热门：快消品零售营销老板
一、全渠道营销的定义
百度百科对“全渠道营销”的定义是：“全渠道营销”意味着企业将能通过多种渠道与消费者互动，整合营销传播，包括网站、实体店、服务终端、社交媒体、移动设备，等等。而对“全渠道零售”的定义是：“企业为了满足消费者任何时间、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道及其他渠道整合的方式销售商品或服务。”笔者认为，基于当前国内零售市场的现状，全渠道的核心点在于供应链的打通，特别是对滞留在各个渠道上的商品的实库、虚库的打通与统筹应用上。除此之外，线上终端与线下终端的融合、协同，也是全渠道营销的关键工作，包括客源、货源、信息、服务等的协同。总而言之，“全渠道营销”的本质在于“营销”，而非在于“全渠道”。“全渠道营销”是一个动态的过程，“全渠道”只是营销的一种手段和模式，是零售企业为满足其目标客群需求，而对其各种营销与传播渠道、商品供应链的整合与综合运用。其目的是为了提升顾客综合价值，其本质是供需双方交易效率的提升。
第二节 如何破解盐碱地问题
一、创业者向企业家转型二次创业的转型，就是要更有效的发挥更多人的作用，不能让其他人更好地发挥作用，就不能更有效的形成组织能力，就失去了组织能力建设的意义。因此，组织的壮大必然要走向分权。走向分权，首先需要突破“创业者情结”，这是组织转型过程的关键障碍，是影响企业的转型和组织能力建设的一个关键要素。事实上，绝大多数企业家都是想放权的，但一连串的担心也会接踵而来：被放权之人合适吗？放给他之后，他会怎么做呢？一些关键的环节能得到很好的处理吗？问题是，人才是在战斗中成长，团队，是在共同战斗中形成。如果不让他去战斗，他永远也成不了将军。因此，必须赋予责任，不是一个人负责，而是要大家负责；不是期望队伍在真空中成长，而是让队伍在战争中学会战争，这就是“责权利”机制。二、“大业务员”向“管理者”转型在成长中的企业，这是一个很重要的命题。“业务员”向“管理者”（更确切地说，应该是领导者）转型不仅仅是现实的需要——人多了，需要有管理者带领大家去奋斗，而不仅仅是自己一个人在奋斗，也是未来能够培育出领军人物的蓄水池。那么“业务员”向“管理者”转型，到底转什么呢？其实是很简单的两点：“目标管理”和“文化管理”，按此两点去做，就实现了“大业务员”向“管理者”转型。任何组织的存在，都有一个目标。任何部门和员工，在这个组织中存在的唯一价值就是为实现组织的目标做贡献。那么，为了组织的目标，应该做什么贡献呢？做到什么程度呢？要做哪些事情呢？整个团队是怎么理解这些事情的呢？那么，将这些目标和任务如何分解到下属员工呢？下属员工理解吗？他们行动过程中有什么困难，应该如何克服？应该做什么指导，应该怎么组织团队人员碰撞智慧，讨论出解决问题的方案，应该组织相关部门的什么人员进行讨论，解决部门间的协调问题？行动周期结束后，各成员的执行效果如何？有哪些做得不好的，下一步应该做何改进？有哪些做得好的，能不能总结出经验，编成制度或操作规范，以方便未来大家没必要走弯路？那么经过评估，团队的奖金应该怎么分配？经过这段时间的实践，团队应该做哪些培训，更有利于他们未来的工作完成目标？有哪些人有潜力？这就是目标管理的全过程，目标管理就是这么简单，就是上面的那些问题，这是企业管理的核心。无论企业还是企业中的每个人，都需要清楚应该创造什么价值，如何去创造这些价值。目标管理就是管理者带领大家去明确、创造那些应该创造的价值，根据大家创造的价值，分配价值，以及根据大家创造价值的过程所体现出来的问题，制定提升创造价值能力的发展方案。那么文化管理呢？百年企业靠文化，文化有这么神奇的魔力？那么文化到底是一个什么东西？是不是提炼出那几个神秘的文化理念，就像是神秘的符号，只要把这些符号找出来，往墙上一贴，然后，员工就像打鸡血一样，个个奋不顾身，企业就“基业长青”了？既然是这么神奇的东西，每一个管理者能够做到“文化管理”吗？如前所述，如果把文化理解成一个神秘的东西，那么不但不会起作用，而且会起反作用。首先，来理解一下什么是企业文化，简单来讲，企业文化是一个企业成功的系统指导原则。再具体点讲，企业文化是做业务的追求，企业文化是做业务的方式，企业文化是为了做好业务进行责权利分配的原则。大家发现这么讲的奥妙吗？文化与业务是一张皮！文化是做业务的追求——如果做工作，是为了把企业做成世界级企业，或者追求职业的声誉，敢于挑战，精益求精，那么有什么做不好的？文化是做业务的方式——如果公司倡导诚信、创新、团队、质量第一、顾客至上等等，我们在做业务的时候，始终遵循诚信、创新、团队、质量第一、顾客至上的方式行动，文化不就起作用了吗？文化是为了做好业务如何进行责权利分配的原则——如果企业鼓励那些深入一线，攻克艰难，取得挑战性业绩的员工，企业不就更容易成功了吗？那么，每一个“大业务员”如何进行文化管理，然后变成管理者呢？其实也很简单，第一就是自己按照文化理念去做，第二，要求下属员工按照文化理念去做。 广西柳工股份提出企业的愿景是做“世界级的工程机械企业”。那么怎么运用呢？既然是世界级工程机械企业——那么，企业的竞争对手就改变了，目标竞争对手不再是徐工，也不是厦工——那么，对质量竞争力和成本竞争力就提出了新的要求——工作标准就发生了改变——那么，为了完成这个具有挑战性的工作标准，主要任务是什么——把六西格玛管理作为战略行动，人人要达到更高的要求——那么对“大业务员”能力提出了什么要求——“大业务员”又该做点什么？看看，这就决定了“大业务员”的一系列的工作方向、目标、标准、主要任务和能力要求，这样每一个“大业务员”这么运用它，不就是在做文化管理吗？不就是通过这样的管理，让文化理念落地了吗？海尔有一个著名的案例砸“76台冰箱”的故事。海尔把质量第一作为公司做事的原则，有一次，发现有76台冰箱有瑕疵。在当时是卖方市场，大家还要拿着“票”才能买到东西，这些冰箱完全可以销售出去，为公司赚取不菲的利润。但张瑞敏是怎么做的，把大家召集一起，就说了一句话，我们决不能让任何有一点质量问题的产品流入市场，然后挥起榔头啪啪的砸个稀巴烂。大家就明白了，质量第一。如果张瑞敏让这些产品流入了市场，那么质量第一就是一句骗人的鬼话，以后大家谁也不相信，谁也不会按质量第一去要求自己；再如果张瑞敏很气愤，一个人在仓库里生着闷气，啪啪把这些冰箱砸个稀巴烂，大家还是不知道质量是第一的。 看完上两个案例，我们应该知道如何进行文化管理了。那就是“用”文化理念。根据我们的文化理念来思考我们的目标、任务；根据我们的文化理念来判断是非，处理事件，教育员工，约束不好的，鼓励正向的。综上所述，“大业务员”向“管理者”转型，一是做好目标管理，二是做好文化管理。目标管理是回答如何带领大家把事做成，文化管理是回答如何带领大家按照什么样的方式去把事做成。。三、“诸侯”与“同路人” 企业为什么会出现凌驾于组织之上,独立于组织之中的“诸侯”呢?在企业发展初期，业务的突破是核心，“活下去”几乎是所有决策的判断依据。而对员工的管理，遵循“胜者为王败者寇”的原则，能够取得业务突破的是“英雄”。为了确保业务的发展，往往会给予“英雄”很多特殊的地位和待遇，或者为了业务发展，会极大地放权，刺激突破，久而久之，这种“特殊”和“刺激”培育了“诸侯”现象。在企业需要经营突破的初期，制定各种制度，必然会束缚企业的经营野性。企业初期必须刺激经营突破，必须以“活下去”为核心诉求，那么“诸侯”现象是一种必然吗？中国有句古话“先说断，后不乱”。权限可以特殊，待遇可以刺激，但在组织追求、价值观和基本规则上，在初期就要进行沟通，达成共识，形成同路人，这样会极大地避免“诸侯”现象，即使出现了“诸侯”，整个组织会有判断对错的鲜明准则。一开始不对基本价值观达成共识，在山头形成时再进行统一，就会“尾大不掉”，难度要大得多，甚至会出现“流血的革命”——人员动荡。如果有的人就是一个“大侠”，不愿意受任何组织的价值观和规则的束缚，但企业又急需这个人才怎么办？很简单，那就是一个“雇佣的杀手”，进行合作，负责专项的任务。一般来讲，绝大多数人需要一个组织，绝大多数人也愿意去遵守组织的基本规则，只是需要“先说断，后不乱”，或者是企业的管理者将制度扩大化为企业的基本规则，将原则僵化，加大了制度与规则的执行难度。在这方面做得卓越的要算中国共产党了。在建立初期，就确立了理想、价值观和组织纪律。看看历次党内斗争，除了张国焘那次之外，从来没有出现过分裂的危险，甚至是文化大革命时期和四人帮，“组织”在所有人的心目中没有动摇。包括对毛泽东个人崇拜和错误没有人去制止，“维护党的团结”，“讲纪律”的组织规则也是其中的一个很大的原因。因此，在企业初期，为了刺激突破和发展，权和利可以特殊，但应该明确组织基本纪律，如果能够明确理想那就是更好，并对违反基本纪律行为进行及时批评和纠正，久而久之，就形成了同路人队伍。这不会障碍业务的突破和发展，相反会是一种促进。四、“管理早熟”是因制度建设误入歧途“企业发展靠管理，百年企业靠制度。”很多企业就开始进行大踏步地管理建设和制度建设，以为只要作了这些，企业自然就好了，有时候甚至把制度当成了管理的主要内容，企业的制度出一本又一本。首先，必须牢记一点，管理是为经营服务的。 假设一个案例：某甲在丙公司任职高管，原来是一个贸易公司，随着贸易业务做大，在当地有了影响力，进而抓住了当地一个铁矿的机会。公司开始迈入铁矿采场、选厂和球团厂的项目建设期。这是一个近10亿的投资项目。很显然，丙公司原来是没有这样的专业人才的，项目由公司的一位副总负责，他原来是当地烟厂的副总经理，曾经在国外建设过烟厂。他手下大概5个人，就这样几个人开始了这个项目的建设。项目进行了一段时间后，老板的弟弟不断到某甲办公室告状，说下面的项目乱七八糟，需要好好管一管。最后，某甲告诉他，这件事情我知道了，不用再说了。第二天，老板找到某甲。老板问：“下面很乱，你知道不知道”，某甲答：“知道”。“为什么不去管一管”，答：“不能管”。“为什么不能管”，答：“第一，您要什么？”，然后某甲自言自语地说，“你要速度”。当时，铁矿的价格正处于高位，而且矿和其他产品不一样，开采几十年是定的，早一年投产，就早赚一年钱，也就有可能早抓一些其他机会。老板说：“对，我要速度”。某甲继续：“第二，管理是应对复杂的，一个萝卜一个坑，现在除了采购之外，请购、验货、库管、领料、监督施工都是一个人，怎么管”“第三、下面缺人，上面不懂，本来下面心焦火急、全力以赴地完成任务，后面不懂的扯裤腿，搞不好，连这些人都辞职了”。老板望某甲，无语。然后某甲继续说：“那么，现在我们来看看，这位副总是什么样的人，我的判断，第一，他不会害你”。某甲之所以这么判断，因为这位副总在当地也算是成功人士，很要强，而且也算是一位比较有气魄的人，当地是一个小地方，一旦做了不太好的事情，他会无颜见江东父老的。老板马上回答：“对，他不会害我”。“第二，他是一个能把事做成的人”。老板马上接话：“对，他能把事做成”。某甲为什么判断他能把事做成呢？一方面是对这个人的感觉；另一个方面，这中间发生过一件事情。矿山的建设，首先要根据设计进行征林征地，但在建设时发现，通往矿山的路上有一棵树木在所征的林木之外，这个问题必须解决，如果不解决，山上所有的工程都无法实施。由于是国家林，砍掉它，那是刑事犯罪，但如果走规范的征林程序，先要报到县林业局，然后到区林业局，再到省林业厅，再报到国家，这个过程至少得半年，再加上如果错过土建施工季节，冬季也没有了室内工程，那么工期至少要延后一年。怎么办，这是一个两难的事情。该副总从口袋里掏出4000元钱，对施工的民工说：“明天这里不能见到一片叶子，你们买酒喝去”。第二天，这里已经平整，丝毫看不出这里曾经有过一棵树。尽管这件事情不规范，但足以可见，他是一个想方设法，取得成功的人。某甲继续说：“那么现在怎么办呢？你一见他，就拍他的肩膀，告诉他，老哥，工程就靠你了，明年1月20日能不能运营就看你了”老板说：“嗯，不管还是对的。”第二年1月20日，矿山选场正式试生产。 其次，管理体系也是在推动经营的过程中不断建设起来的。（以下叙述的并不是唯一的顺序，也不是所有问题，本质是要根据企业当时要解决什么问题，就采取什么管理措施。）企业很小的时候，根本不需要什么管理。再大一点，部门多了，人也复杂了，原来大家不分你我，共同争夺市场的场面逐渐衰退，各部门不知不觉地成了一个一个的孤岛，都认为自己的工作重要，都认为协同出现了问题是别的部门不配合。但市场不管是谁的问题，这个时候需要基于当时的问题，基于争夺市场，对职责、流程不断的优化。再大一点，企业招聘的人越来越多，但内部慢慢出现了很多人在抱怨，都自认为自己被不公平对待，并诉说做多做少一样，能力好能力差一个样，但企业又没有依据判断，谁贡献的大，谁贡献的少。这个时候企业要建立起“格子”和“标准”，即建立企业的“价值秩序”——组织、薪酬、评价体系。不同的层级，不同的岗位、不同的任职能力处在不同的格子上。然后通过评价体系，让大家可以在这个格子上上下移动，实现动态调整，形成竞争机制。再后来，企业突然面临许多发展机会，发展很快，需要大量不同产业、不同专业、不同层次的人员。人员的涌进，进一步冲击原有脆弱的管理体系，内部出现了混乱。然后企业加强管理，制定制度，但更加混乱，内部思想林立，认为这样做是错，那样做是对，不同的人有不同的看法，甚至高层也有不同的看法，表面上团结无比，但是背后各有各的说词，各行其是。这个时候需要重构价值秩序——组织、薪酬、评价；需要进行文化建设，形成共同纲领，让企业的管理团队在企业发展、组织建设、价值创造与价值分配、管理者责任与行为等方面的原则达成共识，为今后的管理再建设减少障碍；需要集中进行人才计划和梯队培育计划（在没有大发展的情况下，人才计划和梯队培育计划是不太可能的）。或者，随着事业的进一步发展，企业形成了不同的经营单元，或进行事业部改造，这个时候需要形成“责权利”机制，责是目标承诺，权是分权手册，利是经营者激励机制，激活每个单元的经营活力。再后来，形成了自己的研发管理体系，渠道管理体系等等。……最后，把制度错当作管理。企业的管理建设，实质是管理体系建设出来了，制度自然就依附在管理体系上了。只有建立在以实现战略为目标的管理体系，制度才有方向，不然有可能变成为了制度而制度，制度很美，但是经营的活力和员工的活力低迷，一个压抑经营者和员工活力和创造力的组织，是很难培养出卓越的领军人物的。那么管理体系是什么呢？首先，企业的战略是对整个组织所有经营管理活动的牵引：企业要做到什么程度，企业的业务定位，企业如何达成战略目标的路径，企业应该构建壁垒的关键领域和任务，企业要形成什么样的能力。这决定了企业每个业务单元和部门的工作目标、重点和任务，从而具体化为各单元、各部门的目标、计划和预算，这是规划和计划层面。规划和计划确定之后，关键在于需要人去行动，这就是干部员工梯队。那么如何管理行动呢？行动的效果又如何呢？这就需要业绩管理体系。那么又如何保证有足够的人力资源，各部门员工各司其职又整体协同，各级员工有足够的动力去实践战略呢？这就是组织与人力机制。那么在实践公司战略的过程中，如何保证各级员工行进在公司期望的轨道上呢？这就是管控机制。如何保障各级员工统一于争夺市场，高效、有序的工作呢？这就是运营体系。那么在实践战略的过程中，企业期望员工坚持什么样的信念、立场和原则呢？这就是公司的文化纲领。围绕战略落地的管理体系如图7-1所示： 图7-1围绕战略落地的管理体系图 只有以实践战略为目的，构建管理体系，才知道这些管理方案的目的。在此基础上，再形成相关的制度，这样一来，制度才不至于是一些完美的布片叠着另一条完美的布片，但就像补丁打补丁一样，至于能否激发大家去创造价值，实现战略就不得而知。如果一个跳跃式发展的企业现在需要进行管理建设，那么应该怎么做呢？ 假设丁企业是这种情况：丁企业刚开始时生产工程机械，并且有了一定的规模，尽管产品结构不好，开始没落，但在当地早前已有了影响力，所以这几年，整合到了当地大量的土地，进入到了房地产行业；同时公司又兼并了当地一个具有拳头产品、有市场但经营不善的国有工程机械企业；同时公司又进入到金融行业，物流行业，商业百货等。于是乎，公司发觉问题来了：公司一片混乱，集团的事情应该怎么做；集团与子公司之间，哪些是集团做，哪些是下面决定；还有很多新产业的项目建设以及经营运作，也是一片混乱，老板得出结论——缺制度、缺管理、缺人才。如果你作为丁企业人力资源管理的主要负责人，而且老板认为，当务之急是缺制度、缺管理，这正是你的职责和任务，你应该怎么办呢？如果你真的是认为缺制度、缺管理，然后去制定各种各样的制度，或者是帮助下属企业去理顺制度和流程，解决混乱的问题，可能你就做不下去了。那么如何进行管理建设呢？必须基于解决企业的问题，这个企业的主要问题是什么呢？（一）新产业能否尽快地进入经营状态，将机会变成效益，那么领军人物和专业人才的招募、选拔是一个首要的问题（二）大量招募的新职业经理人与公司原有的老人之间，不同产业之间，初始项目阶段和成熟运营阶段的不同阶段产业之间，兼并的国企管理习惯和原来的民营企业管理习惯之间，会存在大量的矛盾，大家思想林立，各说各有道理，相互批判，互不买账，那么就需要明确一个共同的原则，让大家在这个企业中对一些基本的问题的方向和规则达成心理契约，减少变革和管理建设的阻力。（三）紧接下来需要企业需要尽快建立价值秩序，既有利于招募人才，也有利于在混乱期尽快形成秩序，解决了“分田地”的问题，让大家一门心思去“打土豪”。（四）原来公司的主要业务是工程机械，所以，总部也是基本围绕着工程机械来运作。例如采购部、生产计划部等。现在不是管理一个工程机械企业，而是要管理好几个行业，公司面临着单一产业的企业管理向多元化的集团管理转型，公司需要培育集团管理功能和能力。因此，可以明确丁企业目前面临着这四个主要的问题，而且第一与第三是最紧急的，第二看起来不紧急，但磨刀不误砍柴工，它为后续的变革会扫除很多障碍。而第四个命题是一个看起来很紧急，但实际上是需要时间逐步建立的，在后面第八章体制中，会进一步阐述这个问题。因此，可以列出一个近期急需的管理行动计划：（一）      “猎豹”行动：有高层专人负责，对领军人物或核心人员进行引进。（二）“凤凰”计划：对各产业需要的成熟专业人才的引进计划。（三）“雏鹰”计划：开始计划招募应届毕业生，建立未来人才梯队的基础。（四）“格子”设计：进行组织、薪酬、评价体系建设。（五）“责权利”设计：对经营层的目标承诺、分权与激励方案进行设计。整个行动的逻辑如图7-2所示：  图7-2管理行动逻辑图因此，企业的管理建设是基于解决企业的现实问题，是基于企业的战略落地，如果以制度代替管理，问题无法解决，而且企业会陷入活力的困境，就会变成领军人物的盐碱地，不仅仅培育不出领军人物而且招募进来后，也很难存活。五、理清“萧何”型与“韩信”型人才萧何与韩信均为西汉开国功臣，与张良三人并列为“汉初三杰”。萧何作为西汉开国重要文官功臣，早年任秦沛县狱吏，秦末辅佐刘邦起义；攻克咸阳后，他接收了秦丞相、御史府所藏的律令、图书，掌握了全国的山川险要、郡县户口，对日后制定政策和取得楚汉战争胜利起了重要作用；楚汉战争时，他留守关中，使关中成为汉军的巩固后方，不断地输送士卒粮饷支援作战，对刘邦战胜项羽，建立汉代起了重要作用。刘邦评价：“镇国家，抚百姓，给餽饟，不绝粮道，吾不如萧何。”而韩信是中国历史上杰出的军事家，且为汉朝的天下立下赫赫战功。作为统帅，他率军出陈仓、定三秦、擒魏、破代、灭赵、降燕、伐齐，直至垓下全歼楚军，无一败绩，天下莫敢与之相争；作为军事理论家，他与张良整兵书，并著有兵法三篇。刘邦评价：“战必胜，攻必取，吾不如韩信。”“萧何型人才”，善于管理协调，是管理人才；而“韩信型人才”，善于攻城略地，是经营人才。企业的领军团队是需要三类人才的：“萧何”、“张良”和“韩信”。有的企业是一堆做业务的“韩信”，但缺乏管理建设和运作管理体系的人才“萧何”或者是缺乏协助运筹的“张良”，感觉企业越来越失控。有的企业以为“管理”是一个神秘力量，错把管理当“经营”，招募了一大批管理型人才——“萧何”，天天在做制度，而企业越来越失去经营的野性。企业在领军人物的培养和人才结构上，需要理清这个概念。
第一节 什么是全面精益改善
三、开展系统性的品牌策划工作
随着竞争的加剧和品牌意识的增强，工业品客户对品牌策划的需求日益迫切，但是却很难找到适合工业品品牌策划的较系统的理论和方法，特别是实战性的品牌策划操作就更少了。笔者在多年工业品品牌营销的实战中总结出一套工业品品牌策划的方法。首先，要明确工业品品牌策划的焦点在于打造强大的公司品牌。这一点与消费品品牌策划有很大不同。消费品品牌策划关注于为某一个产品品牌或某一个品类品牌做策划，对公司品牌的关注很少，而工业品由于其特殊性、复杂性以及购买风险高等特性，使得客户对产品或服务的信任往往是建立在对公司和对组织的信任基础上的。如果没有一个强大的公司品牌作为支撑，要想取得持续的业绩增长是很困难的。明确了这一点，工业品品牌策划工作就有了一个中心和目标。工业品品牌策划工作的起点在于建立公司的品牌愿景。任何工业品企业，无论是拥有自主品牌，还是代工制造，都应该有公司品牌的愿景，作为公司品牌长期奋斗的目标。品牌愿景要能够体现出企业存在的社会意义，确立品牌发展的理想，能够对全体员工起到激励作用，通过努力可以达成；能够指引品牌建设的方向。制定公司品牌愿景是一项艰巨的工作，需要深刻地认识到企业存在的意义、终极使命以及最终的客户价值所在，深入挖掘核心竞争力。在此基础上制定的品牌愿景，既能引领企业前进方向，同时又不是可望而不可即的空想。用文字来描述品牌愿景是一项创造性的工作，要将品牌愿景的普通陈述进行有想象力的提炼，形成打动人心的文字。可通过调研问卷、深入访谈、行业研究和头脑风暴，挖掘出潜伏在企业内心深处的渴望，形成正式的品牌愿景的官方陈述。明确了品牌愿景，可以说工业品品牌策划的工作才刚刚开始，企业还需要完成一系列深入细致的品牌推广工作。这些工作主要包括三大部分：第一，建立品牌识别系统。品牌识别系统，包括品牌视觉识别系统（即人们通常所说的VIS）和品牌口号、声音、文字等一切的组合。说得通俗点，就是在你的客户脑海中有着什么样的品牌识别特征要素（例如颜色、符号、一贯的广告风格、口号、品牌故事、产品特性等）。在品牌识别系统的建立过程中需要关注两个重要方面：（1）品牌视觉识别系统。虽然这部分工作已经非常成熟，但目前容易被忽视和需要注意的是要跟互联网环境结合，要建立适应网络环境下的视觉识别系统，突破传统的印刷、制作和电视媒体的环境。（2）品牌个性。品牌个性是品牌识别中最具有活力和传播力的要素，每个客户都是理性和感性的结合体，只有品牌个性才能最大限度地激起客户的情感共鸣，留下深刻印象。第二，建立对内传播系统。工业品品牌传播是全员传播，只有公司上下都对品牌愿景有深刻的理解，达成共识，并诉诸行动时，品牌才能实实在在地影响到客户。要做到这一步，需要建立对内传播系统，让每一个员工都处于这个系统中，获得深刻的改变，通俗地讲就是需要“洗脑”，用精神的感召力去获得行动的一致性，从而产生强大的品牌传播力。对内传播系统包括以下三部分：（1）品牌基本法：是企业品牌的根本大法，规定了每个员工为品牌可以做什么，不可以做什么，什么行为是值得肯定的，什么行为是必须批判的。（2）品牌共识会：通过定期的针对品牌基本法的学习和培训、互动活动，让企业上下都能不断地进行自我更新，变被动为主动，自觉地维护和传播企业品牌。（3）理念视觉化传达：将企业品牌愿景和品牌核心价值进行视觉化传达，是经过证明的最有效的向全体员工灌输品牌愿景和企业文化的手段。在工厂、车间、办公室随处可见的富有创意的招贴、海报设计，就是为了传达这一理念。第三，建立对外传播系统。对外传播系统，包含传播对象、传播内容、传播工具、传播渠道四个方面。（1）传播对象：购买决策中心成员购买行为：专家型购买决策过程：集体决策传播对象集中于三大类决策群：①经营管理层；②采购部；③技术部。（2）传播内容：①企业实力；②文化和理念；③技术水平；④业务优势；⑤产品；⑥品质保障；⑦典型案例；⑧服务。（3）传播工具（也称“营销工具”）①企业视觉识别系统（VI系统）；②企业宣传册；③产品样本；④企业刊物；⑤行业广告；⑥企业宣传片；⑦互联网；⑧社交媒体。（4）传播渠道①邮件营销；②行业媒体；③行业展会；④行业会议；⑤企业年会；⑥代理商/销售会议；⑦互联网；⑧社交媒体。概括地说，工业品品牌策划的整体流程是：制定品牌愿景，建立品牌识别，将品牌愿景、品牌个性、品牌传播口号等核心概念，分解和具体化到可视化、可执行的品牌推广细节，通过对内、对外两大传播系统进行传播。
第三节重塑企业文化理念
【“跨越鸿沟”计划】第二项计划重塑企业文化理念计划内容：系统梳理M公司以及合并公司的企业文化，制订M公司新的企业文化理念体系。实施策略：（1）引导内部讨论走向深入，全员探讨公司价值观。（2）开展企业文化梳理与诊断，明确M公司及合并公司企业文化的特质。（3）寻找双方企业文化结合点，确定新的企业使命、愿景、核心价值观。（4）在核心价值观基础上明确行动原则，突出对有效沟通的支撑。【实况】在工作小组的有效引导下，M公司的内部讨论逐渐由分散式的提意见、发牢骚，集中到对公司价值观和沟通状况的讨论上，不少人提出了现有价值观存在的问题，以及理想的价值观应该包含哪些要素的建议，也有人提出了对改进公司沟通状况的建议。工作小组还组织了一次专业的文化调研，系统地梳理了两家公司现有的文化理念，并经过双方高层的几次讨论，确定了统一的价值观切入点。最终，M公司新的使命、愿景和价值观确定，由于在提炼过程注意了各个群体的良好互动，新的价值观在产生之日起就得到了公司上下的认同。同时，他们在核心价值观之下，提出了三条行动原则：坦诚沟通、合作分享、敬业负责。【分析】企业文化的重塑同企业文化创建一样，不仅在提炼过程中要注意符合公司发展历程、行业背景、战略选择等要求，而且还要与各个群体广泛互动，这样，提炼的过程本身就是宣贯的过程。继续前面IBM价值观大讨论的例子。20世纪90年代初期，IBM经历了公司有史以来最严重的倒退，在郭士纳的领导下，公司扭转了逆境，从一家单纯大型主机制造商，转变为一家同时提供硬件、网络及软件系统的整体解决方案供应商。彭明盛认为，以前的“基本信条”还能继续为公司服务。但是，现在要以“基本信条”为基础，建立起一套新的价值观，这套新的价值观要调动员工奋发向上的精神，并且要比公司所经历的濒临倒闭的困境更能激发人们的斗志。为了找到符合公司情况的价值观，彭明盛首先征询了公司300位高管的意见，接着通过对1000多名员工的调查，了解来自不同部门、不同工作地点以及不同职位的员工对IBM价值观的具体看法，以及他们对公司抱有何种期望。通过这项调查，ValuesJam论坛中所讨论的有关价值观的主题就产生了。在论坛结束后，公司仔细研究了所有的帖子，希望从上百万字的内容中搜索出关键的主题。最后，由彭明盛参加的一个工作小组，提出了一套修订后的公司价值观。2003年11月，彭明盛以CEO的身份通过公司内部网向员工宣布了新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信责任”。这是惊天动地的口号吗？不是，但这些价值观对IBM具有重大的意义和深远的影响。为了证明新的价值观并非只是装点门面，彭明盛立即采取了一些变革措施。他要求一位大事业部（为美国工业企业提供电子商务托管服务）的负责人找出公司的业务操作与新价值观之间存在的差距。彭明盛还直截了当地告诉他的15位直接下属要紧跟变革的步伐。2004年10月，公司开设了另一个名为Logjam的网上论坛，要求员工对组织在创新和收入增长方面可能存在的障碍发表见解。IBM的价值观提炼过程告诉我们这样一些信息：（1）价值观的改变往往是企业经历生死存亡时选择的一种要求。（2）价值观的提出应与企业内部广泛互动，这样不仅能保证价值观的“正确性”，还能保证它的“真实性”。（3）价值观并不是那些豪言壮语式的口号。（4）新的价值观提出之后，应该有一些必要的“动作”，这样才能消除人们对价值观提炼“形式主义”的质疑。而创建基于有效沟通的企业文化的起点，就是建立基于有效沟通的企业文化理念体系。然而，通常的价值观都是高度凝练的，对于行动的直接指导意义有限，因此，在价值观指导下的行动原则中体现对沟通的强调与支撑更加科学有效。一、企业文化理念提炼对于如何提炼公司的企业文化理念，咨询界有很多成熟的方法和工具，我们就不再赘述。在这里，我们重点探讨两个问题，一是企业文化理念提炼的依据，或者说从哪些方面提炼公司企业文化特质，二是强调几个在企业文化理念提炼过程中容易走进的误区。（一）企业文化理念从何而来企业的使命、愿景，往往来自企业家的梦想和抱负，而核心价值观则有更多的参考依据：（1）企业战略的要求。企业战略所体现出的市场选择、客户定位以及对企业内部能力的要求，是核心价值观确定的第一依据。比如，快速发展的企业战略要求企业内部具有创新开拓的能力，而稳健发展的企业战略则更多趋向于诚信谨慎的企业作风。（2）企业发展历史中那些关键的事件和重大选择中体现出来的企业价值取向。古话说：“患难见真情”，企业的发展也如此，在那些事关企业生死攸关的事件面前表现出来的处事方式，往往是企业深层的、真正的价值观念的体现。（3）标杆企业参照。对于那些有远大抱负的企业而言，通常都会在行业内选择几家与自己战略定位、发展历史等比较接近的优秀企业作为标杆，这些标杆企业不仅在管理和运营上可以提供很好的参照，而且在企业文化建设上也能够提供良好的借鉴。（二）企业文化理念体系提炼的误区企业文化的提炼要注重理论与实践的统一，思想与行动的统一。在具体着手提炼企业文化时，要避免以下三个误区。误区一：有胜于无很多企业，在他们的网站和宣传手册上，都会在某个地方开辟出“企业文化”专栏，写明公司的使命、愿景、核心价值观、经营理念，甚至还有企业宗旨、精神等，“诚信”、“以人为本”、“团队合作”、“创新”这些字眼随处可见，然而，问内部员工公司的企业文化是什么时，却一个字也回答不上来，更不用说企业及员工的行为是否体现了这些理念。对于这些企业，提炼企业文化理念的初衷恐怕是让其作为装点门面、企业宣传的一种手段。抱着“有总比没有强”的态度，东拼西凑。但企业文化理念真的是有比没有强吗？创立lBM的托马斯·约翰·沃森是一名清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一位IBM员工制订了严格的行为标准和道德规范，它至今仍是IBM的文化核心。相反，如果企业高层提倡“诚信”，但却根本没有按照诚信的要求去做，就会在员工面前丧失威信，反而给人一种“虚伪”的感觉。不诚实的企业文化理念或者过度极端化的（甚至错误的）文化理念不仅给人以“虚伪”的感觉，甚至还会抵消企业内部本身存在的健康的文化特质，进而形成如安然那般畸形的企业文化。因此，企业文化理念并非“有胜于无”。误区二：多胜于少不少企业认为企业文化要大而全，把所有认为重要的理念都写入企业文化。这些企业往往有一大堆繁杂的理念，但都没有深刻阐释，往往是浅尝辄止，空洞无物。比如国内一家知名的家电企业，光企业理念就有三十九条，里面很多内容是重复的或者是不属于企业理念层面的内容，而且没有核心价值观的表述，让人不知道企业究竟提倡的是什么。核心价值观是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业相对固定的元素，不会随波逐流或者轻易改变。比如强生公司创始人约翰逊写下强生信念“减轻病痛”时，是因为他深信这是企业存在的价值和宗旨，强生公司可以推出很多产品，但是这个基本理念将指导企业的战略和文化，不会改变。核心价值观不在多而在精，如果核心价值观多于六条，可能就证明公司没有找到真正的核心价值观。例如，宝洁公司的核心价值观是“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人”；索尼公司的核心价值观是“做先驱、做不可能的事情、尊重和鼓励每个人的能力和创造力”；波音公司的核心价值观是“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业”。误区三：人云亦云有一种观点认为，同行业的企业在企业文化这个层面应该是一致的。这种观点并不可取，因为所属行业仅仅是影响企业文化理念的一个方面（而且并非是决定性因素），我们在前面说了，公司确定企业文化理念内容的依据是发展历史及战略定位。拿惠普公司（简称HP或惠普）和lBM来说，他们同属计算机制造与服务业，但是文化差别非常大：蓝色巨人IBM更强调规范化，员工西装革履，穿着整齐，公司规章制度要求严格；HP的工作环境则相对宽松，更强调个人的自我管理和控制，甚至可以不用按时上班。HP和IBM都是非常成功的企业，他们的企业文化同样优秀，但完全不同，HP更关注科技与人，而IBM则更强调工作“追求完美”。即使是表述相同的理念，其内涵要求也并不相同。“以人为本”同样是IBM与HP文化的重要内容，但是在理解和表述方面还是有所区别。IBM文化强调“必须尊重个人”。这是他的创始人托马斯·约翰·沃森在企业创立之初就制订下来的核心价值观。IBM公司的管理人员必须尊重公司任何一名员工，同时也希望每一位员工都尊重顾客，即使对待同行竞争对手也应尊重，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬低竞争对手。HP文化则强调“我们信任并尊重个人”。他们认为面对任何情况都应坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做得很好。HP吸纳那些能力超群、个性迥异、富于创新的人，承认他们对公司所做的努力和贡献。HP人积极奉献，并能分享通过努力所获得的成功。二、体现沟通主旨的行动原则创建基于有效沟通的企业文化，其出发点是首先创建基于有效沟通的企业文化理念，即提出有助于沟通有效开展的行动指导原则。虽然在使命、愿景、价值观层面不宜直接提出有效沟通的原则，但在价值观指导之下的“行动原则”则可围绕有效沟通来展开。一个能够促进沟通有效开展的企业行动原则应至少包含或者体现全局意识、合作意识、责任意识以及换位思考和积极倾听等原则。（一）全局意识企业内部沟通，特别是跨部门沟通，最大的障碍往往来自沟通主体“各人自扫门前雪”的本位主义，大家都只关注自己任务的达成和自身利益的获得，出现推诿扯皮、推卸责任等现象也就在所难免，沟通自然也难以有效开展，不是无果而终，就是激烈冲突。有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题，但一旦公司利益与部门利益发生冲突时，部门成员一般都会自觉不自觉地维护部门利益。因此，建立有效沟通的企业文化，推动成员间进行无障碍沟通，首先应强调“全局意识”，倡导各部门主管和员工树立全局观念，一切从全局的整体利益出发，而不是拘泥于本部门的利益。然而，光有理念的倡导还不够，要想建立全局意识，从“根”上解决问题，即确保公司整体利益与部门局部利益一致，确保公司目标与部门目标一致——整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标相一致。为此，应引入目标管理的方法，首先确定公司的总体目标，然后对总目标进行分解，逐级细化，通过上下协商，最后制订出企业各部门甚至每位员工的目标。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的完成，形成一个“目标—手段”链。核心以顾客为导向，以客户的要求为最终目标，内部客户也是客户，业务链下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。以为客户创造价值作为总目标，在处理问题和沟通过程中，企业各部门之间就有共同语言。（二）合作意识在整体目标一致之下的团队合作与成员间开展有效沟通显然是能够相互促进的事情。员工合作意识缺乏，即使能够关注公司的整体利益，但受个人主义的困扰也还是不能够与其他人开展良好的沟通。沟通通常都是为了协调某些事情，从而共同地解决事情。合作意识缺乏的人，通常不愿主动为团队成员提供支持，不能站在团队合作角度上思考问题和展开工作。在这种基础上开展的沟通，恐怕难免会出现前面所提到的“令人懊恼的沟通”当中描述的那些情形，要么无法交流，要么就是无效交流。合作意识也应有相应的机制来做保障，首先也应确保团队目标的一致性，并且还应有公平的奖励体系做保证，很多时候，“个人英雄主义”常常是扼杀团队合作意识的隐性“杀手”，大家都想自己当“英雄”，没有人愿意去支持他人，谈何合作。（三）换位思考对于一位部门经理来说，换位思考意味着应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，理解其他部门的难处。当其他部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。应该尽可能地使自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野，学会以整体的视角去思考问题，而不是将眼光局限于自己的团队之内。这样在与其他部门成员合作时，自然不会陷入本位主义，从而减少部门之间的冲突。换位思考的原则对普通员工也同样适用，在与他们进行沟通时，多从他人角度考虑问题，显然能够在相互理解的基础上开展融洽的沟通。如果能以“交换”的原则开展沟通，那就更能够帮助沟通目的的达成了。为了实现真正的换位思考，在组织层面上，可以通过实施岗位轮换来实现人与人、部门与部门之间的信息交流。相互协作出现了问题，没有切身的体会是很难做到换位思考的。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作、配合、沟通打好基础。员工经过不同岗位的锻炼和体验可以全面了解企业的业务、各个部门的工作性质、工作环节以及本部门或本岗位在企业中的位置，认识本职工作与其他部门工作的关系，从而理解本职工作的意义。因此，岗位轮换有助于增强部门之间的相互了解，有利于部门之间的横向沟通与交流，促进相互间的协作配合，减少因沟通不力导致的工作效率低下。（四）积极倾听无须多说，积极的、耐心的倾听显然是有效沟通的必要前提。但很多时候，别人说话时，我们在听，而不是在倾听，倾听是对信息进行积极主动地搜寻，而单纯地听则是被动的。沟通需要用“心”去倾听，没有有效的倾听就达不到沟通的效果。积极地倾听要求人们不仅要认真倾听对方所说的话，还要努力去理解对方话语中隐含的意思。积极倾听可以让对话的节奏舒缓下来，这样的对话为思想火花的迸发营造了空间。积极倾听可以防止出现破坏性的对话方式，掩盖对话过程中的情绪，让交流更加容易进行。积极倾听更多是对管理者们提出的要求，因为他们更容易犯“强迫式”沟通的错误。积极倾听的前提是尊重，只有在尊重对方的前提下，才能耐心地倾听对方的话语。相传上古时代，黄帝带领六位随从到贝茨山见大傀，在半途迷路了。他们巧遇一位放牛的牧童。黄帝上前问道：“小童，贝茨山要往哪个方向去，你知道吗?”牧童说：“知道呀!”于是便指点他们路向。黄帝又问：“你知道大傀往哪里吗?”他说：“知道啊!”黄帝吃了一惊，便随口问道：“看你年纪小小，好像什么事你都知道不少啊!”接着又问道：“你知道如何治国平天下吗?”那牧童说：“知道，就像我放牧的方法一样，只要把牛的劣性去除了，那一切就平定了呀!治天下不也是一样吗?”黄帝听后，非常佩服，真是后生可畏，原以为他什么都不懂，却没想到这小孩从日常生活中得来的道理，就能理解治国平天下的方法。身份显赫的帝王尚且能把路边无意遇到的牧童当做平等对话者，收获治国平天下的道理，管理者也应具备这种优秀的品质。
第四节联动机制
联动原理就是增强团队意识。联动机制犹如一组齿轮，有一个齿轮出现问题，整个齿轮组都会受到影响。一人违反规则，身边工作人员共同承担责任，整个小组承受损失。联动机制的含义，可以概括为八个字：一荣俱荣、一损俱损。因此，在应用联动机制时，着眼于共同提高，常见的方式有奖励第一个完成学习任务的小组、个人未完成任务给小组扣分、结对子帮扶计划、影子培训、师带徒。
第七章IP升华：持续生长，迭代进化
品牌IP在商业世界中具有强大的流量势能和影响力。在塑造品牌IP的过程中，所有元素都面临着一个问题：是保持最初的样子，一成不变？还是要随同时代的演进、环境的变化、需求的更迭而不断持续迭代与创新呢？毋庸置疑，当然是要选择迭代和创新！品牌IP的迭代与创新是企业追求极致思维的表现！企业通过对于品牌IP的迭代与创新而推动品牌IP的不断成长，保持品牌IP的召唤力和影响力。
第二十二章 企者不立，跨者不行。自见者不明，自是者不彰
企者不立，跨者不行。自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长。其在道也，曰：馀食赘形。物或恶之，故有道者不处。字释企：通“跂”，抬起脚后跟站着，吾尝跂而望矣（《荀子·劝学》）。企，举踵也（《说文》）。帛书本为“炊”，有释为“欠”的，与企、跂意思一样。从通行本。立，站立。踮起脚尖，站立不稳。跨：迈步，越过，跨，渡也（《说文》），段注：谓大其两股间，以有所越也。即步子迈大的行走。行，行走，与跑、奔相对。步子跨很大，行走容易跌倒，不是走路的样子。自见：只看到自己的观点，即不考虑他人的感受、利益、话语。自是：自以为是，总是认为自己是正确的。自伐：将成就归功于自己，自高自大，不认可他人的贡献。自矜：矜持，倨傲、傲慢，摆架子。余食：剩菜剩饭。赘行：多余的行为。恶：不喜欢，同天下皆知美之为美，斯恶已。翻译踮起脚尖，就站立不稳；跨步行走，容易跌倒。只看见自己的人，不是个明白人；以为自己都对的人，不会受人欢迎；自吹自擂的人，做不成大事；摆架子的人，不能长久。这些错误从道的角度看，就叫没人吃的食物，多余的行为。连没知觉的物体都不喜欢，所以明白道的人就更不会干这傻事。精义
第一节库存盘点与订货技巧
2.3 建筑参数
餐饮门店的立店条件，物业基础设施是重要的一个方面。取得建筑参数数据，是基础设施建设的前期任务，然后分析并对接设计标准，形成符合工作和用户体验要求的建设改造方案。建筑参数是餐饮经营、设计和工程管理、维修维护的必需数据。收集、测量各门店的建筑参数，建立数据库，以备查阅、参考和研究。当餐饮选址完成后，设计师、工程师等专业人士就会进入现场，对所提供的建筑物参数进行测算核实和分析。建筑参数的积累和有效运用，是实现餐饮设计参数化的一项重要工程。当然，建筑参数是一个很详细的数据集，这是设计师、工程师的专业范围，我们就不深入涉及了。在下面，我们就经营管理者应该了解的部分建筑参数，简要的做一些介绍。2.3.1外立面、建筑结构和体量通过外立面、建筑结构和体量，可以表现出建筑物的独特气质和形象。餐饮门店广告化、产品化的超好气质和形象，也是品牌识别和吸引注意力的有效手段。餐饮门店分为街边店和店中店，其所在的建筑物体量大小也各有不同，外立面的功能要求也不一样。另外，餐饮门店所在的建筑结构，也是一个重要的建筑参数。6种主要建筑结构2.3.2楼板承重和柱距建筑的性质、类型、用途不同，楼板承重和立柱柱距的标准也不一样。楼板承重，是指每平方米面积在不同情况下的实际荷载。立柱柱距是按不同的跨度来说的。普通建筑的经济柱距在6-9米之间，有小于6米的，也有大于9米的。一般餐饮业的楼板承重标准如下：餐厅和厨房楼面均布活荷载标准值（KN=1000牛≈102KG）餐厅楼面2.5KN/平方米厨房楼面4KN/平方米2.3.3建筑总层数和所在层数、总高度和层高建筑物的总层数和总高度不同，餐饮门店在选择所在层数和层高时，需要考量的因素和参数会更多。比如：建筑物的用途、吸引力、业态组合、内部人流量、街区人口和流量、内外交通便利性、租金、配套、广告展示效果、内部位置产出分析等等。餐饮门店选择所在楼层，主要考虑楼层定位、餐饮业态属性、便利性、租金、展示性、客源属性等方面的因素。对餐饮空间层高的选择，既要考虑顾客体验效果，也要考虑面积和空间的取得成本，以及能源耗用和使用效率的高低。2.3.4面积使用率餐饮门店面积的计取，一般是按建筑面积来算的。这是从业主方来考虑的。实际上，对于使用方来说，获得能够有效使用的面积，才是最重要的。争取在餐饮门店面积取得上的优势，然后再加上高效的面积使用，这也是提高物业效率水平的一个方面。建筑面积，是指一座建筑从外墙外围起算的水平截面面积。显然，这包含了许多无法实际使用的面积。所以，总的建筑面积包括使用面积、辅助面积和结构面积三部分。其中，只有使用面积可以直接用于餐饮门店的使用。不同的建筑物，建筑面积的使用率一般也不同，具体如下表：建筑物板楼塔楼写字楼商场使用率80%75%70%65%因此，建筑物面积的高使用率，租赁面积和空间的高利用率，这都是餐饮门店开发和设计工作要考虑的内容。2.3.5面积、空间形状和使用效果在实际的门店选址工作中，会遇到不同的面积和空间形状，这些都会对设计和使用造成一定的影响。在面积和空间选择中，能够拿到整顿、开阔、有聚客力、有展示效果、便于设计、使用的面积和空间，是最好不过了。但是，往往可能会遇到不能完全如愿的情况。所以，如何在选择和设计中，改善面积和空间形状带来的劣势，使其成为助益使用效果的加分项，这也是工作的一大任务。一般情况下，会选择和使用展示面宽、视觉效果好、交通便利、聚客能力强、面积和空间形状好的位置。楼层平面示意图2.3.6可利用公共面积、空间和景观在传统的景观设计中，有借景的一种手法和技巧。比如颐和园，就借用了不远处的西山，使自然与人文景观融为一体，显得智慧、巧妙而宏伟。在餐饮业的选址中，也可以有效利用公共面积、空间和景观，相互借用，使双方或多方的面积、空间形成通透、流动、映衬的景观效果。在这一点上，以星巴克为代表的一些品牌，在思想、设计和实践方面，是很值得称道的。第一，借用公共面积和空间，成为公共景观。第二，与公共景观融为一体，升级消费体验。2.3.7空气质量与通风、保温空气质量越来越受到公众的关注，这是与生命息息相关的事情。餐饮消费场所的空气质量，也应该做一番专业的检视，这也是关爱客人和员工、升级餐饮综合品质的一个工作方向。室内空气应无毒、无害、无异常嗅味，这是一个基本的要求。按具体来讲，会有专业细化的质量参数——与人体健康有关的物理、化学、生物和放射性参数，共有19项。空气质量和污染物项目表质量分类质量和污染物项目物理性温度、湿度、空气流速、新风量化学性二氧化硫、二氧化氮、一氧化碳、二氧化碳、氨、铅、臭氧、甲醛、苯类、氟化物、氮氧化物、总挥发性有机物、可吸入颗粒物生物性菌落放射性氡下面列举出餐饮消费场所物理性空气质量的标准，以便参考了解。餐饮消费场所物理性空气质量标准参考表参数类别参数单位标准值备注物理性温度℃22-28夏季空调16-24冬季采暖相对湿度%40-80夏季空调30-60冬季采暖空气流速m/s0.3夏季空调0.2冬季采暖新风量m³/（h.人）23-30用餐空间餐饮业室内空气质量，会时刻受到外部环境空气质量、建筑材料释放、装修材料释放、家具设备释放、卫生间释放、厨房释放、库房释放、人员释放等的影响。因此，把空气质量也要纳入餐饮品质管理的范畴，以增强客人对餐饮综合品质的良好体验。空气质量的保持，不是静态的，与通风有密切的关系。通风包括排风和送风（新风）。除了通过门窗进行自然通风外，主要利用机械进行通风。现代智能建筑的先进通风设备，已经是一套非常完备的智能系统了。通过通风系统的空气温度调节、过滤净化，稀释和排除空气污染物，使餐饮室内空气质量达到有益无害的程度。舒适的室内温度的保持，除了需要使用温度调节设备外，建筑保温材料的运用效果也很重要。墙体、屋顶、地面、门窗的保温性能，可以有效降低热、冷量的损失，增加环境温度的舒适性，同时起到节约能源的作用。美国人皮尔斯，在上海滨江世茂花园租了套200平的公寓，他美国的住宅面积是400平，但美国住宅能耗只有上海的50%。原因是上海住宅几乎不用节能材料。　上海住宅的外墙、隔墙、楼板等，都不使用建筑节能材料。为保持室内25度的温度，他只能将空调档位调高。结果，在1月份，他的电费支出高达3000元。2.3.8建筑采光采光的原则是：既要形成良好的光照环境，又能够有效地节约能源。建筑采光分自然采光、人工照明和混合采光三种。自然采光又分侧窗采光、天窗采光和混合采光三种。光照环境的设定，一方面要满足人员工作、客人消费的视觉需要，另一方面还要实现预期的艺术效果。人的视觉，在自然光下的功效更好，也更加舒适和健康，再加上它是一种安全、清洁的光源，具有节约能源、保护环境的好处。当然，单一采光各有优缺点，采取自然和人工混合的方法，充分运用设计的智慧和技术，使几个维度的要求有一个很好的平衡和表现。2.3.9内外环境、交通、用途规划餐饮门店对建筑体内外环境的要求，也是有自己的特性的。在医院内外的餐厅，主要以医患及周边人员消费为主，少有外面客人光临；有明显的卫生、噪音、气味、光污染等影响健康的环境，也不利于餐饮选址立店的；与认知、习惯和礼仪不符的环境因素，也会对消费心理造成压力。客人的餐饮消费，是低压力的心理取向。交通的路途长、曲折、不好找、太陌生，都会对餐饮消费形成一定的压力。所以，不同的餐饮项目模式，选址要充分考虑相应半径范围内的顾客及数量，以及交通压力的高低，能否支持门店的营业目标。区域和建筑的功能用途规划，是否利于餐饮门店的设立和营业，也是一个需要考虑的方面。比如：旅游区、商务办公、交通枢纽、医疗区、工厂区、学校区、娱乐中心等等，不同的功能用途，人流的性质和数量是不同的，在餐饮消费的表现上也各有差异。对于餐饮企业来说，依据项目模式特性，取得一套选址立店的建筑参数标准值，是非产品技术能力的一种积累，也是深入挖掘物业效率潜力的一个路径。
第四节 商品哲学
二、政策利好推动消费金融迎来爆发机遇
2016年，两会期间的一个热门话题就是大力鼓励消费金融的发展。早在2015年6月10日，国务院常务会议决定放开消费金融的市场准入以来，消费金融领域的开发和拓展就持续被关注。不论是银行机构、民营企业或是互联网巨擘都将目光和关注点投入在消费金融这片蓝海。国务院总理李克强在政府工作报告中提出，要在全国开展消费金融公司试点，鼓励金融机构创新消费信贷产品。这意味着，2016年消费信贷市场将迎来巨大发展机遇。助力内需潜力释放。以消费拉动经济增长是近年来经济领域的共同呼声，李克强总理的政府工作报告，将业内呼声上升到国家战略高度。163此外，在2016年，中国人民银行、银监会联合印发《关于加大对新消费领域金融支持的指导意见》，要求银行积极发展消费信贷，这也标志着消费金融迎来爆发机遇。据悉，《意见》从积极培育发展消费金融组织体系、加快推进消费信贷管理模式和产品创新、加大对新消费重点领域金融支持、改善优化消费金融发展环境等方面提出了一系列金融支持新消费领域的细化政策措施。《意见》明确，推动专业化消费金融组织发展，鼓励有条件的银行业金融机构围绕新消费领域设立特色专营机构、完善配套机制，推进消费金融公司设立常态化，鼓励消费金融公司针对细分市场提供特色服务。鼓励银行业金融机构优化网点布局，在各类消费集中场所通过新设或改造分支机构作为服务消费为主的特色网点。164
  
    
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