项目投资回收期（）可以借助项目投资现金流量表计算。项目投资回收期是指以项目的净收益回收项目投资所需要的时间，一般以年为计算单位。项目投资回收期一般从项目建设期开始算起，若从项目投产开始年计算，应予以特别注明。项目投资回收期可以采用以下公式表达：=0项目投资现金流量表中累计净现金流量由负值变为零的时点，即为项目的投资回收期。投资回收期应按以下公式计算：=T-1+其中：T——各年累计净现金流量首次为正值或零的年数投资回收期短，表明项目投资回收快，抗风险能力强。反之，表明项目投资回收慢，抗风险能力弱。我们一般计算出所得税前和所得税后的投资回收期作对比衡量，以考察所得税对投资回收期的影响。4.总投资收益率总投资收益率（ROI）不是通过项目投资现金流量表计算的。总投资收益率表示总投资的盈利水平，是指项目达到设计产能后正常年份的年息税前利润或运营期内年平均息税前利润（EBIT）与项目总投资（TI）的比率，总投资收益率应按以下公式计算：ROI=×100%其中：EBIT——项目正常年份的年息税前利润或运营期内年平均息税前利润TI——项目总投资总投资收益率高于同行业的收益率参考值，表明总投资收益率表示的盈利能力满足要求。如表2-25所示。表2-25项目总投资收益率分析平均税后利润平均息税前利润总投资金额总投资收益率（税后）总投资收益率（税前）（二）不确定性分析项目经济评价所采用的基本变量都是对未来的预测和假设，因而具有不确定性。通过对拟建项目具有较大影响的不确定性因素进行分析，计算基本变量的增减变化引起项目财务或经济效益指标的变化，找出最敏感的因素及其临界点，预测项目可能承担的风险，使项目的投资决策建立在较为稳妥的基础上。不确定性分析的考核指标，我们一般通过盈亏平衡分析和敏感性分析来表达。1.盈亏平衡分析盈亏平衡分析是指项目达到设计生产能力的条件下，通过盈亏平衡点（BEP）分析项目成本与收益的平衡关系。盈亏平衡点是项目的盈利与亏损的转折点，即在这一点上，销售（生产、服务）收入等于总成本费用，正好盈亏平衡，用以考察项目对产品变化的适应能力和抗风险能力。盈亏平衡点越低，表明项目适应产出品变化的能力越强，抗风险能力越强。反之，则表明项目适应产出品变化的能力越弱，抗风险能力越弱。盈亏平衡点通过正常年份的产量或者销量、可变成本、固定成本、产品价格和销售税金及附加等数据计算。可变成本主要包括：原材料、燃料、动力消耗、包装费用和计件工资等。固定成本主要包括：工资（计件工资除外）、折旧费、无形资产及其他资产摊销费、修理费和其他费用等。为简化计算，财务费用一般也作为固定成本。盈亏平衡分析分为线性盈亏平衡分析和非线性盈亏平衡分析，项目评价中仅进行线性盈亏平衡分析。线性盈亏平衡分析有以下四个假定条件：①产量等于销量，即当年生产的产品（或服务）当年销售出去；②产量变化，单位可变成本不变，从而总成本费用是产量的线性函数；③产量变化，产品售价不变，从而销售收入是销量的线性函数；④按单一产品计算，当生产多种产品，应换算为单一产品，不同产品的生产达产率的变化应保持一致。盈亏平衡点的计算形式有多种，项目评价中最常用的是以产量和生产能力利用率表示的盈亏平衡点。在实际工作中，我们经常使用生产能力利用率来计算盈亏平衡点，更直观地体现产出品数量变化的适应能力和抗风险能力。盈亏平衡点采用如下公式计算：·=×100%·=×100%T1T2T3T4……T10营业收入营业税金及附加总成本费用变动成本固定成本付现成本盈亏平衡产能利用率表2-26项目盈亏平衡分析2.敏感性分析敏感性分析是投资建设项目评价中应用广泛的一种技术，用以考察项目设计的各种不确定因素对项目基本方案经济评价指标的影响，找出敏感因素，估计项目效益对它们的敏感程度，粗略预测项目可能承担的风险，为进一步的风险分析打下基础。敏感性分析包括单因素敏感性分析和多因素敏感性分析。单因素敏感性分析是指每次只改变一个因素的数值来进行分析，估算单个因素的变化对项目效益产生的影响；多因素分析则是同时改变两个或两个以上因素进行分析，估算多因素同时发生变化的影响。为了找出关键的敏感性因素，我们在日常工作中，通常进行单因素敏感性分析。敏感性分析方法及步骤如下：①根据项目特点，结合经验判断选择对项目效益影响较大且重要的不确定因素进行分析。经验表明，主要对产出品价格、建设投资、主要投入物价格或可变成本、达产率、建设工期及汇率等不确定因素进行敏感性分析。②敏感性分析一般是选择不确定因素变化的百分率为±5%、±10%、±15%、±20%等。对于不便用百分率表示的因素，如建设工期，可采用延长一段时间表示，如延长一年。③建设项目经济评价有一整套指标体系，敏感性分析可选定其中一个或几个主要指标进行分析，最基本的分析指标是财务内部收益率。根据项目的实际情况也可选择净现值或投资回收期评价指标，必要时可同时针对两个或两个以上的指标进行敏感性分析。④敏感度系数指项目评价指标变化的百分率与不确定因素变化的百分率之比。敏感度系数高，表示项目效益对该不确定因素敏感程度高。计算公式如下：=其中：——评价指标A对于不确定因素F的敏感系数——不确定因素F的变化率——不确定因素F发生变化率时，评价指标A的相应变化率>0，表示评价指标与不确定因素同方向变化；<0，表示评价指标与不确定因素反方向变化。较大者敏感度系数高。⑤临界点（转换值，SwitchValue）是指不确定因素的变化使项目由可行变为不可行的临界数值，可采用不确定因素相对基本方案的变化率或其对应的具体数值表示。当该不确定因素为费用科目时，即为其增加的百分率；当其为效益科目时为降低的百分率。临界点也可用该百分率对应的具体数值表示。当不确定因素的变化超过了临界点所表示的不确定因素的极限变化时，项目将由可行变为不可行。临界点的高低与计算临界点的指标的初始值有关。若选取基准收益率为计算临界点的指标，对于同一个项目，随着设定基准收益率的提高，临界点就会变低（即临界点表示的不确定因素的极限变化变小）。而不一定的基准收益率下，临界点越低，说明该因素对项目评价指标影响越大，项目对该因素就越敏感。从根本上说，临界点计算是使用试插法。当然，也可以用计算机软件的含税或图解法求得。由于项目评价指标的变化与不确定因素变化之间不是直线关系，当通过敏感性分析图求得临界点的近似值时，有时有一定的误差。⑥敏感性分析结果在项目决策分析中的应用。将敏感性分析的结果进行汇总，编制敏感性分析表，如表2-27所示。变化率变化因素-30%-20%-10%010%20%30%基准折现率建设投资销售价格原材料成本汇率……表2-27敏感性分析表编制敏感度系数与临界点分析表，如表2-28所示。不确定因素变化率（%）内部收益率敏感度系数临界点（%）临界值基本方案产品产量产品价格原材料价格建设投资……表2-28敏感度系数和临界点分析表也可编制敏感性分析图，如图2-12所示。图2-12敏感性分析图不管是分析表还是分析图，都要对分析结果进行文字说明，将不确定因素变化后计算的经济评价指标与基本方案评价指标进行对比分析，结合敏感度系数及临界点的计算结果，按不确定性因素的敏感程度进行排序，找出最敏感的因素，分析敏感因素可能造成的风险，并提出应对建议。当不确定因素的敏感度很高时，应进一步通过风险分析，判断其发生的可能性及对项目的影响程度。
四、第四次并购浪潮以金融杠杆并购为代表
进入20世纪80年代后，资本主义世界又进入了新一轮企业并购浪潮，且规模是空前的。1984年，美国并购总数为2543起，总金额达到1220亿美元，较1975年增长近10倍。欧洲共同体内部20世纪80年代也刮起了企业并购之风，其并购规模迅速扩大。1989年，英国发生了近百亿美元收购航空公司的案例。日本1985年企业并购1000余家。1989年，日本索尼公司44亿美元购买哥伦比亚影业娱乐公司，三菱地产公司8亿美元买下了美国的洛克菲勒中心大厦。本次并购浪潮的特点表现为：一是杠杆并购在这次并购浪潮中作用巨大。即并购中出现了“小鱼吃大鱼”的“杠杆收购”兼并形式。二是并购范围广泛，形式趋于多样。从食品到烟草生产、连锁超市、汽车、化学、医药、石油、钢铁、航空航天、信息通信等产业，并购对象不仅有国有上市公司，还有海外企业。形式上，横向、纵向和混合并购相互补充。三是跨国并购规模增大。进入20世纪80年代，跨国并购开始成为许多跨国公司全球扩张的重要手段。以美国为例，1987年美国并购外国公司183起；交易额为7.1亿美元，1989年交易数为382起，交易总额为27.8亿美元。
3.为什么会出现这种模式
区域工厂直营店团购模式的出现有其必然性，具体原因如下： ①工厂主导活动可以统一部署、统一行动，避免了经销商的“不作为”消极应对市场的“坐销”行为；②单个专卖店普遍比较弱小，缺乏专业的人才（如企划、平面设计、活动组织、人员管理），区域工厂直营店团购模式可以弥补这些不足。经销商按照工厂团购的整体执行方案操作就可以了。由于是区域性的，同一区域的市场条件又比较相似，方案的针对性比较强，避免了方案的不适应性；③避免了单个专卖店面积小、产品系列单一的缺陷，区域工厂直营店团购模式给予目标客户更多的选择；④由于工厂直营店身份属性的问题，顾客更愿意相信工厂直营店，所以这种团购模式可以极大地提高目标客户的成交率和客单价；⑤由于是区域性统一的工厂直营店团购，利于工厂区域分公司或办事处集中向公司总部下订单，工厂可以集中生产、集中物流配送，可以节约工厂的采购成本、生产成本和物流成本，同时也可以缩短货品从工厂仓库到经销商仓库的周期；⑥区域工厂直营店团购模式的常态化（每月或每2个月一次），可以极大地截留区域各专卖店所在地的目标客户，避免了专卖店在卖场内的各种竞争劣势；⑦工厂将集中团购节约下来的各种成本表现在产品价格上是完全可以做到的，顾客从理论上也是想的通的。家具生产企业要想获得长足的发展，迎合趋势、建立竞争优势、扩大市场份额、规划布局全国的区域工厂直营店，或许是赢得未来家具终端激烈市场竞争的重要筹码。目前，这种模式已经有行业的领导品牌开始尝试了。区域工厂直营店团购模式或许会成为未来家具厂商共赢的新的突破点。区域工厂直营店团购模式的成功更是吸引经销商加盟的重要保障。要不然，经销商怎么相信工厂？区域工厂直营店模式就是在研究打下区域市场的套路，生产企业把成功的套路研究透，还怕经销商不按套路出牌吗？有很多人在朋友圈里传“多一点真诚，少一点套路”，那么，请问连成功的套路都没有，何谈真诚？
33.感觉两个品牌产品都差不多，不知道如何选择
错误应对1.两个都行，随便你选哪一个。2.那你再考虑考虑。3.某某品牌不行。问题诊断消费者有时会陷入两难的选择境地，为什么会出现这样的情况呢？原因有很多，可能是自身对产品了解不深，也有可能原先内心倾向于A品牌，但经过销售员介绍后对B品牌产生好感。在汽车后市场这样的情况很多，以轮胎举例，很多消费者并不是很了解某个品牌，经常会受到商家推荐的影响，特别是老客户这种情况更加明显。有次去西安培训，某个老板自豪地跟我说，在他那里他推荐啥品牌，顾客就买哪个品牌。诚然，如果我们达到这样的销售境地是非常好的感觉，可是过去销售是以人为信赖对象，而今后会朝着品牌转变。“两个都行，随便你选哪一个。”后市场销售中不少销售员都会这样回答顾客，他的理由是让顾客有自主选择权，尊重客户。可是我们想问的是所有选择都给了顾客，我们的路在哪里？能够实现利润最大化吗？客户满意度会提升吗？因为有时顾客的选择并不都是正确的。在销售中我们优先售卖怎样的商品？这个答案无非满足两点，条件一是适合顾客使用的产品，条件二当然就是实现利润率最大化。基于上述两点，请在适当时候帮助顾客做购买决定。“那你再考虑考虑。”考虑考虑其实就是销售机会的丧失。在竞争激烈的今天，从客户离开店铺的那一刻起往往就没戏了。所以坚决不要让顾客“再考虑考虑”，既然对两个品牌举棋不定，那么做适当建议是必需的，不要给他过多考虑时间。“某某品牌不行。”这是一种看似不错的讲法，可是实际不符合现在消费者的心理需求。实际商业过程中我们要尽可能展示自己的优势，没必要贬低竞争对手。少说别人不行，多说自己的优势。销售策略消费者经常会举棋不定，在做出购买前总会有些犹豫、比较等。小件商品比较时间短，在大件或者是自己不了解的商品上就有比较多的犹豫了。在消费者犹豫时，我们该怎么应对？放任犹豫发展，还是通过有效的方法帮助顾客及时做出决定？答案当然是后者。1.看碟下菜，适当建议销售顾问定位有时是帮助顾客做出合适的购买行为，但从商家角度其实就是卖出我想卖出的商品，有时可能是毛利丰厚的产品。优秀的销售员会对着自己的菜单销售合适的产品，给予顾客下决心的建议。2.拿出商品，“逼迫”下单有时结束消费者的犹豫在于我们的“逼迫”。在实际销售中关乎成交阶段时最好少说话，多做演示及销售动作。就像去菜市场买鱼，当消费者还在犹豫选哪条时，卖鱼大叔一把操起一条，顾客还没看仔细，就问“可不可以？”稍一点头，接下来一系列动作：装袋、称重、杀鱼、去鳞，一分钟不到就让顾客付钱走人。在零售现场有时动作快也是一种优势。3.团队配合，瓦解另一品牌销售讲究团队配合，当销售员在成交时遇到难题，这时最好的方法就是另外一个人上前协助销售。有时当消费者犹豫不决时只需要一个强有力的理由，坚定他的选择。语言模板销售1：（店内有两个品牌，一个品牌高端利润高，另一个品牌低端利润低）我非常理解您的心情，有时在两个品牌之间确实很难取舍。从刚才的交流中，我觉得您可能更适合运动型轮胎，特别是越野性能更好的山地胎，所以从实用角度看，固铂轮胎更加适合您，选固铂是最合适的。销售2：（顾客犹豫不决，但店内只卖一个品牌，此时可拿出该品牌商品）其实您的想法我都理解，不过我们这个品牌绝对适合您，您看这花纹经久耐磨，绝对适合您（把轮胎拿到顾客眼前，并拿出成交单等待其签字。）销售3：（顾客犹豫不决时，另外一个人从旁边走过）哇，这个品牌很棒，在我们店销量一直排名第一，性价比超高（讲完后走开，我们的第一个销售员拿出成交单，让顾客签字）。俞老师总结帮助顾客做决定有时是很有必要的。
7、​ 绩效面谈方法与示例
绩效面谈是绩效管理最重要的方式或手段之一，同时也是年度总结工作的收官之战，既是各级主管的工作职责，也是帮助下属成长推动企业进步的重要方式和手段。一）绩效面谈的方式和步骤如下：1、​ 人力资源经理布置绩效面谈工作（下发公司绩效面谈专项计划、提供面谈工具，给予方式方法指导，必要时进行绩效面谈方法讲座）；2、​ 各级主管拟订绩效面谈计划（需要经隔级上级审核确认）；3、​ 各级主管进行绩效面谈准备（收集下属绩效得分信息、平时受到的奖励或处罚资料、包括同事的评价，最好拿放大镜寻找员工优点）；4、​ 各主管与下属员工预约面谈时间面谈场地；5、​ 各主管与下属员工一对一进行绩效面谈；6、​ 主管当场填写绩效面谈记录，并让下属员工签字确认；7、​ 主管上报各自面谈记录（在所有下属员工面谈结束后上报）；8、​ 隔级上级主管审核下级主管的所有面谈记录表，确认无雷同或敷衍了事的面谈情形发生；9、​ 隔级主管审核如果发现有雷同或敷衍塞责的面谈记录，立即退回重新面谈，并扣其年度绩效得分或处罚，以示警戒；10、​ 隔级主管审核无误则集中上报人力资源经理或人事专员存档备查；11、​ 人力资源经理和人事专员等组织抽查，如发现雷同或敷衍塞责的面谈记录，除发回重新面谈之外，同时要对负责审核的隔级上级主管给予重罚或重扣其年度绩效得分（至少是其下级主管的双倍处罚）。12、​ 人力资源经理在绩效面谈结束次日公布绩效面谈情况：全部合格或部分不合格，对重新面谈的要公布处理决定。13、​ 绩效面谈全部结束，资料分别存入员工人事档案。二）绩效面谈的内容与重点：1、首先充分肯定员工取得的成绩，用数据和事实说话；2、其次指出员工工作中的不足；3、第三重点挖掘员工的潜力，让其有信心来年承担更重要或更多工作；4、第四问询员工个人工作和学习方面有什么要求和打算，以便主管在来年给予其支持和帮助达成；5、第五，征求员工对本单位或本部门工作改善、绩效提升的建议和意见；6、最后听取员工对公司全局的建议和意见。总之，绩效面谈的目的是点燃员工心中的激情、挖掘员工没有发挥过的潜力，激发员工工作的信心和挑战更高目标的勇气。作为主管一定要放低身段，放下架子，与下属员工平等交流、促膝谈心，能把员工感动或能够点燃员工激情就是成功的绩效面谈。附1：绩效面谈组织流程图附2：员工绩效面谈记录表绩效考核面谈沟通表沟通对象姓名沟通对象任岗名称沟通实施人姓名及岗位名称XX人事专员XXX人力资源处长沟通对象年度考核成绩沟通对象成绩的等级加、扣分项目统计项目名称项目内容加/扣分1033岗位测评超额付出成果显著16面谈准备清单1.​ 预约地点2.​ 预约时间3.​ 考核表4.​ 佐证材料5.​ 同事评价要点内部工作上级安排工作未及时完成-3奖惩增减分统计13分得分特征说明主要的得分项和失分项1、岗位测评：16分2、领导安排工作未及时完成：-3分沟通面谈的问题、目的，及最后后果序号面谈问题内容要达到的目的最后的效果1负责校园招聘工作，共计招聘大学生63人，较好地完成了全年招聘任务；负责员工入职手续办理，做到每位员工的信息都能建立建全。肯定其工作成绩，有信心在下年创造出更好的绩效激发了工作信心2工作中遇到长期性的工作不能坚持，一开始工作热情较高，越长期越难以坚持；做事缺少经验，考虑不够充分全面。认识到工作中存在的问题认同、认可存在的问题并承诺积极改进3优势是年轻、学历高、思维活跃，要充分发挥年轻人学习能力强的优势，为部门的工作提供新办法新思路。激发下年度设立更高目标的信心和热情承诺将现有工作更好完成，并接受新的挑战4通过考取人力资源管理的中级经济师，系统学习人力资源管理相关知识，并给予交流学习机会，和人力资源管理经验丰富的公司交流学习。形成完成更高目标的信心和热情承诺了更高的工作目标51.大学生招聘工作的计划由原来的各用人单位负责制订改为人力资源部门为主用人单位参与的方法，根据现有的人才梯队为各单位合理规划。2.现有普工招聘的等待和培训周期过长，通过缩短培训周期，改变培训模式的方法提高普工招聘效率。让下属岗位员工感受到被尊重，同时获得好的建议建议真诚、客观，下属岗位员工获得尊重感6其他问题：建议关心大学生婚恋，组织牵线搭桥活动采纳建议定期组织愿意承担牵线搭桥组织工作综合评估学历高，学习能力强，可塑性高，继续努力，前途无限。上司主管（沟通人）签字：面谈人意见认同王处长面谈意见，充分认识到自身潜力，新的一年愿意承担更多工作、分担更多多责任。面谈人意见签字：上司审核意见面谈富有成效，无雷同发生。隔级上司签名：
第二种 品牌地位“纠缠”法
品牌地位有多重要？史玉柱说：“营销的成功，70%靠广告，20%靠经销商，10%靠团队。”所有的老板都知道，广告不是万能的，没有广告是万万不能的。打广告，就是将产品的“认知、需求”扩大，建立起“品类”的差异化价值，在这一品类上打上自己的“品牌”烙印。想想看，消费者心智有了烙印，要想撬动，那该有多难。因此，品牌地位一旦建立，很难有被超越的机会。本节我们继续讨论：作为后来者，度过了企业发展起步阶段，品类的价值也通过“纠缠”战法取得了差异化的定位，如何进行品牌地位的攻占？——最有效的还是“纠缠”战法！【案例】蒙牛的“乳都”之役蒙牛成立之初，奶源、加工厂、经销商渠道都有一个绕不开的心结，那就是与伊利的关系问题。最后，还会不可避免地遇到“品牌地位”问题——谁才是“草原奶”的老大？公开的资料显示：2005年8月28日，在中国乳制品协会成立10周年庆典上，呼和浩特市被中国轻工业联合会和中国乳制品协会正式命名为“中国乳都”。29日，也就是第二天，蒙牛期盼已久的“中国乳都”挂牌仪式在呼和浩特正式揭牌，同时一个像征“中国乳都”的象形方鼎伫立在新世纪广场，一股浓浓的“乳香味”从此弥漫在内蒙首府青城。这意味着处于塞北边疆的呼和浩特从此有了一个名副其实的新城市品牌，那就是“乳都”，而这个别的城市无法产生争议的原因是，这里有两个乳业大品牌：伊利和蒙牛。如果单从乳品专业知识来看，乳业界的人们都知道，世界上有一条国际公认的优质奶牛带，位于北纬40~47度之间。这一带地区，气候干爽，阳光充沛，特别适宜奶牛生长。奶牛不受潮热侵袭，不需消耗过多的能量，少病高产，奶质优良，成为奶业的最佳发展区域。英国、法国、荷兰、美国、加拿大等乳业强国的乳制品工业区，几乎都分布在这个纬度上。呼和浩特地处北纬39.58~41.36度之间，正好处在优质奶牛带上。这就是呼和浩特成为“乳都”的地理和气候优势，但是知道内情的人知道，事实比这些表象更有深意。1999年，蒙牛初创，牛根生手头的那点资金除了买奶源、进设备建工厂，要打广告创名牌谈何容易？但“草原奶”的“认知”已深入人心，液态奶的“需求”已经接近奶粉，利乐包液态奶的“品类”已经成熟，伊利是第一品牌，那第二是谁？没有人说得上来。好，那就占到巨人的肩膀上吧，于是，“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。牛根生深得道家思想精髓，表面上蒙牛提出创“第二品牌”，站在伊利的后面，实际上这等于把所有的竞争对手都甩在了脑后，为自己占领了国内乳业一个“一人之下、万人之上”的制高点。好的创意出来了，如何有效地把它传播出去？牛根生给孙先红老师的命令是：“既要轰动，又不能多花钱。”当时呼和浩特的路牌广告刚刚萌芽，没什么人做，孙先红老师意识到这是一个机会。几经周折找到了路牌广告的负责人，说：“你的牌子长时间荒在那没人上广告，大家意识不到它的价值，小荒会引起大荒，那就会无限期地荒下去。如果蒙牛铺天盖地做上3个月广告，别人看到效果了，你的广告牌以后就好卖了。”该负责人觉得孙先红老师这话说得有理，股东们一合计便以成本价卖给了蒙牛300多块路牌3个月的广告发布权。伊利的员工发现，几乎一夜之间呼和浩特市所有主街道都竖满了“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”的大红广告牌。就在他们琢磨蒙牛为啥这么“谦虚”的时候，他们的老领导牛根生已经凭借“第二品牌”的招牌，顺利度过了成长期。蒙牛自称老二，并不是真的心甘情愿做老二。此后几年两家企业在市场上的一系列纠缠动作，引起了官方的注意。经过多方交流，有人提出，把呼和浩特打造成一个“乳都”城市品牌，这个表面上皆大欢喜的建议将双方“品牌纠缠战”的刀光剑影，暂时掩盖了下来。
第二节 四大挑战考验区域型乳品企业的运营能力
在多年的乳业竞争中，区域型乳品企业基本上已经丧失了强烈的进取心，围绕自己的生产基地市场运作。区域型乳品企业即使有走出去的想法，也因为核心市场没有形成真正的根据地而心有余而力不足。其实，区域型乳品企业的机会总是在领导人的决策滞后中消失贻尽，企业能不能获得发展，与其领导者的信心和决策有很大关系。当前的市场，机会将越来越少，行业的集中度将会越来越高。当前的机会依然是，在质量安全频发和消费者信任不断降低的情况下，企业如何树立自己的新形象？那么，区域型乳品企业要想发展，必须面对以下挑战。调整产品结构——怎么调在当前的市场情况下，区域型乳品企业的产品结构调整方向有哪些？首先要考虑市场的发展趋势和消费者需求。从近几年的市场发展趋势来看，国内乳业依然可以保持较高的增长速度，其原因是市场容量在不断扩大。消费者受食品行业质量安全事故的影响，对产品选择呈现出“瘸子里头挑将军”的心理，如果企业能够抓住消费者心理，在质量安全方面做足文章，发展必然会很好。区域型乳品企业可以通过以下三个方面调整产品结构。  （1）细分市场。从品类分析，近年来，酸奶发展速度最快，其次是乳酸菌饮料。在产品细分领域，酸奶将是未来一段时间的重点方向。当然细分市场还包括儿童奶，儿童奶近年来也发展迅速，值得关注。   （2）开发新品类。城市乳品消费的增长点是依靠转变消费结构而提升的，满足消费需求，无疑需要新品类产品。(3)产品升级。在增长点的选择上，企业不能简单依靠液态奶总量的提升，而应主动选择调整产品结构，以适应消费结构的变化，从而获得的长期发展。产品升级包括概念、包装等方面的升级，更重要的是通过升级能给消费者一个明确的购买理由。区域型乳品企业要根据自己的实际情况选择方向，但从战略思维的角度考虑，未来区域型乳品企业必须通过产品结构的调整来完成新一轮的市场洗牌，谁调整得快、抓住机遇，未来的市场就是谁的，否则只能走向没落。目前区域型乳品企业的产品同质化现象严重，并且大部分企业的产品附加值比较低，在这种情况下，企业的产品结构调整能否把握好方向考验了企业的智慧。产品创新越来越快——怎么办乳品行业的产品创新越来越快，对区域型乳品企业来说，基础性的产品已经不能保证持续的竞争力。而产品创新的特征就是不断细分市场，或者说水平营销，目前来看，在市场细分领域，基本可以分为三大类。（1）从功能细分。以“清理肠道”为功能诉求的产品有蒙牛的冠益乳、光明的畅优、伊利的畅轻等，从目前市场来看，基本是同类型产品的领导品牌。（2）从口味细分。主要可以分为单一口味和复合口味，而产品类型则涵盖了所有产品。比如，单一口味的产品有草莓味酸乳饮品、巧克力味、麦香味等中性奶；复合口味的产品如“芒果+黄桃”口味的酸奶。（3）从消费人群细分。针对学生、老年人的产品：强化各种营养物质，如蒙牛的未来星等产品；针对年轻人的产品：如光明芦荟酸奶等产品；针对白领的产品：各种清理肠胃的酸奶、果蔬酸奶，如营养快线等产品。区域型乳品企业能否跟上行业的发展步伐，是其能否发展的必要条件。当行业发展到一定程度的时候，产品创新可能需要回归到原点。比如，新希望乳业推出的24小时新鲜牛奶，其诉求为24小时限时销售新鲜牛奶。区域型乳品企业在产品研发上相对比较落后，能否正确把握产品创新策略是其能否跟上行业发展步伐的关键因素。比如老酸奶，虽然最初是来自青海的产品，但这个产品风靡全国，连伊利、蒙牛等企业都要跟随，可依然有很多区域型乳品企业不看好此产品、错失良机。东北某企业，就是因为这个产品的出现，企业迅速抓住机会，扩大生产规模，从而获得了快速的发展。渠道资源抢夺越来越激烈——怎么应对渠道资源是有限的，随着市场竞争的加剧，进入渠道的成本越来越高，区域型乳品企业能否及时抓住机会、迅速抢占渠道竞争中的有利位置，成为产品销售的关键要素。乳业的渠道类型主要包括现代渠道、传统零售终端、专送渠道和特殊渠道，这些渠道各有特点，在销售过程中的优势如下表7-1所示。 表7-1乳业渠道优势 渠道类型渠道特点渠道现状机会点现代渠道1.冷链相对完善，有利于推广低温产品和常温产品2.以家庭消费为主，价格战最易发生的地方3.有利于宣传企业的品牌形象位于市场的最高端，竞争最激烈、促销活动频繁、销量巨大，是众多厂家争夺的重点，终端的各类费用越来越高区域型乳品企业可以在低温产品上切入市场，寻求和一线品牌的产品差异化传统零售终端1.网点多并且分散2.是常温产品、整箱产品销售的主渠道3.终端分散，不利于企业宣传4.价格体系混乱并且难于控制随着现代终端的快速发展，传统零售渠道已经成为一种补充渠道，但在短期内，特别是二、三线城市，依然是产品销售的主要渠道1.通过规范化的终端管理提升竞争力，比如，采取定点、定线、定期拜访的终端运作方法，提高服务水平2.开发适合传统零售渠道销售的产品专送渠道（送奶到户）1.封闭性强2.消费者相对稳定，消费习惯和消费意识比较成熟3.便于和消费者进行一对一地沟通，沟通效率高4.对服务的要求较高 是部分区域型乳品企业的主要渠道，并且是区域型乳品企业抵御外来品牌的重要终端。但随着现代终端的发展，此类渠道由于管理成本增加，已经越来越少了，未来专送渠道将会向更加精细化方向发展，提高渠道的利润贡献率城市人口老龄化不断加速，发展低温巴氏奶专送渠道将成为区域型乳品企业建立市场进入壁垒的手段 特殊渠道（团购、学校、餐饮等）特殊渠道是企业销售的补充渠道，目前来看，特殊渠道基本都具有营销公关的特点。如团购渠道具有消费者集中、产品定位明确、销量大、营销攻关色彩浓重，随机性强的特点已经成为渠道中不可忽视的力量，也是众多厂家关注和开发的渠道之一，未来的发展态势良好，但竞争激烈 1.国家2012年大力发展学生营养餐计划，学生奶是机会2.开发团购要注重节庆期间的营销策略3.餐饮渠道要有合适的产品 现代渠道，终端资源有限，而要进入的品牌却很多，在这种情况下，费用增加成为必然趋势。但对企业来说，如果不进去，品牌和销量都会受到影响，只能硬撑。对于一线品牌来说，其营销费用预算较多，有雄厚的资金支持；对区域型乳品企业来说，其营销费用预算较少，在终端占据的位置、面积相对较少。区域型乳品企业要想取得较好的效果，需要投入更多的费用。另外就是促销，一线品牌的销售压力大、促销活动频繁，对区域型乳品企业来说，跟进促销就会入不敷出。在终端争夺战中，经常可以见到伊利、蒙牛一个品类产品有3~4个促销员，而区域型乳品企业就有1~2个，气势上就比一线品牌弱。传统零售终端也是如此，去年在山西晋南地区，出现买断销售渠道的案例。A品牌为打击B品牌，买断当地市场上传统零售终端销量最好的100个网点，B品牌无处销售产品。具体的方法是A品牌给每个选定的终端每月200~300元不等的陈列费，同时按照销售额返利，这样算下来，销量最好的终端能有700~800元的额外收入。经此一役，B品牌基本退出了当地市场。渠道终端的资源争夺加剧，各类企业的经营压力都会变大，可以说终端争夺已经进入到白热化状态。对于区域型乳品企业来说，如何化解此类竞争也是一种挑战。单一促销活动的效果越来越差——怎么做很多企业在做营销推广的过程中，缺乏整体的规划，结果营销费没少花，但效果总是不理想。对于营销推广来说，首先，企业要明确品牌的定位，在各种推广工作中紧紧围绕品牌定位开展各类工作。区域型乳品企业往往品牌定位有了，但在做推广的时候，各个时期的诉求不同，这样带给消费者的信息也是不同的，对消费者的影响力就会减弱。其次，推广要有主线，无论是产品品类的推广，还是阶段性的节庆推广，都要有明确的推广主线，保持一贯的诉求风格。但很多区域型乳品企业在做营销推广的时候，是领导的意志在做决定，结果经常做活动，但效果总是不明显。单一促销推广的效果越来越差，原因是现在的消费者，每天接触的信息太多，如果没有打动消费心理的诉求，效果必然会打折扣。整合营销推广围绕品牌定位展开，基本可以分为两大部分。（1）线上营销推广：核心工作是提升品牌形象、塑造品牌价值；手段是通过品牌广告、产品广告和其他品牌联合推广；方法是通过报纸、广播、电视、杂志、户外广告等途径传播品牌或者品类，进而达到提升品牌影响力的目的。（2）线下营销推广：核心工作是促进产品销售、加深品牌体验，主要包括公关互动活动、企业产品宣传活动和促销推广活动；方法是通过路演活动与消费者互动，通过终端的陈列、宣传和终端管理销售产品，通过渠道促销提升终端销售者的积极性，通过促销活动达到迅速提升销量的目的。毫无疑问，整合营销推广的复杂程度远远高于单一促销活动，但在竞争如此激烈的市场环境下，企业必须导入整合营销推广体系，只有这样才能超越竞争对手。 
三级文件××-03-50质量成本管理规定
质量成本管理规定1.目的本程序规定了质量成本报告的编制方法和对质量成本的统计分析方法，通过对质量成本的统计分析，用经营的经济性来度量质量体系的有效性。2.范围本程序适用于公司内部和外部损失成本的管理与控制。3.参考文件3.1文件与记录控制程序4.责任4.1品保部：负责确定质量成本科目、制定年度质量成本目标、组织质量成本基础资料收集，并进行统计与核算；定期编制质量成本报表；跟踪、验证质量成本改进措施的实施。4.2其他部门：负责落实本部门质量成本目标；制订、实施质量成本改进和降低的具体措施。5.作业内容5.1质量成本：指保证获得满意的产品质量所发生费用和没有获得满意质量所遭受的损失。它包括内部损失成本、外部损失成本。5.2内部损失成本：5.2.1报废品损失费：因半成品、成品达不到质量要求且无法修复或经济上不值得修复造成所损失的费用，在生产过程中报废的半成品、成品、原材料、原物料及人工费用等。5.2.2返工返修损失：为修复不合格品并使之达到质量要求所支付的费用、人工及损失的原材料。5.2.3产品降级损失：因产品质量达不到规定质量等级而降级所损失的费用，合格品价格与降级品价格之间的差额损失。5.2.4停工损失费：因质量问题造成停工所损失的费用，停工期间所损失的净产值。5.2.5超额运费：因内部问题而导致交期无法满足增加的运输费用。5.3外部损失成本：5.3.1索赔费：因产品质量未达到标准，对用户提出的申诉进行赔偿、处理所支付的费用，支付用户赔偿金（包括罚金），索赔处理费及差旅费。5.3.2退货损失费：因产品质量未达到标准，造成用户退货、换货所损失的费用，产品包括损失费、运输费、退货产品的净损失等。5.3.3返修费：在交货后产生不良品由我公司派员为用户提供修理服务所支付的费用和返修人员的工时、差旅、办公、劳保、更换零部件成本、器件、工具运输费以及不良品处理费。5.3.4降价损失费：产品质量未达标准而降价销售所损失的费用，销售价格与降价的差价损失。5.4质量成本5.4.1质量成本的构成A.质量成本包括二个一级科目：内部损失成本和外部损失成本；B.一级科目不得随意更改。5.4.2质量成本的预测方法：A.经验判断法：根据以往经验来预测计划质量成本；B.比例测算法：根据质量成本占产量、销售收入、利润的比例来预测质量成本；C.计划分析法：在上年度12个月份的质量成本资料中选取其中较低的6个月的资料，算出平均值，以此来预测计划期的质量成本。5.4.3质量成本计划：A.质量成本计划的编制：年度质量成本计划由品质组织编制。B.质量成本计划的内容：①主要产品生产单位的质量成本计划；②全部产品的质量成本计划。C.质量成本计划编制步骤：①收集资料进行预测；②确定质量成本总额及降低额；③将质量成本计划按产品展开。D.质量成本计划的计算：单位产品损失性计划，计划期单位产品内（外）部损失成本额=上期c×（1+c%）；（c%为计划投资增长或降低率）5.4.4质量成本核算办法A.质量成本的记账：质量成本采用借、贷记账，发生质量成本时，借记：内部损失成本、外部损失成本；贷记：有关科目。B.质量成本不进行分配，每日按实际发生额进行统计和核算。C.质量成本的统计每月10号前，财务部根据质量成本要求，将各部门、班组发生的质量成本资料进行统计汇总，编制《质量成本月统计表》，并按质量成本科目进行核算。D.质量成本的综合分析：①财务部依据质量成本核算的资料，进行质量成本的综合分析选用；分析的内容包括：质量成本构成及趋势分析；报告质量成本与年度目标执行情况、与前期、与上年同期的对比分析；影响质量成本典型事件和原因分析。②根据质量成本分析，品质每年应编制《质量成本综合分析报告》，报告内容一般包括：指出报告期内影响质量成本的关键区域和主要因素，明确主攻方向，提出改进措施；提出下期质量成本工作重点和目标。③《质量成本综合分析报告》编制后，应在每年管理评审前上报公司最高层，并发相关部门各一份。④品质负责改进措施的跟踪、实施效果的验证工作。5.5本程序所涉及的相关记录保存依《文件与记录控制程序》。6.相关附件6.1质量成本日统计表6.2质量成本月统计表
第二篇 现场精益改进工具
爱情婚姻大起底
万义忠跟罗静婷是通过朋友介绍认识的。他们的爱情与婚姻走的是“相亲”这条传统路线。1985年，万义忠在吉安市第二副食品公司下面的春发商店上班。春发商店其实就是一个小卖部，当时只有4个店员，万义忠就是其中之一。春发商店门前隔着一条四五米宽的小马路，对面住着一户人家。户主的孙女年纪比万义忠略大几岁，当时已经结婚了，在纺织厂上班。年轻的万义忠下班后，总爱到户主家去玩，也在她家吃过饭，还帮她家干过活。户主觉得这小伙子人不错，长得也帅，就想给他介绍对象。有一天，户主对她孙女说：“你看你们纺织厂里有没有女孩子，帮小万介绍个对象。”户主的孙女后来就把罗静婷介绍给了万义忠。“当时相亲的时候，其实来了两个姑娘，说实话，我第一眼看上的是另外一个细皮嫩肉的稍微胖一点的姑娘。罗静婷那个时候非常瘦。”回忆当年的情景，万义忠说，“当姑娘的时候，罗静婷还是比较简单朴实的女孩子。自从生了小孩以后，性格就慢慢变了。生了小孩以后，她就知道了一个母亲的责任。一个家庭的负担，会使她改变。”由于两人在父母的子女中都是老大，两人都知道不仅要承担小家的责任，还要承担大家的责任。   作为女企业家，罗静婷做事风风火火，很干练，但她毕竟是一个女性，要扮演很多种的角色，为人女、为人妻，为人母，。在这么多的角色转换中，罗静婷感到最苦的一件事，就是在员工面前要显得非常强势，回到家里又要变得小鸟依人。这种情况下，罗静婷就要不断反省反省再反省。时间就像一座天平，花在企业里的时间多了，留给家庭的时间自然就少了。这就容易忽略对小孩的教育管理。每当回想那段经历，罗静婷都感到愧疚。“那时候本来就很忙，我望子成龙的心又非常急迫，非常希望孩子能够成为我的骄傲，于是对孩子的定位要求太高了，非清华、北大不上。”女儿上高中的时候，罗静婷参加了一次家长会。老师对罗静婷说：“你的小孩考一本可能会有一些困难，你要做好思想准备，二本甚至三本，搞不好就是专科”。罗静婷一听这话，就急得团团转，随即单独找老师详谈。在详细了解了孩子的学习情况后，罗静婷更加明确女儿可能就是在三本范围内。罗静婷很难接受，回到家里马上找女儿谈话。商量后，罗静婷发觉女儿对艺术设计比较感兴趣。于是，罗静婷就到北京中央美术学院附近专门找了专业老师给女儿辅导。最后，女儿还算争气考上了中南民族大学。中南民族大学在她女儿就读的前一年刚刚升为一本院校，罗静婷也感到满足了。为了吸取教训，在儿子的教育问题上，罗静婷就沟通交流得非常多。在儿子初中毕业之后，罗静婷就做了重新的调整，把他送到北京读书。“我现在基本上是电话遥控，每天保证跟他通一次话，让他知道家里对他的关心和重视。”做企业不容易，兼顾企业和家庭更不容易，罗静婷希望通过自己的努力，能尽量扮演好自己的每一种角色。
12.明确业务期望并进行匹配
兴兴记得刚到房地产事业部的时候，曾经拜访过事业部总经理和各业务部门主管，大概了解了业务主管们对HR的诉求，但当时自己对事业部还不太了解。现在工作半年多了，他对业务的需求有了更深入的认识，于是重新提炼了业务的核心诉求，这些诉求代表着自己一年内的工作方向和工作重点。兴兴将业务的核心诉求提炼出来后，又与各业务部门主管当面沟通，征求他们的意见并进行了修订。他发现业务部门对HR的诉求，并非是那么“高大上”的，很多只是很基础的要求，但以前HR连这些最基本的诉求都没满足，或者是做得不到位。而且对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求，合适的才是最好的。以下是兴兴整理出来的业务期望：（1）组织规模管理人工成本的管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准。人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员进入进出情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。（2）人才队伍的管理核心岗位到位率：每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在问题，下一步行动计划。核心员工的识别：每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励（物质激励、非物质激励）。后备干部的培养：定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。（3绩效管理能力指导业务部门主管及员工制定出高质量的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。（4组织氛围提升通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。（5竞争信息的收集监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略；收集竞争对手的薪酬信息，以便本公司及时调整薪酬策略，确保本公司在人才市场的竞争能力。从以上内容来看，并没有什么“高大上”的内容，全部是扎扎实实“接地气”的工作，这样的工作，才能够真正帮助到业务部门，支撑业务的发展与成功。HRBP的工作只有匹配业务才能创造价值，不匹配业务就会干扰业务。兴兴把这些要点打印出来，贴在自己的办公桌上，以便每天都可以看到，随时提醒自己工作的方向和重点。
第一篇5个维度看透战略
  
    
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