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九、直播运营实操技巧
（一）直播前准备工作场景选择：优先选择工厂车间、产品展示区等具有行业特色的场景，避免单一办公室场景。场景需整洁有序，突出核心产品（如将重点设备摆放至镜头显眼位置），并配备背景板（标注企业名称、核心业务），强化品牌认知。内容规划：提前确定直播主题（如“锅炉选型指南”“印刷品定制流程解析”），围绕主题设计互动环节（如“评论区提问，抽3人送行业手册”）、产品讲解顺序（从“客户痛点”到“产品解决方案”再到“合作案例”）。同时，准备应急方案（如设备故障时切换备用镜头、网络卡顿时光纤切换4G）。流量预热：开播前3-5天发布直播预告，预告内容突出“核心价值”（如“直播揭秘：如何降低设备采购成本30%”），并引导观众预约；开播前1小时转发预告至朋友圈、客户群、行业社群，提醒观众准时观看；设置“预约抽奖”（如预约后可参与抽“免费技术咨询”），提升预约人数，获取平台初始推流。（二）直播中运营技巧互动引导：每10-15分钟设计一次互动（如“评论区扣‘1’，了解产品报价”“提问关于XX的问题，我来解答”），避免冷场；及时回复观众评论，对高频问题（如“交付周期”“售后保障”）进行统一讲解；邀请观众分享直播（如“分享直播至3个群，截图领取行业资料”），扩大传播范围，获取更多平台推流。内容节奏把控：直播时长需满2小时以上（平台推流门槛），前30分钟聚焦“吸引观众停留”（如展示工厂亮点、分享行业痛点），中间60分钟聚焦“产品价值传递”（如产品演示、案例讲解），最后30分钟聚焦“转化引导”（如“直播专属优惠，仅限当天”“预约咨询送方案”）。避免全程讲解技术参数，需兼顾“专业性”与“易懂性”，让不同层次观众均能理解。数据监测与调整：实时关注直播数据（如观看人数、停留时长、互动率），若观看人数增长缓慢，可增加互动环节（如抽奖）；若停留时长短，可调整内容节奏（如加快产品演示速度）；若互动率低，可主动提问（如“大家最关心产品的哪个方面？评论区告诉我”），根据数据及时优化直播策略。（三）直播后复盘与转化1、内容复盘：直播结束后24小时内，分析直播数据（如总观看人数、平均停留时长、线索获取量），找出优势与不足（如“工厂场景环节停留时长最长，下次可增加该环节占比”“技术讲解环节互动率低，下次需简化内容”）；同时，将直播剪辑为3-5条短视频（如“直播高光：设备运行实拍”“客户常见问题解答”），发布至各平台，实现二次获客。2、线索跟进：对直播中获取的线索（如留言咨询、私信预约）进行分类，24小时内完成首次跟进（如电话沟通、发送产品资料）；对高意向线索（如明确表示“近期采购”），3天内安排二次跟进（如提供定制化方案）；对低意向线索（如“初步了解”），加入私域，定期推送行业资讯，培养客户需求。客户反馈收集：通过私信、问卷等方式，收集观众对直播的反馈（如“内容是否实用”“是否有未解答的问题”），根据反馈优化下一次直播内容；同时，邀请已成交客户分享“合作体验”，作为下次直播的客户证言素材，提升直播说服力。
第三节阴阳对位横向切割法
宇宙本混沌，一划开天地，阳阴有分数，四季渐有时，五行生克用。阴阳论是中国传统“易经”哲学思想的内核。其实万物本没有绝对的阴阳之别，阴阳论是人们为了便于对万事万物进行归纳与分析的“自定义属性”。孤阴不生，独阳不长，如果世间没有男人只有女人，那女人就再不是“女性”了，或许就成了中性体。源于易经思维的横向切割式定位，关窍在于先将有序的市场在“现有的思维空间”中打碎、搅拌成混沌态，重置“阴阳对位”。再根据阴阳对位重新对市场进行一种有利于己的定义和切分。市场蛋糕的常规切法都是竖着切，何不试试横着切？拦腰一刀：想吃奶油层的，拿走，不谢！
你能“正确地”失败吗？
实际工作中，我发现很多公司在取得成就的归因上，常会出现不准确的情况。就算是较大的企业，也很难正确地找到当初创业成功的原因。因此，当企业面临转型变革时，咨询公司试图采取创新的商业模式和广义互联网技术相结合，为企业梳理转型思路，却往往很难找到公司的核心优势所在。这让新商业模式的设计和变革项目十分艰难。类似的情况，更频繁地发生在初创公司项目失败后的总结会议上。不能正确地找出导致失败的“归因”，成为阻止创始人团队总结经验的最大障碍。一方面，基本归因谬误[6]经常会干扰团队对宝贵经验的提取。与会者会非常自然地联想到错误发生的主要原因在于创始人团队不勤奋或者不聪明，CEO们往往会因为自己做出的决策出了问题而深深地自责。另一方面，稍有不慎，对错误的总结就变成批判大会，完全达不到期望中的效果。如何合理、客观地找出错误发生的原因，成为能否从失败案例中汲取经验的关键所在。咨询公司的专家曾多次参加并指导过类似的“失败讨论会”，经过总结发现：能够顺利找到造成失败原因的情况，往往发生在大家都能够心平气和地面对失败之后召开的反思会议上。否则，很难确保相关会议不跑题。但创业公司的创始人经常会在失败后，因为沮丧而放弃了后续再次创业的想法。因此，往往无法召开类似的会议对失误进行梳理和总结。当然，也就没有办法取得宝贵的经验。与此相反，如果创始人团队能够将这种“得失”会议作为创业过程中的常态会议，则会大大有利于公司的发展。也就是说，不要等到事情无法挽回时，才想起来总结。虽然很多失误不到最后一刻并不能被完全确定，但很多情况下，在项目进展的过程中，团队中非常有可能已经有人对失败的结局有了充分的预感。这往往也是项目必然会失败的一种“征兆”。据此，如果我们将“正确地失败”分为两个部分来看待，会更有利于创业公司的发展。在日常工作中，创始人团队定期召开“得失会”，发现阶段性的失误，作为第一部分；同时，在整个项目彻底失败之后，（假如真的发生了这种不幸的结果时）创业公司主要团队仍然有必要在心平气和之后，坐在一起总结导致失败的原因。以便有机会继续合作时避免类似错误再次发生。就算至此再没有机会一起合作，这种事后总结对于改善个人的重大缺陷也大有裨益。接下来，本书将分以上两种情况来介绍，如何才能让“失败”变得更有价值？创业公司日常的会议常常是事务性工作安排的会议。如周例会，大家坐在一起，回顾上周工作任务的完成情况，并据此布置下一周的工作。如果能够接受“失败是一种常态”的想法，那么就要对日常会议内容做一个改善。比如，定期召开“得失会”。具体周期，可以根据工作分解后获得阶段性成果的小周期来确定。当然，为了更好地检验阶段性工作效果，创始人团队最好能够将项目进行时间维度上的分解。将一个需要很长时间才能完成的大目标，分解成阶段性成果。OKR的思考方式，可以用在这个方面。然后，创始人团队要找出能够影响整个项目进展的阶段结果形成的时间节点，并与团队约定按照这个周期召开得失会议。在会议中，尽量少说“得”的部分，更多地考虑导致“失”的因素。对团队的激励，可以放在日常的事务性会议中，得失会还是以剖析“失”为主。这样，就可以将以后有可能导致大规模失败的因素在工作过程中梳理出来，并为创业公司争取一些改正的时间。实际操作中，要把握好具体的“节奏”，对于那些没有明确证据证明“必将失败”的工作保持谨慎，既不能轻易否定，不等结果出来就终止；又不要过于放纵它们，对之抱有“赌博心态”过度投入。这是创业者需要不断修炼，才能取得的能力。另外一种情况，当创业公司确认整个项目失败后，虽然难免沮丧，但创始人最好能够在一段时间后，召集相关人员，对这次失败进行一次深刻的总结。如果相关的人员有机会再次合作创业，这样的会议不但能够帮助创始人找到更接近事实的失败原因，还更有利于团队的团结。我常会看到一些带领着一群人创业失败后的CEO，每当他再有创业想法时，原来那批团队仍能团结起来，开办新的创业公司。这类新公司往往很快就能取得成功。起初，我们认为这是一种卓越领导力带来的结果，后来经过实际调研得知，有这种能力的CEO往往都是在前次创业失败时并没有气馁，同时也没有失去与创业团队的联系。他往往能够在事后，召集核心团队一起对失败进行总结和回顾，这极大地促进了大家的关系。更让人觉得不可思议的是，CEO可以在这种事后回顾中，发现很多原来看不到的团队成员的个人优点。创业公司失败后，由于大家没有了原有的上下级关系，反而能够畅所欲言，这可以让CEO们发现核心团队成员新的素质。在重组创业公司时，他们就能依据这些“新发现”调整不同人员的岗位职责，这种调整的有效性经常可以得到充分的验证。其实，如果能够从容地接受“失败是常态”的观点，很多创业公司的核心人员就不会将一次成败看得太过于重要。如果有新的机会，他们还可以再次组织起新的创业公司来，新公司成功的概率将大大提高。虽然没有特别精准和大样本的数据可以证明这个结论，但在咨询公司辅助的创业公司中，能够保留核心人员的二次创业成功率至少是第一次的2倍以上。在以后的工作中，我希望能够发现越来越多的案例，可以充分证明这个结论。能够保留核心人员的二次创业，特别是那些能一起总结上一次失败原因的创业团队，将比陌生人新建立的团队更能有机地结合在一起。CEO对团队成员的能力、脾气、喜好都有深入的了解；各个核心人员之间，也彼此熟悉和了解。这比要花很长时间磨合彼此陌生的团队，肯定有更高的效率。此外，如果互相熟悉的团队能够遭遇一次彻底的失败，并深刻总结原因，则大家很容易就会找到导致失败的“系统性风险”——熟悉的团队之间往往会有一种“内群体偏袒效应”[7]，它是在这类团队组成成员之间最容易发生的风险。对一次失败的认真总结，可以大大降低内群体偏袒效应的危害。综合上述观点，无论是在项目进行中定期分析得失，还是在彻底失败后的事后总结，都对核心团队意义重大。同时，正确的“得失”归因和改善计划，是总结会议开展的核心要素。之后，才有可能找到解决问题的办法。为此，我总结出一些开“得失会”时需要注意的事项，供大家参考：（1）选择正确的总结时机；（2）建立畅所欲言的环境；（3）划分客观因素和主观因素；（4）寻找表面错误背后的深层次原因。选择正确的总结时机切忌不要在大多数人无心谈及失败时，召开这样的会议。不管是正式的总结会，还是非正式的沟通，都不应该在错误的时机进行。否则，你只能收获一堆抱怨和无谓的指责。失败发生后，人的心理往往会经历“愤怒—沮丧—平静—反思”这样一个过程。CEO们要找到合适的时间点与团队沟通，寻找失败的原因。如果有人在对方遭遇挫折后的“愤怒期”就试图和他理性地讨论失败的原因，肯定会引起反感和更大的愤怒。沮丧期也不合适，特别是在失败给大家带来了经济上和时间及精力上的损失之后，沮丧期的人往往不能提供除了“抱怨”之外的任何有价值的意见。最合适的时候是反思期。当然，在平静期，也可以尝试。但经实践证明，如果团队成员的心理状态进入了反思期，总结会议的效率会很高，可以达到事半功倍的效果。很多创业公司的创始人在公司确认了“失败”后，往往在很短的时间里，就急于和大家分享失败的苦楚。比如，核心团队的人一起进行“最后一次聚餐”，并在酒醉时试图总结和道歉。创始人们在被我问到是否曾经对失败原因有过总结时，往往用在上述场合下所得到的信息作为答案。这是一种情绪上的发泄，并不会给大家带来任何有价值的结论。因此，并不能算作真正有效的总结。选好正确的时机，是决定“总结出来的经验价值大小”关键的要素，值得创始CEO们注意。这里牵涉到不同人员的心理承受程度和不同规模的失败。从“宣布失败”到“得失会”合适时机出现的时间间隔有长有短。在工作中，我遇到少数过创业者在失败后1个月左右的时间，就能进入“反思状态”；也遇到过1年都没有走出沮丧期的创业团队。召开“得失会”时机的选择需要你根据实际情况来决定。当核心成员的绝大多数开始平静并有反思意见时，就可以寻找机会召开这样的会议。这对创始人团队的耐心和观察力，是一个极大的挑战。当然，如果创业团队能在创业过程中定期召开得失会，则不需要非常仔细地把握时机，反而要将注意力放在寻找“可能造成失败的深层次原因”的工作上。这样，才不至于将“得失会”搞成那种“形式上的批评和自我批评、附带指定工作安排”的会议。最后，虽然我建议在创业过程中，团队应该“定期”召开这种“得失会”，但对于那些足够重视这项工作的创始人团队来说，最好能够根据实际情况来灵活处理。结合正式会议、闲谈等方式总结得失，并在团队出现重大失误时，才召开更为严肃的总结会议。强调“定期”的原因是希望创业者能够养成一种习惯，定期反思自己的工作。很多创业者并没有这个意识，就必须通过定期来刻意练习。这样的好习惯意义重大，很多能够持续取得成就的创业者，就是因为有开得失会的习惯才避免落入一个个出现在创业过程中的“陷阱和大坑”当中去的。建立畅所欲言的环境能够畅所欲言的环境，对于总结失败经验是至关重要的。没有人愿意回忆那些发生过的痛苦的事情，失败是非常痛苦的经历之一。因此，即便大家的心理状态已经进入平静期和反思期，也需要构建一个不错的环境，才能够让所有人都畅所欲言。相反，假如团队成员不能袒露心扉，总结会就会流于形式，得不到想要的结果。所以，我会建议CEO们，在一个相对轻松的环境下，组织类似的讨论。与此同时，轻松的环境也有助于人们创造力的提升。大家会在找到问题之后，很快发现有创新力的解决问题的办法。此外，发言顺序和参与人数规模，也对“是否能够让大家畅所欲言”产生重要的影响。如果在一开始，团队中的领导者先表态，则后面的发言基本上就会是对领导者意见的赞成或者补充，很难再有新的观点。同时，如果参与的人数太多，如超过20人一起讨论问题时，就会造成发言者的紧张。特别是在中国公司中，这种现象尤为严重。紧张兮兮的发言人根本不可能畅所欲言，他们往往巴不得马上结束自己的发言，而保留大部分的想法和意见。事实证明，这些保留的部分，往往是最重要、最有价值的部分。建议创业公司CEO们，在相对轻松的环境下，如安静的茶馆、咖啡馆、度假酒店，召开类似的会议。参与人数不应超过10人，如果必须要超过这个数字，则分成两个独立的小组交流。同时，核心领导务必最后发言。这样，才能取得不错的反馈意见和总结效果。划分客观因素和主观因素主观因素更容易被观察和总结出来，因此，在梳理造成失败的原因时，团队会因为“基本归因谬误”而倾向于高估主观因素对于失败造成的影响，低估情景性因素和客观环境。很多时候，一个优秀团队所创立的项目失败的主要原因，往往是大家对于创业环境的预判出现了问题。比如，我曾经与一位上市公司的研发高管谈起早些年他的一次失败的创业经历，这位经验丰富的硬件研发高手说，1992年他就组织创业团队，从事STB机顶盒[8]的研发和生产。但因为国内主要电视运营商并没有在那时开始推广有线电视技术。因此，即使产品的技术水平在国内首屈一指，也没有获得有效的市场份额。反而，直到2003年，国内才开始正式推广有线数字电视。同时造就了深圳几家上市公司，包括他现在工作的这家企业。市场是否足够成熟到可以接受新事物，一家创业公司能在多大程度上影响商业的发展，对这些要素的预判能力，是顶级创业者必备的能力。如果忽略客观因素对创业公司和项目的影响，往往会重复遭遇失败。案例中的这位硬件设计高手，就是因为对市场发展做出了过早的预估，因此，他的创业公司成为机顶盒设备生产研发行业中的“先烈”企业。这正如互联网时代来临时，1995年成立的中国第一家互联网公司瀛海威的命运一样，没有成熟的市场，是他们失败的主要原因。个人的努力是否能够符合时代的潮流，是创业项目能否成功的重要原因。很多创业者在面对失败时，常常将原因归结于人的因素，而忽略环境因素和客观情况，这样会造成更大的损失。因此，在对失败案例做出总结时，一定要兼顾考虑客观和主观因素，及时调整公司战略或者二次创业的目标。让公司在“正确的方向上”努力，比盲目的坚持更重要。当然，如果经过认真的思考，创始人团队发现公司的项目符合时代发展的趋势，那么即使再艰难，也应该坚持下去。万里长城不是一天建成的，伟大的创业目标也不是一朝一夕就可以达成的。在这样的情况下，认真剖析“人”主观的要素，总结失败的经验，为下一次开始做好准备，实在是明智之举。寻找表面错误背后的深层次原因一旦创始人CEO按照自己的规划，召开失败总结会，非常可能收到各种各样的反馈。我认为，这是一种总结会成功召开的象征。与此相反，如果反馈不多，就应该按照上述三点复查这项工作的步骤和方法。面对众多的反馈信息，创始人团队要有“抽象”能力。很可能公司成员提出的想法是针对某些具体事件的，但背后一定会隐藏很多实质性的规律。能从问题发生的表象中总结出规律，是这项工作最重要的成果。原因是，规律为数不多，更容易被牢记并有利于事后的反思。同时，我认为，对规律性知识的深刻认识可以杜绝类似事件的再次发生。一个规律性知识的前端，可能有无数具体的表现形式。创业公司没有时间，也没有资源将所有的表面错误都犯过一次，才取得成功，这是不现实的。反而，如果找到了表面现象之下的规律性实质，则可以帮助核心团队杜绝类似错误的再次发生。很多时候，规律也可以被制度化。如果创始人团队具备这样的抽象能力，就能依照错误背后的规律制定出适合自己公司发展、适应团队管理的创新制度。它可以帮助创业公司避免同样性质的错误发生。相反，如果没有这样的能力，仅仅纠结于表象，是毫无益处的。同时，一旦总结会成为对表象的陈述和罗列，实际上往往会引起悔恨和抱怨，并不能起到对未来的指导效果。我们实在没有必要对已经过去的具体事件再复述一遍，沉没成本不是成本。祥林嫂一般的行为并不能挽回损失，亦不能对未来产生积极的效果。这是找寻失败归因最重要的环节，创始人团队要在这个环节上深入思考并探讨，才能取得最大的收获。失败并不可怕，可怕的是对失败无感。正确的失败，不但可以给创业者带来巨大的收益，更能够指导未来的成功。整个人类社会都在“尝试—失败—总结—再尝试”的循环下，才获得了发展进步的动力，更不要说一家创业公司了。这也是事物发展的规律，符合规律则成，忤逆规律则败，显而易见，需要认真对待。中国科学技术大学原校长朱清时院士在就任南方科技大学[9]第一任校长时，曾讲过这样的话：“人生只需要做好三件事就可以了：①有勇气去改变可以改变的事情；②有能力去适应不可以改变的事情；③有智慧去区分上述两件事。”这段话实则就是提醒人们需要掌握事物发展的规律，才可以取得想要的成就。创业者应该掌握这样的能力，努力使自己的创业项目取得成功。即便是不幸遭遇了失败，也要让它成为“正确的失败”。只有这样，才能最终因为“不幸中的万幸”而取得巨大的收获，得到自己想要的结果。
（二）关联营销的三种方式
一为互补关联营销，也就是说关联营销的产品和详情页当中的产品处于一种互补关系。二为替代关联营销，也就是说关联营销内的产品，如果客户不喜欢，可以替代在详情页中的产品。三为潜在关联。如一个客户进到店铺里，他会买一个衬衫，那么他可能因不会搭配，选择再购买模特身上的裤子或者是鞋子，这就是潜在关联营销。秘诀：做关联营销数量不要太多，控制在5~12件关联营销产品即可。太少可能显得单薄，太多呢会让客户觉得很烦。另外切记不要乱关联，也不要乱搭配。
2.选择股权融资还是债权融资？
公司为新项目融资时，首先要考虑使用内部的盈余，其次采用债权融资，最后才考虑股权融资，就是按照“内部融资—外部债权融资—外部股权融资”的顺序进行。1.债权融资的利弊主要解决企业运营资金短缺的问题，而不是用于资本项下的开支。债权融资的优势是随借随还、利息固定，债权人不用监督企业管理，可以减少因第三方参与管理沟通产生的管理成本。债权融资的弊端在于企业要定期支付利息，到期归还本金，增加了企业现金流压力。2.股权融资的利弊企业无须还本付息，但新股东将与老股东同样分享企业的盈利与增长。股权融资的优势是企业没有利息负担，没有偿还本金的义务，可以减少现金流支出。股权融资的弊端在于投资人持股期间，需要持续不断地向投资人分红。分红的支出远高于债权融资的支出，这笔支出有时候代价比较大。总结来说，如果企业未来盈利空间大，回报率远高于银行贷款利率，就采用债权融资。如果企业未来前景不明，风险较大且需要大额资金，则采用股权融资。当然，如果企业急需发展资金，投资方只想股权投资，那也只能采用股权融资。但也要约定动态的股权进入、成熟与退出方案。企业在不同阶段怎样找到匹配自己的投资人呢？
四、产品重构：忘掉“卖点”找“买点”
企业产品重构需要忘掉“卖点”找“买点”。
11.攻关过程控制2：攻关数据看板
三、丹尼森企业文化测评量表
本项调查共有60道陈述题，这些题目描述机构文化的不同方面及机构的运作方式。回答问卷时，只需要就每一条陈述说明你同意或不同意的程度。在回答问题时，对你所在机构做总体评估，以正常状况为评估基础。如果问题准确描述了你所在机构的正常状况，你就应当表明赞成该项陈述。如果陈述未能准确描述你所在机构的正常状况，你就应当表示不赞成。如果你难以决定选择哪一种答案，请选择最接近机构状况的答案。如果你觉得对陈述既不赞成也没有异议，应当选择中性的回答。如果某项陈述题与你无关，可以不回答。问题的回答及得分1     2   3  4   5    O     强烈不赞同不赞同中立赞同强烈赞同不适用在本公司……（1）大多数员工积极投入自己的工作。（2）通常在可获得最佳信息的层面做出决策。（3）信息广泛共享，每个人都可以在需要时获得所需的信息。（4）每个人都相信自己能够产生积极的影响。（5）业务规划具有持续性，并且让每个人都能参与其中。（6）积极鼓励组织内不同部门之间进行合作。（7）员工彼此进行广泛合作。（8）利用团队结构而不是等级结构来完成工作。（9）团队是我们的主要基石。（10）工作的组织方式使每个人都能了解本职工作与组织目标之间的关系。（11）员工被授予权利，可以自己进行决策。（12）储备实力（员工的能力）不断得到改善。（13）对员工的技能不断进行投资。（14）员工的能力被视作竞争优势的重要来源。（15）由于我们不具备完成工作所需的技能，因此时常出现问题。（16）领导和管理者能够信守诺言。（17）具有独特的管理风格和管理方法。（18）明确、一致的价值观指导我们的经营方式。（19）忽略核心价值观会使你陷入困境。（20）有道德准则指导我们的行为，使我们明辨是非。（21）出现分歧时，我们尽全力找到双赢的解决方案。（22）组织拥有一种强有力的文化。（23）即使遇到难题，我们也能达成一致意见。（24）在关键问题上经常难以达成一致意见。（25）员工对正确和错误的行为方式有着明确一致的看法。（26）我们的经营方式具有一惯性和可预测性。（27）来自不同部门的员工具有共同的目标。（28）协调不同部门之间的项目并不困难。（29）与不同部门的员工进行合作与来自不同组织的员工合作一样困难。（30）组织内各阶层的目标协调一致。（31）工作方式十分灵活，容易改变。（32）我们善于应对竞争对手及业务环境中的其他变化。（33）我们不管采纳新的先进工作方法。（34）改革尝试通常会遇到阻力。（35）不同部门经常相互合作，实施改革。（36）客户的意见和建议常常带来变革。（37）客户的意见直接影响我们的决策。（38）所有员工都对客户的愿望和需求有深入的了解。（39）我们在做出决策时经常无视客户的利益。（40）我们鼓励员工与客户直接接触。（41）我们将失败视作学习和改善的机会。（42）我们鼓励和奖励创新和敢于承担风险。（43）很多事情不了了之。（44）学习是我们日常工作的一个重要目标。（45）我们确保部门之间互通信息。（46）我们制定了长期目标和发展方向。（47）我们的战略迫使其他组织改变其在本行业的竞争方式。（48）企业确立了明确的使命，为我们的工作提供指导和方针。（49）我们制定了明确的未来发展战略。（50）我们不了解企业的战略发展方向。（51）员工普遍认同组织的发展目标。（52）领导者制定的目标既雄心勃勃又切合实际。（53）领导层已公开阐明了我们要努力实现的目标。（54）我们不断跟踪既定目标的实现进度。（55）员工都了解取得长期成功所需付出的努力。（56）我们对组织的未来前景达成了共识。（57）领导者具有长期发展的眼光。（58）短期思维经常会影响我们的长期愿景。（59）我们的愿景使员工精神振奋，工作积极主动。（60）我们能够达到短期要求，同时又不会影响长期目标的实现。
（一）符合强制性安全要求
即不能存在危及人身、财产安全的不合理的危险，符合有关国家、行业标准。《中华人民共和国标准化法》（以下简称《标准化法》）第二十五条规定：“不符合强制性标准的产品、服务，不得生产、销售、进口或者提供。”　比如，电线电缆、开关、低压电器、电动工具、家用电器、音视频设备、信息设备、电信终端、机动车辆、医疗器械、安全防范设备等，必须进行“3C”认证。3C标志虽然不是质量标志，但它是产品基础的、强制安全认证，未取得“3C”认证的产品不准进入市场销售。食品质量安全生产许可制度，即QS认证，它是食品“质量标准QualityStandard”的英文缩写，食品生产企业必须经过强制性的检验，符合食品质量安全要求，通过认证许可并在产品上标注QS标志的产品后才能出厂销售。没有食品质量安全市场准入标志的，不得出厂销售。
第一节 明确各巴的经营目标
明确各巴的经营目标，是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的公司下一年度各种经营活动所要取得的结果。经营目标是企业经营思想的具体化。各个阿米巴经营目标是企业发展战略的具体体现。许多企业在谈到年度经营目标时只是想到销售额要达到多少、利润要达到多少。经营目标里不仅仅包括产品发展目标、市场竞争目标，更包括社会贡献目标、职工待遇福利目标、员工素质能力发展目标等。明确各巴的经营目标，主要有如下步骤和方法：（1）进行战略梳理、战略分析及战略规划。经营目标是战略规划中的里程碑，又是经营绩效的一个考核指标。因此，年度目经营标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。明确行业未来发展趋势、竞争对手动态以确定3~5年战略目标规划，在此基础上再制定年度经营目标。如图10-1所示。图10-1经营目标（2）制定阶段性的重点经营目标。结合行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估，选取最关键因素，回到企业本身进行SWOT分析，制定重点经营目标。比如各年度预计销售增长率、股东回报率、品牌提升的目标、产品研发的目标等。（3）确定公司总的目标。经营性目标：公司销售目标、利润目标、客户开发数量、区域市场份额占比等。非经营性目标：员工发展目标、团队建设目标、组织管理提升目标、社会责任目标等。（4）对公司目标进行相应分解。按时间进行分解，即把一周期内的经营目标分解到每个小周期内（如每月、每周，甚至每天）。按组织分解，即把总的经营目标分解到不同的组织或个人（如每一个区域、每一个团队、每一个人等）。企业根据市场竞争与内部资源，下达企业年度目标，各个一级阿米巴提出年度目标。年度经营目标分解，一般可按相应的维度进行，如按区域维度、按时间维度、按产品维度、按客户维度等，这是目标进一步细化的过程。如表10-1所示。表10-1年度经营目标分解（5）确定各巴经营目标责任人。任何一个经营性目标都必须有相应的人对目标负责，也是经营性目标达成的必要保证。（6）确定各巴经营目标达成日期。时间要求是经营性目标达成的限止点，有了时间上的明确要求，经营性目标便可以落实到具体的事项和时间中。（7）各巴经营目标达成需要的资源支持。经营目标的达成需要人、财、物的充分保障，有相应的资源配置和支持，才能有效地达成经营性目标。（8）各巴经营目标达成的激励。有效的激励手段能很好地促进经营目标的达成及经营目标效果的彰显。对经营目标的团队或个人，需要在目标明确后，配套相应的激励机制（精神激励和物质激励）。
（五）人力预算
人力预算由人力资源部门牵头，统筹各用人部门分别编制。人力资源预算主要包含人员编制预算和人工成本预算两大部分。1.人员编制预算在人工成本预算前，需要先确认各部门的人员编制情况，即各部门的定岗定编标准。这个标准可以由人力资源部门下达，‍‍各业务部门根据工作任务核定、调整；也可以先由各业务部门先行上报，人力资源部门再组织业务部门进行评审（见表5-25）。不管选取何种方法，定岗定编的基础都应当是依据年度经营计划的重点工作事项，兼顾三年战略规划‍‍的提前布局做出的。比如对于生产制造部门而言，需要根据产销计划大纲和现有生产效率，结合生产波峰波谷的变化，提出具体用工需求。对于市场销售部门而言，则主要根据年度市场推广计划，对渠道短板进行相应的补充，但需关注新进人员的产出要求和对市场销售部门的整体人均产出要求。对于研发设计部门，则主要是在研发费用开支总标准内予以控制。‍‍在这个过程中，‍‍除了确认各个部门各个岗位的数量编制，还需要拿到各个岗位的具体要求，‍‍比如岗位的职级、岗位任职资格和能力需求、岗位的工作经验和学历要求等。如果涉及新员工招聘，需要明确到新员工的招聘进度。定岗定编工作并不是以人力资源部门下达的指标为准，也不是以业务部门上报的数据算数，其过程也需要像整个预算，经过‍‍自下而上和自上而下的几轮沟通。‍‍业务部门主要根据自己的业务规划‍‍进行人力资源的安排，而人资部门则需要结合各业务部门年度工作规划，以及公司整体的人效要求，整体的人员结构要求和整体的薪酬结构的要求给出专业意见。原则上，定岗定编要导向人效提升、人力资本回报增加等要素，这些指标也必须要量化到各个相关部门承担，真正体现各部门负责是本部门的人力资源管理者的定位。否则，就成为了其他部门人力资源管理部门的博弈，导致人员增加。表5-25人员编制预算表部门岗位职级工资标准（元）人数（人）上年末1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月总经办主任M325,0001111111111111总经办督办经理P310,0002223333334444总经办专员P25,0002222222222233总经办小计5556666667788财务部总监M430,0001111111111111财务部成本经理P315,0001111111111111财务部会计P38,0003333333355555财务部出纳P25,0001111111111122财务部小计6666666688899……总计2.人力成本预算在确认了各部门的定岗定编之后，就可以开始进行人力成本相关的预算（见表5-26）。进行人力成本预算时，先要审视企业的薪酬标准‍‍、人均工资是否需要进行调整。因为CPI每年有一定的增幅。因此，企业如果要保持对人才的吸引力，就有必要对人均工资进行一定幅度的调整。接下来就可以根据‍‍部门定岗定编的情况，结合工资标准、人均工资要求进行工资预算。‍‍需要注意的是，经营预算是分月的，因此工资的预算‍‍也应该根据各个部门每个月的在岗员工人数进行预算。‍‍‍在确定完各个部门的基本工资预算后，就可以以此为依据来‍‍预算其他的人员费用。‍‍比如依照基本工资的标准‍‍而制定的一些相应福利、社保和公积金预算等。‍有两项直接发放给员工的费用，一般不计入人力成本预算，分别是与销售额直接相关销售提成，并入销售费用中单独预算；与经营结果相关的经营责任制激励，不在经营预算中体现。‍‍与人员编制分析一样，从人工成本的角度，也需要进行人效分析，常用的指标有人均销售（销售收入÷人工成本）、人均利润（经营利润÷人工成本）、人工成本率（人工成本÷销售收入）、人力成本投资回报率ROI（净利润÷人工成本）等，这些指标都反映人力资源的投入产出效率。表5-26总经办人力成本预算表（单位：万元）序号项目费率1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计1基本工资5.55.55.56.56.56.56.56.56.57.57.58.078.52年度考核13.113.13其他工资3.03.03.03.012.04离职补偿2.02.05养老保险16%0.90.90.91.01.01.01.01.01.01.21.21.312.66失业保险0.7%0.00.00.00.00.00.00.00.00.00.10.10.10.57医疗保险8%0.40.40.40.50.50.50.50.50.50.60.60.66.38工伤保险0.4%0.00.00.00.00.00.00.00.00.00.00.00.00.39生育保险0.7%0.00.00.00.00.00.00.00.00.00.10.10.10.510住房公积金12%0.70.70.70.80.80.80.80.80.80.90.91.09.411福利费0.31.30.40.40.41.00.40.41.10.40.50.56.9合计7.98.910.99.39.312.911.39.313.110.810.827.6142.1需要注意的是，企业在做人力成本预算时，我们要同时要考虑员工的薪酬要具备竞争力，不能一味压低人员成本。一个基本逻辑是，我们必须持续提升员工收入，才能在获得和保留人才上具备竞争力，企业的长期发展才有人才供应。3.人效指标的合理应用在产品成本预算部分曾经提到，控制人工成本不能以降低员工的薪酬福利为手段。人力资源既是企业的成本更是企业的资源，一方面会持续产生成本费用；另一方面也是公司持续经营、做大做强的基础。因此，对于人力成本预算，一般要做到企业、股东、员工的多方共赢，我们一般预设三个“刚性要求”，即人均薪酬刚性上涨、人工成本率刚性下降、人均产出刚性提升。能够做到这三点，就意味着企业在人力资源的管理上不断进化。企业必须充分认识到，只有人效提升，才是既做到有效控制人工成本，又能吸引与保留人才的有效途径。但是提升人效不能通过简单减员来实现，而是应该在实现经营目标的过程中，提高员工的单位产出来实现。
3.7常见问题探讨
1.需求是不是越多越好？通常情况下，需求并不是越多越好，过多的需求，特别是过多的低质量的需求，会浪费大量的人力去分析和讨论。同时，产品实现的需求也不是越多越好，主要原因如下。●产品实现过多的需求会增加系统的复杂度，降低系统的稳定性、可维护性，导致研发成本的上升，最终可能进一步导致客户满意度降低。●产品实现过多的需求可能导致产品没有特色，定位不清晰，感觉什么功能都有，但所有的功能都做得不够完美，没有让客户眼前一亮，不能给客户留下深刻的印象，也就不能打动客户。因此，在进行需求管理时，需要有所为、有所不为。当然，事情也不是绝对的。在有些场景下，产品支持的需求越多，客户越喜欢。例如，对于厨房电器，很多消费者更喜欢多功能的产品，市面上的微波炉也是功能越多卖得越好、价格也越贵。这背后涉及很多领域的知识，本书不做详细探讨，读者需要视具体情况而定。2.客户访谈时是否需要整理访谈大纲？答案是肯定的，访谈大纲可以帮助访谈人梳理访谈内容，明确访谈目标，从而更容易达成访谈目的。但是，需要注意以下四点。（1）客户访谈时需要放下预设，以倾听为主，多问多听。不建议按访谈大纲一问一答，特别是封闭式的问答。同时，访谈人还需要根据被访谈人的回答，识别问题，并决定对哪些问题需要进行澄清，确保理解一致，哪些问题需要深度挖掘，甚至重新83从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd832023/2/815:17:38从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践优化访谈内容。（2）在访谈的过程中，尽量访谈客户的业务问题。例如，业务的流程、遇到的问题、问题背后的根因、当前的解决办法、期望的目标等。不建议推销自己的设想，一开场就直接询问客户：“我有个好想法、好产品，您看看有没有意见，要不要试一试？”这样容易误导客户，同时，难以挖掘客户的真实需求。（3）访谈结束后，尽量原汁原味地整理访谈内容，避免选择性地记录，以方便后续进一步的分析。如果客户允许，可以进行访谈录像或录音。（4）需要访谈不同的客户，确保获得全面的信息。由于不同的岗位或角色对同一个问题的看法不尽相同，因此，只有与相关角色都进行了充分沟通，才能充分理解客户的需求。例如，客户希望采购OA系统，使用者更希望符合原有习惯、更智能，运维人员希望操作简单、稳定无故障，企业高层希望提升工作效率、增加企业价值等。3.需求分析会议多久进行一次？需求分析会议一般1周、2周或者1个月召开一次，具体需要根据企业的业务形态和要求来确定。通常传统企业版本发布慢，不需要太频繁地召开需求分析会议。互联网企业需求变化快，通常会比较频繁地召开需求分析会议。需求分析工作不建议太频繁，因为研发工程师在产品开发时，需要保持一定的稳定性，方便有效地产出结果。如果需求变更过于频繁，那么，研发工程师可能就会疲于奔命，工作效率和质量都会大打折扣。但是，需求分析工作要及时，建议需求分析团队尽快响应需求提出者，给出初步的结论，比如，48小时内给出初步分析建议。4.需求的评估是否需要研发工程师参与？需要，专业的人做专业的事情。研发工程师可以通过使用一套相对可靠的方法，在考虑研发的能力基线和研发资源使用情况的基础上，对需求做出比较合理的估计，这是产品经理没办法做到的。需求评估的内容包括需求实现的工作量、实现复杂度、技术准备度、风险等。5.在产品开发过程中，若客户需求发生了变化，该如何处理？需要根据项目的进展和需求变化的范围，视情况进行处理，主要情况如表3-10所示。84从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd842023/2/815:17:383需求管理主要情况分析如下。●客户需求只是进行了调整或增强。如果产品开发项目刚刚启动，可以进行变更。如果产品开发已经进入了验证阶段，则不建议调整产品开发进度，应继续按原有计划进行，完成原定的需求。新的需求调整或增强，可以在下一个版本或冲刺中实现。●客户需求完全发生了变化。在这种情况下，原有的需求就没有存在的价值了。如果产品开发刚刚启动，可以重新挑选新的需求进行开发。如果产品开发已经进入验证阶段，建议直接放弃该需求，不新增需求，全力完成本轮冲刺。6.在敏捷产品开发模式下，是否需要进行需求管理？对于比较小的互联网App来说，由于开发规模较小，通常不需要设立RAT、RMT等团队，需求由产品Owner决定。同时，团队还可以通过不断调整产品，进行灰度发布、A/B对比测试，测试用户对产品的接受程度，确保产品满足客户的需求。对于开发规模较大的产品来说，通常会有多个团队一起完成产品开发。虽然也可以采用敏捷产品开发方法，但是由于涉及多个团队的协同，而且企业的资源是有限的，不可能无限制地满足客户所有的需求，因此，就必须建设需求管理机制，确保所有团队节奏一致，按时给客户交付完整的需求。
  
    
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