热门：快消品零售营销老板
一、会员制的行业适配与核心逻辑
时间：5月17日周六早上10：00 专家：李卓澄，华饮（北京）科技股份有限公司董事长，华饮小茶馆连锁店创始人，清华大学新闻传播学博士/教育技术学硕士，中国农业大学1905茶书院执行院长，茶产业独立投资人，管理营销专栏作者，研究和投资主要聚焦在消费品牌、数字科技、文化产业等方向。其在企业经营实践中深入的应用会员制，使企业获得了规模增长和高度发展；加上对各类商业组织成功的会员制实践的深度研判，由此形成了基于会员制的企业经营战略和营销战术相结合的方法论，丰富了营销科学的理论体系。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：清华博士李卓澄教你玩转会员制 会员制实战全解析：从行业适配到落地策略，实现生意持续增长在当今竞争激烈的商业环境中，会员制已成为企业拉近客户关系、实现持续成交的重要策略。本次直播邀请到《持续成交：让生意10倍增长的会员制》作者李卓澄博士，围绕会员制的行业适配、类型特点、操作要点及实战经验展开深度分享，为企业经营者提供了极具价值的参考。一、会员制的行业适配与核心逻辑（一）判断行业是否适合会员制的标准李卓澄博士指出，所有ToC行业原则上都适合做会员制，尤其是需要持续拉新、避免过度依赖新客的企业。判断依据主要包括以下几点：1.客户需求的持续性：如果企业需要长期维护客户关系，而非一次性交易，会员制能有效增强客户粘性。例如，餐饮、零售、服务等行业，客户复购需求明显，适合通过会员制锁定客户。2.行业竞争态势：当行业竞争激烈，产品同质化严重时，会员制可作为差异化竞争手段。通过为会员提供专属权益，提升客户忠诚度，区别于单纯的价格竞争。3.企业经营目标：若企业希望实现现金流稳定、客户资产积累，会员制能通过预存、消费数据沉淀等方式达成目标。例如，连锁品牌通过会员制统一管理客户资源，为扩张提供支撑。（二）会员制的底层逻辑与演变会员制并非新生事物，其发展与商业理论演变密切相关：传统营销理论基础：早期受定位理论影响，企业通过塑造品牌独特性吸引客户；随着互联网发展，超级符号、冲突理论等进一步推动营销手段创新，会员制逐渐从“产品中心”转向“客户中心”。互联网时代的升级：互联网行业催生了订阅式会员（如视频平台会员、软件会员），其核心是通过持续提供服务价值换取客户长期付费。李博士结合自身经历提到，在互联网金融和实体茶馆经营中，将线上会员逻辑与线下场景结合，验证了会员制在不同业态的适用性。
5.战略联盟，共寻新机遇
猎头顾问要有开放合作的理念，这种合作不仅包括甲乙方（企业与猎头），还包括猎头同行之间、非同行之间的合作。大型猎头公司内部也要有更多的协同与合作，比如负责不同城市同类岗位的猎头顾问资源互通，或者提供不同业务领域（如猎头与咨询、测评等）的同事可以共同支持一家大客户的不同需求，如果合作成功，可以按一定的比例分配业绩或提成，实现共赢。还可以考虑多家小型猎头公司，或者大小猎头公司之间的“联姻”，联合“你的交付能力”和“我的BD能力”，或者一些没有精力交付的岗位采用同行联盟的形式，也是不错的选择。猎头顾问需要“博爱”，对所有人都抱有善意，这样才会有越来越多的人愿意与你合作，给你提供帮助。此外，还需要有胸怀和格局，视野有多广，舞台才会有多大。相信猎头顾问之间也会因为客户或者候选人的一些资源利益问题有所摩擦，如果你正在面临一些棘手的情况，该如何去解决呢？以下是我曾经碰到的两种情况，以及建议的解决思路。第一种情况：如果你的客户向你反映，你所在的猎头公司，有其他同事绕过你直接联系了你正在合作的客户，应该如何处理？​ 客户界面，先不要做任何回复，应该先去找当事人，问清楚前因后果，不要听一面之词。​ 与同事商讨解决方案，如何统一口径对接客户，以及双方的合作分账模式等。​ 按照商量好的口径回复客户。​ 提醒同事，以后可以先在公司内网查一下该客户是否已经合作，先内部沟通会更好。第二种情况：如果你碰了同事的客户，人家找上门来，又该如何处理呢？​ 和当事人道歉，不论有意还是无意，碰了别人的客户总归不好，先要表明态度。​ 接下来可能自己的把控力度就不大了，要看你碰上了什么“高度”的顾问和多么“较真”的客户。​ 自己可以做一个判断，基于这位顾问和这位客户方HR的能力、人品、处理事情的水平，是否值得你继续合作。另外，强调一点，有时候在得到相关合作伙伴允许时，交付顾问可能会直接与合作伙伴的客户沟通职位、对接进展，要一定记得无论因为什么原因，不要得罪别人的客户。如果是同事的客户，要给予更多的宽容，即使客户方HR非常不专业，因为每BD一个客户都需要付出努力，你没有权利去破坏人家用心维系的客户关系。真的遇到了情况，还是先反馈给那位合作伙伴，后面的事情由他出面比较好。总的来说，猎头顾问要通过协作，创造多赢局面，包括组内合作、跨组合作、跨企业合作等，只有企业、行业好，个人才能好。
盘溪伊尹，佐时阿衡。奄宅曲阜，微旦孰营。桓公匡合，济弱扶倾。
五、理解不帮你转介绍的人
有一个客户跟我说过：“我知道你希望我帮你介绍客户，但是介绍一个保险顾问不像介绍别的，买保险不是小钱，关乎人的一辈子，如果介绍的顾问不合适很麻烦的。”大部分人不愿意做转介绍，也是为了对朋友负责。一定要理解不帮你转介绍的人，其实愿意通过你买保险，已经是莫大的信任了。关于转介绍，分析到最后发现，最重要的还是做好自己，做好自己该做的事情，如实表达自己的想法与期待，感恩帮你介绍客户的人，也要谅解并没有这样做的人。
治兵的关键是充分发挥团队战斗力
原文：故将通于九变之利者，知用兵矣；将不通九变之利，虽知地形，不能得地之利矣；治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣。【详解类引】这段是对前边的总结，讲变通在地形与用兵中应用。将帅掌握九变之利，就是知用兵之道，如果不懂得九变之利，即便了解地形，也难以获得地利；如果在治兵中，不通九变之方法，虽然知道“五利”，也难以充分发挥战斗力。想理解这段话，首先要明白两个概念，即何为“九变”？何为“五利”？“九变”有两种阶段，一种是虚指，一种是实指。虚指，是说变化之多，千变万化；实指即是圮地无舍、衢地合交、绝地无留、围地则谋、死地则战，以及涂有所不由、军有所不击、城有所不攻、地有所不争。“五利”也有两种观点，一说是“五地”之利；一说是“五有所不”之利，是指人之利。总体而言，“九变之利”是指因地而变通，争利于地之自然，即争地形之利。地形，原本是自然形态，是静止不变的，因为人的加入，就变成了动态之形，也随之复杂化，争夺地利要靠权变、变通之法。“九变之利”强调用兵，要充分了解九地之利，将地形的优势发挥到极致，最大化的利用好地形，这样的将领才能称得上会用兵。“九变之术”强调治兵，治兵上要实现“人之用”，即充分挥发军队的战斗力，通过地形上有利态势把士气、战斗发挥到极致。治兵即治人，用制度、用权变来管理人培养人，充分发挥人才的主动性，最大化的发挥人才的能力。在管理学上叫人才效用最大化。对于一个团队而言，一方面是如何招到有能力的人才，你的用人理念决定了什么人愿意到你团队中来，你的用人制度，决定了来投靠你的人才效用能发挥到什么程度。所以，团队负责人一个重要的任务是，将讲每个人的能力激发出来，做好分工相互补充，形成合力，实现战斗力最大化。关于分工，史贤龙老师有个观点很有意思，也值得每个企业深思，他说，自秦襄公到秦始皇，秦国所有有贡献的关键文臣都来自中原各诸侯国，比如百里奚、蹇叔、由余、士会、卫鞅、张仪、吕不韦、李斯、芈月，而最后将秦国力量发挥到极致的武将白起、王翦则都来自本土秦国。也就是说，政治、文化靠外脑，带兵打仗靠子弟兵。企业是不是亦如此呢？战略、产品、品牌需要外脑战争第三方的视角来帮助企业设计，而销售团队则要在企业内部自己培养。
2.外出维修服务正变得越来重要
随着商用车行业与市场大环境的的变化，外出维修服务对服务站变得越来越重要，主要体现在以下三个方面：（1）在市场趋势上，随着市场环境的变化，新车销售呈现逐渐下降的趋势，原有的新车保修与保养等服务业务量急剧减少，保外维修成为服务站的新增长点，并越来越重要；（2）在客户需求上，无论效率还是效益方面看，各行业的商用车客户越来越看重经销商的综合服务能力，对服务团队的专业能力、时间效益提出了更高要求。比如，行业大客户一次性购买了数辆乃至数十辆商用车，如果他们距离经销商的服务站比较远（比如超过30公里），他们往往会要求经销商提供一对一的上门服务，一次性为多辆车进行维修保养，而且这些大部分客户愿意额外支付上门费用。这就从客观上拉动了服务站外出服务的需求；（3）在经营成本上，随着城市扩张，原本处于城市边缘地区的服务站，其场地租金成本日益高企，占总成本的近30%，部分地区还面临拆迁、租期到期等问题。另外，人工成本也在快速提高，部分服务站超过40%。这些都在迫使服务站必须改变传统的坐等上门维修的经营模式，而外出维修服务就成为了一个自然而然的方向选择。
二、摒弃官本位主义思想
摒弃官本位主义思想说得好听点是站在更高的视角看待自己的工作职权及利益，说得俗一点是要“革自己的命”。变革最难的是要革自己的命，对于管理者（既得利益者）来说尤其如此。如何破解这个难题呢？在这方面，联想、华为都曾做过很好的实践。时针拨回到1999年，当时的联想集团已经成为国内PC的龙头，但脱胎于中科院的联想带有较为浓厚的行政色彩，当时在公司叫“总”的人已经很多了，创立十几年的公司已经有了暮气沉沉的氛围。为了体现平等，营造“亲情文化”与“创业文化”，联想专门发了一个文，规定从杨元庆开始员工的称谓，比如：杨元庆叫“元庆”，杜建华叫“老杜”等。为了推动这个规定落地执行，有一天杨元庆带着总经理室成员，在5500（当时计算所的办公楼，因为有5500个平方，所以简称5500）门口挂着“叫我元庆”的牌子和员工打招呼，不叫一声元庆不让进门。一开始，大家都觉得难为情，因为长期以来，大家都习惯管杨元庆叫“杨总”，但这个“无总称谓”的文件规定不能叫杨总要叫元庆了，加上公司高层亲自来抓这个事情，帮助大家改变习惯。慢慢地，直呼其名的习惯慢慢就形成了，原来有些管理者想着我是“XXX总”，多年媳妇熬成婆，咱得端着点的姿态就慢慢消除了。叫“元庆”比叫杨总亲切，沟通起来也顺畅多了。无独有偶，华为终端在2016年前后为了深化终端的流程文化，强调2C转型的敏捷性、灵活性，同时强调面向消费者沟通的扁平化、亲和力等，也推行了一次去“总”的文化活动。当时在公司内部，终端各个层级的管理者也在不断强调直呼其名，有些领导为了让大家叫起来不感到尴尬，专门起了英文名，同时还做了很多易拉宝摆放在比较显眼的地方。经过几个月的强调、熏陶，大部分“总”就消除了，只有极少数保留了“总”的称谓，比如余承东，大家还是习惯叫“余总”。一个小小的称谓，可以改变一个企业的文化氛围。无论联想还是华为终端，通过这些活动推进，都在后续得到了持久而长足的发展。在整个推行过程中，领导者以身作则是成功关键，只有勇于自我革新的个人、企业才能拥有更广阔的发展空间。
五、移动互联网改变了价值创造的基本逻辑
工业经济时代是经营者主权的时代，产品价值创造的模式是消费者洞察和细分——产品或服务细分化/市场细分化(productsegmentation/marketsegmentation)、品牌定位——广告代言、制作、传播——招商——渠道与分销——消费终端。因此，在工业经济时代，厂商组织要实现价值创造，就必须以自己独特的组织资源和能力为核心作为主导逻辑，不断地营造自己的品牌和规模，并用品牌和规模来形成自己独特的隔离机制。因此，厂商组织与其他厂商进行竞争隔离机制的构建需要技术领先、市场先行优势、市场准入牌照等，这需要厂商要有时间、资本、技术和市场能力等，才能够形成隔离机制。同时，还必须依赖媒介——广告媒介(advertisingmedia)和渠道媒介(channelmedia)，需要时间和金钱来开出一条道。由此，我们可以发现，对市场空间的占有是厂商组织价值创造的重要手段和途径。在工业经济时代，厂商组织价值创造的基本逻辑是：(1)通过“组织化”(organization)协作产生效能，而决定人与人、人与物、人与信息之间通过什么关系连接，如何协作，最重要的是对协作的指挥。因而，企业家是指挥协作的人，是创造协作样式的人，他们是财富的主要获得者。(2)通过“产品化”(productivization)规模产生效能，“产品化”就是物化，把人类丰富的情感、物质需求变成单一的物，并拼命地大规模复制。产品化的逻辑是假设消费者全部是理性的，他们需要的东西越来越好，价格越来越便宜。(3)通过“中心化”(centralization)传播产生效能。在工业经济时代，由于获得和传播信息的成本高昂，盛行的是资本之间的游戏。PC互联网时代，价值创造的模式是为了获得平台入口与流量。由此，我们可以说，PC互联网时代的价值创造模式，仍然是厂商组织对市场空间的占有，只不过变成了对虚拟空间的占有，在本质上仍然属于圈地性质，把产品经营变成了业务经营，是厂商为价值星系核心的B2C模式，是一种攻城掠地的雄性占领思维。可以说，PC互联网是流量模式。移动互联网时代是消费者主权时代，是粉丝经济(fanseconomy)与社群经济(communityeconomy)时代，是用户经营而非产品经营。价值创造模式的表现形式是圈人，或者说是圈人心，玩的就是人格魅力。可以这样说，移动互联网是人格模式，是信任模式。核心模式就是C2B模式(customertobusiness)，更多地体现在对消费者碎片化时间的占领，由此逐步获得消费者的情感与信任。C2B模式的核心是通过聚合分散而数量庞大的用户群体，形成一个强大的采购集团，以此来改变B2C模式中用户一对一出价的弱势地位，使之享受到以大批发商的价格买单件商品的利益。用户群体可以在线下实体店实现消费体验，在线上的厂商网站进行购买，由厂商亲自发货给顾客的O2O(onlinetooffline)也将成为流行模式。继续发展下去，一些聪明的厂商可能会将线上的销售系统和线下的仓储物流系统外包给第三方，自己将全部精力放在做好产品和服务上，并通过顾客介绍顾客进行线上直销，厂商直接给顾客广告宣传费用。这样，厂商将彻底实现“脱媒”(disintermediation)。当然，最聪明的商业模式就是做链接，直接将其持有的消费者资源与其他厂商进行资源置换，以实现价值获取。试想一下，如果一个用户社群拥有10万个忠诚的粉丝，就可以在这个用户社群卖手机、卖汽车、卖保险，甚至组织旅游团。这个用户社群只需要做一件事，就是把消费者与厂商链接起来，并让消费者在这个链接中获得好处，这个用户社群就实现价值获取。移动互联网时代价值创造的基本逻辑是：(1)通过“跨界经营”产生协作效能(synergyeffectiveness)，跨界经营为厂商组织提供了创新企业商业模式的机会。在移动互联网时代，工业经济时代厂商组织曾经清晰定义的市场边界和战略位势，已经变得支离破碎，厂商组织的价值创造逻辑发生根本性变革，从以利用厂商组织自身的资源和能力为核心，转变为以跨越产业边界、利用全社会资源和跨组织间合作与协同为主导，新创企业有可能在短时间内创造性地跨界整合资源改变行业价值创造流程、要素和逻辑(Amit&Zott,2001)72。新创企业在缺乏关键资源和能力的条件下，仍然能够借助商业模式设计实现跨界竞争，改变甚至重塑产业价值。这就是汤姆·彼德斯(Peters,2003)73所宣称的重新定义商业思维。“很简单，我们需要一种新的商业模式来应对一个狂热的新经济形势。我非常忌讳使用‘商业模式’这样的词语，然而，我们又的确需要一些‘模式化’的东西，使我们在一场新的经济浪潮中能够具备一些全新的、深刻的、基本的创造价值的理念。在这样的一种经济形势下，一切都是无形的，是以智力资本为基础的，是创造力在不断驱使的，同时又是快速回转的，这是技术疯狂型的年代。”(2)消费者的体验感产生效能。工业经济时代的价值创造逻辑给自己挖了一个坟墓，现在已经进入丰裕社会，产品同质化、丰富化，人类只剩下一个器官无法满足，就是自己的大脑。也就是说，消费者越来越在意产品给自己带来的体验感。汤姆·彼德斯(Peters,2003)74认为，商业模式要体现出具有创造力的“解决方案”“体验”和“实现梦想”。(3)移动互联网颠覆了传播方式，并显著地降低了供应商和顾客等要素接触成本。厂商组织借助移动互联网技术的应用，新创企业能以极低的成本大范围接触潜在的顾客和供应商，竞争逻辑突破产业边界，基于顾客和市场为导向的跨界竞争和产业融合势不可挡。2015年，IBM全球企业咨询服务部(IBMGlobalBusinessServices)的研究报告表明，来自全球的818位CEO一致认为，产业边界之墙正在坍塌，未来几年会出现大量产业融合(IBM,2015)75。Web2.0时代的交互特性，打破了传统的媒体垄断，并催生市场权力的转变。用《人民日报》的话来说，就是“消费者成为信息和内容的生产者和传播者，进而催生了生产者和消费者权力的转变。”现在的世界，正在变成一个又一个小的社群世界，正在宣告传统“中心化”传播时代的结束。在移动互联网时代，由于获得和传播信息的成本急速下降，传播方式转向为碎片化传播，普通人真正拥有了与厂商组织对抗的可能性，创业机遇前所未有。索尼公司前董事长兼首席执行官出井伸之(IdeiNobuyuki)在解释索尼衰落的根本原因时，说了一段发人深省的话：“新一代基于互联网DNA企业的核心竞争力在于利用新模式和新技术更加贴近消费者，深刻理解消费者的需求，高效地分析信息并做出预判。所有传统的产品型公司都只能沦为这种新型的‘用户平台级公司’的附庸，其衰落不是管理所能够扭转的。互联网的魅力就是‘来自低端的力量’(thepoweroflowend)。”可以这样说，在移动互联网时代，基业长青只是一个妄念。因为移动互联网时代根本没有厂商组织可以依据的地形，以阻止他人进入的行业门槛与进入障碍(entrybarriers)。环境在急剧变化，因而移动互联网时代不会再有长久的商业势能，厂商组织只有自己造浪，造浪就是为了知名度，为了他人来连接自己，因为利益来自其他资源，特别是跨界资源。厂商组织只能像造浪机一样，不停地造浪。不造浪就没有资源，就没有势能，跨界协作就很难实现。从这个意义上说，用户主导、数据驱动才是C2B的核心。
第3章财务BP如何发挥作用
前二章的内容角度都偏外部环境视角和整体组织搭建视角，我相信有些急性子的人已经等不及了。哎呀，你啰嗦这么多有什么用，尽是一些高的，空的，虚的东西，你能不能直接点，上来就告诉我该怎么工作干活儿就行了，哪里要那么多废话。或者，就算是没有这么直接，是不是也想着反正前面两章所讲的事不是我现阶段所要关注的，所以我只关心我自己在意的事就行。又或者，你说的都有道理，我也都理解和明白，可是，我要的干货和实战内容，赶紧的。好了，就此打住，关于前两章看完就急着要干货的伙伴们，朋友们和同学们，如果你读完前两章，觉得原来一直困扰你的问题就在于此，那请你此刻合上书，仔细在脑海中回想一下，你们公司所经历的那些风风雨雨和目前所面临的现状，有没有在书中找到一些影子，想想你们在搭建财务BP这条路上是不是有过似曾相识的感觉。然后再仔细对照书中的内容想一想，你甚至可以用铅笔在我的提问后面写上你的答案。1、你们公司目前处在哪个阶段？2、你们公司的组织架构经历过长时间的磨合没有？3、你们公司的数据基础如何？4、你们所遇到的困境是什么？5、你目前最大的困惑是什么？6、在搭建财务BP体系的过程你扮演的是什么角色？7、你现在是以什么角色和身份去思考这些问题的？顺着这几个问题，会发现，前面1-3可以对照我们给的模型的方法，4-5是帮你把问题再理得更清楚具体一些，而6-7则是帮你思考角色和身份。角色和身份？对，你没听错，就是角色和身份,角色和身份对了，面对问题的态度才会对，事情处理的节奏才会对，想到的解决方法才没问题。什么是角色和身份？就是你在开展工作时的立场和角度。现在，请思考一下，如果公司要搭建财务BP架构，你的角色和身份是什么，在具体开展财务BP工作的时候，你的角色和身份又是什么？先别着急，仔细想一想再回答。公司搭建财务BP架构时，立场和角度是站在公司还是站在财务部？如果是站在公司的立场和角度。那你会觉得做为财务负责人这事责无旁贷，会做整体思考，理性分析公司目前所处的阶段和现状，要不要搭建架构，如果要搭，应该以什么方式搭，需要借助什么力量，需求寻求什么资源。而如果是站在财务部的立场和角度。那你会首先衡量在这场小小的变革当中财务部的组织地位会不会受损，自己的利益会不会受损，自己下属的利益会不会受损，至于公司着急的事情你会着急吗？可能会，但是会很急迫吗，我想可能未必，就算是有时候真的急迫，那可能也是因为触动了财务部的利益或者是老板催得急了，迫于压力。你可能会说，我才没有那么狭隘。实在是因为公司着急要推进这个事，不，准确说是老板要推进，而至于到底想要什么，要实现的目标是什么一概没有说，有时候就算说了也非常模糊和笼统，把他心中所想的美好画面和现实情况根本就对应和连接不起来，我想从公司角度出发也出发不了。如果你还只是普通员工，可以这么想和这么抱怨（我暂且称之为抱怨，请不要介意，这并不代表恶意），而如果是财务负责人，我认为更多要思考的是怎么把老板心中真实所在意的想实现的目标给搞清楚，帮助他把心中所想的美好画面一点点清晰化，并和现实现实情况给连接起来，哪怕连接线还不健全，哪怕一开始还有些疏漏，哪怕并不完美。哪怕尝试之后发现并没有想像中的那么简单，再回过头来复盘总结调整都会是一笔宝贵的经验。总之，只要从公司角度和立场出发并行动起来，就一定比不行动只坐着想，坐着等，坐着发愁抱怨要好上一百倍。在具体开展工作的时候，立场和角度是执行者还是管理者？如果是站在执行者的角度。不管是哪个层级的财务BP,你更多是在执行任务和命令，只是在履行岗位职责，没有自己的思考和主线。而如果是站在管理者的角度。你除了履行岗位职责，还有自己的思考和主线，你一边在实践财务管理工具，又一边在拓展边界和渗透到具体的环节中，慢慢就会形成一套工作方法而自成体系，看似很灵活实则有主线。接下来，记住我下面说的这句话。做为财务BP，一定是以管理者的角色和身份出现的（注意这里说的管理者并不一定要管人，而是真正具有管理思维的人），而不仅仅是执行者，哪怕你只是一个BP专员，也永远不要把自己定位成事务执行者，哪怕你有时候做的工作看起来也并没有和以前有多大差别。记住了这句话，下面重点来了，好戏也要逐渐开始拉开帷幕了。作为一个具有管理思维的财务BP，要在经营环节发挥作用，在开展工作的时候都要具备哪些基本素质呢？一、财务BP要具备的基本能力（硬本领）1、财务BP工作开展的管理抓手财务BP开展工作的管理抓手有三个：分别是基础、控制和决策。听起来似乎点拗口难懂，其实不难理解，而且这三者之间是有联系的。第一个：基础基础主要指的是数据基础。这个你可能会不以为然，然而我要告诉你的是这个非常重要。因为，企业在搭建BP架构的时候相关组织架构和人员的问题已经考虑过了，换句话说，就是说有关组织的问题、人的问题，公司层面已经给梳理过了，这也是公司层面比较重视的事。但是公司层面不会考虑，至少说是大部分公司不会考虑数据层面的事，而这一点恰恰是财务要重点考虑的事。而数据基础是否夯实又决定了未来财务BP在发挥作用的时候是否能够高效快速，如果数据基础良好，那获取数据的来源渠道就会比较顺畅，而如果数据基础较差，光为了获取数据就得费个九牛二虎之力，那中间就容易管理失控并且影响决策。尤其是在多业务模式且管理辅度较大的情况下，如果数据的来源方式不统一，数据的基本原则和口径不统一，业务发生过程中的处理规则不统一，后续在实务工作中就会出现数据打架，多方都只站在自己的利益点上各执一词纠缠不清的情况。而且，财务BP在具体开展工作过程中，要大量用到数据做测算做推演，如果数据基础较差，为了快速响应实际业务工作，就得花费大量的时间去提取和整理数据，最后不知不觉间作用力就在减弱慢慢蜕化成了数据统计和整理员。第二个：控制控制主要指的是管理控制。是围绕公司（独立业务单元）要实现的目标，搭建具体的行动策略进行计划分解，并最终落实到具体的工作行动中去，然后再不断监督改进的一个过程。听起来有点像PDCA，运用的确实是PDCA的原理，不过具体落到财务BP的工作上之后会以另外一种方式具体呈现出来，后来我们会展开说。第三个：决策决策主要指的是决策支撑。能对整体业务决策、具体行动决策、促销活动决策、渠道投放决策等等提供依据支撑和建议。所以，从此刻开始牢牢的记住这三个抓手：数据基础、管理控制和支撑决策。要注意，这三个抓手是有先后递进顺序的，首先是数据基础，然后是管理控制，最后是决策支撑。数据基础是底盘，管理控制是过程，决策支撑是结果，三者环环相扣，不可分割。2、财务BP工作开展的管理宗旨财务BP开展工作的管理宗旨是在三个管理抓手的基础上延展出来的，有五个：分别是基础数据有序、管理控制下的目标分解、管理控制下的计划执行和落地、管理控制下的改进和监督以及为决策提供支撑。第一个管理抓手：基础数据—基础数据有序第二个管理抓手：管理控制—目标分解、计划执行落地、改进监督第三个管理抓手：决策支持—决策提供支撑3、财务BP工作开展的管理方法财务BP开展工作的管理方法很多，涵盖面也很广，慢慢开始逐渐向财务人熟悉的领域去靠近了，熟悉的词汇跟着也变得多了。第一个管理抓手：基础数据—基础数据有序—财务核算体系和管理会计数据体系。第二个管理抓手：管理控制—目标分解（计划管理和预算管理）计划执行落地（业务单元管理和项目管理）、改进监督（经营分析会和绩效管理）第三个管理抓手：决策支持—决策提供支撑—商业分析判断和战略决策支持。4、财务BP工作开展的管理工具财务BP开展工作的管理工具，是在管理方法下延伸出来的具体管理工具，里面涵盖有财务核算的、财务管理和公司决策的内容。为了方便不同职级和岗位的财务BP在开展工作的时候能锁定重点，我专门又把管理工具对应到了不同类型的财务BP上去。为了让这本书早点和大家见面，关于这些管理工具的普及就不作为本书的重点内容了，各位朋友们可以自行查阅补充学习，如果一对照发现缺失的比较多，那就赶紧去补。小结：财务BP开展工作具备的基本硬本领，是以数据基础、管理控制和决策支撑三个方面作为管理抓手，从而不断向前延展。延展出来6个管理宗旨：基础数据有序、管理控制下的目标分解、管理控制下的计划执行和落地、管理控制下的改进和监督以及为决策提供支撑。又延展出来10个管理方法：要想基础数据有序，那得做到财务核算体系有序和管理会计数据体系有序。要想能实现管理控制，在目标分解上可以通过计划管理和预算管理来实现；在计划执行落地上，可以通过业务单元管理和项目管理来实现；在改进监督上，可以通过召开经营分析会和绩效管理来实现；在决策提供支撑上，可以通过商业分析判断和战略决策支持来实现。有了前面这3个管理抓手、6个管理宗旨、10个管理方法以及N多个管理工具，不同类型的财务BP可以在自己工作或是关注范围内去重点关注和下功夫。2财务BP两大基本思维有了财务BP开展工作的硬本领能力模型，是不是就有了参照标准，就有了可以对照比对的地方，就有了努力和学习的方向，心里有点着落了吧。接下来，我们继续向前探索，看看除了硬本领之外，还要具备什么样的基本思维。财务BP在开展工作中需要具备二大基本思维，一个是管理视角，另一个是把业务单元当成是自己并肩战斗的战友。1财务BP的视角是管理视角关于这一点，我们在本章正式内容开始前说过，在这里又专门拿出来说是因为这个思维意识特别重要。管理视角并不是因为你手下有多少人所以你才会用管理视角，也并不会因为你并不管理人就没有管理视角。这是一种思维方式，为什么我反复提到这一点？原因有三。一是，财务BP的工作属性和定位。无论是哪个层级的财务BP,公司自设立这个岗位之日起就有自己的期待，是希望能带着管理思维在渗透到业务环节当中，帮助一起达成目标和取得结果的。在这一属性和定位下，如果不具有管理思维，事事处处把自己约束在条条框框之内，一是与所有业务单元的沟通对接一定不会顺畅，二是遇到复杂的问题根本不能跳出框架思考，自然就更提不出有效建议了。有人会说，我自己倒是想以管理视角考虑问题，人家业务单元根本就不给个机会，都是直接以下达指令的方式来提的工作要求，我还怎么以管理视角考虑问题么。管理视角和下不下达指令没有关系，管理视角是思考问题的维度，只要你的思考维度是有价值的，更深入的，有具体可以转化的地方，我认为没有人会不听的。怕的是你缺乏这种思维，就只是埋头在一堆数据之间，既帮不了特别多的忙，也提不出特别有价值的建议，时间久了别人就会觉得反正问你意见每次都说不出来什么，那干脆以后就不问了。举个例子以前在上市公司的时候，我们的财务BP是属于财务管理中心的一个部门，这个部门叫业务支持部，主要是负责前端部门的支持对接，有对接市场的、有对接营销的、有对接采购的、有对接连锁发展的。虽然业务支持部的岗位主要对接的是前端部门，但办公地点还是在财务中心，所以几乎每天都能看到很多前端部门来财务沟通对接工作。其中有一个对接市场的财务BP，这个岗位以前谁对接都是牢骚抱怨一大堆，因为要经常跟着市场部一起加班讨论活动方案做测算，还经常因为活动效果不好挨批评。后来这个岗位来了一个新的小姑娘，看起来也不是特别爱说话的样子，但就是每回说话都很有想法。她来没多长时间，就不经常在办公室呆了，有人还以为她跑出去滑水了，后来才知道人家是和市场部的同事一起下门店去了，白天跑完门店，晚上自己会再总结复盘一下。有一次，在市场策划会议上，她拿出自己总结的不同类型门店的特性和客群关注点，还有她自己对照分析的这些类型门店目前市场推广策略之后对应的数据对比，最后又提出来针对什么类型的门店和客群属性应该把关注点放在哪儿的建议。会议当场，市场部的同事们一下子对她刮目相看，没想到新来的这个财务BP思考问题这么清晰有见解。后来，再有什么活动之类的都会叫上她一起讨论，而不仅仅是把她当成一个前期拉数据做测算，后期跟进活动效果的小透明了。再后来，她办公桌上经常会出现奶茶、小玩意之类的，都是市场部的同事带给她的，他们已经把她当成自己团队中的一员了。跟她聊天问她是怎么做到的，她笑笑，说只是没把自己纯粹当工具人当执行者，只是提出来了一些非常具体可量化的最小化行动方案而已。不纯粹当工具人，最小化行动方案。这其实就是管理思维的真实体现。二是，管理视角思考会更多维管理视角思考问题，永远是多维的，只要锁定目标，永远不会把自己给堵到死胡同里，这条路行不通那就换一条，这个办法不行那就换一种，这个数据结果不满意那就思考应该从哪儿去改善。管理视角思考问题，永远不会把精力主要放在凭证录了没有，税报了没有，工资发了没有，而是更关注工作进度中几个重要的问题处理完了没有，其中有个问题会不会造成其他影响，以后该如何规避这种问题的出现，有多少是流程的问题，哪些流程需要再重新优化下，有多少是人的问题，该从哪几个视角去帮助人去做提升和改善。三是，管理视角更能直面问题和适应变化管理者视角，遇到问题了就解决问题，从来都是迎难而上的，水来土掩兵来将档。思维不受限，行为不受限，遇到新事物能快速去适应、接受和学习，一直以动态发展的眼光来看待问题。2、财务BP与各业务单元是并肩战斗的战友这一点，如果你是从纯财务岗位转为BP岗位的，尤其要重点看看。很多从纯财务岗位转为BP岗位的人一开始很容易适应不了这个角色，原因是因为在二种极端中不断拉扯着。一种极端是，永远带着财务人的监督使命去思考问题和做事。因为是财务出身，总是把风险放到第一位，每次一开会讨论问题，永远把风险二个字挂在嘴上。因为太过在意风险，因为思维过于局限，每当前端部门提出来新思路新想法新组合方式的时候，总是带着偏见觉得他们又要搞什么鬼，心里本能是排斥不理解的，因为不理解所以更不会特别积极主动的和他们一起想办法解决问题，时间长了容易被边缘化。另一种极端是，完全放弃财务的原则去无条件配合他们做事。“打不过就加入”就像程前在红衣教主周鸿祎的演讲课上说的那句话，我引用这句话并不是为了讨论程前和周鸿祎，只是为了佐证有些财务BP的做事原则也是这样。因为天天和前端部门在一起，越接触越发现他们的想法很自由不容易受约束，越对接越发现他们的主张和观点很有一套，再对比下财务人的谨慎保守和诸多规则，会不由得羡慕而向往。于是，真正成为了他们当中的一员，完全融入其中，那些所谓的规则呀风险呀，那些所谓的约束呀统统放到一边，甚至有时候还和他们一起商量着怎么去应对那些规则约束。当然，这是两种极端，一种是极端向左，一种是极端向右。就像我们平时看电视一样，上来5分钟就要先判断这人是好人还是坏人，如果是好人那就拼命拥护他，如果是坏人那就从骨子里讨厌他。财务人好像特别习惯和适应是非对错，非黑即白的生活，这是因为多年的教育和考试让我们潜移默化中养成的习惯。接受教育的时候老师说明确说什么是对的，什么是不对的，踏入社会了应对各种考试，也都是做对了才能得分做错了不能得分。而实际上，在现实生活中，没有真正的对错，只有不同立场下的利益，更没有真正的好人和坏人，只有不同立场和角色下的行为。作为财务BP,更应该明白，前端部门并不是敌人，如果他们以前在你心中曾经是敌人，那也只是因为特定的立场下利益点不同的正常反应而已。前端部门也不一定就是亲密无间无话不谈的密友，因为双方还有各自的使命和任务要完成。财务BP和前端部门最正常的关系应该是，为了共同打下这一场战疫，我们成了并肩战斗的战友，你擅长射击，我擅长埋伏，我们齐心协力，全力配合，把这场战疫给打好。既然是并肩战斗的战友，就要彼此了解，你擅长什么我擅长什么，真正战斗的时候如何有效配合；既然是并肩战斗的战友，在战斗的时候就要一致对外彼此相信不要怀疑；既然是并肩战斗的战友，就要有点默契，当对方诱敌前来就要立马想到他真正的目的是什么好去做接应配合。小结：财务BP开展工作要具备二大思维：一个是以管理视角看问题，另一个是把业务单元当成是自己并肩战斗的战友。为什么要以管理视角看问题，受三个方面影响。一是，财务BP的工作属性和定位。二是，管理视角思考会更多维。三是，管理视角更能直面问题和适应变化。把业务单元当成自己并肩战斗的战友是避免要么永远带着财务人的监督使命去思考问题和做事，要么完全放弃财务的原则去无条件配合他们做事。最正常的关系应该是，为了共同打下这一场战疫，双方成了并肩战斗的战友，彼此信任，有点默契，齐心协力，全力配合，把这场战疫给打好。3财务BP如何发挥作用（软实力）前面说了财务BP开展工作中要具有的硬本领和两大基本思维，接着再来说说另外一项非常重要的武器，我称之为软实力。为什么叫软实力，是因为不好量化，看不见摸不着，但是带来的影响较大，因为看不见摸不着，所以特别容易被人忽略，尤其是财务人，从学校毕业到工作实践，大部分时间大部分精力都在关注专业技能，认为这个才是安身立命的唯一法宝。然而，突然到了一定时间某些节点才发现，以前只一心钻研专业，忽略了职场软实力，最后搞得很被动很受伤，职业也遇到瓶颈了。这应该是很多财务人都有过的深刻体验，所以我经常说，财务人一定要学会两条腿走路均衡发展，两手抓两手都要硬，一手抓专业技能不放松，另一手不断修练职场软实力不动摇。那具体到财务BP岗位上，我总结了一下，认为软实力主要有这么几个：以终为始、理解战略和业务、有效利用信息化工具和标准流程、有很强的跟部门沟通协作能力。1以终为始的做事原则以终为始，就是凡事都有清晰的目标，一切围绕最终的目标实现去努力，是一种结果导向思维。在结果导向思维下，只要开展工作，一定先思考要实现的目标是什么，是组织的目标还是个人的目标，是短期目标还是长期目标。一旦将笼统模糊的想法梳理清楚并量化目标的颗粒度，接下来就可以围绕实现目标的路径，制定具体的实施计划去落实到一件件具体的事上。以终为始的习惯是一个人迈向成熟化和职业化的开始，因为凡事遵循以终为始的原则，所以目标清晰做事有的放矢；因为以终为始，更容易工作有结果；因为以终为始，做事更有计划效率更高。以终为始是一种结果导向思维，与之对应的是做到哪里算哪里思维和任务式思维。第一种，以终为始思维。思维导向：一切以结果为导向。具体工作表现：有目标、有路径，能积极主动寻找解决方法以达成目标。个人成长：有很强的掌控感，同时也很容易有成就感。团队配合：为了达成目标，能够有效融入团队，获得团队的支持和认可。第二种，做到哪里算哪里思维。思维导向:一切随遇而安，走到哪里算哪里，做到哪里算哪里。具体工作表现：缺乏目标，承着环境变化而变化，在特定环境下工作压力大会产生工作结果，而在宽松环境下工作压力不太大不太容易产生工作结果。个人成长：环境不好压力大的情况下个人容易成长，环境好压力小的情况下个人不容易成长。团队配合：因为随遇而安，工作表现也时好时坏，所以在团队配合上也是如此，有时能有效融入团队，有时不能有效融入团队。第三种，只完成任务式思维。思维导向：一切以完成任务为主。具体工作表现：只要完成任务就好，其他的不想考虑那么多，少了一些积极主动，一旦遇到困难就很容易妥协和找理由。个人成长：因为以完成任务作为出发点，是被动式的努力，掌控感较差，同时也缺乏成就感，少了一些使命必达的决心和信念。团队配合：因为工作被动，所以更容易养成依赖的习惯，对团队的依赖性较强。作为财务BP,工作中是要经常和前端部门泡在一起工作，而前端部门都是拿业绩说话的，通常都是结果导向思维，要向他们靠近和他们打成一片，得养成以终为始的思维，才不容易在思考问题和做事的时候兜圈子绕弯子，才不容易在和前端业务部门对接的时候适应不了他们的节奏。2理解企业的经营战略和业务这个听起来似乎有点大，也有点空泛，对于注重实务的伙伴们来说会多少有点无从下手的感觉。尤其是提到战略，好多人更是觉得距离自己特别远，平时公司根本也用不到。而这里要说的是，如果说公司整体的大战略，可能真不一定所有岗位都能有机会接触到，但说到经营战略和业务，却是基本每个财务BP的基本功和软实力的一部分。因为，作为财务BP，我们日常的工作就是在战斗在一线，和前端部门一起并肩战斗，而要并肩战斗的时候能在共同目标下有效开展工作，就需要先理解经营战略和具体的业务。理解经营战略为什么要这么布局，理解为什么最近把某此事情看得特别重要，理解为什么在某些节点要投入大量的资源去集中精力做一件看起来不一定有结果的事情。经营战略既和当前的业务密不可分，又要为未来的发展提前布局，既要聚焦在当下，也要着眼于未来。为方便理解，给大家举个例子延展一下。有一次，给一个朋友公司做培训分享，培训结束后一起聊天，他谈到多年经营企业的体会，说自己是一边经营一边思考，一边总结一边摸索，十几年下来，颇有一些心得，后来拿出纸笔画出两个等式。他说从这两个等式能延伸出企业的经营模式、经营理念、锁客方式、成本费用结构和内部管理运作。他画出的两个等式是这样的：10-8=2和12-10=2。公司与客户二个衡等式图3-1先来看关于公司的第一个等式：10-8-2。对公司来说，收入有10块钱，减去产品成本和费用支出8块钱后（我们估且把产品成本和费用支出合并在一起考虑），假如不考虑税收，剩余的就是2块钱的利润了。从字面看，这是再简单不过的规律了。可就是这个再简单不过的规律，许多经营者却在一路苦苦追赶。有的在追赶中半道夭折（模式未被验证被PASS掉）有的在追赶过程中迷失方向（到底想要什么）。有的企业，把90%的精力都放在了10（收入）上，为了扩大规模不惜代价，为了抢占市场疯狂厮杀，觉得拥有了收入便拥有了一切。结果10是放大了N倍，但8（成本费用）也增长了M倍，两者严重失衡，结果N-M不但没有等于2，反而长期小于2甚至是-2，导致造血能力严重不足衰竭而亡。有的企业，为了牢牢的锁住2（利润）不变，眼看收入增长无望，就把目光紧盯在8（成本费用）上，为了控住成本费用使出浑身解数。结果8是降下去了，可产品质量也没守住，导致长期积攒的好口碑被消耗贻尽，客户满意度越来越低，收入严重萎缩急剧下降。接着一个个拆解。先围绕10（收入）来拆解。10（收入）又可以拆分为2（客单）×5（流量）和5（客单）*2（流量）（如下图），虽然这个折分看似数字一样，但顺序不同，结果也会不同。收入拆解公式图3-2将收入拆分为5（客单）和2（流量）的企业，走的是产品路线。会在产品品质、产品升级迭代上尽其所能，会不断超前满足用户需求，在产品研发上狠下功夫跟自己死磕，将产品做到极致。这类企业的理念是：只有好的产品才能影响客户消费习惯，才能引领客户消费心智。他们的逻辑是这样的：将产品做到极致-会带给客户更高层次的满足-客户愿意为此支出更高的成本-模仿产品没有大量涌入前有高毛利-模仿产品涌入后价格降低-推出其他新开发的产品，如此不断循环。这种思维下，他们会用5倍的努力来开发好产品提高客单，只用2倍的努力来拉动流量。将收入拆分为2（客单）和5（流量）的企业，走的是流量路线。会在增强客户粘性、提升客户体验、连接客户情感上大做文章，将活跃用户数和有效转化率视为制胜法宝。这类企业的理念是：有用户流量才有可能会产生成交，而有了成交就会产生规模经济效益。他们的逻辑是这样的：有了用户流量，挟流量上可同厂商谈判，中可扩大自己份额，下可引导用户行为，可谓一举多得。这种思维下，他们会用5倍的努力来打造平台、营造场所提高人气引流，不断积攒并扩充自己的流量池，直至将流量转化为经济效益。只用2倍的努力来做产品，甚至有的根本没有产品。再围绕8（成本费用）来拆解。8（成本费用）又可分为4（成本）+4（费用）或7（成本）+1(费用）（如下图），当然也可以是5（成本）+3（费用）或6（成本）+2（费用）。不同的区分代表着不同的行业，代表着不同的运运作方式和竞争力。成本拆解公式图3-3将成本拆分为4（成本）和4（费用）的企业，产品毛利很高，这类企业大多数人看来都觉得很挣钱，但高毛利的背后是高投入和高支出。高毛利的背后是产品核心竞争力，为了获得产品核心竞争力所做的投入或支出一旦过多就会导致结构失衡，不做投入又会导致产品没有核心竞争力从而影响前面的10（收入）。这类企业的典型代表之一是餐饮行业，从农田到餐桌，每一个步骤都不简单。从原材料购进-储存-加工烹饪，组成了4（成本），涵盖了供应链和生产两大功能。要抓食品采购源头，要管好库存周转，要控好出品标准，从10（收入）-4（成本）中大致能获得60%左右的毛利率。再从加工烹饪-门店运营-消费者餐桌，组成了4（费用），涵盖了运营和零售两大功能。要选好门店（房租费用），要引好客流（促销优惠费用），要布好环境（装修费用），要做好服务（培训费用），要用好员工（人工费用），哪一样都少不了投入和支出，管控得当，能从6（毛利）-4（费用）中获得2的利润，管控不好，6（毛利）会被消耗一空。将成本拆分为7（成本）和1（费用）的企业，产品毛利虽没有餐饮行业高，但讲的是效率至上和精细化管理，费用投入和支出也相对较少。此类企业的7（成本）中将生产、加工、制造、能源消耗、折旧、人工等直接与产品相关的投入囊括其中，在定价时这些成本已分摊至每款对应产品当中。剩余的1（费用）中则往往中包含与管理和研发相关的人工、宣传、外联等为促进公司进一步发展和规划的费用支出。这类企业的典型代表之一是制造行业，从原料到产品，从产品到消费者，每一个步骤也不简单。从原料购进-仓存-车间加工生产-在产品-产成品，组成了7（成本），涵盖了供应和生产两大功能。要抓原料采购源头，要管好原料周转，要控好车间生产效率，要抓好产品工时，从10（收入）-7（成本）中大致能获得30%左右的毛利率。从产成品仓存-销售渠道拓展-货物运输-企业应用，组成了1（费用），涵盖了销售和运输两大功能。要做好产品宣传（广告宣传费），要铺好渠道（渠道优惠或返点），要做好规划（管理认证费用），要协调好资源（外联融资费用）看似投入不多，但每个投入或支出都影响着布局和发展。这实际就是在理解公司的经营战略和业务，通过一个公式做延展思考，去充分理解自己公司所用的主要经营战略，理解自己公司的业务重心。会发现，对公司来说，虽是10-8=2这么简单的一个等式，却是众多企业一路追寻探索的奥秘，其背后蕴含着企业的经营模式（重产品还是重流量）、行业特性和运作规律（提毛利还是控费用）。对公司来说，不同的理念下会萌生出不同的模式，不同的模式会延展出不同的产品理念和拓客思维，不同的产品理念和拓客思维会衍生出不同的成本结构和资源配置。既要关注整体也要看重局部，既要促进发展也要配合节奏联动协作，每一个模块和节点都是对目标的分解延伸，每一个流程标准都是对工作结果的保障，每一个数字都是对工作成果的验证。对财务来说，深刻理解了这些数字背后的底层逻辑，才能读懂一串串数字背后的真正含义，才能在改善数字的关键点上发挥作用和体现价值，更多可能站在经营者的视角思考问题。清晰明了自己公司所在行业的特性和运作规律，自己公司处在生态链条上的哪个环节，扮演什么样的角色，所采用的渠道通路和锁客方式，为换取市场份额所配置的资源结构和策略，财务BP才能站在更高的视角来思考问题并作出行动改善。3能有效利用信息化工具和标准流程作为财务BP,要想高效开展工作，必须得能有效利用信息化工具和标准流程，有效利用信息化工具和标准流程，看似是一种工作习惯，实际是一种思维方式。能有效利用信息化工具和标准流程的人，会有意识思考如何提升工作效率，如何通过沟通对接将常态固定的流程、重要影响因素梳理模型转化为工具标准量化出来，做信息化处理。比如，产品定价的时候梳理定价模型，把相关的要素提炼出来并做逻辑关联，每次定价的时候只要一输入关键要素就出自动定价，如果环境和要素发生变化就做调整和优化。比如，搞促销活动的时候梳理促销活动的关键影响因素和基础量需求模型，把相关的因素提炼出来并做逻辑关联，每次搞同类型的促销活动时只要输入关键因素就会自动出结果。再比如，做供应商评估的时候设计供应商评估的关键因素和权重，把收集的原始资料审核并录入系统，系统自动出供应商的最后得分及评估结果。比如，一旦大家工作开展养成某种习惯，就把他流程化标准化，到时间节点，到人员分工，到量化执行。比如，一旦讨论通过的东西就快速进入到正式立项阶段，量化目标，具体分工，落地实施，最后再总结复盘形成闭环流程。这些场景都是现实工作中经常用到，只是用结构化的方式把要素提炼出来快速测算结果，再根据结果做决策判断，只是用标准化流程把做事方式固定下来，不断复制和优化。这些结构化，有条件的公司可以通过信息系统开发一个个决策支持的工具模型和标准流程，没有条件的公司也可以通过表格设计模型和临时线下流转，目的只是为了快速出结果，提高效率。而不能有效利用信息化工具和流程的人，一是不愿意在梳理流程、应用模型和工具上消耗时间，二是担心梳理出来的流程、应用模型和工具不够灵活多变，所以宁愿通过自己的手工处理和单独表格测算，也不愿意去利用信息化工具。能够有效利用信息化工具和流程的人，思维缜密，善于结构化思考，有全案思维，了解业务场景，能区分场景条件梳理不同的影响要素。当然，因为公司发展阶段不同，信息化程度也会有所不同,尤其是在民营企业，一开始对信息化并不会有足够的重视，尽管如此，只要需要财务BP开展工作，都能从中产生不同的作用和价值。初创期：企业对信息化基本没有概念和认识，信息化程度很低，也没有所谓的财务BP,所以就谈不上利用信息化工具和手段了。发展期：这个阶段，企业对信息化有了一定的认知，逐渐开始重视此方面的建设，但信息化程度还较低。这时候作为财务BP专员和财务BP经理，就要在每次参与讨论的时候，把沟通的场景和关键要素提炼出来，借助信息化工具来提高效率，有些能通过信息化工具进行系统嵌套的就嵌套，不能嵌套的就通过自己梳理成表单工具的方式，这时候用的是多表格模型少系统的方式。成熟期：这个阶段，企业的信息化认知度很高，甚至已经有了数字化的动作，信息化程度自然也已经很高了。这时候作为财务BP专员、财务BP经理甚至财务BP总监，在每次参与前端部门讨论沟通的时候，就要把综合信息收集汇总整理之成梳理成具体的需求，提给相关部门，并跟进相关部门在时间节点内实现完成。这时候，是系统嵌套工具多，标准流程多，手工的表格模型少。转型期：到了转型期阶段，新老业务交替，虽然对于成熟业务已经有了很成熟的配套，但对于第二曲线的新开拓的业务还处在不断尝试和摸索中，加上因为模式尚不成熟，所以不会做大量投入，于是就又回归至发展期的状态。作为新转型业务的财务BP专员和财务BP经理，仍然又回归至与前端部门沟通讨论的时候把需求整理出来，自己设计表单工具的方式来满足需要。这时候，又回到了个性化需求多，标准流程少，手工表格模型多，系统嵌套工具少的阶段。无论如何，信息化工具和只是企业发展阶段不同所使用的手法和方法不同而已，财务BP有效利用信息化工具和流程的思维从一开始就要具备。4有很强的跨部门沟通协调能力横向沟通能力对于财务BP来说至关重要，因为财务BP工作的主战场就在沟通协调上，就是要与各部门频繁打交道中才能处理和解决问题的。可是沟通，说起来似乎没什么，真正去提升却似乎并没有那么容易，尤其是本身就是财务出身转型做BP的人，似乎有点先天不足。沟通确实是个听起来简单实操起来却有点复杂的话题，为此我在公众号上还专门写过十一篇《为什么跨部门沟通协作这么难》的话题。在这里，把跨部门沟通协调能力总结成四个原则和三个方法。四个原则:第一个原则，做第三选择。不要站在对方的对立面上，而是站在实现共同目标的角度，通过讨论沟通达成新的方案。第二个原则，长效机制法。对日常经营发生的事项通过流程设定变成长效机制，同时，根据变化定期修正。第三个原则，情感账户法。在彼此的情感账户中存钱，在一个团队中形成无形的默契。第四个原则，提升影响法。尝试扩大自己和部门的公开象限，让别的部门了解你们部门所作的工作并减少盲区。三个方法：开放的心态、紧盯目标、提有建设性的建议。开放的心态：我们要在思维上扩大与和其他部门以及同事的共识，尽可能消除自己在认知方面的盲区。具体到沟通上，一是与别人沟通时尽可能打破知识的诅咒，二是要有开放的心态接受别人的批评或建议。什么叫知识的诅咒？就是我们在表达观点或与别人说话的时候，你认为别人听懂了，实际上别人没有听懂，你以为别人听明白了，实际上别人没明白。你以为这些常识大家都应该知道，实际上真有人不知道，最后就成了鸡同鸭讲，看似是常识，看似是知识，最后却成了诅咒，所以叫知识的诅咒。再比如，我们在与其他部门沟通的时候尽可能帮别人补充一些基础的背景，让他们和我们能够同频，尽可能去掉专业术语，用大白话讲。有一个工具叫乔哈里视窗，讲的是每个人都有一个属于自己的世界，也有一个别人的世界，把你的世界和别人的世界结合一下就分成了这么四个象限：第一个象限是公开象限，就是你知道别人也知道；第二个象限是隐私象限，就是你知道，但是别人不知道；第三个象限盲点象限，是他人知道，你不知道；第四个象限是潜力象限，是别人不知道你也不知道。在我们跨部门协作的时候，对于盲点象限要向身边人恳求反馈，就像你坐在车里，从后视镜和倒车影像来判断外面的情况，但总是有盲区的。如果你自身的问题别人不提醒不说，你可能永远都不知道，你所负责部门的问题，如果别人不说，你可能也永远不知道。不要总觉得自己的工作已经做得特别完美了，听不进去一点点建议和反馈甚至是批评。只有善于虚心接受别人建议的人才能听进去别人的话，会对照反省自己，反省自己部门的工作方式是不是有需要调整的地方。紧盯目标：不是每次嘴上喊着我要怎样怎样，而是有一种想方设法实现目标的能力。所以紧盯目标的关键词是“实现”这两个字，那怎么实现呢？现实中困难那么多，不确定性又那么强。如果目标性不强，可能目标就只是目标，似乎永远实现不了，而如果紧盯目标的人，则会想尽一切办法去实现他。举个例子。假如你是财务BP，今年公司目标中有降低成本的指标，为了实现这个目标，你和前端部门想了很多办法，出台了很多的举措，最终也取得了一定的效果。你想在年底的时候复盘总结一下，同时也想约财务领导出席你所服务部门的年度会议，你怎么给领导沟通呢？方案一，既不说要干什么，也不说重要性。你说：“领导不好意思，我想问下您下周二有空吗？”估计这种提法大概率要被拒绝，因为你既没有提出来开会的目标，也没有说到开会的重要性，你让领导怎么判断并回应你的诉求呢，除非领导很闲。方案二，先说干什么，再说要实现的目标。你说：“领导，为了总结复盘今年的工作，想邀请您参加我所服务部门的年度会议，您下周二有空吗？比第一种有进步，但还不一定能邀请到领导，因为邀请领导参加，其实就是要领导出来站台，他要视重要程度才能决定。就得再多准备一套方案。方案三，既说干什么，也说要实现的目标，同时还强调重要性。你说：”领导，我所服务的部门想开一个年度复盘会，一方面是为了复盘今年的工作，另一方面也是鼓励大家保持斗志，明年继续为公司创造价值，所以想请您来给我们鼓鼓劲。当然，我知道您很忙，初步定的会议安排是在周二下午三点。到时您第一个讲话，大概10分钟时间就行。如果你是领导，哪一种方案让你当场就决定下来呢？是不是第三种，为什么呢，因为第三种把领导能想到的，领导想问的都提前考虑到了。为什么考虑这么多？因为为了实现要让领导去参加会议的目标。提有建设性的建议：什么叫建设性？建设性就是不要总说不行，少泼冷水，少说正确的废话，而是要提出可执行的最小化行动方案。比如，你是财务BP，对接部门里一个同事工作总是卡壳掉链子出不了结果。你当然可以牢骚抱怨一顿：“怎么回事呀，每次总是掉链子。”但问题是，经常用这种沟通方式，不解决任何问题，你和那个同事的关系还会变差。该怎么用建设性的方式去跟他谈这个问题呢？可以主动请这个同事给你提点需求：“你看，这个工作现在进度有点拖后了，咱们商量一下，你是不是遇到了什么在困难，我能替你做点什么，最后把这件事给办成了？”然后经过沟通，你们定出计划，先从哪开始，一步二步三步。从批评他个人变成了你们结成了共同体，把对方从停滞不前的状态带入到行动的计划中，这就叫最小化行动方案。再比如，每回开完经营分析会，大家总能发现一堆的问题，最后落不到具体的行动计划上。仍然可以用提建设性建议的方法，把提出的问题列下来进行归类，找出目前最重要的一到二个问题，具体到责任岗位，定下个月改善计划，下个月再看行动方案实践后的效果。小结：财务BP要在经营中发挥作用的重要武器，也就是软实力主要有四个：第一个是以终为始的做事原则、第二个是理解经营战略和业务、第三个是能有效利用信息化工具和标准流程、第四个是有很强的跨部门沟通协作能力。以终为始的做事原则：凡事以结果为导向，紧盯目标，围绕实现目标有路径并积极寻找解决办法，容易有成就感和价值感。理解经营战略和业务：理解行业的特性和运作规模，了解各个环节是如何配套发挥作用的，能在改善数字的关键点上发挥作用和体现价值，更多可能站在经营者的视角思考问题。利用信息化工具和标准流程：有效利用信息化工具和标准流程，看似是一种工作习惯，实际是一种思维方式，尽管公司发展阶段不同，信息化程度也会有所不同,财务BP有效利用信息化工具和流程的思维从一开始就要具备。跨部门沟通协作能力：跨部门沟通协作能力是财务BP非常重要的软实力，归纳为总结成四个原则和三个方法。四个原则是：做第三选择、长效机制法、情感账户法和提升影响法。三个方法是：放的心态、紧盯目标、提有建设性的建议。本章要点：财务BP如何在经营环节中发挥作用？1、搞明白自己的角色和立场，作为财务BP，一定是以管理者的角色和身份出现的，而不仅仅是执行者。2、财务BP要在经营环节中发挥作用，要具备的基本能力，也就是硬本领是以数据基础、管理控制和决策支撑三个方面作为管理抓手，从而不断向前延展，延展出来6个管理宗旨和10个管理方法。3、财务BP开展工作要具备二大思维：一个是以管理视角看问题，另一个是把业务单元当成是自己并肩战斗的战友。4、财务BP要在经营中发挥作用的重要武器，也就是软实力主要有四个：第一个是以终为始的做事原则、第二个是理解经营战略和业务、第三个是能有效利用信息化工具和标准流程、第四个是有很强的跨部门沟通协作能力。搞清楚了自己的角色和立场，也具备了基本的能力素质，财务BP在经营环节中才能真正发挥作用和价值。具体要怎么发挥作用和价值呢，接下来，坐稳了，将带大家走进不同的业务场景中去体验生活。
十一、风险管理计划
此计划是项目、项目集或项目组合管理计划的组件，说明风险管理活动将被如何结构化安排与实施。风险管理计划包括（但不限于）以下内容：（1）角色与职责。确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。（2）资金和时间安排。确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。（3）风险类别。确定对单个项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。（4）风险偏好和风险临界值。应在风险管理计划中记录项目关键干系人的风险偏好。他们的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节。风险临界值是必须采取措施的起点，风险偏好是愿意冒险的风险程度，风险承受力是能够承受的最大风险。通常，风险临界值最低，风险偏好中间，风险承受力最高。例如，允许成本超支5%，如果成本超支预计或已经突破5%的临界值，就必须采取预防措施或应急措施。（5）风险概率和影响定义。根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值，制定风险概率和影响定义。表8-9概率和影响定义示例量表概率概率定义+/-对项目目标的影响时间成本质量影响定义很高>70%0.90>6个月>500万元对整体功能影响非常重大0.80高51%~70%0.703~6个月100万~500万元对整体功能影响重大0.40中31%~50%0.501~3个月50.1万~100万元对关键功能领域有一些影响0.20低11%~30%0.301~4周10万~50万元对整体功能有微小影响0.10很低1%~10%0.101周<10万元对辅助功能有微小影响0.05零<1%0.00不变不变功能不变0（6）概率和影响矩阵。在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率—影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。如图8-7所示。图8-7概率和影响矩阵示例（7）报告格式。确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。在这一部分，描述风险登记册、风险报告，以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。（8）跟踪。跟踪是确定将如何记录风险活动，以及将如何审计风险的管理过程。
一、2013年
2013年8月16日借古讽今的影射史学作风，已经成了另一种误读历史、扭曲历史的潮流。究其根源，都源于《河殇》：即先确定结论，再组织素材；摆脱正统的内容教条，却停留于同一种逻辑的教条。以此书来说，从经济变革论盛衰原因：第一，随意剪裁史实，将杯子说成容器；第二，并不能解释王朝及近代盛衰的复杂原因。2013年9月21日中国传统的官民对立、家天下体制，导致知识阶层或是成为鹦鹉，或是成为逆民，结果是中国的“国家意志”极其分裂。甲午战争以后被日本击败的历史，根源在于日本的高度团结击溃中国的极度分裂，尤其是知识阶层与国家意志的分裂。个人自由是神圣珍贵的，但是在国家利益面前，就不再神圣。教育的差别，根源在体制，表现在课程设置、教材及辅助读物。中国的学生从初中开始，就变成了考试机器，为了应试，学生变成了做题机器。改革教育，必须改变教材。虽然体制不改，教材改革也难以落实，但教材创新改革是先知者留给后学者的最重要资材，民间有财力者应优先投资做这件事，比空发议论有价值。4年前，我被问如果有余钱想做什么，当时即表明心迹：组织编写一套中国物质与精神文明丛书，书名《中华之美》。但愿此生能做成此事。2013年9月28日赵佶与毛泽东的字最有个性，冠绝千古。中国画是典型的文化进化范本，即每一代都比上一代好。2013年10月9日中国历史的基本教训：草民能整治贪官、乱法土皇帝，国家才会稳定。反之，乱法官僚鱼肉草民，则国基不稳，甚至会大乱。2013年12月21日明白几个历史道理：（1）日本、德国都是给世界带去最大战争的破坏者，所以道德最好不一定就不是作恶者。（2）美国收拾了德国与日本，俄罗斯、英国、中国也是反抗者，但最终美国成为世界老大，说明有德者还是会成为领导者。
中小白酒企业的N种死法
在中国改革开放四十余年来的浪潮中，中小白酒企业获得了前所未有的新生力量，不断崛起、壮大。尽管如此，在激烈的市场竞争中市场总是无情的，中小白酒企业在兴起与衰败之间“生死交替”已经成为白酒行业发展规律的代名词。人有生老病死，企业也有生老病死。生病后没有有效的救治，无论是人还是企业都会病入膏肓。企业生病要么是先天不足（内部机制不健全），要么是机制老化（按部就班，诸如论资排辈、荣辱“难”共、毁誉相争，权益不公），要么是外部环境发生巨大变化（就如同穿着衬衫的人在暴风雪突降时不知道穿羽绒服取暖一样）没有及时反应或者有效应对，导致机体内部产生了病变，没有得到及时有效的治疗和重视，由感冒开始久疾而终。回顾白酒行业近年的发展历程，特别是中小型白酒企业的发展，通过研究我们发现了一些具有共性的生存规律。导致中小酒企落败或衰亡的原因各不相同，有些是原生性的，一直就与中小酒企的成长历史相生相伴，至今仍然在严重腐蚀着中小酒企的机体；有些却是新生的，是近几年才出现的，尤其值得中小白酒企业主们警惕。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载