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总 序
　在西安交通大学文化哲学研究所诸位同仁的共同努力下，在国内外文化和文化哲学研究领域的著名专家学者的帮助和支持下，“西安交通大学文化哲学丛书”即将面世，真是可喜可贺!　　隶属于西安交通大学的“西安交通大学文化哲学研究所”，是作为我校“985工程项目”二期哲学社会科学创新基地的一个重要组成部分，并通过与中国社会科学院哲学研究所“哲学与文化研究室”、美国波士顿哈佛—燕京学社合作而在一年前创办起来的。其基本宗旨是，立足于西部深厚的历史文化传统积淀和我校建设世界一流名校的基本要求，面向哲学研究之重心在当今世界范围内逐步走向文化研究的基本趋势，努力通过与国内外一流的学术研究机构和著名专家学者日益紧密的合作和深入的学术交流，搭建一个既具有西部文化研究特色又具有国内一流学术水平的、对国内外学者开放的合作性学术研究平台，从而既能够为进一步提高我校的哲学、人文科学和社会科学教学与研究水平，培养越来越多具有深厚人文修养的高科技人才，为提高我校综合实力和国际竞争力而尽快跻身于世界名校之林服务，同时也能够通过积极进取和扎扎实实的、富有西部文化特色的学术研究，为国内的文化研究和文化哲学研究的进一步迅速而又健康的发展，做出自己富有建设性意义的重大贡献。　　成立一年多来，“西安交通大学文化哲学研究所”的诸位同仁在继续做好原来的各项工作的同时，积极开拓进取，做了大量卓有成效的工作——不仅通过聘请国内外知名专家加盟而完成了研究所的机构设置和科研规划、使之初具规模，规划并进行了一系列专题研究和合作研究项目、开设了各种高水平的学术讲座、召开了高水平的国际和国内文化哲学学术会议，而且还以这些工作为基础，积极筹备、主持和编辑出版代表该研究所学术水平和研究风格的“西安交通大学文化哲学丛书”系列，并且在中国社会科学出版社哲学编辑室的大力支持下，即将把这项既宏伟又需要进行艰苦细致的研究工作才能加以完成的科研规划落到实处。在短短一年多的时间里就做了这么多的工作，这足以让该研究所的主管领导感到欣慰、让周围的师生感到振奋，并必将引起国内其他同行的广泛关注。　　不仅如此，就其第一辑所收录的作品而言，“西安交通大学文化哲学丛书”比较充分地体现了该研究所的上述研究宗旨和目标：李建群教授的《全球化视域下的长安文化学研究》立足于经济全球化、古都长安的悠久文化传统和现实生活氛围，力图通过对“长安文化”的基本内容、本质特征、历史变迁和当代风貌进行的系统细致的探讨和研究，研究和建立具有独创性的文化学理论体系；张再林教授的著作《作为身体哲学的中国古代哲学》，力图从作者近年来着重研究的身体哲学角度出发，基于其具有独创性和中国特色的“中国身体哲学”研究视角，利用生成性谱系的研究方法重新解读中国文化，是一部系统深入地研究中国文化本质特征的、学术含量甚高的力作。霍桂桓教授的《文化哲学论稿》由作者近年来已经发表和尚未发表的十六篇论文构成，它们勾勒了作者进行文化研究和文化哲学研究的基础性学理探索的足迹，特别是对文化哲学研究的基本前提和可能性、文化的层次与人生境界的关系、文化哲学理论体系的基本结构，以及文化哲学在马克思哲学理论领域之中的地位和作用的论述，都展示了作者不拘常说和艰苦探索的研究风格。　　可见，“西安交通大学文化哲学丛书”已经有了一个非常良好的、令人欣喜的开端。我衷心希望作为一株刚刚破土而出的幼苗，她能够在该研究所诸位同仁之大量心血和汗水的灌溉下，在国内外学术界广大同仁以各种方式进行的关注、关心、关怀，以及大力扶持和参与下，不断茁壮成长、日益欣欣向荣，为使“西安交通大学文化哲学研究所”早日真正成为文化哲学研究的高水平开放学术平台，为推进国内的文化哲学研究的进一步健康发展，做出应有的、越来越多的积极贡献!　　是所望焉，谨序。丘进　　西安交通大学副校长、教授、博士生导师　　2007年8月18日于西安交通大学
3：时间成本会让财务成本意外地增加
当然，关于成本的考量，如果仅仅关注财务上的指标是不够的。创业公司在初次扩张期当中，还需要承担极大的时间成本和机会成本。时间成本体现在很多方面，但最重要的是：扩张战略的实施是有一个“大概率成功窗口期”的。前文中我们反复提到过这一概念。如果公司一味地节省财务成本，而忽视时间成本，可能会错过这个宝贵的“大概率成功窗口期”，以至于你不得不做极大的战略调整或者被迫彻底宣告失败。很多创业公司为了“省钱”，拒绝为聘请优秀的人才而支付合适的薪资；拒绝以合理的价格购买相关的专业服务；甚至拒绝为成熟的、可以极大提高工作效率软件支付额度很低的费用……过多地关注财务成本的管控，反而会因效率降低和进度拖延而导致时间成本上升，反过来增大财务成本的支出，直接“拖死”公司。为什么会这样呢？主要原因在于“错误”会产生传导效应。特别是当错误发生在一些不可撤销的行为中时，它将沿着整个工作链传导。拿产品的包装设计举例来说，处于扩张期的公司往往会升级产品的VI（注8-4）和包装设计。创业公司往往会在设计上“省钱”，找一些水平较差的设计师或者干脆自己设计。一旦某款不合格的设计被采纳，那么产品的包装印刷出来，势必就难以表达真正的品牌感觉。使用不符合品牌内涵的包装，会直接影响产品在市场的销售，丧失品牌的定位功能，从而导致整个营销工作的破产。如果要在半途修改VI和包装，那么就要承担已经印刷的包装所造成的成本，还可能要从货架上撤回产品。这反而会带来更大的成本支出。此外，由于整个过程都需要时间来完成，新产品的上市很可能就会因此错过最佳窗口期。要么市场占有率被竞争对手占有，要么就是产品已经面临功能过时，需求降低的威胁。错误传导的情况绝不仅仅存在于VI和包装设计这些事情上。如果公司没有聘请优秀的人才，就会在后续战略执行期遇到巨大的难题；如果公司没有设计好软件的底层架构，就会在用户激增的时候，产生大量的并发错误，导致客户卸载软件；如果公司没有能够建立起优秀的流程和动态的管理制度，就会在扩张过程中，限于内部和外部的混乱……这些错误，最终都只有依靠大规模的返工才能修复，因此，引发大量的时间浪费。此外，返工必然要求公司增加资金的投入。相比于一次性将事情做对，返工几乎必将需要更大规模的财务投入。事实上，不犯愚蠢的错误，一次性把事情做对，往往是最省钱的办法。4：机会成本，让你蒙受选择的损失。机会成本的产生往往是由于我们做出某个选择。做出选择就意味着放弃了其他选择。其他选项中，最有价值的那一个所产生的收益，就是我们做出选择的机会成本。你可能会觉得有点绕。但机会成本时刻都在我们的生活中发生。比如，你可能曾经有众多的追求者，最终，你从他们当中选择了一位结婚。事后，你可能会发现你放弃的那位追求者事业有成，并且对他的妻子温柔体贴，悉心照顾孩子。他竟然有你期待的所有优点。因此，你选择现在的先生或者太太的机会成本，就是心目中最好的那位追求者能给你带来的价值感受。在做出战略选择时，公司也不可避免地要承担机会成本。你可能在三大扩张战略中选择了其中一种，然后发现你放弃的战略选择能为公司创造更大的收益。此时，你对目前战略的选择所承担的机会成本，就是选另外一种战略带来的“最大的收益”。对机会成本把握的难点在于，你所放弃的选项最终能带来的价值很难衡量。因为你放弃了它，所以并不知道选择它是否会产生更大的价值。或许，你觉得其他人选择了你所放弃的战略，他的公司发展的比自己公司好。但，这并不能证明如果你当初也做出同样的选择，一定会取得同样的成绩。选择配偶也是一样。在面临多种选择时，虽然未必会清楚机会成本的概念和定义，但每个人会本能地对它进行计算。有时机会成本的存在，会让很多人犹豫不决。所谓的选择困难症，就是因为过于谨慎地思考机会成本而造成的。如果单纯考虑机会成本，那么不作出选择或者选择全部的选项似乎是最好的解决方案。但就像前文中所说，处于扩张期的公司面对的是一套互相关联影响的“成本系统”。不作出选择或者犹豫不决，会直接或间接地增大时间成本和财务成本，耗光公司的资金，错过“大概率成功窗口期”。相反，快速做出决断，又可能会产生极大的机会成本。你可能会在快速决断、快速行动中忽略很多信息，从而做出完全错误的选择。这造成了扩张期企业成本控制的复杂局面。从这个角度上来看，优秀的扩张期企业管理者，都是平衡艺术的大师。他们需要仔细思考并锻炼出在两难甚至“多难”的情况中，做出最优抉择的能力。如图8-1所示：图8-1：扩张战略实施中的成本系统由图可知，前文中提到的每一种成本的概念并不难理解。可要想从它们构成的系统中寻求最佳平衡点，对创业公司管理者的要求并不低。你很难一下子就找到最佳的成本管理方法，只能在战略实施的过程中，全面提升公司的各项能力，时而谨慎，时而果敢地调整各项成本要素以及他们之间的联系，才能取得最优的成本管理效果。对于仅关注企业财务成本支出的管理者来说，这一小节无疑是为你敲响了“警钟”。如果你的头脑中原来仅有对财务成本的考虑，那么，希望这段文字，能让你明白，你还要做更多的思考，训练自己成为一个成本系统的“平衡大师”，而非仅仅扮演财会人员这样简单的一个角色。

26.​ 问题的提出

在中国，绩效管理已经成为许多管理者手中的“利器”，绩效考核的方法层出不穷，关于绩效考核的文章和培训也汗牛充栋。有一点可以作一个旁证；在笔者的邮箱中，经常收到为数不等的绩效考核、质量检验以及类似的广告邮件。有些关于绩效管理的宣传，几乎达到了耸人听闻的程度，仿佛听了这些绩效专家的话，就能旗开得胜马到成功，不听他们的就会折戟沉沙败走麦城。那么，这些东西靠谱吗？绩效不仅涉及数量，更重要的还有质量。对此，我们不妨重温一下质量管理专家戴明的观点。他曾经在著名的“十四点”质量管理要义中发出过振聋发聩的警告：不要迷信质量检验，他强调，质量是生产出来的，而不是检验出来的；发现了产品缺陷时，损失就已经产生，检验永远是“马后炮”。他把质量检验称为“抓罪犯”的管理方式，由此推论，那种拿着放大镜找员工毛病的人需要问问自己：你对你的员工发出的潜台词是什么？戴明还发现，员工工作中的种种问题，往往同他们的焦虑有关，焦虑会造成员工的自保心理，失去创造力和进取心。那么，挥舞绩效大棒的管理者还需要扪心自问：你是在消除员工的焦虑，还是在制造焦虑？由此推论，戴明给出了一个直截了当的建议：废除员工的定额标准，废除管理人员的量化指标。如果真的接受戴明这一建议，没有任务定额，没有量化指标，所谓绩效管理，还能剩下什么？所以，现实中的管理者很难完全接受戴明的建议。你信任员工，他没有责任心怎么办？你不给员工一点压力，他吊儿郎当不好好干活有什么对策？放弃了各种指标，不下达定额，这还是管理吗？即便戴明说的道理再正确，还有个环境和情境问题，在中国的现实条件下，按照戴明的建议来操作，企业恐怕死得更快。如果把视野放到全球，我们还可以发现，不仅在中国，即便在欧美，也存在同样的疑问。例如，提出双因素理论的赫茨伯格曾经在贝尔公司的文秘人员中采用过工作丰富化的改革，由过去采用的规定详细数量指标、核查每位秘书撰写的信件等严密控制的方法，变为扩大和丰富秘书的工作内容，鼓励秘书自控自管，不再下达任务指标。结果，实验开始后整整三个月，实验组的情况明显下滑，称之为一团糟也不为过，到六个月以后才大为好转。当然，赫茨伯格可以用半年后的好转作为支持自己观点的证据。然而，我们不妨换一个角度思考——这种实验的对象是筛选出来的，而且有实验组织者的预期在支持着实验的进行，作为引导实验的赫茨伯格不是实际经营者；如果换一类实验对象（假设实验对象不是秘书，而是公司核心业务，我们能否相信公司的摇钱树业绩大幅下滑后经理们还能坚定不移地支持实验），换一下主持者如何（让实务经理来主持实验，而不是由学者来主持）？对此，赫茨伯格没有回答。更要命的是，赫茨伯格是学者，他需要的是用实验数据支持自己的设想，而实验引发的利润、客户、财务报表以及股东反应等变化统统与他无关，所以他可以冷眼旁观实验前期的绩效滑坡，而企业的经营者能够冷眼旁观而不动心吗？种种问题，使我们不得不对绩效管理进行重新审视。尽管我们知道绩效管理不尽如人意，但是，哪怕再高明的经营者，也不会容忍绩效明显滑坡，更不会容忍这种下滑持续较长时间。这正是绩效管理得以流行的主要原因。
一、治理窜货的手段
窜货的危害对于渠道的生命力是致命的，窜货的发生需要具备三个条件：窜货主体（经销商）、环境（销售环境）、诱因（窜货的利益驱动）。所以，要想从根源上解决窜货问题，就必须从这三点人手。　　A．选择好经销商　　在制定、调整和执行销售策略时要明确的原则就是避免窜货主体（经销商）的增加和减少，如果在某个区域原来仅有1家经销商，现在增加到了3家，事先是否和原来的经销商做好了沟通，要严格控制增加经销商的数量，提高合作的门槛，不能按照药企要求做好配合的经销商要慎重增加。增加经销商就意味着增加了管理的难度，因此选择好经销商很重要。要求药企合理制定并详细考察经销商的资信和职业操守，除了从经销的规模、销售体系、发展历史考察外，还要考察经销商的品德和财务状况，防止有窜货记录的经销商混入销售渠道。　　B．创造良好的销售环境药企应建立一套市场调查预测系统，通过准确的市场调研，收集尽可能多的市场信息，通过预警系统评判某个区域的销售量增长是否在合理的区间。并且合理划分销售区域，保持每一个区域内经销商的密度合理，防止整体竞争激烈，产品供过于求而引起窜货。对于不配合药厂管控渠道的经销商坚决不合作，清理出局，留下能够按照药企要求共同拓展零售市场的经销商。C．​ 制定完善的销售政策在经销商电脑系统中设置允许销售的范围，比如：限销省外，限销公司，连锁专供，诊所专供等，根据各自的实际需求来设定；完善的价格管控体系，并且药企还要监控价格体系的执行情况，制定对违反价格政策现象的处理办法；由于频繁的招标降价，需要药企及时的做好动态的价格体系设置；完善的促销政策、合理的促销目标、适度的奖励措施、严格的奖惩措施；完善的返利政策等。因此，完善的营销政策可以从根本上杜绝窜货现象的发生。
5.废旧物料的回收
物料在使用后，并不是全部都要报废。有一部分经过维修还可以再次使用，还有部分回收后可以用作其他用途，还有一部分回收后是可以进行变卖的。这些情况下，物料进行回收可以产生新的价值。因此，在物料管理中，要明确出哪些物料是需要做回收的。当此类物料不能再在实际操作中使用时，可以将其从员工手里回收回来。主要的方式分为两种：第一种是以旧换新，也就是当需要领取新的物料的时候，要将废旧的物料交回，以旧物料作为领取新物料的一项凭证。既可以起到回收物料的作用，又可以监督员工的物料使用情况。第二种是通过积分兑换的形式回收废旧物料。员工将物料交回，可以在物料管理处，获得一定的积分奖励。积分奖励可以在仓内购买折价商品时，作为兑换积分，抵扣一定的金额，以激励员工，回收废旧物料。物料管理的管理方式和商品管理极为相似，管理者完全可以采用商品管理的方式管理物料，可以在系统中增加物料管理的子板块，将入库、领用及库存管理线上化，更有助于物料管理工作的进行。小结设备及物料管理，是仓储管理中非常重要，也是非常细节的部分。在做仓内管理的时候要关注这两个点，尤其是物料管理，在仓库中经常会被忽视。但这种忽视往往伴随的就是运营领用不便，以及各类安全隐患。
七、图书推荐
《海外人力资源管理：帮企业成功“走出去”》是一本助力中国企业出海的实战指南。作者黄渊明拥有在巴西、印尼等国8年海外人力资源管理经验，曾任职于华为、顺丰等企业，深度参与东南亚、中东、拉美等20多个国家的人力资源布局。书中结合“一带一路”背景下企业出海趋势，系统拆解海外用工风险、跨文化管理、外派人才选拔等核心议题。从签证合规、工会应对等法律细节，到本地员工激励、文化融合等实操策略，均以华为、奇瑞等企业案例为支撑，兼具理论深度与落地性。无论是HR从业者还是企业管理者，都能从书中获取海外组织建设的全流程解决方案。尤其适合新能源、汽车、基建等出海热门行业，帮助企业规避用工雷区，实现海外业务的可持续发展。
（二）核心利润
首先，我们再次看一下利润表的一般结构：从营业收入到归母净利润中间，有些科目并非每个企业都会有，但是从1到6是所有企业都会存在的。如表1-25所示。表1-25利润表的一般结构因此引出核心利润的计算公式：核心利润=营业收入-营业成本-税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用核心利润来源于企业经营产生的毛利，扣除税金、企业销售、管理，以及杠杆利用相关三费后的部分。如前面所说，毛利高低代表了企业产品的竞争力等，而费用高低则代表了企业费用控制的能力。总体来说，核心利润越高，盈利能力越强，盈利质量越高。这里暂时不用考虑资产减值损失、公允价值变动损益和投资收益等可能跟生产经营有关系的科目，比如与经营活动相关的坏账准备、存货减值及可以稳定贡献业绩的联营或者合营企业的投资收益等也不考虑，各位在使用此指标时，可以考虑加入与经营相关的资产减值损失等内容。
第一节 领导者应清楚自己真正的期待
1.你的期待是什么员工完成任务的方法千千万，态度万万千。如果不单用结果作为导向，那我们期待的是什么？简要理解，期待是一组由诸多思维、行为要素组成的系统指向，最终目标是企业的愿景或战略。如某企业是一个高科技公司，以生产计算机的外围设备为主。假设其中某位员工的任务是设计一款存储器（U盘）的外壳，企业的愿景是“让外面的世界更便捷、美丽与你相随”。那么，对此员工的工作要求则是由轻巧、别致、美观、高效、耐用等理念组成的思维要素，以及实现这些要素所需要的潜心学习、细致观察、勇于探索、博采众长等心理要素，还有不怕苦累、耐受挫折、积极钻研的行为要素。期待即是其中的某个点。构成值得肯定的期待应同时满足以下三个条件：第一个条件：一定符合企业的愿景、经营哲学、价值理念。第二个条件：一定符合领导者的信念、价值观、希望。第三个条件：一定符合当前的任务、目标或其职能的基本要求。只有当员工的态度或者行为，能够同时符合这三个条件的要求时，我们才能认定其是值得肯定的期待。所以，领导者的真正期待不是只有简单的结果，而是指向企业愿景或战略的一组思维行为要素。只有如此，才能使员工的思维、行为、理念与企业的需要保持高度的一致。领导必须以此为原则，最大限度、积极地寻找明示并放大你想要的东西。
一、团队管理管什么
有一位大学毕业不久的销售主管问我：“我做这份工作三个多月了，因为业绩突出、表现优异，刚过试用期就被公司从销售代表晋升为销售主管，可是，心里总不踏实，一时难以适应。”我问他：“为什么？”他说：“一开始，大家都是一样的，现在我成了他们的领导很不适应。我没有自信，不知道怎么管理他们……”销售人员总有一天会成长为主管、经理或者高层次的管理者。管理，一是管事，二是管人，更高层次是管人心。（一）管事科学管理就是把事情管好。很多人认为，无论谁来做都一样。管理者会不断地告诉你，企业要发展、要壮大就必须打造完善的制度、流程和平台。这样，企业就会越来越好，离开谁也无所谓了，正所谓铁打的营盘流水的兵嘛……但企业忽略了人和人才的重要性。这些企业的管理者太忙了，忙于赚钱、忙于制定各种严格的制度，没有时间考虑人的问题。考虑事情都来不及，哪有时间考虑员工呢？有很多公司的老板都在说：“中华儿女千千万，不行就换。”说得多么轻松和潇洒，仿佛他就是世界的主宰，是员工的神。只能把事情管理好的人最多可以做办公室主任，上传下达，要他管人、管人心就勉为其难了。把事情管好，但事情总要有人做，自己一个人累死累活，能做多少事情？（二）管人这是第二个层面，把事情分配下去，可以是授权，可以是按照个人的特点有重点地分配任务和岗位。一个优秀的业务员和一个普通的业务员，有一个“好”市场和一个“差”市场，两个市场都有“潜力”可挖。如果你是领导，你会派谁去“好”市场，派谁去“差”市场？看看盖洛普公司经过多年研究后得出的结论：始终要派优秀的业务员去“好”市场，唯有优秀的人去“好”市场，才能帮助这个市场持续地成为“好”市场。因为“好”市场还有潜力可挖，对优秀的业务员来说，帮助“好”市场更上一层楼，其难度绝不亚于帮助“差”市场摆脱困境。不仅如此，优秀的业务员去到“好”市场会更有乐趣、更有成就感、更能出成果。让优秀的业务员去管理“好”市场，然后裁撤不能胜任的前任，再挑选一名扭亏为盈的高手去做“差”市场。表现一般的业务员绝对管理不好优质的市场，而“差”市场则会拖垮原来表现优秀的业务员。如果弄反了，你不仅会搞垮两名业务员，还会使市场销量减半。区别对待员工，管人有多重要就不言自明了。（三）管人心管人很重要，但和管人心相比，还差一个层次。我认为，管理的最高境界不是“无为而治”，而是管理好人心。管理上司、横向管理、纵向管理，其实都是管人心。制度完善了，流程、平台全搭建好了，但下面的人不服气，自然不能把大家拢到一块。表面上，事事有人做、人人有事做，但效率极低、内耗极大，关键是大家的积极性和创造性不高，处处算计、锱铢必较。人心是什么？首先要受到尊重，尊重权利、权益，最重要的是尊重人性。老板也好、管理人员也好，员工也罢，除了工作外，还要有正常的生活，这是保障。否则，怎么能够安心做好工作。人心的聚合不是靠几句标语、张贴几张海报，也不是发表一通热情洋溢的演说，之后变成“说是说，做是做”。如果这样，员工也会变成“说是说，做是做”的两副模样。把员工当成敌人、站在对立面所谓的“科学管理”的观念应该改一改了，世界上有“坏人”，我也相信，但要想一想，这样的人是怎么“变坏的”。还有，真正的有凝聚力、言行一致的企业，员工也不会傻到“没了良心”的愚蠢地步。管理是管事，也是管人，但本质是管人心。“众人一心，其利断金”，可要在复杂多变的环境下，凝聚人心却不是一件容易的事情。有一点是可以做到的，那就是尊重人和尊重人性。
1.药店怎样稳客流
美娜自己开了一家药店，开业时，生意还不错，但是随着时间推移，顾客渐渐少了。美娜以前在连锁药店打工的时候有很多熟客，但是自己开药店后顾客总不稳定。美娜想：这里面一定有什么问题。是的，自己开店遇到了客流不稳的问题，这对于单体药店来说很常见，让我们一起来分析一下。对于单体药店来说，引起客流不稳定的原因有以下几个：（1）没有品牌优势。单体药店势单力薄，顾客对单体药店的信任度偏低，而连锁药店因其有一定的品牌影响力，老百姓觉得放心。说得简单一点，就是顾客觉得连锁药店不会一下没有了，而单体药店一旦经营不好可能会随时关门，没有保障。因此，顾客在单体药店购药不太放心，只有经营时间长的单体药店才会累积越来越多的老顾客。（2）没有会员制度。大多数单体药店不会像连锁药店那样办会员卡，一是成本高，二是没有时间维护，将顾客资料录进电脑也要花时间。所以，大多数单体药店并没有会员制度，因此也就很难做会员营销。（3）少增值服务。一般来说，不管是连锁药店还是单体药店，大都能做到为顾客免费测量血压，但是单体药店其他的增值服务较少。享受其他快捷服务，如拉卡拉、联盟商店的会员折扣、免费的健康杂志等。其实，要想让更多顾客进店，需要给顾客一个进店的理由，也就是说，需要为顾客创造更多的附加值，让顾客进店不只为了买药，还能收获更多。因此，单体药店想要增加并稳定客流，可以从以下几个方面入手：（1）提供更多免费服务。除了常规的免费测血压，还应经常开展免费活动。比如，测血糖和骨密度，简单的理疗，免费称体重，免费分发医药杂志，如《大众健康》、《家庭医生》、《父母必读》等，这些项目对顾客有着不同程度的吸引力。（2）建立会员制度。即使难，也应建立会员制度，给会员提供相应的折扣优惠与积分兑换，这些可以稳定不少顾客。另外，定期对一些VIP顾客进行回访，能起到巩固客户关系的作用。当然，这样做的确辛苦，但是要开好一家店本来就不容易，要想经营好，更要多花心思。（3）建立某种优势形象。要想让顾客进店，一定要有独特之处。这要根据药店所在商圈定位，是定位在低价吸引顾客，还是以更强的专业能力吸引顾客，抑或是以齐全的品项吸引顾客等。不论是何种定位，一定要有自己的特色，如果与竞争药店比没有任何优势，自然无法留住顾客。（4）更好的服务态度。在这点上，应该以更高的标准要求自己。服务好可以减弱顾客对价格的抱怨。最重要的是，做生意和气生财，和字主要体现在服务态度上。顾客需要我们用心经营，如果来一个流失一个，这样的生意会越来越难做；而来一个，再介绍两个，这样的生意则越来越容易做。
第二节 协同是第一生产力
企业生产组织发展的变迁历程，是一个以日趋专业化为导向的持续裂变过程，质量部门、工程部门、计划部门、仓储部门、设备部门逐步从原有的综合性生产部独立出来。正效用与负效用总是如同孪生姊妹一样同时出现，每一次专业和组织分离，在提升了专业化水平的同时，又不可避免地带来了不利于协同的副效用，且随着生产业务越来越复杂、越来越多样、越来越快节奏（即从慢节律时代向快节律时代演变）。相对于持续提升各部门的专业水平，如何把各自分离后的不同专业和部门黏合在一起协同工作，事实上就成为生产管理越来越核心的任务。下面我们逐一淘汰几个生产领域主要部门之间的协同障碍与改进思路。
四、流程成熟度
一方面成熟度高的业务是重复发生的，重复发生的业务才具备研究业务背后规律的基础；另一方面成熟度高的业务是已经跑通了的，且有成功的案例，甚至业务运作背后有清晰的逻辑、规律及业务规则可遵循。反之，如果业务不重复，企业内部甚至是企业内都还没有跑通，没有成功的案例，还处于摸索中，没有内在规律可循，这时根本不具备开展流程设计的基础，流程文件化也就不具备条件。明茨伯格在《卓有成效的组织》一书中说，根据业务的成熟度，将组织标准化分成三种类型：工作输出的标准化、工作流程的标准化、员工技能的标准化。​ 当工作内容明确或程序化时，工作流程可以实现标准化。比如合同评审流程，都需要按照：提交评审申请、审核、技术质量&交付服务&财务&商法专业评审、分级决策这一套统一的、标准的流程进行；其中，还要制定一些工作标准来约束执行者的行为，例如对于一定金额以上的订单，采购代表必须进行3次或3次以上的投标竞价。过程标准化的场景下才具备做流程设计的前提条件。​ 当工作的结果（如产品的尺寸或性能）确定时，可以进行输出的标准化。你不必告诉出租车司机如何开车或者从哪条路走，只要告诉他要去哪里，基于什么策略，是成本优先、速度优先，还是速度优先兼顾成本。如果能够通过输出标准化来实现工作目标时，你不需要做流程设计。​ 如果从事这项工作所需的培训要求非常清楚，就可以对员工技能和知识进行标准化。有时，工作过程和工作输出都无法标准化，在这种情况下，如果还要求通过标准化进行协调，那么解决方法就只能是将操作者标准化。只要操作者具备一定的资质，比如接受了相应的培训，具备了相应的教育背景、掌握了相应的技能，技能的标准化间接地实现了工作流程和工作输出标准所直接实现的目标。技能标准化的场景，你根本不具备做流程设计的条件。在ISO9000系列标准提出，体系文件的多少和详略程度取决于：​ 组织的类型和规模的影响：组织类型复杂、规模大、层级多的组织文件通常较多。​ 过程的复杂性和相互作用的影响：过程复杂、接口多的组织文件系统相对复杂。​ 产品的复杂性的影响：产品形成过程复杂，所需文件通常多而详细。​ 顾客要求的影响：顾客要求严格与否，对文件的多少有影响。。​ 法律法规要求的影响：法律法规的要求的严格程度，影响文件的多少和详略程度。​ 人员能力的影响：人员能力和培训的充分与否，对文件详略程度要求不同。​ 所需的证实程度的影响：证实程度越深，文件越需多且详细。流程是否需要文件化管理，要结合企业的实际情况（企业所处的阶段、企业所处的行业、企业的规模、企业的管理基础等）做差异化的考量，因地制宜，不能够采取一刀切的模式。为了便于读者理解，分享我们在2013为某企业做流程管理咨询时的流程建设计划部分内容。如表3-1所示。表3-1流程建设计划一级流程二级流程三级流程四级流程五级流程流程重要度流程使用率（=频率×人数）流程设计策略/////分为高、中、低三个级别分为高、中、低三个级别分为无需流程、常规流程、精细流程对于重要度与使用率双低的业务，采取无需流程的方式，即不做流程设计；对于流程重要度高、使用率高的，采取精细流程方式，即流程设计要力求精细化，将howtodo说清楚，精细化主要表现在两方面：一是规则精细化；二是关键活动作业文档精细化。其他的则采取常规流程方式，做一般的流程设计即可，将流程跨岗位之间的工作界面定义清晰即可。以上表格更多的是提供一个思维的框架，实际操作时，这个会根据大家评审的意见进行相应的调整。
  
    
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