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第五节餐饮渠道运作技巧
一、掌握餐饮批发市场客户布局图（一）作出客户分布图（1）销售团队到经销商处，并召集经销商所有人员。有系统数据的拉系统数据，并统计到《经销商铺货拜访卡》上；没有系统的，按照业务已填写的《经销商铺货拜访卡》。表格上要标注上客情关系ABC和店面的ABC，店面等级信息也可以根据经销商经营来划分。（2）拿4张空白的A4纸，把4张A4纸粘成一大张。由销售团队现场画出当区域经销商所在农贸市场的区域布局图。让最熟悉市场的人员讲出所有农贸市场批发商客户信息，销售团队在布局图上标注所有卖所售卖产品的门店名称。（2）有楼层的要标注商户所在楼层，如F1、F2、P1、P2（一层、二层、负一层、负二层）。（二）标注所有店铺ABC等级按照所有卖所售卖产品的门店按照大小或者经销商经营标注ABC等级，写在门店名称的左侧。（三）标注销售本品店铺ABC等级标注出进本公司货的店铺，并根据经销商经验标注ABC等级，写在所有店铺等级右侧。（四）标“红点”和“黑点”本品和竞品Ａ类店（1）用红笔在卖本公司产品A类店标上红点。（2）用黑笔在卖竞争品牌产品Ａ类店标上黑点。（五）标注产品用经销商提供3个月以上，最好是６个月的累计销售数据，按照布局图上店铺顺序标注产品名称。（1）写上未进本公司主力产品的产品名称。（2）写上该店铺应该卖好却没有卖好的产品名称。（六）标注客情关系客情关系也是核心，是根据经销商的感觉估出的客情关系，根据关系亲近程度，分为ABC三类。随着关系改进，逐步变更。（七）用红笔标出潜力为Ａ客情为Ｃ的店铺此类别客户，首先需要加强打造客情关系，再增加拜访频次抓未进店的主力产品，最后用促销手段完善前面２项。布局图上信息就是我们的攻克方向。（八）标出窜货店铺（往本区域窜货的店铺）店铺旁用不同颜色的笔，写上“窜”来标注窜货店铺。（九）信息分析同步在经销商提供的累计销售数据表格内，标注上布局图上的信息，便于在分析数据信息时，权重要素一致。（十）在布局图上标注餐饮客户进出口和车辆主入口未来在做推广时，这些位置是主要的信息触达点。（十一）复印布局图把画好的布局图，多复印几份。每次打法都不同，要根据块状结构作出战略活动方案。二、餐饮门店买赠促销启动针对餐饮门店终端的买赠促销，吸引终端餐饮门店客户。五步曲，做好执行和控制：（1）发告知函给批发商客户，发DM单给餐饮店客户，吸引客户。（2）贴海报和爆炸卡。（3）产品上贴促销贴，促销活动具体信息告知，防止漏发。（4）业务攻克一些餐饮门店：菜肴对比测试、促销活动告知等，引单到批发商做样板。（5）促销产品和赠品陈列出来。具体技能详细分解与前面大同小异。三、厨师菜肴比对测评厨师是餐饮门店决定购买的主要决策人员，他们对产品的认可决定了产品的购买。产品力如果得不到厨师的认可，仅凭价格和交易条件、促销则难以有作为。如何让厨师放弃已经习惯的产品，选择新的产品，只有通过菜肴比对测试来证明新产品与原有产品的优劣。这对于一些特别注重菜品质量中高档餐饮门店尤其重要。比对测试最重要的原则是在完全在同等条件下进行。（一）完全同等条件出菜提前准备好确定菜式的原配料，严格控制，完全制作菜肴，从每个步骤、时间、火候、用量、用具完全一样。也就是本品和竞争产品的炒菜条件必须完全一致，这非常重要。包含主辅料一起切完后，必须用天平来称量一致的用量，包括葱花、佐料等；液体调味料用量度勺量取，两口锅必须同时炒制，同一名厨师，按照同样的标准工艺，炒法一致、每个步骤的时间一致。出菜条件完全一致，出菜时间一致，盛取时用一样的盘子，一样的筷子或勺子。品尝时，必须是都保持一定温度品尝。（二）完全同等条件，盲评品尝测试时是盲测，到底哪个产品是本品，哪个是竞争品牌的产品，只有端菜人员知晓，厨师、被测人员完全不知。测试，要去掉任何利用记忆、猜测的动作，以科学的控制摒除人为主观因素的影响。测试前，请准备好问卷、笔、一次性水杯、水、测试样品所用的相关用具（品尝碟、小勺等），请不要在现场放置能看出品牌的物品。测试每一个产品时，请将不同品牌产品进行编号，贴在测试容器显眼处。品牌与编号对应只有测试主持人知晓，建立好编号对照表。编号要求混乱次序，不能被猜出。提供量度表，供被测试人对照着填写数据。量度表测试属性分为整体菜肴品尝和单独针对自己产品类型的属性单独测试。测试动作三步骤：第一步：尝，分别品尝本竞品的菜肴。第二步：看，看量度表。第三步：打分。打分时，不要凭记忆，必须查看对应此项的量度表，再行打分，填写到相应栏内，如不确定，可再次品尝，以自身喜好做判断，不存在谁比谁更准确之说。高了不一定好，低了也不一定不好，你怎么认为就怎么填写。整体喜好度比对，请分别品尝完后，填写分值后，再进行分项测试。剩余分项比对，也是每一项比对完后，再进行下一项。不要等品尝完后，一并填写所有测试项分值。每次品尝另一个产品前，请尽量喝水清空味觉。让唾液滋润过舌头，让味觉恢复原状。打分时，注意两个量度，对称量度表和非对称量度表，对称量度表0分为最好，非对称量度表，分值越高越好。本品与竞品得分可以相同。注意：测试时处于不要过饱与过饥状态，不要吃刺激味觉的食品（辣、酸、甜、苦、咸等），以防味觉失常。测试问卷，要求填写项得漏项，提交时请仔细检查，严禁相互讨论，严禁事先诱导，每个人完成各自问卷。测试完成后，统计测试数据分布情况，作出结果判断。当产品力有了明确的判断，剩下的就是根据价格、交易条件的选择了。当年欣和味达美酱油在进攻餐饮渠道时，面临各地方厨师已经习惯了海天、李锦记及当地品牌的情况下，销售人员背着产品，挨家做比对测试推广，通过在有影响力的餐饮店进行菜肴比对，证明了产品力的超群。然后通过与烹饪协会、厨师学校的合作与推广，并与各地方的厨师意见领袖开发新菜品，逐渐让厨师习惯了用味达美酱油来制作菜肴，成功抢占市场份额，成为很多区域的头部品牌。
国之不祥者有三
“之其所畏敬而辟焉”，畏敬，由于畏惧而产生的敬仰。也可以把这两个字分开来讲，“畏”，畏惧也会产生偏差；“敬”，你敬仰、崇拜、恭敬过分也会产生偏差。其实，对权威崇拜的心理往往是一个人不能自立自信的表现。你不能自立，不能做主，就不能好好地发挥自己的主观能动性。严格地说，每个人心目中都有这种畏敬的情绪存在，不光是下层、底层的人才有。老百姓怕官，对衙门里当官的很畏敬，但当官的也有畏敬啊！县官怕州官，州官怕宰相，一层一层地畏敬，宰相怕皇帝，对不对？但皇帝还有没有畏敬呢？皇帝也有畏敬。他是天子，老天爷的儿子，儿子怕爹，所以他怕老天爷，他怕遭天灭、天谴。春秋时有一个故事，齐景公有一次外出打猎，到了山上，遇见一只老虎冲了出来，吓得他拔腿就跑，一直跑到河边。他想到这里应该没事了，谁知遇见一条大蛇，又被吓了一次。打猎没有收获，却两次被惊吓，搞得齐景公回去以后总是做噩梦。他问左右，左右就说：这恐怕是不祥之兆啊，是不是国家要出现不祥之事？是不是西方的虎狼蛇蝎之国要来侵犯我们？或者是不是妖魔鬼怪要来乱国的凶兆？总之搞得很紧张，这就是“之其所畏敬而辟焉”。当时齐国宰相晏子，听了之后就说：大王你不要怕，国之不祥者有三，一是有贤而不知，二是知贤而不用，三是用而不任，其他的就算不了什么不祥。你上山跑到老虎的家附近，见到老虎是正常的事；下河跑到长蛇的窝跟前，当然就会见到蛇。这些都是正常的事情，没有必要害怕啊！晏子说的三点很重要啊！有贤而不知，我们也知道有些做企业的人，知道用人唯贤的道理，但就是不识贤才。明明自己的团队里有很好的人才，但就是不能发现、起用，还满大街去高薪招揽，挖别人的墙脚。晏子说得很清楚，有贤而不知，这对国家来说是不祥的。每一个时代都会有经国济世之才，但你当皇帝的不知道，朝廷里用的尽是庸人蠢材乃至奸佞之人，这就是国家的不祥。第二个不祥，知而不用。有些国君气量小，他嫉妒有本事的人，觉得这种人将来对自己有威胁，怕人家的名声超过自己、权势超过自己，就知而不用。这也是非常危险的事情，因为你不用别人会用嘛！所以这也是国家不祥的事情。第三就是用而不任。你知道了人才，你也启用了这些人才，但是你用他又不任命他，让他有名无权，没办法发挥自己的长处。我们常常讲要知人善任，要用人不疑，要放心放手地让贤能之人发挥自己的才能。如果一个真正的人才，你用了又不放心，左边下派一个副手，右边另设一个监官，左右制约，那再有本事的人都没办法施展才能。所以，古时候皇帝要起用大将，都称为“拜将”，要亲自去拜的，把将印拿给他，并且还要说“将在外君命有所不受”这样的话，让他放放心心地带兵打仗、杀敌立功。这是晏子告诉齐景公的话，这三条对我们做企业也好，做其他的事业也好，都有很大的启发。
四、有竞争的地方进化最快
（二）新技术推动下的“1+3”班组管理模式
总体来说，本研究的目的是要建立“1+3”的管理模式，形成一个大数据平台，通过指挥管控、技术支撑、智能执行三个管理分层，实现平台分析支撑决策指挥、信息共享强化应用、载体优化提升效率。图8-1“1+3”管理模式1、构建大数据统一分析服务平台以数字化建设推动管理转型，基于大数据、云计算和移动互联网技术在量化管理、移动管理上实现突破，基于人工智能、物联网技术在智能管理上实现突破，从而实现公司管理由粗放式向高度精益化转型，大幅提升管理效率与效益。建立以数字为核心的管理模式，在公司各层面推行以数据说话、以数据分析、以数据决策、以数据管控，推进数据治理，挖掘数据价值，促进数据共享。管好用好数据资产，全面提升数据资源管控能力和应用水平。构建大数据统一分析服务平台，打破信息壁垒，为公司决策、控制、评价提供有效支撑。在相关领域广泛应用移动终端及可穿戴设备技术，推动现场作业移动化。案例一供电服务指挥平台优化组织机构及管理流程，实现供电服务业务一站式管理。国网天津城南公司通过科学分析自身工作模式，试点成立了供电服务指挥平台。作为一个“柔性机构”，一是人员集中办公，协同开展配网检修、事故抢修、客户服务等工作，提高了公司资源统筹、事件预警、快速响应和服务管控能力。二是各系统信息集成，建设智能化的供电服务指挥系统，提升供电服务的效率、效益、质量。三是管理集约，该平台由数据监控与运检指挥组、服务业务管控组、流程监控与评价组3个专业班组构成，以“为客户提供优质服务”为导向，重新梳理原有流程，形成横向协同、纵向贯通的新业务体系，实现7×24小时“一口对外、分工协作、内转外不转”为用户提供高质量的服务体验。图8-2供电服务指挥平台利用大数据挖掘技术，提升供电服务指挥的智能化水平，提升工作效率及用户的服务体验。作为试点单位，整合现有的营销业务应用、用电信息采集、PMS、电网GIS、配网抢修指挥等系统，建设供电服务指挥系统。该系统及时跟踪配网数据的异常形成预警工单，主动消缺。接收国网客户服务中心派发的95598故障报修工单，主动研判故障类别、位置和影响范围，派发抢修工单，主动向客户推送故障停送电信息。组织人员、队伍、车辆、物资等资源调配，并跟踪督办。对检修及故障停送电信息进行智能研判并编译报送，依托短信功能及时通知到户。对所有服务风险依托大数据技术进行管控，形成依托GIS的各类风险态势图。通过智能化的管控，对内提升我们的供电可靠性，对外提升优质服务水平。优化业务流程，实现营配调数据的统一管理，打牢供电服务指挥的数据基础。营配调数据之间及与现场一致性是实现供电服务智能化的基础。重新梳理了配电设备新投、退运等6项流程，将原有营销、运检、调控相关的流程进行整合，消除专业间的壁垒，真正实现营配调数据统一管理、统一监控、统一协调，使数据维护工作原端唯一，保证数据的质量，真正实现营配调数据的贯通，为提升服务水平打下坚实的基础。试点建设全能型服务班组。结合市郊供电服务中心建设，试点建立低压配电运维抢修和营销现场服务的业务融合模式，打造全能型服务班组，统一开展低压设备、采集装置、计量表计和充电设施运维抢修，以及低压业扩全流程服务等工作，快速响应客户需求，进一步提升客户体验。2、数据平台推动指挥平台统一管控通过技术支撑层，获取有效信息，确定面对客户的策略，包括生产安排和服务方式等。案例二配电运维智能管控平台建设配电运维智能管控平台，从国网统一数据平台获取运检、调控、营销方面的“筛选后”数据，挖掘数据价值，促进数据共享，利用“大数据”指导、推动业务流程的效率提升，提高公司整体运营水平。具体来说，智能管控平台获取相关的配电网中压、低压、户表、故障等信息后，统一分析、判断，为运维人员提供辅助决策信息；同时，可启动智能巡视机器人，收集现场实际数据用以提高判断准确率；确认工作任务后，配电站智能门禁系统将任务工单派发，授权给班组工作人员开启指定的设备室门锁，并提供地图定位信息。深化“大数据”应用营配调数据在不同的系统中被采集融合到国网统一数据平台后，本项目的维智能管控平台可以充分利用大数据，并进行智能筛选、分析、判断，为运维人员快速提供辅助决策，帮助运维人员判断故障信息，协助做出准确的处理方案。“移动互联”技术应用配电站房的精确定位、地图导航功能，使用APP程序指引运维人员快速找到故障站点，大幅提高运维人员的工作效率，提高抢修工作的时效性；同时。智能门禁系统规范了配电工作授权管理，设备和人身的安全性进一步得到提升，用“技术”约束“人”的行为，是智能运检技术的发展方向之一。智能巡视机器人可以代替人工第一时间查看现场情况，并且将视频及带电检测数据实时回传，加速运维人员对现场状况的判断精度和速度。3、大数据技术有效支撑班组决策通过大数据技术，整合现有电力大数据，包括电网运行和设备检测或监测数据、电力企业营销、电力企业管理数据等三大类数据。确保信息安全前提下，根据不同业务需求，设计算法规则，识别有效信息、进行数据分类、数据分析和处理，支撑各类生产服务决策。案例三变电运维APP班长通过APP程序对员工布置工作，员工接收工作后能够实时反馈给班长，随后利用APP完成作业任务，再将完成情况发送给班长，经班长审查确认后可以完成绩效积分工作。变电运维全部工作实现移动作业、实时监控、即时反馈。无纸化移动作业通过覆盖变电运维班组全部日常业务及临时工作，均实现电子移动作业，从而使工作方式从传统的“纸笔+电脑”转变为完全使用1台“便携式智能移动终端”，并且将“信息传递”融合进来，让运维工作各环节之间的“停顿”几乎消除，“冗余”消耗尽量减少，效率大幅度提高。智能辅助决策利用智能软件系统，代替人工完成一部分低技术含量、琐碎易错的环节（如指导卡自动编号），同时辅助人工自动完成数据的比对判断的归集整理，自动生成输出报表，自动上传至APP服务器。大数据后台共享APP服务器设置在内网的模式，使其与其他专业系统服务器之间的数据共享不存在技术壁垒，如目前已实现的班组绩效积分自动上传至绩效系统服务器，可以有效提高绩效统计的准确性和快速性。本项目通过对日常工作设备的智能化改进，实现班组“工业化”水平的进步；同时通过对传统信息传递模式的变革，让APP信息流加载大量数据并高速实时传递，实现“信息化”的大幅进步。因此，工业化和信息化的有效融合，推动了班组日常工作管理模式的变革，最显著的特征是班组承载力和生产力的突破，让生产关系和组织形式突破了传统模式，班组的工作能力向更综合的方向发展。同时，工作效率大幅提升后，员工的总体工作时长能够降低，额外加班情况减少，降低运营成本；再有是工作质量被严控后，发生差错的概率降低，从而降低因“返工”或“纠错”而产生成本支出；最后是“无纸化”的实施，节省大量纸资源，有形地节约了运维成本。案例四AR技术在电缆运行工作中的应用以AR（增强现实）眼镜为基本工具，结合相关的云平台计算和建模、定位技术、无线通讯、物联网识别技术等，定制开发相应AR端APP和基于云端的算法和数据支撑平台，最终实现电缆虚拟化透视巡检。将开发基于AR平台的APP，能实现电缆专业管理范围内的电缆电子地图调用和显示能力，电缆图就像道路图（类似高德地图）一样，由带坐标的电缆数据进行地图化建模，可以平滑缩放（矢量图），并具备位置服务的能力。巡检人员可通过AR自带的GPS或者北斗芯片等进行初步定位（误差范围10米以内）并借助现场设置的物联网标签（Marker，一个或多个）实现精确定位（0.5m以内），在此基础上，AR眼镜端APP可以从云平台调取相关的管线模型，并通过虚拟叠加，实现电缆的“透视”，如果同时读取相关的数据信息，也可以通过AR眼镜的全息投影技术直接在电缆模型上进行数据和信息的显示和交互。最终发展方向是通过AR眼镜能实时以2D+3D方式显示任何地点的所有地下电力管线信息。图8-3AR技术在电缆运行工作中的应用以AR智能眼镜为载体，利用其专属的增强现实特性，通过定制化开发基于AR眼镜平台的APP应用系统,实现电缆的透视化巡检。实时现场建模，将地下不可见的电缆虚拟为可见的线条通过眼镜实时显示。基于现有的电缆信息化数据和平台基础，开发具备云计算能力AR应用电力大数据支撑平台，为AR眼镜的应用提供计算和数据保障，实现远程设备基本信息和实时信息的全息化投送、远程协助和第一视角交互、人员管理和定位、故障和巡检结果数据分析等应用，提高电力巡检作业的工作效率、安全保障能力和专业水平。数据结果信息化，以智能眼镜为数据采集入口，能够通过多种灵活的方式如语音、视频、图片、文字等形式记录下现场异常状况,极其利于电网的应急指挥管理。变不可见为可见AR眼镜的芯片和建模能力可将不可见的电缆变为虚拟可见，从而颠覆性的通过云端大数据支持改变了电缆巡视的工作方法，通过云端支持提高了现场判断的精度，降低了运行工作难度。实现运行经验数据数字化管理智能眼镜可对运行人员的长期以来积累的现场经验采用数字化保存和管理，需要的情况下可现场触发，实时调用云端历史数据，具备很强的可追溯性。设备深度识别将设备、环境数据导入数据库，智能眼镜通过摄像头进行三维图像识别巡检对象，触发对应的巡检信息，精确确认巡检人员有无准时到达准确地点并实际完成巡检项目，可实时显示电缆接头，拉管段等特殊数据；还可以在后台支持下一些完全相同的设备群中读取到内部参数的不同。远程AR协助实时监督，管理人员可以随时随地使用移动设备、PC、平板等设备观察巡检人员的位置和第一视角工作状态。案例五变电站运维远程“随身”监控系统在变电站内设置“无线监控采集系统”，将部分告知类信号、部分原来不能采集的信号收集到采集系统服务器，再发送到现有的APP服务器，通过电力4G无线网络传送到运维人员随身的移动终端，实时远程监视、控制站内部分设施。可选择扩展监控功能设想包括：智能巡视机器人远程遥控、设备温度监控、屋顶雨漏实时监控、粘鼠板智能告警、消防误告警监控核对、AR智能五防系统等。图8-4变电站运维远程“随身”监控系统通过对原有移动作业APP功能的拓展，使其在完成运维一体化业务的基础上，能够实现对变电站信息的实时监控，节约人力资源和物力成本，提高工作效率、改进工作模式。“移动互联”技术深化应用变电站内使用加密局域网，用以收集各类所需信号，该模式使用灵活、建设成本低廉、扩展便捷；APP服务器与终端之间采用电力4G无线网络，在试点电力4G的同时，安全、可靠地实现站内信息实时监控。例如变电站巡视机器人在遥控状态下可到达户内任意指定地点，并可拍摄现场情况并回传，有助于运维人员第一时间远程判断缺陷等现场信息。探索“大数据”的分析应用变电站现场采集到的“不同源”数据，经综合分析后，可作为其他问题的判据，实现数据的深度应用。例如断路器小车接点变位信号，可作为“小车电动摇把”的停机判据、旋转方向判据；“智能AR眼镜”摄像头“看到”的控制面板红绿灯变位、带电显示器变位等信息，可作为判断断路器是否变位的辅助信息（主信息为接点位置），从而自动做出下一步决策或开通下一步操作权限。“物联网”实践应用试点将变电站设备、设施的最关键状态，收集到采集系统服务器。例如在粘鼠板底部加装压力传感器，采集其粘到小动物的信息，可以让运维人员第一时间远程知晓需要更换的粘鼠板；采集到通风除湿装置的区域温湿度信息及启停信息，可判断是否改开启该设备。“云计算”初步尝试收集变电站现场图像、视频信息，利用服务器远程计算分析，判断是否存在隐患。例如在变电站顶层开关室设置拍摄屋顶的拍摄装置，将定时回传到采集系统服务器的照片进行图谱像素分析，判断其是否有水渍，第一时间得到变电站漏雨信息。4、共享数据信息实现职能班组执行联动大数据平台，共享数据信息，使用不仅限于机器人、移动智能穿戴设备、GIS定位、AR、VR等技术手段。平台信息数据在决策层、指挥层实时共享，生产、用户数据同步推送执行层，即可满足资源调用灵活精准、指挥高效及时，执行层又可获得充分授权，弱化专业分工硬界限，侧重区域全业务支撑，引入后台专家连线，充分调动了员工为班组作业、企业责任的奉献热情，促进班组作业执行。在目前的生产服务活动中城南公司班组分别选取了适应的技术支持方式上做了有利的探索。执行班组类型技术手段应用变电运维班组机器人、移动智能穿戴设备、GIS定位、AR、VR等技术电缆运维班组移动智能穿戴设备、GIS定位、AR技术配电运维班组故障定位、门禁授权、机器人技术、移动终端输电线路运维班组无人机技术、移动终端定位营销服务版主GIS定位、移动终端定位
1、​ 项目本体分析
项目基本情况-项目区位及指标XX非热点板块：本案位于XX片区，位于主干道五和大道西侧，临近XX区一大重要功能片区——XX战略性新兴科技园，靠近XX公园和XX城市公园。XX交接地带：本案处在XX和XX交接处，规划管理上易处于真空地带。小盘规模：本案住宅建面约XX万㎡，商业建面XXX㎡，整体容积率XX，规模不大，是一个以住宅为主的小盘。区位图（略）地块指标：总用地面积(㎡)XX总建筑面积(㎡)XX计容积率总建筑面积(㎡)XX其中住宅(㎡)XX商业(㎡)XX幼儿园XX社区用房及物业XX容积率XX绿地率(%)XX户数XX机动车位XX(2)​ 项目基本情况-项目四至项目北面紧邻XX，东面为XX大道；西面为XX和XX，南面为XX，周边环境较为杂乱。四至实景图图（略）(3)​ 项目基本情况-周边配套本案3公里范围内，其医疗、交通及商业服务等配套资源等级一般；本案教育资源较为突出，含龙华外国语学校、深圳市第八高级中学学位；配套基本可满足日常生活需求，教育资源可作为配套亮点。配套图标注具体配套（略）(4)​ 项目市场定位——项目初判项目初判：小规模中高端精品社区位置指标：位于观澜非热点板块，项目规模较小，以住宅为主的物业构成。四至情况：周边农民房及园区较多，整体面貌尚存在较大改善空间。周边配套：周边教育资源较为突出，其他配套资源相对一般。(5)​ 项目市场定位——核心命题价值突围：项目位于区域非中心板块，如何做到区域价值的突围产品定位：教育资源对产品定位的影响、如何去定义产品配比以符合区域置业需求目标实现：正顺集团首次进军房地产，入市价格和去化速度研判，实现销售利润最大化
写在前面的话
不知道是什么样的缘份让你拿起来并阅读这书？可能是，这几年财务BP确实太火了，想在火热的浪潮中找到一条新的发展道路。可能是，想通过学习财务BP给自己寻找一个新的机会，以后在应聘财务BP岗位的时候能够有自己的框架和思路，显得更轻车熟路一些。也可能是，希望通过学习财务BP进一步理解老板的需求，能够融合业务，通过有效的方法提升财务的价值。当然，还有更多种可能，我暂时相像不出来，也无法一一穷举，但有一点可以肯定，那就是你一定对财务BP充满了好奇感，想通过本书一探究竟，想通过本书试图解答心中的疑惑和寻找某个答案。为什么要写这本书?我曾经阅读过几本有关BP方面的书，要么是视角偏重于大规模的成熟企业，要么是维度和视角过于单一，更多停留在技能操作层面而忽略了全局视角，真正能给发展中民营企业财务BP做全面工作指导的较少，于是在身边人的不断鼓励下，决定动手写一写。我曾经在上市公司连续做过几年财务BP的工作岗位，也在民营企业经历过从模糊到清晰，从尝试到行动来搭建财务BP框架的过程，您的疑惑我不一定都能一一解答，却会尽我最大所能，为您清晰还原当下大多数民营企业如果要搭建并落地财务BP，如果要做与财务BP相关的工作，应该从哪儿入手，应该如何有效开展工作，用尽可能实战落地的语言为您还原全貌、搞清楚原理逻辑和工作方法，为您的工作助上一臂之力。我为什么愿意从全局视角写这么一本书来帮助更多的财务人，总结下有四个方面的原因。第一，我是财务，财务人最了解财务人。我2000年毕业，一直从事财务工作，对财务人很了解。财务人对专业的执着，时时处处站公司立场考虑的强烈的责任心，财务人骨子里的小清高和小倔强，在众人面前被人看透和拿捏之后的那种小迷茫、小无助和小孤独，替人背锅和被冤枉后的那种欲说还休、无处释放的小委屈和小愤怒。那一个个眼神，一幅幅神态，一个个场景，就像一帧帧画面一样一直在脑海中放映着。现在，随着外部环境不断变化，外部市场对财务的需求发生了翻天覆地的变化，如果不从思维及行动上发生改变，未来的路将会越来越难。第二，我长期写财务管理原创公众号，有客户思维。写公众号看似谁都能写，可真正写原创公众号并且长期坚持下来的人一定不要小觑，因为他们身上至少有二个本领。第一个本领是，有自己的专业或者是擅长的东西，这样才能一直长期坚持输出，不然造一阵子就把自己给造空了，干巴巴的什么也输出不出来。另一个本领是，有很强的共情能力和客户思维，知道客户在意什么，喜欢什么，要不然输出的东西再干货也没用，因为没人喜欢读，读不下去，更别说产生所谓的共鸣和影响力了。第三个，我是一名财务实战讲师和咨询顾问。除了写作，我还要讲课和做咨询工作，在讲课的过程经常会遇到一些同学上来就说：“老师，别讲道理，上干货吧。”我通常都会微笑着说“好的，不过我敢保证，我在上干货的过程你又会提出一大堆跟前面有关的问题，你信不信。”总有人不相信，可每回讲到后面的时候，他（她）一问问题就会发现，因为基础原理逻辑没搞明白，因为缺乏全局思维，所以一遇到具体的问题会缺少方法论，喜欢就事论事，结果只要一件事没人指导就容易卡壳解决不了。在做咨询的过程中，会进行访谈，访谈过程中95%以上的企业除了担心税务风险，对财务提出最多的要求是希望能及时提供有用有效的数据，并提出有效建议帮助企业去做经营改善。第四个，我做过高管，也经历过一线工作，了解不同人的状态和心境。之前在上市公司是从基层岗位一步步成长起来的，后来到民营企业负责过财务、运营、人力，还兼过董事长助理。因为经常和不同的人打交道，所以非常了解不同人的状态和心境，通过谈话内容和提问，基本能大致判断出来此人的阅历、水平和状态。所以，希望以全局视角，带你真正了解财务BP应该是什么，应该怎么做，如果通过本书有幸能帮助到您，那对我而言，将会无比荣幸。第1章财务BP为何突然如此火爆不知道大家有没有发现，近几年无论是企业还是财务人对财务BP的关注度都在变高。为什么关注度会悄然变高，背后又是什么原因催生了财务BP的需求呢，作为财务人，我们又该做些什么准备呢？带着无数的疑问，一起去一探究竟。一、悄悄火起来的财务BP近几年来，财务BP忽如一夜春风来悄悄火起来了。不管是在权威媒体杂志上，还是在财务业界交流讨论会上，又或者是在财务同行沟通交流的话语言谈间，被提及的次数越来越多，频率越来越高。能切身感受到有二个非常重要的变化。（一）第一个变化，财务对BP开始关注起来说二个现象，大家一起来感受体会下。第一个现象：我是从18年开始坚持每周写财务管理和财务职场方向的原创文章更新公众号的，这两年通过后台数据明显能看到财务BP类的文章阅读量要比其他文章的阅读量高出很多。在公众号上设置的关键词中“财务BP”，被搜索的次数也明显比其他词语高出很多。第二个现象：经常有人看到文章后关注公众号，然后联系到我本人加微信之后第一句话就是：”老师，我想做财务BP，你告诉我应该从哪儿开始？“也有人问：“老师，我最近想去应聘财务BP，你告诉我有哪些注意事项？”还有人更直接：“老师，我听说财务BP的工资都很高，是不是真的？”一开始面对这些问题，觉得有点莫名奇妙，没有背景没有前提，直接上来没头没脑得来一句，都不知该从何说起，又该如何回答，后来慢慢被问得多了，突然明白了，之所以有人这么问，主要有三个方面的原因。第1说明现在财务BP实在是太火了，因为火，大家不明就里的就想去了解和靠近它。第2说明现在财务BP的招聘需求很旺，而且薪资还不低，所以大家才会对此有这么高的兴致。第3说明很多人对财务BP的了解还停留在听说、大概知道一点，至于更具体的更深入的还没有太多概念。（二）第二个变化，企业对BP也关注起来令我惊讶的是，财务BP不光是在财务圈里被人广泛关注，更重要的是被越来越多企业家、老板、高层管理者频繁提起。而且能明显能感觉得到，企业家老板们、高层管理者虽然对财务BP到底是什么不一定说得清楚讲得明白，但是对财务BP的需求却很迫切。举两个发生在身边的真实例子。（一）A公司1、事件背景今年刚过春节，A公司财务经理找到我，他们是一家跨境电商企业，说今年老板多次在会议上提出要坚定不移的按战略目标去定落地计划，去做管理升级，去提升财务整体能力，但要从哪个方向去提升，没有说。2、财务诉求让他回忆下最近老板提出最多的要求方向是什么，他说应该是预算，因为老板希望所有的目标和计划能落地，我给他分析了如果要做预算需要从哪儿开始，做哪些准备工作。他因为自己以前没做过预算心里没有把握，提出让我给老板聊聊，后来就通过在线会议，给老板聊了一会儿。3、老板需求中间聊到公司这几年的发展情况，老板说这几年增长太快了，业务团队能力严重跟不上，他制定的战略目标公司管理层都听不明白，也不理解更执行不下去。而财务呢，提供的数据维度特别粗，既支撑不了公司的战略决策，更不能支持业务做一些分析判断，业务和财务矛盾很深，每次都是几句话不到就吵起来了。他希望财务要深入到业务当中去，多了解业务从前端开始到结果形成是怎么互相关联的，能多给业务一些支持和建议，能确保公司决策能很好的落下去，而不是业务和财务两张皮，让他两头操心。听到这里，我明白了，财务以为老板关心的是预算，实际上老板需要的是财务能运用业财融合的思维+专业的工具方法走到业务当中去，和他们一起并肩战斗，共同达成公司的目标，那不就是大家口中的财务BP嘛。这件事对我蛮有触动。因为，以前在分享财务思维的时候只要说到从核算型财务往管理型财务转型，得先有业财融合的思维。总会有人站出来说：“你说的容易，在民营企业，尤其是发展中的民营企业，说业财融合，那都只是财务人的一厢情愿，因为公司决策层都不支持，人家业务也不愿意，那就是财务的自我安慰和自说自话罢了。”所以，当这家公司老板明确提出需求的时候，我突然间意识到外部的环境真的变了。如果说这家电商公司老板的需求只是个例，后来当又有一个老板专门委托我帮忙的时候则验证了我的想法。（二）B公司1、公司背景B公司是一家物流冷链公司，他们在全省各个地市都有仓储配送网点布局，下游客户、上游供应商之间能通过他们形成有效的链接。老板想打造公司的第二曲线，拓展以物流为中心的供应链平台，将原有成熟的业务独立为事业部和利润中心，对新开拓的部分业务准备以寻找外部合作招募合伙人的方式快速抢占市场。2突出问题在这一战略布局下，老板突然发现无论是独立事业部和利润中心，还是对外招募合伙人，都需要财务深度参与，都需要财务既能站在公司整体的视角来考虑问题提供决策支持，又能渗透到各利润中心和合伙人当中帮他们提供支持。之前的财务团队在帮公司防控风险和提供决策支持方面做得还行，但是要全面渗透到各利润中心和合伙人当中明显有点不太理想。3老板需求一开始老板希望能通过BI实时看到各模块相关数据，能随时帮助他做判断，后来又觉得BI对公司各模块的基础要求太高，而且不能提供有针对性的建议方案，就又改变了注意，想先尝试招一个财务BP岗位。我问他有什么具体要求没有，他说一要有财务专业技能，二要有业务及运营思维，能对试点区域业务提出的需求快速响应并提出有建设性的意见。这不也是典型财务BP的需求嘛。小结：从悄悄火起来的财务BP，我们看到两种现象：财务人对BP岗位的关注度在变高和企业对财务BP的需求在增强。二、火爆背后必有原因事出反常必有妖，为什么财务BP突然火起来了呢？而且不但是财务关注，老板也关注起来，这背后必定有原因，带着疑问，一起去寻找答案。1、环境变了，老板的思维变了整体大环境变了，现在企业挣钱比以前难了，以前企业家们谈的是怎么快速发展，现在考虑的是如何保命生存，要保命要生存就会发现只靠以前简单粗放式的管理不行了。有次在企业家私董会上，有个前辈讲了一个很发人深思的小故事。说同时有几人一同乘电梯上楼，电梯到达目的地后采访他们是怎么上来的。有人说，自己是在电梯里站了一会儿就上来了。有人说，自己是跟朋友聊着天就上来了。有人说，自己打着电话就上来了。采访的几个人当中，没有一个说自己是乘着电梯上来的，为什么呢？因为大家都更在意自己在过程做了什么，因为只在意自己，就容易忽略外部条件的影响，而电梯就是外部条件，所以认为没必要讲。同样的道理，如果你去采访企业家和老板们，问他们是如何获取成功的，大部分都会讲到自己创业过程如何艰辛，团队如何努力，过程付出了什么，很少有人会把原因归结为是外部大环境好，是趁着大环境的东风发展起来的。大家不愿意讲归不愿意讲，可是当突然有一天外部环境变了，没有东风可乘了，才发现那些被忽略的外部条件带来的影响是如此之大。外部大环境变了，企业家老板们是最敏感的一拨人，他们的思维也在发生着变化。他们开始意识到只单纯依赖外部环境向外找机会不行了，得转换方向调整到向内找问题找答案，要开始从以前的粗放型管理往精细化深耕方向转变了。而一旦企业家老板们开始有意识从只向外看寻找机会转到向内找问题，就会会发现，财务是个非常好的入口和抓手，因为所有的行为动作最终都要休现到公司的结果上，所有的结果最后都会反映到企业的财务成果上。2、环境变了，企业对财务需求越来越迫切大环境变了，老板的思维变了，企业也就跟着变了，从以前的粗放式管理转向向管理要效益，从以前的只向外看寻找机会转向向内找问题。于是，越来越多的企业会倒逼着前端部门不断挖潜和工作细化，而逼得越紧就会越发现前端部门在某些方面的短板。比如，他们在设计促销活动的时候，会只在意如何把客户招徕过来而容易忽略了投入产出，导致看似活动挺热闹，最后发现净做的是赔本赚吆喝的生意。比如，他们在考虑成本的时候，更多只看到明面上的显性成本，而容易忽略隐性成本带来的影响，最后发现出问题的大都发生在隐性成本上。再比如，他们在与上游合作谈判的时候，会更注重关系的维护，而容易忽略基于公司多重维度的综合理性考量，最后导致发生了很多没办法收场的事件。后来公司老板也慢慢发现，前端部门的这种意识是多年来的职业习惯造成的，而且一时很难纠正和培养，要他们变成有财务意识的思维习惯也特别困难。而对于他们而言，似乎也没有更多的意愿去学习这些，更没有时间和精力来做这些事情。那就需要有在这方面更擅长更懂的人，走到他们当中去，和他们一起并肩战斗，了解他们的业务特性，帮着他们一起分析判断，帮着他们出谋划策。而在企业的角色当中，能走到前端去帮前端部门去做分析判断并出谋划策的部门，财务尤其合适。为什么财务最合适呢？因为，在职业化程度不高的民营企业，某种程度上财务的职责和使命代表着公司的立场和利益，需要他们去替公司守护利益，相对更可靠。因为，最终的经营结果是要体现在财务数据上的，财务对数据敏感，能通过数据发现问题。因为，财务有很强的闭环思维，有自己的一套体系和方法，思考问题比较严谨不容易漏项。因为，财务在逻辑思考和数据计算测算方面更有优势，能给前端部门一些有效的支撑。3、环境变了，传统财务的思维并没有改变而一旦将目光聚焦在财务上，就会发现以前财务的职能是偏后端的。一起来看看传统型财务在业务发过过程中是如何发挥作用的就明白了。报表是如何生成的图1-1从业务发生到最后传导至财务形成结果至少要经历这么几个阶段：业务发生-形成原始凭证-形成会计分录-形成总账明细账-形成科目余额表-生成报表结果一系列过程。这个过程反射周期长，经历环节多，最后得到的信息不但滞后，还有可能在信息传递过程中被扭曲变形。这时候财务所扮演的角色，是在最后形成结果的时候拍照片的，我只管拍照，至于照片该如何构图、拍照的物品如何摆放、人物如何站位、光线好不好、清晰度高不高，财务是不会考虑的，只管拿着相机咔嚓一声拍下照片就行了。至于拍出来的照片是否符合预期，有没有准确表达出来主题，有没有呈现出人物或风景的最佳状态，更不在财务的思考范围之内。这样拍出来的照片效果如何呢？显而易见，除了能记录一下某个时点的状态之外，并不能带给别人太多的作用，这样得来的结果是无法同前端业务同频的。而大部分财务并没有意识到这一点，一是本身能力不足，二是思维没有与时俱进。本身能力不足，是因为大部分财务是不具备在拍照的时候同步考虑构图、人物站位、光线和清晰度这种能力的。财务人从开始学习财务那一天起所接受的教育，就没有说过，拍照片的人还得要会那么多，他们所接受的教育，也没有教过他们拍照片的人该如何同步构图布局和做光线调整。思维没有与时俱进，是因为从上一代财务人那里学习和传承过来的思维根深蒂固，没有想过要变也不想去变。同时，既然上学没有教过拍照的时候还要学会构图和做光线调整，那就不是必修课，既然不是必修课，那又何必要学，谁又会真正在意呢？财务受本身能力不足和思维没有与时俱进二个因素的影响，导致提供给公司的数据往往是滞后的，既不贴近业务，也没办法解释具体的原因，拿着这些数据来做决策既不够及时也不能满足需求。而现在，环境变了，需求变了，财务就不能只会按照以前的流程事后拍照片了，还得和前端业务一起参与到现场直播中去，好在直播中得随时做好支撑，能在遇到问题的时候随时处理解决掉，好让直播能有更好的呈现结果，最终达到满意的效果。小结：财务BP火爆背后有三个原因：一是外部大环境变了，老板的思维也跟着发生了变化；二是环境变了，企业对财务的需求越来越迫切了；三是环境变了，传统财务的思维并没有改变。总结成一句话就是：环境变了，老板变了，企业需求变了，而传统财务的思维没有变，所以需要有新思维新工作方式的岗位去适应这种变化。3什么催生了财务BP的需求（一）一个40+财务老阿姨的故事给大家讲一个亲身经历的故事，我之所以学财务全是受我老父亲的影响。老父亲是我们村的老会计，算盘噼里啪啦打得贼好，账只要一过他的手，不管啥时候问起来他从来都不磕绊，都能给你说得清清楚楚明明白白，村里大大小小的事，只要跟钱沾边的事问他就行了。老父亲也爱管闲事，街邻四舍有个什么矛盾纠纷啥的来找他评理，有时候正在吃饭，他一听有事二话不说撂下碗就走；有时候半夜有人叫门，他起床披件衣服就出去了。在我的记忆当中，晚上不是听着他的算盘声睡着的，就是半夜被人找他的声音给吵醒。因为父亲在村里受人尊敬，从小在我心里就种下了一颗种子，希望长大了也能像他一样，于是，报专业的时候毫不犹豫就报了会计专业。谁承想，一入会计之门深似海，我从此就开始了自己的坎坷财务路。2000年毕业的时候，发现原来上学学的打算盘和点钞技术不好使了，当时会计电算化正在普及，于是一边找工作一边背字根学打字，一边练习怎么录凭证、怎么结账等这些基本功。第一份工作，是手工记账与系统账同步，财务部总共三个人，我刚开始做出纳，后来又招了一个出纳，我就成了会计，上边还有一个财务经理。出纳主要管报销，我负责出纳凭证的审核和依据原始凭证制作手工凭证并在系统再录入一遍，财务经理对内是所有报销都要他签字才能出钱，所有盖章要经他审核，对外负责税务工商这些外关系的维护。每到月末那几天，财务都很忙，算盘声和敲击键盘的声音混合在一起，办公室门上贴着一张A4纸，上面写着八个字：月末结账，请勿打扰。这八个大字撕下来，要等过了15号，财务经理把税都报完了，上个月的工作算是告一段落，然后再开始当月的工作，结账的时候大家一起忙，不忙的时候我们还能在办公室吹着空调聊会天听会歌。后来，我去了一家上市公司工作，感受的却是完全不同的工作节奏。财务分工很细，有资金会计（分收入和支出岗），有销售会计，有费用会计，有成本会计，有资产会计，有总账和税务会计，还有内控岗位，后来又增加了预算绩效和经营分析岗位。刚开始用的是传统财务软件，后来上线切换成SAP，每天的工作节奏很快，不是哪个模块又开发了新功能，就是操作流程又发生了新的变化，每天有干不完的工作，开不完的会议，参加不完的学习培训。要是遇上年报、年度审计、系统切换或升级测试，得熬整个通宵，但这些基本还都是围绕着财务职责开展的工作。再后来，财务发生了重大变革，财务中心下面又拆分为三个中心。一个是财务共享中心，主要职责是严格按流程和标准记账，全国所有城市和地区的账务处理都是由他们来完成。另一个是财务核算中心，主要职责是制定会计政策、修订会计科目、依据业务流程变化及时梳理对应的账务处理流程及规则，共享中心所有的账务处理就来源于他们的指导。还有一个是财务管理中心，主要职责是承接公司战略，制定财务规划，做好经营支撑和风险管理，财务管理中心又下设资金管理部、预算管理部、费用管理部等部门。财务中心下面这三个中心都服务和指导着各子公司和大区的工作，再后来各子公司和大区委派的财务又开始要渗透到各业务单元中去。比如，门店提请做装修改造，财务要参与其中，从装修预算开始，到装修过程参与再到最后装修决算，全程都要参与。连锁发展部要做开店筹备，从前期的选址、到选店后的预测评估，再到最后选址后的门店要不要开，财务要参与。采购要引进供应商，要做供应商招标，财务要参与招标及供应商评估，并跟进后续的供应商评价。信息要做网络工程升级改造，财务要参与比价评估，要了解相关的网络工程关键因素，要能发现过程中的问题。市场投放的任何渠道，财务要参与评估分析，能不能投，为什么要投，投放以后投入产出比合适不合适。营销要做活动，财务要参与前期活动测算，过程中要参与活动执行，最后还要总结评估活动效果。在这家公司，我做过销售会计岗、费用会计岗、总账岗和税务岗、还做过内控岗和预算绩效岗，在大区工作过，也在财务总部工作过，从一个普通的销售会计做到财务负责人，每天都在面对变化，要不断的更新观念，不断的学习和适应。再后来，从上市公司出来，空降到民营企业去，发现民营企业无论是公司管理系统还是管理理念都能落后，我先是负责财务，后来既负责财务，也兼做老板助理，再后来除了财务，还负责过一段人力，甚至还做过一段运营。虽然民营企业的管理理念落后，但老板都非常清醒，他可以不看财务报表，他可以不看数字，但一定会通过你的数据来去和他心中的业务结果去做验证。这就是我，上市公司10年，民营企业十几年，一边火焰一边冰儿，一个老阿姨的坎坷财务路，浓缩和见证了财务几个不同阶段的发展和跨越。（二）从企业不同发展阶段看对财务的需求变化财务发展的第一个阶段（原始阶段）—纯手工阶段。纯手工阶段，是我父亲那一代人所经历的阶段，大部分企业还处在计划经济时代，计划经济的特性是供给决定生产，组织或企业只是满足人们正常生活资源供给的载体，谁能搞得来资源谁就是王者。在这种大环境下，财务还是纯手工账，还只是扮演账房先生的角色。为了把账结出来不出错，就要定规则，最后一天要盘库、盘现金，最后几天不要报销，要记账要扎账。那时候，每个月能把账及时结出来，不出错，就已经是非常好的财务了。财务发展的第二个阶段（入门阶段）—会计电算化阶段。会计电算化阶段，企业开始从计划经济到市场经济转变，活力一下子被激化了，开始蓬勃发展起来，谁能先行动起来抓住机会谁就是胜利者。在这种环境下，企业对财务的要求开始变了，首先效率要升级，然后要求也随之升级，不但要把账结出来，还要快点结出来，同时还得看好家底和管好成本。在这种要求下，财务的二个职能开始逐渐分离，一个是会计职能，主要是算账结账报税的，另一个是管理，做成本管控和风险防范的。财务发展的第三个阶段（初级阶段）—专业分离阶段。专业分离阶段，随着公司制的出现，企业所有权与经营权开始分离，股东层和经营层关注的重心和焦点开始变得不太一样。股东层更关注的是投资回报率和钱有没有问题，经营层更关注的是销售增长了多少、利润完成了多少，绩效有没有达标。在这种要求下，财务的地位开始发生一些改变，从原来的“管家婆”身份，转变为一个对内能当好家，对外能做参谋的新身份。财务不但要算好账，报好税，还得做支持经营做好预算、管好成本、做好分析、对接好绩效，同时还得管好钱。财务的职能又转变为三个，一个是会计职能，主要是算账报税，一个是管理，运用预算、成本、分析、绩效这些工具做好公司经营支撑，还有一个是资金管理，既得管好钱不出事，还得让钱生钱的能力更强，缺钱了还得去拓展渠道融资。专业分离阶段财务图1-2这个阶段，企业对财务的要求变得更高了，除了看好家底和管好成本，要提供更专业细致的财务支持。财务发展的第四个阶段（中级阶段）—建立共享中心。从2000-2015年这个阶段，随着公司的不断发展和磨合，逐渐从简单粗放到向管理要效益的精细化管理阶段过渡。那就需要，除了更细致的财务支持，要从战略层面、专业层面和业务落地层面全面渗透。在这一阶段，财务的基础作业工作与管理支持工作的比例发生了巨大的改变，原来是基础作业工作占到将近75%，管理支持工作只占到25%，现在因为工作需要，刚好要反过来，管理支持工作要占到75%，基础作业工作只占到25%。国内很多企业开始了财务共享服务中心和业财一体化的建设，这二大工程带来的影响就是基础作业分离到了财务共享中心，业务财务正式成了财务组织中一个很重要的配置。除此之外，也把原来的财务工作进行了梳理细化，分为战略财务和专业财务。这样一来，就有了财务的四个重要版块。战略财务，主要职能是承接公司的战略并做好财务规划，是财务的大脑中枢和作战指挥部。专业财务，主要聚焦于会计报告、税务、资金等这些专业工作的指导。共享中心，是公司的会计运营的作业线和大工厂，在战略财务和专业财务指导下开展工作。业务财务，是承接战略财务和专业财务在业务部门落地的地面部队。建立共享中心阶段财务图1-3财务发展的第五个阶段（高级阶段）—外延扩展。从2016年开始，随着移动互联网的不断进步，人工智能开始起步，大数据概念普及，作为财务，仅仅观望是不够的，还需要一些创新能力。战略财务，开始研究如何使用大数据来进行经营分析，有些在财务体系分化出数据管理部。专业财务，对管理会计的重视日趋加强，也更加多样化，财务BP开始应运而生并渗透到各个业务领域中去。财务共享服务中心，步入成熟期，开始向深度服务或对外服务转型。如构建企业商旅服务中心，承接服务外包业务，提供数据支持服务等。原来的层级性组织正出现矩阵式、网状或柔性组织的特征，企业要求财务团队既要有专业性，又要有极强的可扩展性，来应对企业在发展过程中多样化、差异化的需求。外延扩展阶段财务图1-4这个阶段，财务要全面渗透到经营过程中，帮助发现问题并驱动业绩改善。回头梳理一下，我们会发现，中国式企业经历了这么三个阶段。中国企业经历的几次变革图1-5市场经济阶段，完成了从以前的只要不犯错就行到适应市场规律敢于大胆干的转变，胆子大的，敢于抓机会的企业就此崛起。经营权分离阶段，完成了从大胆干，到区分身份不同层级做不同的事情的转变，经营层为经营结果负责，股东层为投资方向负责。向管理要效率阶段，完成了从粗放式管理到向管理要效益的精细职业阶段的转变。因为企业的环境在变，财务也要随之而变，同样也经历了三次重要的变革。中国财务经历的几次变革图1-6第一次变革，会计电算化。财务领域第一次大的变革，是会计电算化的实施，用系统替换了手工，这是一次全社会范围内的变革。一批能接受新事物的财务抓住了机会，也有一批不愿意接受的人就此卡停留在了过去的时代不再继续前行。第二次变革，财务共享化。财务领域第二次大的变革，是财务共享化，一些大的集团公司为了提升效率，把一些基础的核算工作由原来的分散到全国各地变成集中按标准处理，这是一次规模化集团化企业内部的一次重要变革。第三次变革，财务智能化。财务领域第三次大的变革，是我们目前正在经历的，最显著的特征：一是区域链及其他人工智能技术在不断进化，二是随着人工智能技术的不断进化在财务领域的应用也更加广泛，三是技术及应用会带来更大的组织变革。第一次变革和第二次变革，是让传统的会计工作通过更系统化和更集成化的方式来实现，而真正有价值的财务管理工作需要财务提供设计思路和方案，而这些大量的工作中，需要运用到业财融合的思维，需要运管理会计的手段和方法，从而应用催生了财务BP的需求。小结：是什么催生了财务BP的需求？首先是外部环境的变化推动了企业的变革（市场经济-经营权分离-向管理要效益）；然后企业的变革又进一步推动了财务的变革（会计电算化-共享中心-智能化财务管理）财务的变革又对财务人员的综合能力提出了新的要求（需要运用业财融合的思维，运用管理会计的手法渗透到公司的方方面面去）所以，在我国此时此景的情况下，财务BP就被旧话重提，再度火热起来，尤其是在民营企业需求旺盛。4财务BP和业财融合有何不同巴拉巴拉说了这么多，财务BP到底是个什么东东，和之前常说的业财融合有什么不同，具体的表现方式又是什么呢？财务BP，英文FinanceBusinessPartner，翻译过来就是，业务的财务合作伙伴，再转换一下，就是财务是业务的合作伙伴，核心使命是通过自己的工作增加企业的价值。财务BP这个工作岗位或是工作职责并不是最近几年才有的，而是多年前在规模较大的企业中早有就的工作岗位。在不同企业的不同阶段，财务BP所扮演的角色也是不一样的，不能一概而论。在大企业中，财务BP岗位已经经过了多年的磨合和摸索，模式非常成熟，定位也比较清晰。既有在总部做战略支撑的财务BP，也有下沉到各业务模块，做具体落实执行的财务BP。所以，在大企业中，财务BP往往不是一个岗位，而是一系列岗位，不同层面的财务BP职责也有所不同。刚起步的小企业中，因为规模和体量还不大，往往还不需要财务BP，有什么需要决策和执行的老板自己就全想完了。而对于大多数发展中的民营企业，公司正处于快速发展中，老板的想法也会随之不断变化，前端业务部门的能力还没有完全成长起来，财务管理的方法和手段还比较单一滞后。这时候最需要财务BP来发挥作用，但往往又没有清晰的职责和定位，担子大多数是由财务负责人先担起来的，待摸索和磨合出来清晰的模式后再逐步建立组织。这个阶段，财务BP的工作目标是为了满足管理者的要求，既需要升维去做战略层面的支撑，也需要能结合战略层面的要求考虑具体的业务场景做落地支撑，所以需要维度更全面，思考更深入，自然挑战会更大。所以，这几年又被民营企业再度提起和重视，是因为民营企业的发展到了需要财务BP的阶段，也因此，财务BP我们并不陌生，只是以前觉得离我们稍远，以前大多数人没有机会近距离接触到而已。财务BP和以前常说的业财融合又有什么不同呢？1相同点，工作理念和工作工具一样财务BP实践的是业财融合的理念，运用的是管理会计的手段，工作理念和工作工具和业财融合基本是一致的。2不同点，所处的环境不一样财务BP是在新环境新时代下，与时俱进催生出来的适合中国民营企业的从企业需求端触发而应运而生的工作岗位或工作职责。业财融合，最早是由美国学者奎因斯坦于1922年在期撰写的《管理会计：财务管理入门》一文中提出来的，其主要强调业财融合在财务管理过程中的事后核算监督功能。业财融合在我国起步得较晚，浙江恒逸集团有限公司总裁倪德锋博士分享的关于业财融合的思考颇具有代表性。他把我国业财融合总结为三个阶段，其中前二个阶段我拿来借用一下。第一个阶段，是业务（财务）阶段。业务指企业最初级的供、产、销（局限于供应链环节）经营行为。财务的角色还只是“专业财务”，属于财务会计范畴，仅是对企业的业务活动事项进行确认、计量、记录和报告，财务的功能仅是一个信息系统，用记账的程序反映业务活动信息，聚焦供应链的商业运作。第二个阶段，业财融合又演变为=业务+财务。这里的业务不仅包括企业供产销的基本行为，还包括支持供应销基本行为的各项专业管理行为，主要包括人力、行政、财务、信息、法律等辅助行为。这些互不相同但又相互关联的经营管理活动，构成了一个企业的价值链。财务的角色是“业务财务”，属于管理会计范畴，通过成本控制，财务预算，预测与分析，管理与控制以及绩效评价，“捕捉”和呈报财务与非财务信息，参与业务决策与控制过程，改善企业经营管理，提高经济效益。是财务聚焦价值链的商业运作行为。所以，如果非要说区分一下业财融合和财务BP有何不同的话，会发现业财融合和财务BP，从本质上来说想实现的目标是一样的。只是以前的业财融合，业务中包含财务，财务偏重业务的附属和结果呈现，而业财融合也多是反映的财务人的期望，期望通过能渗透到业务前端融合业务达到更高管理要求的一种工作要求。而现在的财务BP，是业务+财务，财务是和业务一起并肩战斗共同合作的，财务BP是从业务端发起的，在各自擅长的领域融合并发挥作用，最终为企业创造价值。小结：财务BP和业务融合有何不同？相同点：所用的工作理念和方法工具基本都是一样的。不同点：所处的环境不同。以前的业财融合，业务中包含财务，而业财融合也多是财务人的期望。现在的财务BP，是业务+财务，财务BP的需求是从业务端发起的，在各自擅长的领域融合并发挥作用，最终为企业创造价值。本章要点：1、从财务BP的火爆，我们看到两种现象：财务人对BP岗位的关注度在变高和企业对财务BP的需求在增强。2、火爆背后的原因总结成一句话就是：环境变了，老板变了，企业需求变了，而传统财务的思维没有变，所以需要有新思维新工作方式的岗位去适应这种变化。3、什么催生了财务BP的发展需求？外部环境的变化推动了企业的变革，企业的变革又进一步推动了财务的变革，财务的变革又对财务人员的综合能力提出了新的要求。4、财务BP和业财融合有什么不同？本质上，工作理念和使用工具方法是一样的，只是所处的环境不同，以前是业务包含财务，现在是业务+财务，财务BP的需求是从业务端发起的。
六、管理意外之财
意外之财（Windfall），指的是出乎意料的、在销售计划外的巨额订单。意外之财往往是天上掉馅饼，销售人员没有付出太多努力，意外机会或交易就落入囊中。任何完善的销售预测和计划都不可能完全避免意外之财。对企业来说，意料之外的销售业绩多数情况下是受欢迎的，因为它们是实现企业整体销售目标的一部分。笔者曾听某位CEO叙述自己在得知意料之外的巨额订单时喜极而泣的经历。不可预测的巨额订单带来的奖励往往是一个巨大的挑战。各种问题可能会接踵而至。其中，现金流的压力是主要问题。奖励与所付出的努力严重不成比例也是一个常见问题。很多情况下，在应对意料外的巨额订单时，高级销售管理层和团队其他成员都会积极参与，投入大量的时间和精力来赢得业务。但销售人员常常是激励薪酬的赢家，其他参与人员通常不会得到奖金。以某商业银行为例，不佳的经济形势严重影响了银行的储蓄业绩，银行出台了激进的销售薪酬激励计划。不久，某位投资客户中了巨额彩票，并决定存入该银行，负责的销售人员因此获得巨额奖金。然而，该奖励不仅影响了银行的收益，还给人力资源层面带来问题，整个销售团队弥漫着不公平的沮丧气氛。企业需要可以制定单独的意外之财政策，或者在销售薪酬激励计划中针对性地制定相应的条款，对意外之财或超大订单的定义和奖励做出清晰的规定，确保销售薪酬激励的公平性。例如，某高科技企业明确规定，如果单笔交易金额占销售人员年度业绩指标的50%以上，将采用单独的奖励方式，包括管理层评估、设定减速器和上限。某超声波探测设备企业规定，金额超过当年销售人员业绩指标100%的订单将单独计算激励薪酬。同时，管理层将制定一个付薪时间表，分期支付激励薪酬。需要提醒的是，在设定意外之财条款时，应明确管理层在处理独特的销售情况时有最终决定权。本章小结激励机制将销售薪酬的许多不同方面联系在一起，比如销售战略、销售人员激励、人才保留，以及销售业绩和激励薪酬之间的财务平衡。激励机制并不能完全解决销售薪酬方面的诸多挑战，但它能为销售战略、销售人员的积极性和整体参与度增加很多价值，并帮助保留表现优异的员工。设计激励机制是数学和管理艺术的结合，销售薪酬设计人员需要考虑以下问题：​ 是否有足够的历史数据，帮助我们评估在哪里设置起付点和加速器？​ 我们的加速器有没有在增加销售人员收入同时，有效促进更高水平的业绩？​ 我们可以接受的最低绩效水平是多少？表现不佳者的薪酬是否过高？​ 我们是否需要设置上限，防止引发意外的财务风险？​ 我们是否有评估激励机制投入使用后的预期结果？
64.通过讲故事去传播核心价值观
兰洁最近在组织各事业部HRBP向业务部门宣传公司的核心价值观，因为近期公司内发生了一些不符合公司价值观的现象。比如不尊重客户引起客户投诉、员工迟到早退、职位腐败等，公司要求进一步强化全员对核心价值观的学习。在准备下发的学习材料中，兰洁发现里面都是对公司相关规定的学习，加上一些违法乱纪的负面案例，整个材料非常枯燥。兰洁本身是一个情商很高，很重视别人感受的人，她想：“这样的宣传材料，业务主管与员工看了会不会有触动呢？应该不会，因为大家觉得这都是别人的事情，和自己无关。好的材料的标准是什么？应该是能够触动他人，特别是能引起共鸣，这样才会有效果。另外，不能只讲负面的案例，还要宣传正面的案例，而且正面的案例应该更多，这样才能激发正能量，让更多的人做积极、正面的事情。”想到这些，兰洁就去找徐亮、哲涛沟通，建议把学习材料修改一下，增加一些正面的案例。另外，对于原来的违反乱纪的案例，不仅仅是像报道案件一样简单的描述事件，还应该增加当事人的亲身说法，比如当事人写给公司的发自肺腑的忏悔信（可以隐去姓名等隐私信息），以及其行为对家人造成的影响，还可以描述其家人写给公司的催人泪下的致歉信等……这样整个宣传就很生动、能打动人了。徐亮很赞同兰洁的建议，让她重新思考公司价值观宣传的方式。他说：“我们的核心价值观宣传，要做在平时，不要在不良事件发生之后，才能起到提前预防的作用。另外，应该大量挖掘蕴藏在员工中的正面、积极的行为，比如客户为先、敬业爱岗、艰苦奋斗、开拓进取等事例，并用说故事的方式传播。不仅仅是学习材料，还要让各部门内部用研讨会的方式，充分发掘身边的优秀人物和事迹，树立起标杆。“最重要的是，我们要用讲故事的方式而不是用讲道理的方式传播，这样员工会感觉更亲切、更容易接受，也更能打动员工的心。我们用讲故事的方式把员工中的良好行为识别出来，不仅在于这个行为本身的结果，还在于这个行为能不能促使他人重复这种行为。我们要通过宣传好的行为，鼓励他人重复类似的行为。单靠说理并不能改变人的行为，只有说出员工中的真实的故事，让其他员工受到感染，才能让更多的人发生改变。榜样的力量不一定是永恒的，但重要的是让后面的人被调动起来，而且这种激发是持续的，是以行为影响行为，一人影响多人的。”哲涛点头说：“我们要让正能量得到充分的弘扬，把负能量压制下去，两者的关系是你进我退，‘逆水行舟，不进则退’。”兰洁接着说：“是啊，核心价值观的宣传应该自上而下、自下而上相结合。以前我们采取的主要是自上而下的方式，所以业务主管与员工都是被动接受，现在让他们自己来说、自己找案例，积极性就调动起来了。而我们就把他们发现的案例进行提炼和宣传，起到助推作用，这样价值观宣传工作效率就更高了、效果就更好了。”
6、干部培养
行为标准评价的优点是基于实践、明确问题、衡量改变、目标相关；关键能力认证单元，是具有独立性的关键工作任务；关键行为是关键能力所强调必须做到的关键成功行为，行为标准要求是对关键成功行为规范的细节描述；必备知识是支持行为标准要求必须掌握的管理知识。关键能力关键行为行为标准（必做动作）必备管理知识定战略有远见1、分析外部环境及发展趋势，分析市场变化、技术变化、需求变化，洞察机遇、挑战，找到关键战略机遇。2、以全局视角分析当期事业计划执行情况，对目标完成情况、存在问题、内部资源能力进行分析，明确优势劣势和改进方向。BLM业务领先模型、环境分析、对标分析、行业分析、经营管理诊断。敢主张1、组织制订业务战略与职能战略，明确战略行动纲要，推动战略实施并及时调整，抓住关键战略机遇。2、敢于变革，主动创新，发现问题，对标最佳实践，组织制订有针对性、可操作的变革方案并推动实施。3、抛弃打工心态，不做传声筒，对职责范围内的事敢于决策、及时处理；对职权范围外的事及时通报，并附有分析与建议。战略纲要、战略地图、平衡计分卡、目标计划、全面预算；业务战略、职能战略；变革管理。图10：高管能力行为标准项关键能力关键行为行为标准（必做动作）必备管理知识建体系建制度1、组织优化组织架构、管理制度、管理标准、工作流程、作业指导书、工作表单、奖惩制度等，使管理体系更合理高效。2、组织下属学习掌握管理制度、管理标准、工作流程、作业指导书、工作表单、奖惩制度等，监督管理体系落地执行。管理诊断、组织优化、制度优化、流程优化、机制优化。造氛围1、将四有团队八大机制与业务结合，通过凝聚力、执行力、创新力、战斗力的活动，打造积极进取的团队。2、带头学习、宣贯、践行XX使命、愿景与核心价值观，以身作则，塑造奋斗者标杆，营造奋斗文化氛围。四有团队建设、XX基本法、价值观评价、企业文化建设。图11：中层管理者能力行为标准项关键能力关键行为行为标准要求关键管理知识拿结果(40%)追过程1、根据上级部署，与下属共同制订工作计划，就目标结果、工作思路、任务举措、关键控制点、资源支持等达成共识。2、按制订的工作计划及时检查、评估工作进展，对下属工作及时进行有效指导，对存在的问题及时协调解决。目标计划、全面预算、项目管理、监督检查。抓绩效1、严格执行公司绩效管理制度，根据工作目标计划，及时检查、分析和评估各项工作结果的达成情况。2、定期总结工作中存在的问题，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。PDCA管理循环、绩效管理、项目复盘。图12：基层管理者能力行为标准项以此，将高层、中层、基层任职标准细化，并详细说明。
（一）第一步：事先走访，做好调研工作
要开好一场订货会必须做好综合调研工作，市场在变化，但是很多经销商的订货会都是自说自唱，惯性运作，只传承不创新，这也是收款失败的罪魁祸首。充分了解区域网点情况：老板、主管经理、骨干业代亲自拜访重点客户，详细了解终端店对促销政策、会议形式、节目要求、礼品建议等需求。例如：端午节订货会可以选择质量好的折叠躺椅，因为中午天气炎热，店老板需要简单休息，却又没有合适的地方。充分了解区域竞品情况：要搞清楚竞品是否开订货会，促销力度如何？订货会的时间、地点、形式、礼品及策略。充分了解整体行业情况：要搞清楚同一个时间段是否还有其他品牌或者品类在开展订货会，订货力度如何？此时不可局限于常规竞品，任何有悖你收款的产品都是竞品，因为终端店的资金有限，要分析行业订货会对终端店资金的影响程度。
二、企业文化四重奏
1981-1982年短短两年时间，通过对日本管理经验的总结和美国日本两国管理状况的比较研究，美国接连出版了四本企业文化著作，也称为企业文化四重奏，标志着企业文化管理理念的出现。（一）Z理论：《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（威廉·大内）A（America）型、J（Japan）型组织的差异，建立Z型组织，需要Z型文化。（二）7S：《日本企业的管理艺术》（理查德·帕斯卡；安东尼·阿索斯）20世纪70年代，为了探寻什么样的组织结构最有效，麦肯锡顾问公司组成了结构研究组，调查访问了三四十家美国和日本公司。期间理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯分析比较了他们成功的经验和失败的原因，总结出管理中的7个要素：崇高目标、战略、结构、制度、才能、风格和人员，并论述了其之间的相互关系。因此，日本的管理能在企业中营造比较好的文化氛围，能应对现代社会中多变的挑战，而美国企业的管理则不能够完全适应。（三）5要素：《企业文化——企业在生活中的礼仪》（特伦斯·迪尔、阿伦·肯尼迪）（四）8品质：《追求卓越——美国优秀公司的管理经验》（托马斯·彼得斯、小罗伯特·沃特曼）7S框架只是告诉经理们，过去他们的失误在于忽视了软因素，但却没有讲怎样抓软因素。要使一位企业领导抓好软因素是一件十分复杂的事情。正如彼得斯和沃特曼所说：“这就好比要设计一座高水平的桥，要比理解为什么许多桥的设计都失败了要困难得多，所要干的事情也要多得多一样。”托马斯·彼得斯小罗伯特·沃特曼为了解决实际操作问题，他俩决定继续研究下去。1979年7月4日，彼得斯和沃特曼在英荷壳牌石油公司，就“革新性文化”和“出色公司”观念作了演讲，有少数几家企业对此观点表示了浓厚的兴趣，并敦促他们继续研究下去。几个月后，他们组织了一批人，专门研究他们所定义的出色公司，即不断表现出革新性的企业。他们挑出了75家颇受公众重视的企业进行了详细研究，发现这些出类拔萃的公司都表现出了8种品质。
第四节 建议订货量的设置与修改
订货量=平均销量×变量系数×（订货周期+到货天数+安全库存天数）+最小库存量-最后库存-在途订货平均销量和最后库存系统可以统计出来，变量系数可暂定为1，订货周期、到货天数自行设定，安全库存天数、最小库存量要与供应商确认。对于在途订货可以不考虑，可视为零，因为宁可货多一点，也不能因缺货影响销售。建议订货量以包装箱数为单位，可以四舍五入，即将总数除以整包装系数得出的箱数。订货量的操作有一个方法是按部门做文件夹，一个部门一个文件夹，然后里面设7张Excel表格，从周一到周日。每张表格里面按供应商归类，将订货周期、到货天数一样的商品，根据ABC类性质的不同，设置安全库存天数和最小库存量。可根据自己的情况去设置，将周一订货的所有供应商归在一起，把每家供应商的订货周期、到货天数，根据ABC类的商品设一个安全库存天数和最小库存天数，也可以按供应商去设定，总之哪种方式便于操作就用哪种。只要每周一把所有周一的表格、平均销量和最后库存录入系统，然后系统就会给出一个建议订货量，最后我们通过订货去调整库存。 修改建议订货量的原因有五个：第一是库存错误，这是最重要的一个原因；第二是季节性商品；第三是促销即将开始，在平均销量不是很大的情况下，由于要做促销，因此需加大订货量；第四是促销结束，订货量会减少；第五是商品串号，当库存错误时就要更正，但修改库存一定要求主管亲自修改，而且不能经常修改，否则订单生成的准确率就很低。最后，在订货中要关注几个问题第一注意细节。是否促销、天气、竞争、进价等，订货人员每天要关注变价报告，了解平均销量，如果发现某个商品订单数量不够，要考虑是否与变价及其他因素有关。第二要关注订单金额。超市可以通过订单金额来管控下面的主管和员工，订单金额1000元以下的可不管，直接发给供应商就可以了；1000元以上的，店长签字确认；10000元以上的，总经理签字确认，因为金额越大，越有可能造成不良库存。重点品的订单、季节性商品与促销商品，尤其是做海报的商品要严格进行管控，如什么时候订货、供应商收到订单没有、经常出现缺货的原因在哪里等。所以在发订单之后，一定要进行订单跟进，特别是重点的订单，要打电话确认是否准时送货、是否收到、有没有问题等。对一般品的订单也要适当的抽查，只有自己重视，才能得到供应商的重视。
  
    
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