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第六招，阶段促销铺市
即商家或者企业在节假日（中秋、端午、春节）开展阶段性主题促销活动。一般适用于畅销产品和成长期产品。比如在原政策基础之上，在×日—×日进货的产品额外享受返利5%（或者实物奖励）。利用此期间终端可以卖货的心理进行铺市，刺激终端。点评：此方式一般在终端受欢迎，在原来利润之上加大终端的利润，商家接受程度比较高。
如何发现产品大机会
食品企业在过去的10年里热衷发明“新品类”，而真正在品类市场里淘到真金白银的有几个？是品类机会不存在，还是食品企业的营销方法错了？价格带策略是在啤酒、白酒的操作中形成的一种产品定位方法，又有多少食品企业把握住了价格带机会，避开了价格带陷阱？产品价格带背后的规则与规律究竟是什么？品类、价格带都是既有机会，又有陷阱，但都是真实存在的市场事实，问题在于企业是否用正确的战略思维与营销方法去发现机会、规避陷阱，而不是沉浸在“点子创意”的自我意淫之中。品类是所有产品的战略问题，但大部分企业对品类的思考是错误的，造成的后果可以说是灾难性的。如果品类就是为产品发明一个新名词，或者找到某种差异化卖点，就能成就第一品牌，那产品营销就变成了广告怪才疯狂头脑里语词的混搭，市场营销变成宣传这个“新词”的心智战斗，这也未免太简单了，完全没有把中国市场竞争的残酷现实放在眼里。市场不相信意淫式的激情。靠发明新词及占领心智的创新品类，大多数小命不长，如雅客V9、宁夏红、五谷道场等，还有一大堆3年内就销声匿迹的“创新品类”。为什么？不是品类这个事实不存在，而是进入品类市场的企业错误地选择了品类占位方法。什么是新品类？新品类是指超出市场现有供给类型的新产品。不是创造也不是发现新品类，也不是营销诉求层面产品消费特点的广告创意，而是企业开发出了未被现有产品满足的新的产品形态。白象大骨面、今麦郎弹面、五谷道场、娃哈哈营养快线，这些是什么品类的创新呢？充其量是产品特质层面的创新优化加上产品概念及广告诉求的创意，那企业靠什么去把握住品类创新的先机呢？答案是靠品牌运营与产品品质。决定市场第一地位的，是企业营销的整合能力，不是创造一个品名就宣称代表或创造了某个新品类。王老吉不是创造了凉茶这个品类，而是改革了广式凉茶传统的产品口感及概念，将凉茶当作一种饮料，而不是药物，才逐步获得成功；娃哈哈营养快线也不是创造了牛奶果汁混合饮料这个新品类，而是娃哈哈的产品诉求、定价和渠道系统等，超越了前辈的同类竞品，如农夫山泉的浆果奶昔、水晶活力、牛奶果盘等，最终赢家通吃。品类是同类产品的共同名称，是一个客观存在的现实。同时，随着创新、分化、组合、杂交、跨界和混搭等各种试验，又在催生创新性产品，并随着消费者的增加而扩大了消费规模，形成新品类。没有一个品牌产品的诉求是为了宣扬品类。如“口气清新，来粒绿箭”、“享受丝滑味觉，唯有德芙”，而不会有广告宣传口香糖的清口效应、巧克力的丝滑属性，等等。任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌。品牌产品要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终获得压倒性的竞争优势。品类首创重要，但绝非点石成金的魔法棒，以市场份额为衡量标准的品类第一才具有高含金量，品类首创（First）不是品类第一（No.1）的必然保证。创新增长与可持续增长是两回事：市场给了创新者机会，但没有为创新者承诺未来。品类第一不是看谁发明了新名词，而是看哪个品牌的产品最终占据了品类市场份额的No.1。品类市场必须能够客观存在并保证一定的规模，即使增长缓慢，但不能很快就消失。那种倏起倏落的品类实际上是“时潮性产品”，缺乏稳定的消费者需求的支撑，如维生素糖果。企业需要判断的是：品类需求是否稳定？规模市场是否足够大？品类需求的本质是什么？以此为标准对于不同规模的品类市场，要采取不同的营销战略，尤其是产品战略。品类是一个真实的消费事实，企业可以通过跨界、嫁接、杂交、组合等多种方式，进行产品的创新。但这种产品创新必须有客观的消费基础，或者说当消费习惯没有形成的时候，企业需要具有忍受“消费者教育期”困难与成本的实力与坚强神经，不要以为发明一个创新名称就占领了品类，这种思想是在拿产品或企业的生命开玩笑。
一、法——企业管理系统
在冷兵器时代，战争中的“法”是指部队的制度，而在现代企业中，“法”就是企业管理系统。（一）“法”在战争中所体现的价值《孙子兵法》原文：法者，曲制、官道、主用也。这句话的意思是所谓“法”，就是指部队的组织编制制度、军官的职责范围规定、军需物资的供应管理制度等。在这里我们主要说一下“法”在战争中所体现的价值。“法”包含以下三个方面的内容：首先，是“曲制”。曲制包含两层意思，第一层意思是作战的方式，第二层意思是指挥的方式，将两者结合在一起才会显示出现场作战的效果。我们回顾一下冷兵器时代的作战模式，其实冷兵器时代的作战模式跟大家在电影里看到的并不相同，并不是一位将领带领一支部队冲上去与敌军交战，而是将领指挥士兵组成战术组合，与敌人交战，因此在冷兵器时代没有单个的英雄，必须团队作战，才能提高取胜的概率。为什么？我们举一个例子进行说明。隋唐时期，军队主要的作战兵器叫作“马槊”，马槊是杆儿比较长的矛，大概4～5米，杆儿很粗重，士兵在使用的过程中没有办法持续挥舞，怎么办呢？在战争中，将领会指挥士兵组成方阵，当双方交战的时候，士兵双手握着马槊一起向前移动，就像一面移动的带刺的墙，士兵按照统一的阵型步调一致向前推进，依靠向前冲的力量来带动马槊产生刺杀力，整个枪阵平推过去杀敌，威力巨大。在战争中，部队要想取胜，靠的是统一作战的战法和将领的指挥能力，因此必须要有统一的标准，这样才能形成战斗力。其次，是“官道”。官道就是官员的升迁贬降之道，强调的是标准，全体将士只要按照这个标准发挥自己的能力，在战争中取得军功，就能获得升迁的机会，因此能够激发部队的战斗热情，提升战斗力。最后是“主用”。部队通过后勤保障系统解决粮草和军械的供应问题，让军队没有后顾之忧。在后勤保障充足的情况下，只要士兵把将领下达的命令执行到位，就可以形成一个完整的系统，整个部队就具备战斗力，我们认为“法”是整个部队战斗力的体现，将领会花费大量时间和精力构建制度并严格执行，提升部队的战斗力。这就是“法”在战争中所体现的价值。（二）企业建立管理系统的目的在现代企业中，“法”就是管理系统，也就是要让普通员工按照规定执行，创造效益。什么是企业管理系统？企业管理系统具备三个特质：首先，企业管理系统由很多模块组成；其次，这些模块不是各自独立，而是相互作用；最后，这些模块的作用是实现一个共同的目标。所以企业管理系统就是企业为了实现其阶段性目标而建设多个模块，使这些模块发挥各自的作用并相互支撑，形成一个逻辑严谨的管理有机体，也就是说系统应该随着企业阶段性目标的变化而变化。企业建立管理系统要实现什么目标？当然是持续增强企业竞争力。企业选择建设什么样的竞争优势，就要建立相应的管理系统。企业管理系统的流程是：竞争力→标准→组织架构→执行力。企业确定需要具备什么样的竞争力，然后要考虑如何做才能具备这种竞争力，也就是流程标准，如果我们要建设客户响应的竞争优势，那么我们制定标准时就围绕如何打造客户响应优势设计，也就是做哪些事情能增强客户响应的竞争优势，比如优化现有的客户服务流程。企业需要安排相关人员按照流程工作，通过构建组织架构让各个部门负责执行相应的流程环节，如果企业想完全落实流程标准，就必须执行力到位。标准是否科学，架构是否合理，是否能够满足流程执行的要求，执行是否到位，这些都会影响企业竞争力，而最难做到的就是标准的执行力。
一、营销模式没有最好，只有最适合
现在医药行业的营销模式五花八门，笔者经常关注和总结各个企业的营销模式变化，意图从中选取比较好的营销模式，但笔者发现其实营销模式没有最好，只有适不适合。现在医药行业内，控销成为普药企业尤其是OTC品类为主要产品的药企的热门词，不知道控销，谈话时不能谈点控销内容，都不是医药行业的人。在哈药式的广告轰炸，渠道冲货，终端铺货就能较好的完成营销业绩的营销模式无力支撑的时候，以葵花药业、修正药业、仁和药业等为代表的控销营销模式成为现在药企的救命稻草。很多药企都在尝试采用控销模式进行药品营销，但真正做成功的并不是很多。大家列举的控销模式成功企业基本都是葵花药业、修正药业、仁和药业和步长药业，很少有新的药企作为成功案例被列举。那么为什么没有人拿九芝堂做案例？因为是控销失败的案例，所以控销可能有一定的局限。笔陆续问询了大约20家从2014年开始就采用控销模式的药企，感觉效果明显的一家没有，感觉有点效果的2家，感觉不到效果的14家，感觉非常差的并造成业绩下滑的4家。这种情况很怪异，因为控销模式已经存在很长时间了，按理说已经不算新模式，但成功率为什么这么低？也许筛选的样本有问题，恰好筛选到了控销模式使用效果不好的药企。控销模式其实就是普药或OTC企业通过对产品线的梳理，通过有推广价值或有品牌的单品或产品群，对渠道、终端、价格、覆盖面、促销活动、销售人员行为等进行可控性营销，以稳定市场价格，加大终端的销售热情、提高药品的销售质量和销售数量，避免终端低价倾销、窜货、乱价等行为的发生。上述的控销模式其实就是精细化营销的删减版。很多人可能说，控销只有品牌药企才可以做成功，因为有品牌药品的牵引，可以和连锁或其他终端有较强的谈判资质，这样可以将非品牌药品在品牌药品的牵引下进行限量限价限店的管控，从而放大非品牌药物的销售。如果按照这种说法，很多药企是没法进行控销模式的，因为有品牌药的药企毕竟不占多数。任何药企都可以做精细化营销，不是都可以做上述以品牌药品为牵引的控销。医药行业内的药企有大有小，有强有弱，但每个药企的产品都可以被赋予一定的增值而变的与众不同，这取决于药企对药品的经营态度，而不是投机性或者跟随性的营销策略。不是任何药企都适合做控销，这是从药企产品、市场布局、销售团队层面看，有些药企真的不适合，这点药企自身应该很清晰。因为一些药企只懂得控销的一点皮毛，就仓促的采用控销模式，突兀的减少合作商业数量、减少终端数量，把应收变先付，进行价格限制，会导致以前的应收突然放大，一些应收甚至成为死账。而选择的合作商也可能会选大型的连锁药房，大型连锁药房要现款不做应收，谈判余地几乎就没有，大型连锁药房还要靠制药企业的应收做周转；制药企业会选择小终端，但小终端比较分散，需要较强的团队运作能力，而很多制药企业的团队习惯于铺货，其他做不了，结果是小终端没做起来，大终端也没了。有一个观点，说做控销就一个市或者一个区就选择一家药房，如果连锁最好。这种观点有一个问题，就是每个药店都不能全面覆盖一个区域，更不能覆盖一个市或者一个区了，单个药房有效覆盖半径是1公里，超过1公里患者购买效能急剧下降。闹市区的药房是散线状覆盖，可能要高一些，但这类药房进货条件也高。而且，价格乱不乱和做不做控销没关系，产品销售不畅也和做不做控销没关系。所以，还是先评估一下药企的产品、市场现状、做控销的风险控制力、做控销的能力、做控销的团队水平等，再考虑做不做控销。模式本身没有对错，只是看适不适合药企自身，所以不要将控销神话。医药行业有多少营销模式？笔者做了一个汇总，可能不是很全面，但估计在医药行业已经做出业绩的营销模式基本都有了，下面章节逐一展开各种营销模式。
周一清单
如果你是会议召集人，想一想你召集的会议有没有问题？会议目的究竟是什么，是专题讨论会还是汇报会？-​ 从团队中选几个人作为会议主持人的候选人，让他（她）们阅读本章，然后一起聊聊如何开好讨论会。-​ 作为领导参加某次讨论会，全程忍住不发言。-​ 在部门内部组织召开一次头脑风暴会。
9. 会议太多造成的浪费
会议是每个公司都少不了的一项重要工作，开会前，一般都会由工作人员电话通知各参会人员，于是电话费就产生了。但如果行政部门的电脑上安装一个短信群发平台。该系统将在会议开始前的几个小时内，把会议的主题、时间、地址以及需要大家准备的事项，发到参会者的手机上，然后由会议参加人员回复已收到会议通知，可以比电话沟通更好地完成此项工作，并节省大量的电话费用与打电话的时间。而与此相接近的是，有些会议的召开，需要路程较远的人员前来开会，交通费便由此产生，会议越多，产生的交通费用浪费就越多。特别是出差在外的人员要赶回公司参加一些并不是特别重要的会议，既浪费时间又浪费金钱。另外，在冬夏季节，大家在会议室里开会，离不开空调的帮助，这种大功率的空调浪费的电费可不是一个小数目。而在网络如此发达的今天，一些不是很重要的会议，完全可以通过QQ群的打字或YY语音功能来实现，干嘛非得把人叫在一块面对面地开呢？
四、搭建数据分析框架
为什么要先搭建一个分析框架，而不是直接对着数据进行分析呢？因为数据分析的方法太多了。针对某个数据，你用不同的数据分析方法进行分析，往往可能会得出不同的结论。随着社群规模的不断扩大，数据库里的数据，无论是类型、数量等都会达到一个比较庞大的规模。这时候，我们就要学会从这些海量的数据中找出关键数据进行分析，得出跟我们最初的运营指标相关联的就够了。因此，对于各类数据分析方法，你未必一定要掌握全部，但一定要抓住几个最重要的，要明白在哪个环节应该运用那一套分析方法。而且搭建分析框架的好处，一方面可以提高我们的工作效率；另一方面可以让我们养成一个良好的数据分析习惯。具体的分析框架应该怎么搭建呢？首先我们还是根据用户路径图，继续用上节课的案例来说，整个的用户路径可以大致分为广告曝光、公众号、客服微信、社群及付费下单五个关键节点。针对这个路径，我们可以选择用漏斗分析方法对整个用户路径进行分析。用户从最开始的看到我们的广告内容，到最后的付费下单，在这整个过程中，用户每经过一个关键节点，他的转化率是多少，从而让我们知道哪一步用户转化率偏低了，那么我们就可以针对这个环节作出调整。而与漏斗分析方法对应的，就是用户流失分析。通过这个方法我们可以定位到流失的是哪类用户，主要是在哪个环节中流失的，以及进一步分析为什么流失。以上两种方法，一般是对整个社群运营，从引流到最后付费下单，甚至后面的分享环节，整个过程的分析。图11-2用户路径图分析框架针对不同的运营环节，我们同样可以采取不同的分析方法，例如渠道分析、ROI预测、用户分层等。关于社群运营过程中可能用到的各种数据分析模型方法，会在后面具体汇总，这里就不展开了。
第四章 团队，人才是用出来的
十五、过程分析
这种分析是对开展活动的步骤和程序的系统性审查。过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动，从而对过程进行改进。
一、什么是管理游戏
管理游戏（ManagementGame）是在管理或培训的情景中以引入游戏的方式，来模拟真实情景的一种测评方法，是一种以完成“实际任务”为基础的标准化模拟活动，考官通过游戏活动来观察与评估受测者的能力素质。1.管理游戏的特点·管理游戏的目标明确而单一，针对性强：每个管理游戏都是为解决某个具体问题或达到某个具体目的而设计的，着眼于实际、具体的问题，而不是空泛的任务。·管理游戏多为群体形式，受测者往往较多，他们需要合作才能完成任务。·管理游戏操作很强，强调解决“实际”的任务。·管理游戏任务非结构化，自由发挥的空间大：管理游戏中给出的待处理问题和情景结构性较弱，有利于考查受测者的潜在能力和创新精神。2.为什么要用管理游戏管理活动具有动态性，实行管理应遵循以下原则：·权变原则：管理者根据不同的管理条件，选择符合实际的管理行为和方法，从实际出发·弹性原则：管理工作中应留有余地，富有弹性。·创新原则：不要限于只做曾经做过的事，不要限于只用曾经用过的方法。管理游戏的设计以实际管理工作为原型，巧妙融入游戏中，让受测者面临更多的实际管理矛盾，决策成功与决策失败的可能性并存，因而需要受测者采取创新、有效的办法去解决问题，赢得游戏胜利。3.管理游戏能测什么·管理方面：战略意识、领导力、授权能力、决策能力、计划能力等。·团队协作方面：团队精神、组织协调能力、资源整合能力、沟通能力、人际敏感性、团队激励等。·工作执行方面：主动性、创新能力、执行力、问题解决能力、分析判断能力、敬业精神等。4.管理游戏在实践中的使用管理游戏测评效度高、贴近现实工作，但成本很高，操作难度大，对评分者要求很高。因此，在测评的实际应用中采用较少。管理游戏更多地应用于组织发展、团队建设、管理能力提升等方面。
4.以公里数来定义商圈
业内经常用周边3公司（有的5公里）来划定自己所能覆盖的商圈范围，认为周边3公里（5公里）就是自己的商圈，并以此来衡量竞争状况、布局自己的店铺，但结果不是过失机会，就是布局过密，自己门店之间互相抢生意。其实是存在思想误区，商圈不是以“公里数”来定义的，而是用“顾客行动轨迹”划分的。企业需要实地考察人流走向、就餐习惯等因素，以此来确定每一个店铺的有效覆盖范围，锁定各自的目标顾客，形成各自的就餐商圈。肯德基在北京南站开了7家店如图6-4所示，以北京南站这个商业圈为例，肯德基有7家。如果按照3公里的说法，这7家门店岂不是都在一个重合的商圈，要自己抢自己的生意？实地考察发现，北京南站有多个进出站口，而且还有地铁的出入站口，这图6-4肯德基北京南站商业圈7家肯德基之间的远近是按照人流走向来划分的，距离再近，不在其他餐厅商圈范围内也没有关系，因为每家店都有属于自己的餐厅商圈。5.尽早进入核心商圈近几年，以城市综合体为代表的繁华商圈发展迅猛，很多餐厅纷纷入驻，仿佛进得越早生意就越好，但几家欢喜几家愁。核心商圈固然诱人，但租金往往高得吓人，而且不见得就有合适的空铺位。刚刚进入这个行当，经营能力不足，很可能赔钱，如果在这上面死磕反而是浪费时间。同时，要分析品牌的自我定位和核心商圈的定位匹配度，否则就会产生选址误区：客流量大、租金高，但是符合品牌定位的有效客流少。6.傍大牌一定能有好业绩跟随大牌的策略，是获取新顾客的一个法宝，大牌可以帮你导流，节省获客成本。但首先要做好心理准备，往往大树底下不长草，在顾客心里你可能只是个备胎。傍大牌的餐厅的顾客往往黏性不高，竞争力不强。如果还是想选择跟随策略，请你先问自己几个问题：你的目标人群和大牌重合吗?如果重合，你如何从大牌手上抢走顾客?你能否拿到最起码银边的位置?你的资金实力，或者说流动资金充足吗?能否耗得起?连国际巨头星巴克选址都要远离快餐店，何况我们呢？
6.提高效率，换流程比换人更有效
目前，企业管理人员，特别是老板抱怨员工素质低、能力差，总想着换人，总是幻想有空降兵加入，从而改变企业管理落后、工作效率低下的局面。笔者还是那句话，是不是人才，有没有能力，主要看平台，主要看管理。实施过流程优化的企业，员工还是那些员工（甚至人员更少了），企业效率却更高了，企业利润也增加了。为什么？因为流程优化把无效活动砍掉了，把冗余岗位砍掉了，把虚设架构砍掉了，把流程黑洞堵住了，把低效活动减少了，把高效活动增多了，人均产出自然就提高了。因此，企业要想提高效率，换流程比换人更有效。
  
    
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