热门：快消品零售营销老板
三、资源配置
企业进入新行业还需要考虑现有业务战略对资源需求的迫切程度，以及资源的持续投入时间及数量，避免资源不足。通常企业对于新业务的资源投入预期都会偏少，可能企业总是对自己的能力自信吧。加加食品进入植物油领域之后，就面临产能扩张和市场资源投入的问题，加加食品在招股说明书中分析，植物油行业固定资产投入高，油料成本占资金成本的70%，要求企业具备较强的资金实力。可见，加加食品意识到这个问题，但是意识还不够，只考虑增加植物油产能可以带来多少收入，却没有考虑酱油比植物油更需要产能的尽快扩张，这不仅仅是收入的问题，还关系到核心竞争力。按照加加食品的估算，酱油融资4.8亿元产能扩张后可以新增8.4亿元的收入，茶籽油融资1.5亿元产能扩张后则可以新增6.17亿元的收入，且不说对茶籽油的判断过于乐观，如果将资源聚焦在酱油产能上，其提前扩张能产生的收益将超过10亿元。更关键的是，在酱油领域的领先将根据“马太效应”而加速发展，这对加加食品的核心竞争力有着极大的帮助，植物油增加几个亿，对整个行业格局几乎没有影响。如果是在酱油行业增加几个亿，那将大大拉近与海天的距离。然而，酱油产能要延期10个月才能顺利投产，这明显是受到资源分散的影响，想想看，这给企业带来的机会损失多大啊，整整耽误了两年多的宝贵时间！
11.落地物料及分工
2
2.召开早晚会（1）主持召开早会。① 会前1）时间:每天8:15～8:25。2）参加人员：所长、MD、MS、组长、各功能业代、所营会、物流、内勤等人员。3）会议内容：l  工作问题答复 。l  工作重点确认。l  当日业绩达成进度追踪。l  当日工作进度追踪。l  领导交代事项的布达。l  部门间（营运企划、物流、营会）的沟通。② 主持早会1）时间：每天8:30～8:502）参加人员：所长、MD、MS、组长、各功能业代、助理业代、理货员等人员。3）会议流程与内容：l  全体人员喊口号，口号要简单、有力。l  对前一天市场共性问题的检讨。l  当日重点工作事项的宣达。l  功能单位事项宣导。l  经验分享：重点分享有趣的、快乐的、痛苦的事。经验分享环节有必要改日再进行，如果没必要，当天可跳过经验分享环节。l  当天目标的制定：组长应根据助代前期提供的数据，制定当日的成交家数、成交量、重点品项、生动化陈列等目标。l  话术演练：必须每天进行话术演练，除设定场景外，还需设定老板的个人背景，每天挑选3～4人进行话术演练，所长进行点评。（2）主持召开夕会。① 时间:每天 18:00～18:30。② 参加人员：所长、MD、MS、组长、各功能业代等人员。③ 会议内容：l  针对朝会预估业绩，追踪当日业绩的达成状况。l  对助代当日拜访的问题点进行追踪。l  帮助解决助代反馈的问题。l  为次日的朝会做准备。3.每日定期事项处理如当天的销售业绩追踪、CRC检查、相关文件签核、邮件处理。4.每日不定期事项处理如客诉处理、其他异常状况处理。5.协同拜访l  确定每周的协同拜访人员并提前告知本人。l  协同拜访的注意事项，如关注本品铺货率、品项、陈列、生动化、助代与店家的客情及竞品的相关情况。l  助代在拜访客户工作中的不足之处，事后再指出并帮助其提升业务技能。6.协同辅导协同辅导是组长（含）以上的主管就日常管理对下一级主管进行的辅导，辅导的内容主要有：l  就组长与管理业代的协访技巧进行辅导。l  发现并解决市场问题。7.市场查核市场查核是指组长（含）以上级别的主管对下一级主管的日常管理工作进行查核，查核的重点有：l  事先不通知，对事不对人。l  了解助代订单的准确性。l  评估助代对所属片区的经营工作。l  奖励或表扬表现好的助代，私下劝诫表现不好的助代，重罚屡教不改的助代。8.经销商拜访与沟通l  定期拜访经销商。l  就当前的市场动向与经销商沟通。l  就当前公司的相关策略与经销商沟通。l  就该经销商所属助代问题点与经销商沟通。l  就该经销商应对公司履行的义务与经销商沟通。9.团队活动计划与组织营业所的团队活动有团队游戏、生日PARTY、聚餐、篮球赛、郊游等，开展团队活动的目的是增强团队的凝聚力，提升团队的士气，有效地完成销售业绩。
导读
流程管理工作者在从事几年流程管理工作后，往往会进入一种惯性状态，不愿意去思考和折腾了，日复一日重复着老的经验和做法，也就难以有新的突破和成长。有时会产生如下疑问：流程管理存在的意义到底是什么？流程人的职业发展规划在哪里？我应该对标哪个企业的流程管理实践？目前开展的流程管理路径和方法是否适合未来企业的发展？产生这些疑问说明你正在探究真理。正如德鲁克先生说的，一切的管理学真理都来自实践，实践才是检验合适与否的标准。我研究生毕业后进入潍柴动力。公司规模三万人以上，产值两千亿元，在那里担任流程主管的岗位。第二家公司雷沃重工我以流程专家的身份进入。它是一家员工两万名，产值两百多亿的民营公司，这使我有机会从流程体系搭建到流程优化全生命周期的实践中摸索成长。第三家公司是歌尔股份。它是一家员工总数五万人以上，产值三百亿，发展迅速的上市民营企业，也是一家很温暖、很有人情味的科技公司。这里让我有了想法，有了创新的土壤，开始将自己的知识不断沉淀下来。本书的案例及观点基本都是笔者在阅读大量流程管理著作，结合前人理论经验的基础上，通过上述自身的流程管理实践与心得体会总结出来的。这些案例和体会具有一定的代表性，相信很多企业也都碰到过，而书中提供的一些思想、方法或工具，重在启发大家的思考，可供流程管理实践者进行借鉴。书中的部分观点、方法与一些特定企业的行业环境、发展阶段、应用场景等密切相关，有的内容主要针对具体企业或具体情况，仅供大家参考和启发。按照流程管理模块划分，本书共分为七章。第一篇是介绍流程基础理念，通过生活、培训及实践中的感悟和心得帮助大家更清晰地理解什么是流程和流程管理，并介绍了流程相关的一些核心理念。第二篇至第五篇是本书流程的核心主逻辑，从流程的设计执行、流程检查与绩效及变革、优化等角度全面解读流程管理的主要内容，也是日常流程管理占精力最多的部分，需要我们不断地思考和验证，其中的很多方法及案例在其他企业都可以直接拿来应用推广。第六篇、第七篇是流程团队文化与流程治理篇，对核心主体起到了加速器和黏合剂的作用，在日常开展流程管理工作中，没有这两篇内容的协助和支撑，流程管理的路将会走得非常艰辛，甚至可能难以长久和成功。本书的出版既是自己对过去的一个经验总结，也是一个从头开始折腾的新起点。本书与其他市面上出版的流程管理书籍最大的区别就是，实践性特别强，贴近业务现场，而不只是空洞的理论说教。书中的全部心得体会和实践，源于实践，而又高于实践，不枯燥而又发人深省。时代发展太快，知识的更新迭代也已加速，我们不要沉迷于过去的经验，而是要勇于探索未来，给别人创造标杆。由于笔者能力有限，文中可能会有不足之处，敬请批评指正！
别被销售增长蒙蔽了
销售增长，是每个企业营销系统的终极目标。甚至有人认为销售就是无数次地摸高，蹦不上去就换人来蹦。对于企业，能增长固然是好事，但是看不清增长的途径和方法，只是一味地强调增长的结果，在“铁打的营盘流水的兵”面前，在销售人员急功近利的操作手法面前，企业陷入销售增长的陷阱只是时间问题。 销售增长——账面上的数字游戏 一个青年平时工作懒懒散散，在转正前一个月他问老板：“如果我兢兢业业工作一个月，我能转正吗？”老板回答说：“在一个湿冷的房间里，你用手捂着温度计，能使温度计上的温度上升，但是房间里仍然感觉不到一点温暖。” 在销售增长的第一个陷阱中，实际的销售增长变成了数字增长。从结果来看，虽然数字增长也可以反映出销售出货量的增长，但它的危害是“房间里仍然感觉不到一点温暖”。人为拉高销量的方法有很多，最傻的做法是直接压货，最阴毒的做法莫过于从交易门槛下手。从交易门槛下手：主要是指降低交易门槛和条件，将产品借贷给没有销售能力或需求的人。有些销售人员充分利用公司的销售政策，如先货后款、授信额度、按揭付款、分期付款、融资租赁等政策，短期内迅速做大公司销售额，然后拿钱走人。在企业有了一定知名度后，销售额需要再上一个台阶的时候，最容易出现这种情况。我们以大型、重型机械行业的两家企业2010年的销售数据为例，看看降低交易门槛对销售增长有什么样的影响。 表4-1两家企业2010年的销售数据 　S公司Z公司收入占比销售额（亿元）收入占比销售额（亿元）全额付款10%3433%106分期付款30%10216%52按揭贷款50%17020%64融资租赁10%3431%100合计／340／322 我们首先要明确的是：S公司2009年的营业收入为165亿元，而Z公司是208亿元。两家公司对待交易条件的态度，在某种程度上促成了销售总额的变化。2010年，Z公司的同比增长率为54.81%，营业收入322亿元；S公司的同比增长率为106.06%，营业收入为340亿元。除了全额付款能够为公司带来大量的现金流外，分期付款、按揭贷款、融资租赁都变相降低了购买者的资质和条件，购买者只需缴付10%~30%、甚至只需缴付5%的首付款，交易就能成功，商品交易额就能全额计入当期营业收入。这是后三种融资方式占销售收入90%的S公司，2010年在营业收入上超过Z公司的主要原因之一。现金流对任何公司都是至关重要的，一个账面上大量赢利的企业，可能会因为缺少几十万的现金流动而瞬间崩盘。从现金流来看，我们假设分期付款能收回10%的首付款、按揭贷款可以从银行获得全款、融资租赁当年获取大型机械价格50%以上的资金（30%保证金＋17%增值税＋3%的手续费），我们看看2010年S、Z公司能够得到的现金是多少？ S公司：年度现金收入＝全额付款＋分期付款×10%＋按揭贷款＋融资租赁×50%＝231.2亿元Z公司：年度现金收入＝全额付款＋分期付款×10%＋按揭贷款＋融资租赁×50%＝225.2亿元 显然，降低交易条件后，S公司虽然在销售增长和总额上超过了Z公司，在获得的实际现金流量上，也似乎比Z公司表现得更加出色。值得注意的是：S公司超过50%的按揭贷款，虽然能够从银行获得全款，但是降低交易条件带来了严重的后期风险，一旦市场萎缩、没有购买能力的客户无法正常支付后续款项，S公司就将承担连带担保责任，这也为明年埋下巨大的现金黑洞，S公司获得的大量现金实际上应该称为“虚假现金”。这就和2008年美国次贷危机爆发的原因一样，把房子卖给了原本买不起房的人。很多中小企业在实际操作中，放大信用额度、支持先货后款，其实都是这种操作手法的“幼儿版”，这种操作手法带来的销售增长是很难持久的。 销售增长——谁在增长 在公司统计销售增长的时候，由于统计难度和现实操作的需要，大多数公司只统计总额增长、总量增长。这就为销售人员过于关注产品数量，放弃对产品进行精耕细作提供了土壤。这是销售增长的第二个陷阱，是数量增长不是质量增长。这里有两个风险：一是同比增长的前提是主体一致，必须排除主体数量的变化情况，整体增长的计算会掩盖持续增长潜藏的问题；二是非同比部分的产品贡献大小，体现了市场对新产品的接受程度。但业务团队更容易陷入为了销量，在渠道和门店大肆挤塞新产品，忽视新产品的成长和成熟期的销售投入，遗留大量的市场问题。我们从产品销售增长的数据，来看数量增长和质量增长的区别。 表4-2数量增长和质量增长的区别  第一年（万元）第二年（万元）同品类同比增长率整体增长率新产品销售占比产品110098-12.8%162%66.87%产品2150120产品3／190产品4／250合计250658    上表是一个极端例子，由于第二年增加了两个新产品，实现了440万元的销售额，整体产品销售总额增长达到162%的情况下，同品类同比下降了12.8%，这也是为什么有些公司销售人员喜欢推广新产品的原因。当新产品销售额≥整体增长额时，这是典型的数量增长而非质量增长的状态。这是公司需要开始检讨自己的产品策略、业务执行情况等各方面问题的时候了，如果持续下去，第二年的产品3和产品4，很有可能成为第三年的产品1和产品2。 产品的复合增长率等于平均增长率吗 将复合增长等同于平均增长，很多人由于不清楚概念，当然也不排除某些人为了图方便或者其他目的，故意混淆两者的含义。平均增长率关注的是每一年的过程增长，而复合增长率关注的是节点增长。换句话说，复合增长率是用结果说话，平均增长率受过程指标影响更明显。某公司2008年Q产品销售规模1个亿，从2009年到2011年的销售数据如下表（表4-3）。 表4-32009年到2011年Q产品的销售数据 年限销售额年增长率3年平均增长率3年复合增长率2008年1亿元／／／2009年2亿元100%{100%＋50%＋（-16.67）}／3≈44.44%35.72%2010年3亿元50%2011年2.5亿元-16.67% 平均增长率是每年增长率的算术平均数，即：（第一年增长率＋第二年增长率＋第三年增长率）／3≈44.44%复合增长率其实是复利公式的变形，这也是我们最开始讲到的那个经销商半价处理滞销品库存用到的公式。现值＝本金×（1＋复合增长率）N，即：复合增长率（CAGR）＝（末期销售额／初期销售额）1／N—1＝(2.5／1)1／3—1＝35.72%
第二种 一字长蛇阵式
早些年，我们内地人去深圳、珠海特区的时候，必须要去辖区派出所办一个“通行证”，一张巴掌大的纸片。没有这张纸片，你就在一个叫做“关口”的地方被拦下来，接受各种盘查后交费补办，或者跟黄牛像打游击一样抄小路入关。这张纸片让我们知道，原来在同一片国土内，身份还是有差异的。后来，沿海开放城市扩大到14个。这14座城市，从地图上看起来，就像一个“一字长蛇阵”。很多的境外投资者，进入中国大陆市场的布局，就是这个阵法。由于历史及文化的原因，我们形成了很多的“经济带”，如“丝绸之路”经济带、“大运河”经济带、“京广线经济带”、“长江经济带”、“黄河中下游经济带”、“西江经济带”，等等。这些经济带的形成与发展，天然成为某类产品的主销售区域。【案例】顺藤摸瓜，放长击远在西安有一个外地人可能没有听说的品牌“德瑞祥”，这个品牌专门生产回民朋友喜欢吃的一种类似于炒面的清真食品“油茶”，非常暖胃。这个产品在内地基本没有什么认知，在非清真食品人群中，也没有多大的需求，因此是一个十分小众的品类。但是，它在西安往西的甘肃、宁夏、新疆等地的销售，却十分的红火。大家仔细看看，这不正是“丝绸之路”经济带吗？如何扩大战果呢？今年“丝绸之路”申遗成功，我们是否可以把产品的文化价值提炼出来，顺藤摸瓜，把产品销售到中亚各国，甚至欧洲？在广西桂林，有一种美食，叫做桂林米粉。据说，秦始皇开凿灵渠的时候，南下的北方将士思念家乡，主持工程的史禄就把南方的大米磨成粉，做成北方面条的样子，大家一试果然美味。你可别小看这一碗桂林米粉，它把“饭、菜、汤”融为一体，既融合了做饭、菜、汤的工序，也为加快工程进度节约了修渠的时间。后来将士们北归时，慢慢把米粉顺着湘江带到两湖地区及长江沿线米食区。1997—2000年间，南方食品集团开发出类似方便面的非油炸桂林米粉，我们当时决策的市场突击路线就是沿着湘江北上，攻下湖南、湖北，再沿长江东下扩大战果，占领江西、安徽、江苏市场，时机成熟，一举拿下大上海！我们打开光明乳业的市场地图，也会发现，他们的重点市场分布在北到天津、南到深圳的沿海一条弧线，这是怎么造成的？是生产布局所为，还是光明乳业的产品一直价格高昂所致？是光明乳业对蒙牛、伊利的区域避让市场战略，还是光明乳业销售团队对内地市场拓展的不力？大家可以自己用动销的5个原点问题来思考一下。
第六节 微信产品自营销
虽然，张小龙一再声明微信是社交平台，而非营销通道。但事实上，很多人都通过微信平台，取得了不错的营销效果。我们在朋友圈经常看到不错的产品，通过微信营销，取得了不俗的成绩。什么样的产品能在朋友圈火？最主要的是产品本身能够实现自营销。
六、咨询效果和目标达成
（一）DSTE战略咨询项目效果​时间：1:12:55l 建立了战略管理的组织和流程，统一了业务目标方向和投资判断标准，运用spend分析等方法，从业务吸引力和核心能力等角度评估项目投资价值。​l 形成了共同的战略和运作理念，执行顺畅，跨部门协同明显增强，明确了市场部门等职能定位。​l 确立“3+n”业务战略，新能源BU定位明确并成立子公司，发展良好，成为重要供应商，企业获得“道路自信”和战略定力。​  （二）IPD咨询项目效果​时间：1:15:32l IPD研发项目和订单交付项目流程运行良好，团队工作有效开展，交付质量明显提升，新产品开发前端工作能力显著提高，培养了一批流程专家、工程领域系统专家，如系统工程师、PDT经理、QA等在项目中发挥重要作用，像新能源领域的EV碟片机项目取得不错经营绩效。​l 实现端到端的新产品开发项目管理，从市场需求到产品上市的整个过程，跨部门团队高效运作，预研体系得到验证，技术中心全面推行新体系，CBB工作取得进展。​（三）业务整体效果​l 确立“3+n”战略后，重点业务快速发展，新能源BU提升到行业前三，项目管理和IP体系持续推进，自主开发的新产品获得市场高度认可，进入行业龙头供应链，获得大额订单。​l 战略管理体系落地，2023年科锐引入汉杰的IDSTE战略管理软件，固化咨询成果。​l 人才培养方面，为管理、智能工程技术等领域输送大量人才，产品经理等岗位作用日益突出。​
验货管理
验货环节，是收货环节的核心。收货环节是把货物所有权及责任风险和上游做交割的节点，而真正完成这一交割动作的环节就是验货环节。验货分为三种方式，分别是免检验收、抽检验收和全检验收。这三种方式代表着三种对于供应商的合作状态，取决于仓库对供应商的信任程度。
第二节禅道：文案人出凡入圣的密道
个人观点：以后禅修可能会成为许多创意工作者常态化作业流程之一，和人工智能一起，成为引领２１世纪创意源泉大爆发的阴阳两极。秦士心中的“禅”，认为他既不皈于佛，也不属于道，与宗教意识形态无关。中性意义上的禅，是每个人与自己身体、灵魂进行深度对话的过程。这种过程有可能是调息打坐，也可能是抚琴抄经，抑或是以极度的专注去做一件事情……文字工作中的禅，就在于把所有的字都看成有脸谱、有性格、有灵魂的士兵。他们潜藏于你的大脑，甚至游走于虚空。你需要他们的时候，他们就会第一时间出现、集结。好似一杯装有各种溶解物或杂质的水，在动荡的环境中沉渣泛起、一片浑浊，很难透过它洞穿外面的世界。如果静下来，内外兼修地静下来，水变清澈了，世界的倒影或折射就能清晰呈现（见图8-2）。图8-2秦士概念手绘图“杯中水”秦士有一套亲自践行的“禅道九步静思法”，每每遇到疑惑，照此一“坐”几乎十惑九解。特将其分享给读者、有缘者，助你提升思维的敏捷度和清晰度。第一步：静心。如果难以静心，打坐前可先抄抄《心经》、读读《道德经》之类的传统经典。心静了，大脑里的杂念自然就少了。第二步：时机。打坐的最佳时间：子时（晚上11点到凌晨1点）、卯时（清晨5点到7点）。子时是一天中阴阳交替的时段，人打坐的实质是平衡体内阴阳、寻求身体内外能量交换的过程；而寅时是一天中微阳初升、生命力开始勃发的时段。如果条件不具备，也可以利用其他碎片化时间打坐。第三步：光线。光线强度中等偏暗，光源最好不要直射眼睛。初学者不要选择太黑暗的环境，否则容易昏沉且缺乏心理安全感。小窍门：每天保持充分的睡眠，不要以打坐代替睡觉，更有利于进入禅境。第四步：声音。不求万籁俱寂，但求自然和谐，有些许虫鸣鸟叫、微微的潺潺溪流之声更佳。第五步：嗅觉。在室内可以点一些淡雅的檀香，或在松间林下感受松脂淡香，倍感神清气爽，更有利于进入状态。（温馨提示：在野外打坐，为安全起见建议结伴而行。）第六步：温度。室内正常温度不冷不热即可；在外选择避风、温暖之处，不要让脖颈、膝盖、脚踝直接受风。因为打坐时体内气机驱动、微阳上升，身体毛孔会自然张开，切记不要让寒气入体。另外，打坐时身体有时会出现内热，莫名地出汗，属“阳气生发”后的正常现象，不必紧张。第七步：活动。打坐前后，都需要有一定的热身和舒缓动作。上座前，脚尖快速踮起同时提肛，并深吸气；脚跟落地时缓缓将气息吐出。该组动作做24次，可冲击下丹田，有利于驱动体内气机。打坐后的舒缓动作以踢腿和膝关节旋转为主，正反方向各９次，促进下肢血液回流、舒缓麻木的神经，避免让“坐禅”变“坐残”，预防打坐对身体造成的慢性劳损。第八步：调息。盘腿落座，慢慢吸气，想象宇宙天地间的能量、万物灵气精华，从头顶百会穴、眉心处绵绵吸入，悠长不绝，存储于小腹正中稍作停留。然后再缓缓吐气，意从会阴而上，气走后背从督脉（脊柱）上行至颈椎上部风府穴（脑后勺下部），再上到头顶百会穴，经由鼻腔、口腔，想象将代表身体内消极负面的黑气缓缓吐出。每组吸气、呼气的过程不低于9秒……如此至少９组呼吸轮回，之后就顺其自然。第九步：姿势。初学者怎么舒服怎么坐，无需双盘，甚至无须单盘，直接盘腿坐下即可。用一个蒲团或枕头垫在臀部偏后位置，上身稍向前倾，不方便的时候正襟危坐也可。初习者腰部最好有靠，不必追求形式上的法相庄严。打坐是一种灵魂与身体和谐共处的艺术，坚持下去，相信对于开拓你的灵感思维大有裨益，更有甚者可实现与自己灵魂的深度对话，激发我们的创作潜能。
一、瓶装水企想成功应该避免哪些坑
我从事瓶装水销售十余年，从营销的角度分享一下过去瓶装水踩过的“坑”。
风险成为无处不在的常态
在传统环境中风险是偶尔的、稀有的，可以依靠规模大、依靠固定的职能和流程来化解。而在快速变化和不确定性的环境中，风险无时不有、无处不在，需要事先防范、事中管理、事后反思，并不断改进风险防范机制。经理人是企业发展的助推器，中国医药产业尚处于发展之中，一切皆有可能，一切皆有机会，企业兴衰成败越来越取决于企业家的视野、胆识和经营方法，取决于企业家的选择。对于环境的变化，需要药企超前判断，及时感知，果断决策。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载