热门：快消品零售营销老板
一、内忧外患，公司面临转型
菜菜网络有限公司，一直致力于为电商公司提供一站式IT解决方案。疫情期间，生意不太好做，公司想转型做垂类电商，打算从生鲜出发，做买菜类App，名字都想好了，就叫菜多多。这是公司的第一次尝试，所以找了一个试点团队先开始。但是摆在我们眼前的问题是，公司之前是做传统IT软件的，并没有做App的经验，为了能做好这个项目，公司从以前的项目组中抽调了最精锐的成员，悉数加入这个项目。
一、探寻消费者需求的有效途径
探寻消费需求的途径很多，但一般制造型企业，特别是中小制造型企业较为常用，有效的途径有问卷调查法、消费者意见领袖法、大数据法和用户体验研究中心法等。（一）问卷调查法调查问卷的设计往往在很大程度上直接影响着调查结果的精准度，以及调查资源投放的效费比，甚至左右产品的设计开发和持续改进。当企业决定自行设计调查问卷时，一般需要从营销、市场、产品、研发、技术等部门抽调业务骨干组成消费需求调查问卷编写小组，小组应紧扣消费群体的购买动机、消费习惯、支付能力、产品期望、服务诉求等方面展开问卷的设计和论证。需要注意的是，（就产品设计开发而言）消费者对产品的期望和愿意支付的价格是调查问卷设计的重要部分。（二）消费意见领袖法消费意见领袖法是指在与产品应用相关的某一特定领域拥有一定的社会知名度且能够影响潜在消费者的人，如烘焙达人可以视为烘焙材料、用具的意见领袖，旅游达人可以视为某些路线景点的意见领袖，企业可以找准与之相关的意见领袖聆听他们的意见作为产品设计开发的输入。（三）大数据法在信息高度发达的今天，企业可以结合自身实际情况建立大数据或调用商业大数据，如很多企业会取得阿里巴巴、京东、特百汇等后台数据进行产品设计开发或调整市场营销策略等。（四）用户体验研究中心法（UserExperienceResearchCenter）用户体验研究中心法，即以应用场景为核心，通过消费行为分析关注消费者的情感需求，并将其提炼后转化为产品价值、业务价值的一种方法。由于“体验消费”的兴起，越来越多的制造型企业已经开始构建UERC体系，旨在为产品设计开发输入更精准、更全面的消费需求。用户体验研究的实施应特别重视用户构成、研究内容及体验应用后的问题输出。1.体验研究用户的构成参与体验研究的用户直接决定了研究结果的价值导向性，所以企业可参考图2.3组建体验研究用户群体。图2.3体验研究用户群体构成2.研究的内容体验研究内容直接影响设计开发的产品分析环节，所以企业在进行某个具体项目的体验研究前应充分考虑该项目的背景、产品定位、目标消费者等，以明确研究目的、研究对象、研究方法和研究内容。以某企业的刀具产品为例，其研究内容的思考可参图2.4归纳所示。图2.4某商用刀具体验研究内容树状图3.问题输出体验应用后的问题输出是研究活动的价值所在，结合图2.4的研究问题输出可参考表2.1的示例。表2.1某商用刀具用户体验问题总结清单除了上述方法外，企业探寻消费者需求的手段和途径还有很多，如免费试用、在线活动、客户反馈、用户会议、用户探针、用户访谈、标杆分析、竞争对手分析、行业发展研究报告、行业学术交流、客户订单及订单需求的变化趋势、财务报表所呈现的营业结构变化等都可以提炼出非常有意义的消费需求信息。尽管发掘消费者需求的工具很多，但无论使用哪种方法，企业均必须善于同消费者沟通，以引导消费者表述出对产品的真实需求，如消费者最期待实现的需求和尽快能够得到满足的需求——这是产品设计开发为消费者创造价值的关键所在。
2、裁员的后遗症
近期听说企业裁员的消息很多，在目前经济大环境不好的情况下，企业为了求得生存与发展机会，采取人员优化的举措无可厚非，但一定要做好充分的评估、筹划和准备，才能确保裁员没有“后遗症”。我了解有一家企业，看到春节后业务量进入低谷，而且在接下来的两三个月内可能都不会有大的起色，于是做了非常严格的裁员计划，把各团队所需员工数量计算到最极端的情况（下限），然后大刀阔斧进行裁减，优化比例平均为20%，部分团队达到30%以上，并支付给优化的员工一笔不小的补偿。结果刚把人员优化了，保留下来的员工就不稳了，接连提出离职，特别是有一个关键的对客部门，原有班底几乎“出清”，导致客户侧的工作频频“亮红灯”；这时，企业只能重启招聘工作，但招聘的时间周期是一个问题，人员培训的成本也是一笔无形的投入。这种情况，可能是很多企业始料未及的，就是裁员带来的其他“副作用”、“后遗症”，最后算下来可能并没有真正节省成本，反而是增加了成本。而且，最大的损失在于给业务造成的影响，包括业务能否接得住，客户满意度的下降，客户的流失，市场机会的丢失等。（1）裁员要注意人数边界与结构企业在规划“组织瘦身”、人员优化时，一定要充分评估组织能承受的裁员的边界、临界点。因为一个组织或团队，其架构的稳定性是有一定的人员结构、数量要求的。到了某个临界点，可能整个团队架构稳定性就会出现问题，团队就会有“崩塌”的风险。在裁员时，对裁减人员的结构要特别讲究，你可以减去一些非核心业务的岗位与人员，但不能把业务主航道、主流程上的岗位与人员做太大的变动，因为这些都是核心业务或其支撑；就像房子不能把承重墙拆了，一拆房子可能就崩塌了。我突然想到房子盖好后脚手架拆除的例子，拆脚手架应该与减员比较类似，是很讲究步骤的，搞不好可能对建筑本身及工人的人身安全造成严重影响。因此，我专门找了脚手架拆除的方法/步骤与注意事项，以供大家参考。拆架前的准备事项：应全面检查脚手架的扣件连接、连墙件、支撑体系等是否符合构造要求；应根据检查结果补充完善施工组织设计中的拆除顺序和措施，经主管部门批准后方可实施；拆除前应对施工人员进行交底。应清除脚手架上杂物及地面障碍物。拆架时应划分作业区，周围设绳绑围栏或竖立警戒标志，地面应设专人指挥，禁止非作业人员进入。拆架的高处作业人员应戴安全帽、系安全带、扎裹腿、穿软底防滑鞋。拆架程序应遵守“由上而下，先搭后拆”的原则，即先拆拉杆、脚手板、剪刀撑、斜撑，而后拆小横杆、大横杆、立杆等，并按“一步一清”原则依次进行。严禁上下同时进行拆架作业。拆立杆时，要先抱住立杆再拆开最后两个扣件，拆除大横杆、斜撑、剪刀撑时，应先拆除中间扣件，然后托住中间，再解端头扣件。连墙件必须随脚手架逐层拆除，严禁先将连墙件整层或数层拆除后再拆脚手架；分段拆除高差不应大于2步，如高差大于2步，应增设连墙件加固。拆除时要统一指挥，上下呼应，动作协调，当解开与另一人有关的结扣时，应先通知对方，以防坠落。拆架时严禁碰撞脚手架附近电源线，以防触电事故。在拆架时，不得中途换人，如必须换人时，应将拆除情况交代清楚后方可离开。拆下的材料要徐徐下运，严禁抛掷。运至地面的材料应按指定地点随拆随运，分类堆放，“当天拆当天清”，拆下的扣件和铁丝要集中回收处理。长杆件用塔吊运到地面，扣件及短杆件放入楼层内，再用电梯运至地面。高层建筑脚手架拆除，应配备良好的通讯装置。输送至地面的杆件，应及时按类堆放，整理保养。当天离岗时，应及时加固尚未拆除部分，防止存留隐患造成复岗后的人为事故。如遇强风、大雨、雪等特殊气候，不应进行脚手架的拆除，严禁夜间拆除。翻掀垫铺木架板应注意站立位置，并应自外向里翻起竖立，防止外翻将木架板内未清除的残留物从高处坠落伤人。（2）要留心裁员的“尾流”裁员就会有连带影响，就像一艘船行驶过了之后，背后会留下长长的“尾流”。不要以为裁员的动作，被影响的只是被裁掉的员工、离开的只有被裁掉的员工。裁员的影响是会有扩散性、传染性的，容易造成人心动荡、军心不稳的情况，其他留下的员工也会缺乏安全感，对公司的信心下降，他们可能出于职业发展考虑（获得更为主动的选择权），会去看外面的职业机会，并提出离职申请。没有被裁的员工，也会因为裁员的影响，主动提出离职——这是一个规律，而且每家企业、每个团队可能都会有一定的比例，这就是裁员的“尾流”。企业一定要把这个“尾流”的数量计算进去，看你的组织最后剩下多少人，能不能接得住业务。当然，可以事先做一些准备工作，比如在裁员前，先和公司计划保留的员工沟通，询问他们的意见：如果公司有一定数量的裁员（但不是他们），他们会不会考虑继续留下来，还是会主动离开。这样沟通过之后，你会心里有数，有多少人会留下来，有多少人会离开。如果有的人有主动离开的想法，你可能要把这个因素，考虑在整体裁员方案或预案中，前瞻性去思考与准备，就更有主动性的应对裁员的后续影响。（3）要考虑好业务复苏后怎么办裁员是基于业务量不理想为出发点去做计划的，但通常企业都是偏悲观、静态去考虑业务量的变化，或者根本没有提前去考虑业务复苏的情况。一定要考虑好裁员后，如果业务复苏怎么办。你是会重新启动招聘吗？招聘什么岗位、招聘多少人？是用自有员工，还是用实习生、顾问、人力外包或业务外包？这就要对业务复苏的时间、规模进行一定的预测，并根据业务复苏的情况计算不同层级、不同岗位的人员补充、分配，提前为业务量复苏做好人员预案。裁员的前提，是要确保组织的再生、再造血的功能，不要自己把组织的核心功能、最后的“班底”都给“干废”了，那就变成“自废武功”了。让组织保持可扩展性、弹性是非常重要的。（4）用强制休假代替裁员如果企业只是遇到业务淡季，过了淡季后一定会迎来业务的高峰，或者业务在不长的时间内就会复苏（一般情况会在6个月内复苏），那么，裁员就不一定是必选项了，只是一个可选项；而另一个可选项就是——强制休假。有计划地开展员工轮流强制休假（优先用不算薪的事假）也可以在一定时间内快速、大幅降低成本，比如一个部门分成两批人，各半个月轮流休假，那么人员成本就降低了50%。如果整个公司在淡季（如一个季度）都实行这种机制，那么整个季度就相当只支付了约1.5个月的人员成本。当然，这种方式需要公司管理层的决策，需要各部门负责人的充分认同与配合，并需要充分与员工沟通，获得业务主管与员工的支持，才可以实施。最为重要的是，强制休假的出发点——“为了保存员工全体而采取强制休假”，能否获得广泛的认同与支持。强制休假也要评估好风险，管理好预期，否则，也有可能出现优秀员工流失的情况，因为他们的收入减少了，工作缺乏挑战性了，有更多的时间去外部面试了。总之，裁员的动作，要慎之又慎，预则立，不预则废。裁员如果是“跟风式”的“止血”，可能会让企业提前“阵亡”。充分考虑好各种情况，做好风险评估与应对预案，才能减少裁员的影响，并通过裁员进一步激活组织，实现人员结构的优化，并为后续业务发展奠定基础。
一、营销战略分析
制定营销战略是一项很困难的任务。因为，制定战略的第一步，就是要在复杂的形势下进行各种不同系统的分析，需要采用各种分析工具。在进行营销战略分析时，营销经理可以根据如图2-2所示的分析框架来进行分析，并回答其中的问题。图2-2营销战略分析的基本框架（1）谁是潜在的客户？分析市场应从全面理解企业顾客的行为及其需求开始。市场范围的界定，部分是由企业未来要赢得哪些顾客决定的。为了有效地做到这一点，营销经理首先必须确定当前市场上存在什么样的细分市场。只有这样，企业才能做出应当满足谁的需要的明智决策。（2）是不是所有的顾客都获得了充分的服务？为了成长，企业必须通过改善原有产品或服务，并通过增加新产品或服务，努力扩大其产品组合，必须密切注意市场范围的变化。在任何情况下，企业都必须了解当前和未来细分市场中顾客的需求。（3）谁是潜在的竞争对手？企业为了成长，必须努力进入新的市场，并增强自己在当前市场上的地位。营销经理在寻找新市场时，必须识别这些新的市场上已有的和潜在的竞争对手。类似的，企业在捍卫其现有市场地位时，必须能够预测出潜在的进入者。要想保持可生存的市场地位，需要仔细分析当前和潜在的竞争对手。（4）外部环境中的哪些因素会影响公司的运作？任何一个行业的命运，都依赖于其顾客、竞争者和供应上的行为。从宏观上讲，这些行为又受到人口、经济、社会、政治和技术等多种因素的影响。这些环境因素既可能被企业利用来为自己提供机会，也会给企业带来威胁。SWOT分析方法可以用来确定一个企业的关键环境因素。（5）这些因素将如何变化？有效的营销战略要求的不只是对当前环境的认识。只有具有前瞻性的营销经理，才能正确地评估市场中的吸引力。当对原有产品和已形成的市场进行预测时，可以使用回归分析等基于历史数据的标准分析技术。当对新产品或新市场难以获得数据而难以进行预测时，就需要创造性的思维。（6）与竞争对手相比，企业的优势是什么？分析环境一般会发现一个企业所面临的威胁和机会。企业利用机会和避开威胁的能力，取决于它相对于竞争对手的优劣状况。（7）企业对其所参与的每个市场的重视程度如何？根据前面的分析，战略决策要为各项竞争活动分配资源。这些分配将在组织内的各个层次执行。总的来讲，公司层面的资源将被分配到各个部门和各战略业务单位中去。分配资源决策还需要在已有产品和新机会之间进行。另外，新机会可能存在于原有战略业务单位之中，或者导致新战略业务单位的产生。资源分配方法必须考虑到各战略业务单位、已有品牌以及新机会之间可能的相互依存和协同关系。当然，对某项资源的分配，部分取决于能从这一品牌机会中取得多少回报的预期。预期的回报反过来又是投入到某项具体营销活动中资源的函数。这样一来就出现了一个问题，即既定战略的预期结果是什么？如果是为了建立品牌，那么这个问题就会转化为构建营销组合反应模型。因此，在不同的层次我们需要不同的资源配置方法。
产品基因
四平宏宝莱是一家以饮料、冷饮产品为主的综合饮品企业，其蜜香豆坊冰淇淋是一个具有全国知名度的明星冷饮产品，饮料品类从早期的碳酸（汽水）逐步发展到今天在植物蛋白（花生露）、植物纤维（生榨果汁、果汁鲜）品类拥有众多明星品种的产品群，产品形态以周转箱玻璃瓶与胶瓶为主。周转箱买饮料，是当下饮料销售的另类形态，却是一座潜伏的金矿。周转箱卖饮料的最大好处有三点：一是一旦完成渠道铺货，可以有效占据零售终端的空间，销售稳定；二是每一次进货都是批量销售，单店价值较高；三是餐饮终端对差异化产品的接受度高，不需要一般饮料新品的广告支撑。销售周转箱饮品，店家的毛利也比较高。周转箱的产品运作规律是，低端产品进入、高端产品渗透。宏宝莱是依靠一款并没有多少优势的汽水，这种低价格、低毛利的汽水一做20多年，抵御住了碳酸霸主两乐的冲击，吉林、辽北地区餐饮渠道培养了一批消费者。最近五六年，才形成围绕餐饮渠道需求，逐步开发、导入植物蛋白、果汁新品，获取更高毛利的产品战略。以花生露为代表的宏宝莱的胶瓶产品，除运作一般零售终端外，也大力度地向餐饮终端渗透，形成即使是花生露，在零售终端里玻璃瓶与胶瓶共存的情况。这种共存并没有被终端及消费者排斥，反而因满足了同一消费者的不同需求（容量大小及便携性），使宏宝莱花生露成为吉林地区餐饮市场的一朵奇葩。
13.1.8为什么王石说不会用“焦土策略”反收购
2016年12月3日，证监会主席刘士余发表讲话：“这里我希望资产管理人，不当奢淫无度的土豪、不做兴风作浪的妖精、不做坑民害民的害人精。最近一段时间，资本市场发生了一系列不太正常的现象。你有钱，举牌、要约收购上市公司是可以的，作为对一些治理结构不完善的公司的挑战，这有积极作用。但是，你用来路不当的钱从事杠杆收购，行为上从门口的陌生人变成野蛮人，最后变成行业的强盗，这是不可以的。这是在挑战国家金融法律法规的底线，也是挑战职业操守的底线，这是人性和商业道德的倒退和沦丧，根本不是金融创新。”随即保监会调查前海人寿、恒大人寿。可见，监管部门对这种放大杠杆进行野蛮收购的行为比较反感。
第五节建立客户档案
在一些公司里最常发生的事情是，当业务人员离职，新业务人员到岗后，想要了解接手客户的情况，去营管那里查询，可能除了销售数据能够查出来，其余一无所获。去客户那里了解，都是一面之词，也无法求证。业务人员对客户进行管理需要有客户的各种信息支持，尤其是集中在客户以往的业绩数据、费用数据、发生的很多好与不好的事件、往来正式文件、历史合同及其条款等。一、建立档案建立档案，要从以下几个方面入手：（1客户的基本情况：公司规模、主营品牌、仓库、车辆、业务人员配备、组织架构、法人及管理层状况（年龄、性格、生日、喜好等）、办公场所、注册资金等基本情况。（2客户与公司的详细交易条款摘录，交易条款的历史变化情况。（3年月度历史交易额、分产品的销售数据、库存及发货数据。（4客户的临期货处理、客诉等的专项问题报告情况。（5客户与公司发生的纠纷报告。（6公司与客户发生的良性事件。（7客户经营的大事件记录。（8客户的促销历史：月度及大型专题活动。二、档案信息整理一定要将客户档案整理成标准格式，不可以只能做成WORD文档，不利于查阅和使用。档案一定要专人负责固定的业务及其客户，以利于及时搜集和录入信息。这些信息一部分存在于合同内，一部分存在于公司的数据系统中。当合同签订完毕后，立即要求将合同信息录入客户档案。经营性数据存在于数据系统和业务人员的月度报告内，规定在固定时限内，将这些信息录入档案。发生的大事件，很多都存在于申请和处理报告中，这些申请和报告都会经过营管部人员，将这些信息及时整理附在档案中。还有很多比较重要的事件，基本上都会在会议上讨论，会议上做好记录，并进行结果追踪，也可在会议纪要上搜寻，录入档案。档案除了做成电子档案，同时存储纸质档案。档案信息可以做密级设定。三、档案信息使用建立档案是为了让业务人员用于工作。档案信息原则上只允许提供给负责本客户的业务人员使用，不得提供给非负责业务员，除非得到业务主管部门负责人的书面授权。一般档案信息调用，业务人员打申请，主管签字之后，营管部便可提供。保密性信息，必须在得到相应级别人员签字授权后，方提供使用。
1.3供应链改善六步法
供应链改善就是通过一系列的供应链决策来满足客户的需求并优化运营系统的总成本，供应链运营改善分为6个步骤1）供应链的各角色的计划与交付模式分析：理解本企业所在的供应链中五个主要角色的需求与库存管理逻辑。2）成品交付模式规划：通过数据分析得到企业供应链的关键决策，成品交付模式以及物料交付策略，使用的数据包含客户订单标准交期、成品发运模式、物料采购周期，采购批量，生产经济批量等，这一步是供应链改善的核心。3）​ 成品的需求计划：根据客户和产品特征，决定预测模式和流程。4）订单交付、主生产计划与资源配置：订单接收与交期承诺流程，滚动13周主生产计划流程，设备与人员负荷。5）物料采购与仓储管理：针对不同物料和不同的供应商，制订不同的采购计划，关键是安全库存和采购批量。6）生产交期与效率管控：控制产品制造周期，提升车间、仓储、化验室等全链条的生产效率。
第三节新一代信息技术
四、临时激励及组织结构保障
除上述措施外，为了保障较强的执行力，海尔集团采取了以临时性激励为主的辅助激励措施。这种措施主要用于：当产品处于淡季时，为了激励营销人员的积极性而对完成指标的额外奖励；新产品导入市场时，为了加快其渗透速度而对完成新品销售计划的额外奖励；为了加快老产品的消化而对完成计划的额外奖励；对完不成计划的负激励等。在组织结构的设置上，各销售事业部均设有事业部信息平台。信息员的主要职责是对下属各个工贸公司当日、当月的主要工作进行监督，并有按规章制度对没有完成当日主项任务及临时性任务的工贸公司总经理、品牌经理、区域经理进行激励的权限。各工贸公司也设置相应的信息平台，信息员对工贸公司内部营销人员当日及月度工作的完成情况进行监控和激励，以促使营销人员及时完成自己的工作。在临时性组织结构的设置上，集团各产品本部在不同季节派出促销小分队，到各工贸公司进行促销帮促。小分队的成员主要来自生产部门、研发部门、财务部门等非营销部门。促销小分队的工作，一方面是对各工贸公司品牌经理的零售工作进行帮促，帮助品牌经理抓现场促销、卖场布置、人员培训等工作；另一方面，小分队成员的构成决定了其工作比较认真，不同于长期从事营销工作的人员普遍具有的“忽悠”品质，每天小分队成员非常仔细地通过OEC日清表的形式，向总部汇报自己所在工贸公司的卖场布置、零售等方面存在的问题，而这些问题平时总部是很难从品牌经理那里得到的，因为品牌经理喜欢“报喜不报忧”。促销小分队的出现使品牌经理不敢弄虚作假，从而能严格执行总部各方面的决策、方案，在一定程度上提高了营销执行力。通过上述各种方法的长期综合运用，海尔集团形成了“迅速反应，马上行动”的文化氛围，集团的每一项决策都会得到很好的执行，进而使营销强势执行力成为海尔集团的一项核心竞争力。附：世界优秀公司的九大执行纲领世界优秀公司的九大执行纲领第一、危机是创造出来的。“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”案例与方法：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让员工都像他一样充分感受到市场的压力。第二、行动能力是淘汰出来。“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好。”（韦尔奇）案例与方法：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力第三、凡是已经决定了的，就是对的。“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”（哥伦布）案例与方法：哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。第四、人们不会做你希望的，只会做你检查的。“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”（IBM总裁郭士纳）案例与方法：麦当劳的核心竞争力到底是什么？第五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。”（DELL总裁戴尔）案例与方法：戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？第六、备忘录。“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。”（宝洁CEO雷富礼）案例与方法：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”第七、亲自做出表率。“没有什么比领导的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？”案例与方法：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖。第八、生人文化——规则第一，熟人第二。让制度发挥力量。执行难题：为什么良好的愿望，往往都是沉重的打击？第九、一个重点。如果到处是重点，一个都无法执行。执行难题：为什么我们强调了那么多重点，结果却是一个重点都没执行好？本书主要参考文献1．闫治民《一个优秀营销经理的四个角色定位》（中国营销传播网2002/09/30）2．R·拉奥乔尔·H·斯特克尔《战略营销分析》（人大出版社2001年12月）3．乔治·S·达伊《市场驱动型组织》（机械工业出版社2003年1月）4.《成功营销》杂志2003年1月号、2003年8月号5.DavidFreemantle《如何评估顾客满意度》（《世界经理人文摘》2001年05月号）6.薛金山《“单帮精英”的末路》（《销售与市场》2004年9月号）7．《企业管理》2004年4月号8．史贤龙《“精细化营销”的简约之道》（2004/11/12）9.周满《赊销是朵“红罂粟”》（《销售与管理》2004第10期）10.向玉隆《管理陷阱：企业赊销是把双刃剑！》（金羊网2004/12/18）11．文跃然、欧阳杰、周禹《销售人员的薪酬与绩效管理》（《销售与管理》2004年11月号）12．罗明海《走出激励的误区》（《管理与财富》2003年6月号）13．王伟琴《销售人员：拿什么薪酬模式激励你》（中人网）14．杜洪《影响营销执行力的六大因素》（中国营销传播网，2004-09-08)15．张戟《执行力的基因》（《销售与市场》2003年10月号）
四级文件××-04-111成品库存盘点表
成品库存盘点表
斋戒与礼法，修身之要害
上面我们讲了“凡天下国家有九经”，就是治理天下国家的九个根本步骤和方法，下面我们接着讲怎样去落实这九个步骤和方法。“齐明盛服，非礼不动，所以修身也；去谗远色，贱货而贵德，所以劝贤也；尊其位，重其禄，同其好恶，所以劝亲亲也；官盛任使，所以劝大臣也；忠信重禄，所以劝士也；时使薄敛，所以劝百姓也；日省月试，既禀称事，所以劝百工也；送往迎来，嘉善而矜不能，所以柔远人也；继绝世，举废国，治乱持危，朝聘以时，厚往而薄来，所以怀诸侯也。凡为天下国家有九经，所以行之者一也。”这一段是对前面所讲“九经”的进一步深化，粗看起来比较清楚浅显，可如果展开来深入体会的话，名堂还是很多的。首先仍然说修身。“齐明盛服，非礼不动，所以修身也”，这里的“齐”字通“斋”，就是斋戒之义。其实修身的方法很多，不同的人、不同的学问门类，都有不同的修养方法，所以佛教里就说，佛有八万四千法门，对治众生的八万四千烦恼。所谓烦恼，就是我们身心上面的缺陷、误区，有缺陷才会有烦恼，因此，我们要修身，也就是要修正、填补、解决这些烦恼，要对症下药。佛教里说“八万四千”，是表示很多的意思，说明修身的方法非常多。但是，《中庸》是孔门心法，它就不给你说那么多、那么细致，它只给你一个根本方法，或者说给你一个中心思想。凡是修身，其核心就是上面说的这两句话，就是“齐明盛服，非礼不动”。它讲了两件事，一个是斋戒，一个是礼法。中华文化崇尚简洁明快，《易经》中说“易简而天下之理得矣”，斋戒和礼法，这两点就切中了修身的要害。中国传统修养，是非常看重这个斋戒的，儒、释、道三家都非常重视。中国古代的帝王在祭祀祖先时，或者国家出了大事，比如战争、灾难、疫情等，需要祭祀占卜的时候，都要提前进行斋戒。即使平常在时令的分界点上，冬至一阳来复和夏至一阴初生的时候，古代帝王们也要斋戒。《易经•复卦》的大象辞就说：“先王以至日闭关，商旅不行，后不省方。”我们看“闭关”一词，原来是儒家的说法，后来佛家、道家都借用了这个说法，闭关就是不要出门，要在家斋戒。古人在冬至一阳生和夏至一阴生的时候，就讲究闭关，在冬夏二至这时令的转折点上，要好好修养身心，不要去做旅行、商贸等事情。古代君王遇到国家大事也要斋戒。进了斋房之后，要举行封斋的仪式；然后清心寡欲，不近女色；吃的东西要素净，不能喝糖水、咖啡、饮料、浓汤什么的，只能喝白水；衣服要穿得素净，不能穿戴艳丽的服饰等等。斋戒就是通过从内到外、身体到衣着的整套仪式来静心，让精神保持干净、纯洁，也就是儒家讲的“至诚”与“敬”。古代帝王是最高统治者，是天子，他们只怕老天爷，只有老天爷能管住他们。要让老天爷高兴、不发难，则只有心诚才灵，老天爷才能与你相应，达到所谓的“天人合一”。我们后面还要专门讲这个诚。“诚者，天之道也”，一个人只要心诚了，就会上合天道，老天爷都会帮助你。如果心不诚，不诚则是逆天之道，你和天道是违背的，就会遭天谴。所以中国古人的修养，一定是在这个“诚”字上狠下功夫。儒家讲治国平天下的根本大法是九经，九经的第一条就是修身，而这里讲修身最重要的，就是斋戒。我们在座很多人是佛教徒，不知道大家有没有斋戒过？我知道神仙哥哥、娜姐姐是斋戒过的。现在快到年末了，很多佛教的团体开始准备集体持斋了，我知道很多人都受持了八关斋戒。如果我们在座有人正在斋戒，那我这里就随喜你的功德了。严格地说，“斋”和“戒”是两层意思。“斋”，是指让我们的身心变得洁净；“戒”，是指具体的方法。“斋戒”的含义，就是通过“戒”这种具体的方法，让我们的身心达到“斋”的洁净、精微。
  
    
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