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三、考核
在对销售代表的考核方面，一定要设定好激励机制，制定科学、合理的绩效考评方法，发挥考核的约束作用。避免团队成员不劳而获，也尽可能的避免十年吃不饱，一年被撑死的局面，不能使销售代表拿到忽高忽低的收入。首先是要在满足基本的生活保障的前提下，给予适当的激励，基本保障要占到整体收入的30%才是比较合理的水平，如此，团队成员才能持续稳定的发展。同时，考核要尽量简单化，完成销售任务是销售的第一要务，其他的工作安排应该淡化考核，避免过于复杂的考核方案，考核项目过多会误导代表工作重心的偏移。考核机制就是激励机制，运用的好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，运用多种有效的手段和方法，最大限度的激发下属的积极性、主动性和创造性。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20—30%，而科学、有效的激励机制能够把员工另外70—80%的潜能发挥出来。所以，对于医药企业来说，能否建立起完善，有效的激励机制将直接影响到其生存和发展。合理的奖惩机制的建立，不仅能够充分调动员工的积极性，也是使得公司持续健康发展的保证。考核不仅仅是销售业绩的考核，还有日常工作态度和工作行为表现的考核，在日常管理过程中，鼓励团队成员内部分享，在工作中遇到的成功之处和失败之处分享给大家。
六、最真的话
一家企业招聘会计，老板问了一个问题：“一加一等于几？”第一个会计说：“很简单，等于二。”第二个会计说：“由于存在误差，不一定恰好等于二，有时候少一点，有时候多一点。”第三个会计说：“这取决于您的希望，您想等于几就等于几！”第三个会计被录用了。看了这个段子后很多朋友都会心一笑，仿佛老板与会计的密室之谋跃然眼前。第三个会计的表现符合很多人对会计的印象，似乎不造假的会计就是不合格的会计，甚至是无法谋生的会计。其实这是人们对会计最大的误会。会计是一种商业语言，是经济活动呈现和沟通的重要方式，与自然语言类似，它是一种社会工具，受特定的规则限制。但是，自然语言的规则限制主要是语言符号之间的组织关系，即语法形式，而对于表意准确、感情色彩、措辞恰当等则没有过多要求。哪怕是内容真实这一基本要求，也只是在道德层面要求“诚实”，而没有强制要求。为了满足道德规范对诚实的这点要求，人们还常常狡猾地施展“技巧”来应对一些尴尬的情形。比如，有的语言技巧告诉人们：对于一些不好的事情，你不可以把它说成好的，但你可以什么都不说。这样做仿佛人们就没有突破道德上对诚实的要求，从而换来了心安。甚至有些法庭也认可这样的做法，我们在影视剧中都听到过这样一句话：“你有权保持沉默，否则你所说的每一句话都将成为呈堂证供。”法庭对语言的要求尚且如此，在其他场合下，语言更是充满了诡诈。女人抱怨“男人用最真诚的语气说着最不可靠的情话”，投资者痛恨贾跃亭们“张开双手喊出为梦想窒息”，家长们颇有微词地述说着家长群里“擅长语言表演的戏精”......人们早就发现了语言是如此地不可捉摸，于是总结出了“锣鼓听音，说话听声”这类俗语。自然语言的这些问题，到了会计语言这里，极大的消除了。会计语言不仅要遵循语法的规则，还要遵循质量要求，而且上升到了法律和规章层面——《会计法》和《企业会计准则》对会计传递信息的质量都有相应要求，而且，《企业会计准则》还从不同维度做了细致地说明。会计信息质量要求是对企业财务报告所提供的会计信息质量的基本要求，是使会计信息对投资者等信息使用者决策有用应具备的基本特征，主要包括：可靠性、相关性、可理解性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性、及时性等。会计们学习会计时首先要学的就是这些要求，已经成为会计入门必读。可靠性要求企业应当以实际发生的交易或者事项为依据进行确认、计量和报告，如实反映符合确认和计量要求的会计要素及其他相关信息，保证会计信息真实可靠、内容完整。这个要求类似于自然语言里面的“说话要诚实”。相关性要求企业提供的会计信息应当与投资者等财务报告使用者的经济决策需要相关，有助于投资者等财务报告使用者对企业过去、现在或未来的情况作出评价和预测。在会计语言里面，回避中心问题，顾左右而言他是不被允许的。可理解性要求企业提供的会计信息应当清晰明了，便于财务报告使用者理解和使用。会计做到说实话、说相关内容还不够，还要求说得清楚明了，让人容易明白。可比性要求企业提供的会计信息应当相互可比，同一企业不同时期可比，不同企业相同会计期间可比。会计语言让人看明白了也不够，还要求方便读者进行纵向、横向比较。张三说，我生了一场大病，连续打了七天针；李四说，我生了一场大病，卧床三个月不能起来，在张三和李四口里，“大病”的标准差异很大。这种表述在自然语言里非常常见，但是在会计语言里则是不符合要求的，否则读者将无法比较和得出结论。实质重于形式要求企业应当按照交易或者事项的经济实质进行会计确认、计量和报告，不仅仅以交易或事项的法律形式为依据。这意味着不允许会计对经济业务进行伪饰，即使有些业务在表面批了一层马甲，也要求会计能够穿透伪装，反映实质内容。比如，当企业给予顾客太长的账期时，会被要求将收入拆分为产品销售收入和资金利息收入。而自然语言通过描述表面现象来掩盖事情本质的情况则比比皆是。重要性要求企业提供的会计信息应当反映与企业财务状况、经营成果和现金流量有关的所有重要交易或者事项。自然语言里面对重要事项保持缄默的手法在会计上是行不通的。谨慎性要求对交易或者事项进行会计确认、计量和报告应当保持应有的谨慎，不应高估资产或者收益、低估负债或者费用。对会计来说，吹牛也是犯戒的。会计人员平常所表现出来的谨小慎微也许就得于此条规则的教导。及时性要求企业对于已经发生的交易或者事项，应当及时进行确认、计量和报告，不得提前或延后。发生了经济业务，拖着不说也是不行的。除了在政府规章层面对会计信息质量制定若干规则外，人们还专门为会计发明了一个职业——审计，审计们对会计是否遵循了这些规则进行检查并出具意见。相对于其他领域的语言，会计有着最多的规范和最高的要求，可以说，会计是世界上最真的话。至于那些实施造假行为的会计，则属于违反了相关规定，是严厉禁止的，一旦发现会被按照相应标准进行处罚；另一方面，他们在会计语言上所犯的错误，其实恰恰是自然语言行为中的不良习惯在会计上的延伸。
14.2 流程梳理
1.商用车销售“+互联网”的现状
（1）商用车行业比其他行业“+互联网”要慢上大半拍之所以慢上大半拍，有四个主要原因：首先，商用车售价较高，尤其是中重卡，消费者对于这类商品的决策难度大，反复权衡选择；其次，当前，我国卡车的消费群体，还是以散户为主，企业客户为辅，而他们对互联网信任感还不足，不放心网上销售，更愿意在线下实体店进行体验、感知，然后购买；第三，卡车销售涉及售后服务，对主机厂、经销商的持续服务依赖度非常高；最后，很多客户对产品的诉求并不是很清晰，还需要与厂商专业人员进行面对面洽谈与沟通，才买到最合适的卡车。尽管商用车的网上销售有着诸多阻碍因素，但作为一种辅助的销售模式，已经为诸多厂商与经销商所采用，具体的方式我们将在本文后面做具体陈述。我们认为，随着互联网经济的持续深入，商用车主机厂与经销商的“+互联网”将是大趋势，卡车网上销售的比例也将会持续提升。（2）经济越发达地区，卡车的网络销售比例越高整体而言，长三角、珠三角等东部区域商用车的网销意识与行动实践远远走在其他区域之前。我们辅导的广东区域经销商，70%以上都有网络销售人员、合作网站等，尤其是广州、深圳、东莞、佛山等区域。同样，浙江区域经销商，这一比例也超过60%。而青海、甘肃、新疆等区域，基本还是空白状态。（3）当前企业客户是网销的主力军，但散户比例快速上升根据我们的调查分析，目前网络销售成交的客户中，企业客户占比60%以上，不过散户的比例呈现快速上升的趋势。
第四节 实现拉动生产的传统方式：看板管理
 随着IT技术尤其是ERP或类似ERP软件的普及，现在推行精益生产时已经很少企业采用工序之间的看板拉动的方式了。但作为希望深刻了解精益生产的人，有必要了解实现精益生产的传统手段——看板管理。 一、实现精益生产的重要手段精益生产方式是以降低成本、快速应对市场需求为基本目标，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产能同步化、能准时进行的体系。为了实现同步化生产，开发了后工序领取、一个流生产、生产均衡化、固定和变动生产线等多种手段。而为了使这些手段能够有效运用，精益生产方式又采用了被称为“看板”的管理工具。看板作为管理工具，在保证适时适量生产中起着至关重要的连接作用。看板管理经历了一个产生、发展和完善的过程。早在丰田公司初建阶段，丰田公司的创始人丰田喜一郎就提出了“非常准时”的基本思想。这一思想是实行看板管理的原则和基础。50年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法。他认为，可以把超级市场看作是作业线上的前一道工序，把顾客看作是这个作业线上的后一道工序。顾客（后工序）来到超级市场（前工序），在必要的时间就可以买到必要数量的必要商品（零、部件）。超级市场不仅可以“非常及时”地满足顾客对商品的需要，而且可以“非常及时”地把顾客买走的商品补充上（当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充）。看板是传递信号的工具，它可以是某种“板”、一种揭示牌、一张卡片、也可以是一种信号。 二、看板的功能看板作为一种生产、搬送指令的管理工具，经过几十年的发展和完善，在生产与运作管理方面发挥着重要的作用。其主要功能可概括如下：1、生产以及搬送的作业指令这是看板最基本的功能。如前所述，生产计划部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总装线，各个前工序的生产均根据看板来进行。看板中记载着生产量、生产时间、方法、顺序以及搬送量、搬送时间、搬送目的地、放置场所、搬送工具等信息，从总装工序逐次向前工序拉动。在总装线将所使用的零部件上所带的看板取下，据此去前工序领取；前工序则只生产被这些看板所领走的量。“向前工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的（图3-10）。2、防止过量生产和过量搬送看板的操作必须遵守既定的使用规则，其中一条是“没有看板不能生产，也不能搬送”。根据这一规则，各工序如果没有拿到看板，既不能进行生产，也不能进行搬送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量搬送的发生。看板操作的6个使用规则：1、 没有看板不能生产，也不能搬送。2、 看板只能来自后工序3、 前工序只能生产取走的部分4、 前工序按收到看板的顺序进行生产5、 看板必须与实物放在一起6、 不能把不良品交给后工序 3、进行“目视管理”的工具看板的使用规则中有，“看板必须与实物放在一起”、“前工序按收到看板的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且能够一眼就看清看板所表示的信息，知道后工序的作业进展情况。4、改善的工具看板除了上述生产管理机能外，另一个重要机能是改善机能。看板的改善机能主要是通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品数量的减少。在运用看板的情况下，如果某一工序设备出故障，生产出不良品，根据看板的运用规则之一“不能把不良品交给后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。 三、看板的种类及用途看板主要分为传送看板与生产看板（图3-12）。 图3-13 典型的工序间看板 2、外协看板这种看板与工序间看板类似，只是“前工序”是外部的协作厂家。对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。 3、工序内看板各工序进行加工时所用的看板。这种看板规定了所生产的零部件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。典型的工序内看板如图3-14所示：四、看板的使用方法看板是用来组织生产、传递信息的一种手段。如果不周密地制定看板的使用方法，生产就无法正常进行。从看板的使用方法我们可以进一步领会精益生产方式的“拉动式”生产的独特性。1、设置零部件存放处为了有效地实施看板管理，通常要对设备进行重新排列，重新布置。要做到对各工序，其所使用每种零部件都只有一个发出地（前工序），在整个生产过程中零部件要有明确的、固定的移动路线。每一个作业区也要重新布置，每个作业区通常都设有两个存放处：入口存放处和出口存放处。对于组装作业，一个作业区可能有多个入口存放处2、传送看板与生产看板在看板管理中，将物流与信息流区分为工序之间的物流、信息流和工序内的物流、信息流，分别由传送看板与生产看板进行控制。传送看板担当指挥零部件在前后两道工序之间的移动。传送看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。当后工序需要补充零部件时，传送看板就被送至前工序的出口存放处并附在所需的零部件的容器上，同时取下该容器上的生产看板，放入生产看板专用盒中，传送看板附在装有零部件的容器从前工序的出口存放处搬运到后工序的入口存放处。当后工序开始使用其入口存放处容器中的零部件时，传送看板就被取下，放入传送看板专用盒中。由此可见，传送看板只是在前工序的出口存放处与后工序的入口存放处之间往返传递。每一个传送看板只对应一种零部件。每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内，所以，一个传送看板对应的容器也是一定的。生产看板控制工序内的物流与信息流，指挥工序的生产，生产看板规定了所生产的零件及其数量。它只在作业点与其出口存放处之间往返。当后工序传来的传送看板与该作业点出口存放处容器上的生产看板相关内容一致时，取下生产看板放入生产看板专用盒内。该容器连同传送看板一起被送到后工序的入口存放处。该作业点作业人员按顺序从生产看板专用盒内取走生产看板，并按生产看板的具体内容，从作业点的入口存放处取出要加工的零部件，加工完规定的数量之后，将生产看板附于容器上，放置于该作业点出口存放处。如果生产看板专用盒中的看板数量变为零，则停止生产。在一条生产线上，无论是生产单一品种还是多品种，均按这种方法所规定的顺序和数量进行生产，既不会延误也不会产生过量的中间库存。 六、用看板组织生产的过程用看板组织生产的过程如图3-16所示。假设只有3个作业点，其中3#作业点为组装。通常对于组装工位有很多前工序向它提供多种零部件，故可能有较多的容器在它的入口存放处，存放着各种零部件。图3-16 用看板组织生产过程的示意图 产品组装是按生产计划进行的。当需要组装某台产品时，从3#作业点发出传送看板，在传送看板规定的前工序（本例中为2#作业点），按传送看板上标明的出口存放处号码，找到存放所需零件的容器。取下附在容器上的生产看板，放到2#作业点的生产看板专用盒中，并将传送看板附在该容器上，将容器运到3#作业点的入口存入处相应的位置，供组装使用。2#作业点的工人从生产看板盒中按顺序取出一个生产看板，按生产看板上标明的入口存放处号码，到2#作业点的入口存放处找到放置所需零件的容器，从中取出零件进行加工。同时将该容器上的传送看板放入2#作业点的传送看板盒中。传送看板专用盒中的传送看板所表示的意思是：“该零部件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取补充的零部件。当2#作业点的生产数量达到标准容器的要求，则将生产看板附在该容器上，按生产看板上标明的出口存放处号码，将容器放于2#作业点的出口存放处相应的位置。同样，将2#作业点的传送看板送到1#作业点的出口存放处，取走相应的零件。按同样的方式，逐步向前推进，直到原材料或其他外购件的供应地点。以上提及的看板（卡片）并不是发出生产请求的唯一途径，发出生产请示还可以使用其他目视化的方法：◇ 彩色乒乓球（或高尔夫球）笔者在某跨国公司工作期间，采用彩色乒乓球作为信息传递手段，效果良好。当位于2楼的一条组装线上的零部件数降到规定点时，作业人员就将相应的彩色乒乓球通过专用管道传送到位于1楼的前生产车间。以此作为“传送看板”，告诉前工序应该提供和生产的品种、数量。当然，在乒乓球上给予文字说明也是可行的方法之一。◇ 空容器容器本身也可以用作发出信号的工具。例如在指定的位置上，如果出现空容器，就意味着需求补充这种容器所装的品种及标准数量。◇ 地面空格标识在地面或作业台面画出有标记的方格来明确应该存放什么零部件。当方格为空时，就表示发出了生产的指令（图3-17）。  七、JIT（适时、适量、适物生产）的实现从图3-15所示的看板组织生产的过程表明，有两个存放在制品的地方：前工序的出口存放处和后工序的入口存放处。这两处在制品数越少，则生产的准时性（适时、适量、适物）就越好。在制品的数量可以通过发出的看板数来计算与控制。实际上，大多数在制品存放在出口存放处，因为发出的生产看板都附在出口存放处的容器上，故出口存放处的在制品数量可按发出的生产看板数来计算。至于入口存放处与搬运过程的在制品数量，则可以用发出的传送看板数来计算，因为当传送看板附在容器上时，容器不是处于搬运过程中，就是放在入口存放处。因此，控制看板的发出数量就控制了各工序上的在制品的数量。通常，可以用下述方法来控制与调整在制品的数量：1、前后工序生产的均衡化通过提高前后工序生产的均衡化程度，减少维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数。2、减少看板有计划地主动减少看板，如出现问题，则找出原因。当需要找出某一作业点生产上存在的问题时，则减少发出的生产看板数，当需要找出搬运方面或后工序工作点存在的问题时，减少发出的传送看板数。生产中的问题有些是可以事先发现的，有些则只有通过减少在制品库存（看板数）的方法才能发现。采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行。当在该水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。重复以上过程，直至不需要看板（如一个流生产），就完全实现了准时生产。3、全员参与管理者的精力是有限的，并且有些问题最好的解决方法可能只有具体作业者最清楚。要让每一员工参与发现问题及想办法来解决所发现的问题。如果能激发出全员的智慧，让大家思考诸如如何减少调整准备时间？如何更好地确定设备保全周期以减少停机时间？如何更好地防止品质问题的发生等等，就能更好地实现精益生产，减少在制品数量。每进行一次在制品存放数量的减少，都要大大改进各方面的管理，都要付出极大的努力。只要初步实现了按拉动方式组织生产，就可以沿着精益生产指引的方向不断改进。不过，切记这是一个无止境的改善过程。在这个过程中各阶层管理者所面对问题的难度越来越大，作业要求也越来越细致。它能使人们永远不会自满，永远要去面对新的问题。中国有句古话是“流水不腐”，只有具有不断改善、追求完美的精神，不断地给各阶管理人员新的富于挑战性的工作（目标），才能保持企业强大的生命力。这正是精益生产的精髓之所在。 
精神之妙“用”
下面来讲精神之用。我们刚才说了精神之体、精神之相。你能建功立业，你想成就一番事业，这就需要一种精神的力量，把这个力量发挥出来，就是精神之用。说实话，人类社会的一切文明成果，都是由于精神的作用产生的。从现代最尖端的科学技术到我们日常生活的种种用具，无一不是精神之用的结果。这就需要我们好好体会，把我们精神的作用很好地发挥出来。我们光认识了自己的念头还不行，我们的念头是有力量的，还要把念头的力量发挥出来。我们说人从小要立志，实际上就是要在精神中，把一个优秀的念头牢固地树立起来，在自己的一生当中一以贯之，让这个志向也就是这个优秀的念头成长壮大，最后实现我们的理想。在这里我们说了精神的体、精神的相、精神的用，我们每一个人的精神都具有这三方面。人类的精神有了这三方面的特点，自然而然就产生人类文明的一切成果。这里还是要强调一点，往往听到这里，有人就会产生一个误解，认为我们的精神有一个本体，本体之外有一个相，还有一个用。其实，我们说体、相、用，它并不是三个东西。它是一个东西，是一而三，三而一，就像硬币有一个正面、一个反面，还有一个侧轮一样。它只不过是同一个东西在我们眼前呈现的角度不一样而已。我们可以通过“相”和“用”来体会到精神之“体”，同时，我们也可以通过对精神之“体”的认识，来把握其“相”、发挥其“用”。
三、建立标准化的团队工作制度和考核制度
毛泽东曾说，“只有铁的纪律才能打造铁的队伍”，组建高效终端销售队伍首当其冲的是建立一套终端队伍的行动标准。终端营销队伍成员进入团队的第一步，就是进行标准化训练，这可以尽量保证团队成员走正确的路，避免出现团队成员在追求个人目标的过程中出现“爬上楼梯靠错墙”的情形。李胜利认为，一个没有标准的团队就不能称之为团队，只是男和女组成的一群人而已。如果没有日常作息制度、工作纪律及标准的行为规范，团队成员必将处于无政府状态，比如团队成员日上三竿才睡眼朦胧地走到经销商办公室；如果没有建立日、周、月工作计划和反馈制度，销售负责人就不能掌握目标完成的过程，就好出现“平时不烧香临时抱佛脚”的压货现象。对于应该建立哪些标准，既能起到有效的管理作用，又不会影响终端营销队伍的工作积极性呢？李胜利认为，需要确立以下几种制度：1.确定基础制度基础制度包括：日常作息制度、工作纪律、差旅费报销制度（需在制度中明确规定各岗位人员出差天数的要求、出差效果的检核标准、出差费用的检核等）例会管理制度（明确晨会的召开时间、具体内容和流程、周例会的召开时间、具体内容和流程、月例会的召开时间、具体内容和流程）等。2.建立日、周、月工作计划和反馈制度月度营销计划内容包括：任务分解、产品策略（为达成目标需采用的方法、本公司产品分析、库存结构分析、卖场样品出样分析）渠道激励策略、终端促销策略等。每周工作计划内容包括：一周工作安排；拜访经销商名称和次数、明确打款开单量或分销量、新开网点数量、促销活动执行、市场信息分析结果等。工作日志内容包括：当日重点工作项目、经销商拜访计划、当日工作总结等。各营销团队带头人可结合上表，根据自身团队的特征编制符合管理实际需求的《营销人工作日志》。团队领导除了会制作表格，还应该会看，根据表格输出的信息来判断团队成员的工作状态并。3.建立终端营销队伍成员的营销行为考核制度要想打造高效的终端营销队伍以实现其持续的竞争力，就必须深入到团队成员营销行为的细节管理中。李胜利认为：“目前，大多数企业对营销人员的考核基本只关注月底的几个数据，如回款额、销售完成率、零售量等，很少有企业将营销人员的考核落实到每一个具体的行为上。这种粗放式管理无法提升终端营销队伍营销力，从而无法实现竞争力的持续性增长”。对营销人员行为的细节考核，需要做好以下工作：第一，根据自身的实际情况制定一张符合于自身实际情况的考核表；第二，应与团队成员充分沟通，确立每一个考核项的权重；第三，确立专人负责每一个团队成员的考核落实；第四，在规定的时间内将考核表统一上交，团队带头人据此进行一对一的沟通，对考核表做出评价。小提示：高效团队的建设必须在一套有效的基本制度下，强调成员在团队中的价值，最大限度地发挥团队成员的积极性和创造性。
第4节.​ 任势
任势，就是任用权势。夫为人主而身察百官，则日不足，力不给。且上用目，则下饰观；上用耳，则下饰声；上用虑，则下繁辞。注：即我所言：君臣必是博弈关系，黄帝所言：上下一日百战。先王以三者为不足，故舍己能而因法数，审赏罚。注：个人理性有局限性，故先王诉之于相对客观的“因法数，审赏罚“。先王之所守要，故法省而不侵。独制四海之内，聪智不得用其诈，险躁不得关其佞，奸邪无所依。远在千里外，不敢易其辞；势在郎中，不敢蔽善饰非；朝廷群下，直凑单微，不敢相逾越。注：言惟法能慑奸邪。故治不足而日有馀，上之任势使然之。注：言以法治政，君主也不会那么劳累，每天都有闲暇时间。（出自《有度》）君不过双目、两耳、一心，仅仅依靠这些驾驭臣下必是“日不足、力不给（时间不够、精力不够）”，且君臣是博弈关系，臣下总会想办法伪装自己、投机阿谀、欺瞒迷惑。所以，君臣必须要借助法，即“因法数，审赏罚“，才能突破一己之耳、目、心的局限，全面驾驭臣下。我在《管理：以规则驾驭人性》一书提出要以规则驾驭博弈、驾驭人性，观点与此相同。
四、诊断活动的实施
部门在认为自主管理体制得以建立，并能保障活动持续有效开展的情况下可向推进部门提出诊断申请，推进部门对申请部门自主管理体制进行诊断，符合规定要求时给予认证，发给认证证书，并定期进行复审。诊断的目的：1)判定部门本阶段活动是否有效展开；2)判定部门自主管理体制是否符合标准要求；(3)判定部门保全工作水平是否得到持续改善；(4)对活动的进一步开展提供指导意见。诊断工作应着重审核自主管理体制是否有效运行，它是通过客观地获得证据并予以评价，以判定自主管理活动是否符合设备管理的要求和有关管理标准的规定，及工作是否得到了正确实施的验证过程。
一、6S评价（评分、验收）标准
（标准1）1、某集团公司6S评价标准(30P)（标准2）2、某大型公司6S管理水平评价标准（14P）（标准3）3、某小型企业5S验收标准（8P）（标准4）3、某企业生产车间5S评分标准（3P）
中国啤酒品牌广告策略的限制因素
探讨中国啤酒企业的广告策略，就不得不对中国啤酒品牌的限制性因素做一个扫描。从建立品牌及相关的广告策略角度看，对于啤酒品牌而言，重要的因素是两个指标：名称的特性与品牌的市场渗透度。中国的大多数啤酒品牌是因地方而得名，所以很多企业并不愿意承认品牌的基本特性：名称本身作为一个历史形成的词语所具备的含义，而总希望可以脱离品牌名称本身的历史含义对品牌进行外向“赋值”。定位论的作者阿尔·里斯对于品牌名称的重要性一贯强调，在其著作《品牌之源》里甚至说道：“优秀的营销规划的核心就是起一个出色的名字。”啤酒本身又具有很强的地方特性，因此，啤酒品牌名称区域性的强弱对于啤酒品牌的塑造是个不容忽视的重要因素。从市场渗透度来说，体现品牌覆盖面的广度与深度，覆盖面越广则品牌的通用性越高，覆盖面越窄则品牌的细分性越高，覆盖面之广度体现品牌的大小，覆盖面之宽度体现品牌的专属性。是成为大众通用品牌还是成为小众细分品牌、是成为广域（全国性）品牌还是窄域（地方或区域性）品牌，对于品牌建立来说同样是重要而关键的因素。如图1-6所示，中国啤酒按照品牌表现层面的两个指标：品牌（名称）的地域性与市场渗透度两大象限可以分为五大类品牌群：（1）高渗透度、低地域性（第一象限Ⅰ）：如雪花、百威、喜力、蓝带等，这,类品牌由于在品牌名称上没有区域印记，且已经基本实现全国市场的渗透，已经或正在向全国性品牌稳步迈进。（2）高渗透度、高地域性（第二象限Ⅱ）：如青岛、燕京、珠江、山城、哈尔滨、金星、金威等，这个阵营里有两个规模在第一军团的企业（青岛、燕京），以及汲汲于进行全国扩张的企业（珠江、山城、哈尔滨），是最希望将品牌推进到第一象限顶端的品牌，虽然已经有很高的市场渗透度，却始终被品牌的区域印记所困扰。（3）低渗透度、高地域性（第三象限Ⅲ）：如金陵、趵突泉、西湖、漓泉、大理、雪津、力波、三得利等，这个象限里的中国啤酒企业最多也最杂。这些品牌并不致力于扩散品牌影响，而是将品牌与地方特色进行深度挂接，甚至刻裔烙上地方印记，如金陵啤酒的“纯南京味”、大理啤酒的“风花雪月”、力波的“喜欢上海的理由”等。上面列出的还仅限于区域强势品牌，众多地方小品牌都没有列入，这些品牌是中国啤酒市场里真正的地域性品牌。（4）低渗透度、低地域性（第四象限Ⅳ）：外资的麒麟、朝日、银子弹、太阳啤、科罗拉，国产的零点、本色、金士佰等。这一象限的品牌主要是大啤酒企业开发的渠道性细分品牌，品牌名称都是为了激发一部分细分消费群的特殊饮用动机，不强调在小区域市场的渠道全面覆盖，而是追求在广域范围内“等高线”市场及渠道的渗透，如华润的零点、燕京的本色等，以小支酒为主要形态，在夜场里售卖。（5）而在上述四大象限里还可以分出第五类品牌：如金星、金威、雪津等品牌，这些企业虽然属于区域销售的品牌，但已经越过规模化的基本门槛，品牌的地域特性并不明显。在企业企图心的驱使下可以快速地实现全国性的产能布局，进而向全国性品牌迈进。我们所谓的啤酒品牌广告策略的限制性因素正是基于各企业在上述品牌地图中的位置与企图心方向。位置决定思想，但企图心可以改变思想，思想改变了，位置就有可能发生改变。如三得利、力波、生力与雪津、金威的位置大体相同，但前者的品牌企图更偏向于往区域强势方向（第二象限）发展，而后者的品牌企图则呈现向高渗透度乃至全国性品牌的方向（第一象限）发展。作为中国啤酒企业的一个特殊类型的金星啤酒，虽处于全国性品牌的方向发展比较有利的位置（品牌的地域性弱且规模形成），但市场渗透度的不足仍将是品牌发展的障碍。从中国啤酒品牌地形图里可以看到，有两大趋势性品牌运动方向：（1）由第三象限向第二象限、第二象限向第一象限的品牌运动趋势，也就是由地方品牌发展为区域强势品牌，再由区域强势品牌发展为全国性强势品牌的进化路径（当然也存在由第三象限直接向第一象限运动的可能性，如金星啤酒等）。（2）向第二、第四象限顶端运动的趋势，也就是成为区域王者或细分（特色）领袖的路径。因此，中国啤酒品牌的策略路径可以分为三个方向：全国性品牌路径、区域王者路径、特色化路径，除此之外皆为方向模糊之策略，注定不会有好结果。
3，洞悉本质，选择出人意料的战略。
聪明的竞争对手也会仔细观察你是虚张声势还是做出了战略承诺。如果你有足够的勇气，做出足够有威慑力的战略承诺，对手可能会因此是丧失信心。这就像你在赌场里“梭哈”一样。不过，这么做可能会给你造成巨大的风险。特别是在局势还不明朗的时期，大规模的战略承诺因为其不可撤销性，会让企业进入一种被沉没成本（注7-3）裹挟的状态。一旦企业做出战略承诺，所有的投入马上转化为沉没成本。假如事与愿违（往往会事与愿违），那么为了避免损失，企业就可能会继续追加投资，虽然明明知道这么做可能是错的。但没人愿意面对损失。就像你买了一张电影票，电影开始十分钟后你就发现它注定会很无聊，但往往人们都会坚持将它看完而不是转身离开。一张电影票的沉没成本能让人浪费接近2个小时的时间，一项重大战略承诺带来的沉没成本，则足以让人失去理智地继续投入。巨大的沉没成本，只能裹挟出更大的沉没成本。所以，不到万不得已，处于与竞争对手焦灼状态的你，最好不要提前做出战略承诺。但反过来看，如果你迟迟不采取任何行动，那么对手就会认为你不过是在“虚张声势”，从而激发他想与你展开竞争的决心。除非，你能做到“洞悉本质，选了出乎意料的战略”，这么做，足以让你以弱胜强。前文中，我们说阿里巴巴在与实力强大的eBay竞争中国市场电子商务老大位置的时候，当时的阿里团队就做出了一项超出eBay公司高管理解范围的战略承诺-商家免费入驻。来自美国成熟商业社会的eBay怎么也没想到阿里巴巴会做出这样的战略选择，甚至认为这是“愚蠢“的行为。阿里团队就是依赖于自己对中国电商市场和互联网经济本质的洞察，才做出了让竞争对手完全看不懂的战略承诺。无独有偶，小米手机在扩张期的战略选择上，也坚持“0硬件利润”的战略承诺，迅速用极高性价比的智能手机占领了足够大的市场份额。而几乎与小米（2010年3月3日）同时期创业的锤子手机（2012年3月30日），却没有采取特殊的战略来进入一个成熟且竞争激烈的市场。这让后者的失败成为了不可避免的宿命。无法和你一样洞悉自己公司所从事的商业举措本质的竞争对手，是没法看清楚你的战略意图的。他只会觉得你在做一件根本错误的事情，甚至认为你是在“找死”。就连伟大的，智能手机时代的开创者iPhone，都曾经被微软前任CEO史蒂夫·鲍莫尔公开宣称是一件毫无用处的东西。这并不是说鲍莫尔或者罗永浩以及梅格·惠特曼没有乔布斯、雷军和马云有头脑，而是后三位商业领袖，找到了自己所从事的事业在相当长一段时期内发展的本质规律。事实证明，通过洞悉本质，选择出乎竞争对手意料的战略，往往是创业公司在强敌环伺的情况下最好的选择。强敌们会嘲笑你的想法，认为你完全错了，他们根本不会在乎你，也看不上你的战略，更别提针对你采取什么行动。直到有一天，你已经建立起足够的竞争优势时，恍然大悟的他们，可能无论如何也赶不上你的步伐了。通过上面的描述，聪明的你可能会发觉，洞悉本质就是创新的过程。比如，你身边有一把电钻，就要问问自己，客户是需要这把电钻么？他有没有可能是想要墙上的一个洞？他要这个洞干嘛呢？是不是想要挂一副画或者照片？那么，除了用电钻打一个洞之外，还有什么办法能让他在墙上挂上一幅画？于是，黏贴挂钩就出现了。不要电钻，不要洞，客户想挂的东西挂上了。商业模式创新的过程，也是这样。多问自己几个问题，就能逐渐地接近本质。比如，人们是想要购买手机吗？人们可能不过是想要手机提供的各种功能，比如通过网络检索信息或者与朋友取得联系。于是，小米几乎放弃了硬件利润，然后在预装的搜索和社交APP上获利。另外，你还可以问问自己，还有其他方法可以让我们不用手机而实现自己的愿望吗？智能手表行不行？平板电脑行不行？或者智能眼镜行不行？可能再过个几年，人们会觉得，以前的人（也就是现在的我们）为什么走到哪里都要举着一个手机？就像现在我们弄不懂为什么之前的计算机要装满一个房间那么大。一旦你将商业模式创新与科技创新结合起来，就可能会发现很多看上去不那么合理，但非常有可能奏效的特殊战略方向。如果你选择它，那么竞争对手可能需要很长时间才能回过味来。4，与善意者结盟。虽然竞争很残酷，在这个世界特别是在商业领域中，充满着明显和潜在的竞争对手，但我们身边一定还有朋友。他们可能是善意的，比如你的投资人、供应商、甚至对你的产品和服务不断抱怨但尚未离弃你的客户。他们都可能是你善意的朋友。不要与整个世界为敌！伟大的事业，一定有可以团结的力量。因此，当你遇到不合理的竞争或者巨大的困难时，请注意要团结一切可以团结的力量。但正如你所知，与人合作并非那么容易，即便是他满怀善意，也可能会被你激怒。要想在危机时刻能与施以援手的善意者结盟，你可能还要做到以下3点：1）口渴之前先挖井口渴之前先挖井（注7-4），其实是一部著作的名称。作者是全球著名的人际关系大师哈维·麦凯。哈维每周在全美50家报纸上发表商业箴言，被《财富》杂志称为“万能先生”。如果你想请他做一次演讲，那么至少要支付4万美元的费用。让哈维获得如此盛誉的无非是一个古老且朴素的为人之道，如果你希望自己在遇到困难的时候，有人能挺身而出，那么最好你要在自己力所能及的情况下，先尽量对别人施以援手。道理就是这么简单，口渴之前，先挖井。而不是等到已经口干舌燥的时候，才想起来去借铁锨。你可能会觉得，这个根本不用提醒，谁都知道。但事实上，越是朴素简单的道理，能坚持在实践中执行的人，就越少。我们往往会陷入事关自己的忙碌中去而无暇他顾，也许我们会因为琐事而产生烦躁情绪，或者，有人需要我们帮忙时，我们根本没有发现他需要帮助。甚至，在朋友们明确提出需求的时候，我们也许会犹豫不决。还有的时候，我们满口答应了别人的请求，却没把它当回事……所有这些看似无关紧要的疏忽，都会导致在我们遇到困难时，无人问津。因此，为了长久地执行“口渴之前先挖井”这条朴素道理所提示的行动，我们必须养成一系列的好习惯。比如像哈维说的“不要在一场聚会上获得25张业务名片，泛泛之交是没有用的。最佳的方法是，在参加一个聚会或者商业会议时，一次只认识2-3个人，然后对他们做深入的了解”。2）同理心接下来你还要锻炼并获得同理心。你要想到，其他人为了帮助你，或者与你联盟，他要付出什么？他是否能承担这种付出？一旦你们一起战胜了对手，那么，他会得到什么好处？不要只想到你自己的危难与收益，还要想想别人。要做到这点，你需要掌握两种看问题的视角：第一，当你向别人请求帮助的时候，那么先问问自己，如果你收到同样的请求，是否会答应？为什么答应？这是换位思考，将你至于被请求人的位置上，思考你会做出怎样的决定。第二，假设你是第三方，你的朋友收到了别人的求助请求，你会给你的朋友怎样的建议？你会建议他接纳请求，还是拒绝请求，原因是什么？这是换人思考。经过“换位思考”和“换人思考”之后，在你向其他人求助的时候，就很可能会因为提出适当的合作条件而得到肯定的答复。同理心的威力，将施救者带入的思考，会产生意想不到的巨大作用。3）以共赢为基础如果是商务合作，比如请求投资人紧急注资，或者向特定对象发行股份，请求某位重要的人才加盟企业，甚至希望名人或者专业人士为自己提供帮助等，合作条款的设置，要以双赢为基础，而不是只考虑自己公司的利益。有些创业公司的管理者会用关于理想和未来的情怀来尝试吸引投资人、人才以及专业人士。但如果公司只能给出一份空泛的，毫无逻辑的情怀规划，那么合作方就可能认为你是在“画饼充饥”。当然，理想的实现是创业公司实施扩张战略的目的，这没错。但要围绕着“对未来的畅想”制定清晰的规划和符合逻辑的运营计划。并在这些规划和运营步骤中，考虑到合作方的短期、中期、长期利益。这才是真心以“共赢”为基础的合作，才能让你的联盟请求受到广泛的响应。
  
    
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