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第一节对医药企业来说什么是定位

第一节对医药企业来说什么是定位 1972年，里斯和特劳特提出了“定位理论”。“定位理论”被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，被誉为改观了人类“满足需求”的旧有营销认识，开创了“胜出竞争”的营销之道。在医药经营领域，定位其实应用的并不是很多。很多药企并没有真正意义上进行战略定位，绝大部分药企都是什么药品都生产，什么治疗领域都进入，最终形成了混乱的产品线和模糊的品牌认知。在医药领域，较少的药企进行了定位，但问题重重。有一些药企被“定位”，有一些药企自我定位狭窄。马应龙是老字号企业，创始于公元1582年，比同仁堂还早。马应龙自我定位为：以肛肠及下消化道领域为核心定位，围绕大健康领域积极寻求发展机会；贯彻“工业重速度，商业重质量，诊疗重布局”的思路，聚焦核心优势领域，构建药品经营、诊疗技术、医疗服务的产业链，实现产业立体化和聚焦叠加。但实际市场中，尤其在消费者的心智中，马应龙品牌已经被定为成专业治疗痔疮的品牌。因为十几年的大量广告宣传，马应龙基本是在宣传“马应龙=痔疮”的品牌内涵，这结果导致，一谈及马应龙就想到痔疮。在马应龙的宣传中，笔者查到了一条非常搞笑的广告：菊花的秘密。马应龙痔疮膏的广告语：“菊花残，满腚伤，内裤泛红略带黄。花落人脱肛，只能趴不能躺！”转发量非常大。上面的广告语笔者询问了马应龙的相关人员，他们说这不是马应龙做的，可见马应龙在消费者的广泛认知和心智中的定位已经成型，很难改变。而且，马应龙的确在痔疮治疗领域成为专家品牌、领导品牌。为了充分利用这一品牌影响力，马应龙开始扩充产品线，开始做眼霜、口服液、祛痘产品、其他皮肤产品，以期放大品牌效应，获得更多的市场经营业绩。但马应龙的产品线扩充却出了问题。比如眼霜，网上很多人说：“马应龙的眼霜是痔疮膏做的。”当然，这纯粹瞎猜，因为这些消费者不了解药品监管、生产和技术等方面专业的规范。但可见一点，就是消费者在心智中已经把马应龙死死地定位到“痔疮”这个单一病种上面，马应龙想脱离也非常困难。所以，马应龙自我定位到肛肠及下消化道领域为核心定位是准确的，但至于服用的和脸部的产品就不要深入了，这容易让人发生不好的品牌联想。马应龙由于自己之前大量的广告而“被定位”。好在马应龙市场经营思维敏捷，觉得既然被定位，就在肛肠领域拓展医疗市场，在各地开设马应龙肛肠医院。这样，消费者就可以在患痔疮及其他肛肠疾病时首先考虑马应龙肛肠医院。颈复康药业其实是一家大型的中药集团公司，集中药材种植养殖、中药生产制造、药品贸易流通、中药研发为一体的大型现代化企业集团，为全国中药五十强。颈复康药业目前的自我定位为：风湿骨病专家。但由于颈复康药业初期大量的广告，尤其是，颈复康药业把产品的名字命名为企业的名字，使消费者一致认为颈复康药业是专门生产治疗颈椎药品的企业，结果导致颈复康颗粒成为颈复康药业多年来主销品种，其他品牌的品种很难发展起来，一品独大多年来难以改观。其实，颈复康药企业开始把企业定位成生产治疗颈椎药品的企业没错，这样可以让企业从小很快做到大，形成企业规模化经营态势。但是，如果进行业务领域拓展，就不能再使用颈复康这个品牌，这个品牌应该专属于原来的药企，否则，就会导致药企难以突破一品独大的现状。我们必须重新审视里斯和特劳特的“定位理论”。笔者认为，里斯和特劳特的“定位理论”其实没有对错问题，而是适不适合的问题。很多中国企业照搬照抄“定位理论”，把自身限制在一个狭窄的领域或者单一产品上，这其实是错用了里斯和特劳特的“定位理论”。在中国经营的企业，其实要对来自全球的经营理论学会批判性地看待，不要只会崇拜和照搬照抄。要看这些理论哪些适合自身企业，可以应用，哪些不适合自身企业，去粗取精，去伪存真，才能让经营理论成为企业经营最有效的支撑。罗氏制药经过多年的发展后，开始定位于肿瘤药的研发、生产和销售。现在罗氏制药在肿瘤药领域处在霸主地位。2014年，罗氏制药整个抗癌系列药物的销售额为251亿美元，约折合人民币1600亿元，是全球最大的抗肿瘤制药公司，在2014年全球十强药企排名中快速进位。罗氏制药的成功是由于选择了一个很大的疾病市场。目前，就全球范围来说，肿瘤发病率和死亡率处于首位，而且，肿瘤的种类繁多：肺癌、肝癌、胃癌、食道癌、肠癌、鼻咽癌、乳腺癌、淋巴癌、肾癌、胰腺癌、膀胱癌、卵巢癌、子宫癌骨癌、胆囊癌、唇癌、黑素瘤、舌癌、喉癌、白血病、前列腺癌、脑瘤、鳞癌、皮肤癌、血管瘤、脂肪瘤、其他癌症、宫颈癌、甲状腺癌等。罗氏制药目前有最畅销药物：抗血癌药物美罗华（MabThera），获多重抗癌许可的药物阿瓦斯汀（Avastin），抗乳腺癌药物赫赛汀（Herceptin），新一代抗乳腺癌新药帕妥珠单抗（pertuzumab）。对药企来说，什么是定位？药企的定位，不应该说的那么模糊，即“让自己的品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌，当消费者产生相关需求时，便会将该品牌作为首选”。如果医药企业单纯地使用上面的内容，就会出大问题，也就是说，如果仅仅是针对消费者进行品牌上的心智定位，是有问题的。医药行业企业其实有两个用药群体：用药量最大的群体是医生，其次是消费者。那么，药企就要根据自身产品的情况和发展的规划进行明确定位。如果规划和产品是以医院为主销市场，那么定位就要针对医生展开，让医生知道本药企在这一领域已经或者即将成为专家，可以为医生在诊疗某一疾病领域提供专业的用药指导和诊疗指导。如果药企的规划和产品是以药店、门诊等为载体，面对消费者提供产品，那么定位就要针对消费者展开，让消费者知道，本药企在哪些领域是专家，可以专业地为消费者提供各种层次的用药指导、健康指导、疾病预防指导和疾病康复指导。药企的定位一定不要把自己定位到较窄的治疗领域甚至单一病种上去，一定要考虑疾病在市场上产品销售额排序、市场容量和发病聚集区。按世界卫生组织1978年颁布的《疾病分类与手术名称》第九版(ICD-9)记载的疾病名称就有上万个，但这上万个疾病市场容量有大有小。一旦药企进行非常狭窄的定位，而这个狭窄的定位市场容量又很小，再加上让医生或消费者心智上进行品牌定位的卡位，这会让药企很难获得规模化发展，也很难形成品牌拓展，这在一定程度上限制了药企的发展，可谓是自缚手脚，自断前程。所以，药企定位就是要找到最适合药企的疾病领域、使用者、消费者和品牌对接，形成细致的定位准则，这样就可以避免定位的陷阱，落入如马应龙和颈复康等“被定位”或者狭窄定位的境地。

4.“社会价值”驱动的企业才会有未来

观察员胡夏：对于消费者而言，面对海量的信息，如何做一名聪明的知识消费者？有没有什么判别信息的有效途径？崔岚：对于消费者来说，知识付费也需要断、舍、离。知识付费领域面临一个问题就是很多人买了，部分人听了，但只有极少部分的人在用。所以在买单之前，要先想想自己购买的理由是否充分，可以先问自己几个问题：我为什么要买这个课？它能帮助我解决什么问题？所学知识我可以应用于现实生活或工作的哪一方面？想清楚这些问题后，你才会明白，自己是不是一时冲动想买的。只有购买动机是刚需时，才会让我们有充足的动力去学习。在此基础上，再判断自己是否具备了学习课程的基本条件和动力，最后再通过实践去验证。“樊登”读书会内容吸引用户的一个关键因素，就在于让用户相信读书能改变命运或者至少能够改变生活。和他们交谈，你会明显感觉到，他们都非常善于用书中提到的方法来帮助到自己。太多的人每天都很焦虑，不断地重复自己的生活，没有方向，觉得做什么都很难，但是生活没有我们想象的那么复杂，那么困难，实际上所有令你烦恼和困扰的东西，前人都十倍百倍的经历过。所以，樊登老师才说：“书中都总结了特别好的方法、哲学，就放在那儿等着你呢。”孤友王友滢：“樊登”读书会以为用户读书为主要形式，是否会进一步消解人们的阅读习惯？崔岚：实际上情况刚好相反，有很多会员在听完樊登老师的精华解读后，会有再回头看这本书或买这本书再深入学习的意愿。所以，我们经常听到，经过樊登老师讲解过的书籍，出版社都会卖到供不应求。所以，目前大的出版社，像中信出版社等都是读书会的合作单位。

（二）清品

经销商喜欢多品类经营，多产品经营。这未尝不可，但这会占压很多的资金，在目前生意难做的大形势下，就要借用旺季把手中那些鸡肋产品的经销权处理掉，集中精力做好主销产品的销售以加快资金周转速度，防止鸡肋产品变成压箱底的“死货”。　　品类清点就是要更加突出主销产品，对主销产品也建议经销商以自己预估销售的90%做申报、计划；非主销产品以正常销售的50%做计划，以免造成新的积压。　　这里提醒经销商的就是，年关接新品一定要慎之又慎，该砍掉的品类也不要听信厂家业务员的忽悠，人情归人情，生意是生意，要毫不手软。

团队管控要点主要包括工作方向、工作状态、主要流程、关键节点四个方面。（1）把握工作方向。管控首先是把握工作方向，工作方向发生了偏差，甚至南辕北辙，根本达不到事情预期的结果。（2）了解工作状态。上级需要对员工的工作状态进行了解，看是否有消极怠工的行为出现，或者理解偏差，工作陷入困境而不知道如何继续开展的，随时抽查员工的工作状态，可以对员工形成威慑，有利于其进入较好的工作状态，结果按预期完成。（3）清晰主要流程。主要是对过程的管理，作为领导，应该清楚了解每一件事情的步骤和关键点，并帮扶和监督员工按照这些主要步骤完成。对于那些只看中结果而不注重过程的管理者，我们认为是不称职的。因为只有清楚地了解每个过程，出现了问题，才可能找到应对的方法，否则会永远“蒙在鼓里”。（4）掌控关键节点。每件事情的顺利完成，都可以分为多个关键节点，只要各个关键节点与预期一致，就能很好地保障事情的进展。

附：私域相关表单

1. 商业模式演进2. 私域底层逻辑架构3. 私域营销作战总纲4. 私域营销落地8步曲5. 私域模式一览表模式适应对象利润来源1上新模式高频刚需复购2服务模式消耗保养延伸服务4多品类模式零售性质多品类3解决方案模式方案业务、非标产品解决方案5生活方式模式生活方式中心要素多品类6IP模式鲜明形象IP多品类6. 私域打法组合基础阵地（可选）核心玩法（可多选）辅助阵地或工具（可多选）• APP• 微信（个微/企微）• 社交媒体• 会员制• 朋友圈• 社群• 直播• 短内容• 分销• 线下会• 图文自媒体• 语音自媒体• 短视频自媒体• 电话• 直播平台• 传统电商• 小程序• 独立商城• 信息流• 体验店• 大数据7. 公私域流量矩阵（全域流量）8. 以微信为核心的私域打法一览9. 私域产品组合10. 私域组织模型11. 私域阶段考核模型12. 私域工程作业一览表

（二）实现事业合伙人机制要完成七个转变

事业合伙人机制的目的是怎样提升效率，怎样让企业的价值增长与每个员工，甚至外部参与者相关。这就是事业合伙人机制来源的一个思考。实现事业合伙人机制，本质上要完成七个转变： 把老板一个人的奋斗，变成一个团队的共同奋斗。 把个体独立作战，变成抱团作战。 把各种稀缺资源的单打独斗，变成1+1+1=111。 把员工变成老板。 把职业经理人变成创业者。 把利益共同体变成事业共同体和命运共同体。 把搭车人变成奋斗者。我很痛恨“搭便车”的现象，“搭车人”的出现，会在企业中形成劣币驱逐良币的情况。我在很多公司看到这种现象：新业务负责人对老业务负责人讲，今年我们的股权激励能不能兑现就靠你了！这其实就是“搭便车”的心态。老业务达成目标以后，新业务发展如何似乎是无所谓的。客观上讲，“搭便车”的心态是所有人都会有的，但是怎么使得这种“搭便车”的现象尽量减小或者消失，就是事业合伙人机制解决的问题。

（二）HR三支柱：“协同问题”的救世主

1.架构搭建：从对立到协同为什么有些企业虽然实施过HR三支柱，但最终失败了呢？通过调查我们发现，这些企业的某一个支柱没有建设好，甚至没有搭建，例如SSC做得很弱。这样就有两个HR班子在决策，一个代表战略价值的选择，一个代表业务的策略的选择，他们从各自视角给出建议时，若没有第三方介入，容易让问题变成“是与非”“对与错”的两难选择，不利于决策的产生。2.组织流程：从割裂到协同职能化HRM各模块间缺乏协同，特别是流程上的协同。这将造成重复、多标准，无法从更宏观的视角看问题，各模块都不对最终结果负责，出现问题相互指责等问题。HR三支柱，三个班子分属职能流程的上游、中游、下游，并不断产生新的循环。HR三支柱让外界感受到一个HR，而非多个HR。HR三支柱内出一套标准，HR看问题也更宏观、全面、系统。打破了传统的按职能划分的HR，面向业务时就输出一个决策，三个支柱都要为决策承担责任。一旦决策出现问题，也很容易的从流程中找到问题归属，或谁的责任更大。HR三支柱的共享服务中心是组织协同的另一种表现，不同业务单元有共性的人事事务性工作，可以整合以提高效率，节约HRBP、COE的时间，让HR从事更有创造价值的工作。3.人才与知识经验：从分散到协同HR三支柱有利于组织中人才的协同，共享知识和成功经验，这对于业务间的跨界创新起到支撑作用。HR三支柱模式下，HRBP更全面地了解业务，可以为业务提供所需的人才，HR也可以将成功的组织活力诊断、组织变革等经验和知识沉淀，复制和推广到其他业务单元或部门。

4.再次发展期，重新定义品类价值

如果前面的工作都已很好地完成，一个新开创的弱势品类逐步地发展为成熟的品类，品类的价值已经得到顾客的认可，品类的需求逐步地旺盛起来，作为领先品牌自然有很好的发展前景和利润空间。那下一步该怎么办？很多品牌都迷失在了这一步。其实，一个品牌的发展就好比发射卫星，需要多级火箭持续地助力，才能到达预定的位置和高度。一个品牌需要不断地开发所属品类的价值，不断地重新定义品类的价值，才能有持续不断增长的动力，此阶段好比是进行二次创业。一个品牌主导了一个品类，需要扩大品类需求，就需要抢夺消费其他品类的顾客，竞争又再次打响。（1）重新定义对手，打一场品类战经过成熟期的沉淀，品类内的竞争总是会逐步趋于稳定。河水就怕安静，一旦安静就会变成一潭死水，变得没有活力和生机，品类亦如此。此时，作为“领导者”要把枪口由内转向外，寻找品类外的竞争对手，转变他们的顾客群体。东阿阿胶的再次腾飞就是最好的例证（图11－2）。曾经，东阿阿胶以渠道跟进和低价把品类内的对手逼到绝境，整个阿胶行业只有东阿一家独大，其他品牌毫无利润可言，整个品类处于边缘化的境地。东阿阿胶做了一个非常重要的动作，就是对阿胶品类重新定义价值，“滋补上品”，让阿胶与人参、鹿茸站在一起，并逐步提价，从而带动整个品类再次腾飞。图11－2东阿阿胶海报现在，大家可能发现香飘飘已经不再谈它绕了多少圈，说明它已经过了品牌的第二阶段和第三阶段，新的战略“小饿小困”打的就是品类战。很多领先品牌都面临这个问题，六个核桃、维维豆奶等都需要再次创业。（2）扩大品类需求，开发更多使用场景从创建品牌的终极目的来看，是让品牌成为更大品类的代表，所以做大品类需求始终是“领导者”的责任。做大品类需求的方式有很多种，开发消费场景是其中重要的手段之一，它就是让顾客带着情景去消费。初创期的品牌由于资金和资源相对薄弱，必须聚焦一类人群，一种场景消费开始，等到品牌逐步成熟拥有力量，就可以适当地拓展更多使用和消费场景。王老吉不再只和餐饮挂钩，农夫山泉不再只有学生在消费，滴滴打车不再是司机在用，它们都走向了主流，走向了大众。（3）持续创新，开发新一代创新是企业永恒的话题，品牌初期就是通过某种创新开创了新品类，并逐步走向成功。作为领导品牌要再次引领创新，不断地用新技术、新思维来颠覆过去、颠覆自己，因为你不去做，会有别人来革你的命，时代也将淘汰你。瓷砖领导品牌诺贝尔引领行业创新，推出“瓷抛砖”的新概念，就是在否定过去成功的自己。（图11－3）。图11－3诺贝尔瓷抛砖广告iPhone推出触屏手机、腾讯推出微信等都是如此，但是又有多少企业懂得如此去做呢？（4）放眼全球，走向国际市场如今各行各业都是国际化竞争，无数国际知名品牌来到中国企业的家门口攻城拔寨。随着中国在国际上地位的不断提升以及西方人对于东方文化的向往，作为中国这么庞大市场某个领域的领先品牌，基本上在国际上也是站得住脚的。比如，格力作为空调行业的龙头企业，下一步的做法就可以走向国际市场。（5）推出第二品牌，把握新的机会品牌和品类发展到这个阶段，可以考虑推出第二品牌，把握新的机会，建立持久的竞争力。如果品类里还有可以占据的位置，可以在品类里推出新品牌，宝洁公司就是非常好的榜样，在洗发水领域，用不同品牌占据不同的概念，如海飞丝代表去头屑、飘柔代表柔顺秀发、潘婷代表营养头发，基本上把握住了洗发行业的所有有价值的品类概念。如果品类内没有太多机会，可以考虑以全新品牌把握新的品类机会。再次发展期风险分析：成熟期之后就怕按部就班、停滞不前，这很容易给顾客造成一种发展受挫或到顶的错觉。企业一旦形成这种认知，品类的繁荣就会受到挑战，很容易向下发展。这时需要领导品牌站出来主持大局，不断地扩大品类需求，不断地用新的信息再次激活顾客的大脑。很多走到了这一阶段的品牌都面临这个课题，尤其是一些老字号企业。一个品牌推动品类成长到发展期，下一步就是要让品类始终保持在主流的市场，保存在顾客大脑的主赛道上。

二、沉着布局“互联网+”金融生态系统的中国建设银行

早在2007年10月，在互联网与电子商务热潮方兴未艾之时，中国建设银行就开始研究探索互联网对商业银行的挑战和机遇。中国建设银行发展并完善了包括网上银行、手机银行、微信银行、短信金融、电话银行、国际互联网站等在内的网络服务体系，与智慧银行网点共同形成面向客户的金融服务渠道。具体说来，中国建设银行在国内率先推出了手机银行业务，客户数、交易量、交易额等指标持续多年保持行业前位，客户满意度高。经过近十年建设发展，中国建设银行网络服务渠道已经成为行内主要的交易渠道、客户服务渠道、标准化和低风险产品的销售渠道。223此外，建设银行还积极开展普惠金融。通过“裕农通”项目，建设银行以“建行龙卡+供销社网点+电子渠道”的方式，使农村客户不必进城即可享受建设银行完善的金融服务。除了发展并完善包括网上银行、手机银行、微信银行在内的三大渠道，建设银行网络金融的标志性成果还有：搭建起包括“善融商务”“悦生活”“惠生活”三大平台，创新推出互联网支付、互联网理财、互联网融资三大产品线，积极引进大数据、“金融云”、智能客服三大智慧技术。据了解，截止到2015年9月底，“善融商务”商户数近6万户，注册会员1400万个，2015年实现了400多亿元的纯商品销售额。“悦生活”企业级生活服务平台已经覆盖了300多个城市，每个城市有近50种缴费项目，2016年已经实现交易量2亿笔，交易额381.2亿元，领先同业。正在建设中的“惠生活”，将整合建设银行各条线、产品营销信息，实现线上线下场景的融合应用，为客户提供更多价值。2013年8月，中国建设银行新一代云管理平台成功上线，创造了五个工作日内交付上千台虚拟化服务器的行业记录，建设银行也由此成为中国金融行业率先在生产环境实现“金融云”的商业银行。作为大数据的重要应用之一，建设银行基于非结构化数据的文本应答技术，同时在微信、短信、网银等网络渠道推出智能客服—“小微”。目前，智能客服的业务量已经超过95533、400人工客服平台服务量总和，各渠道回复准确率均超过80%，其中微信渠道回复准确率已达90%。大数据的应用提升了银行洞察客户的深度，拓展了接触客户的广度，从而对银行营销服务、产品创新提出更高的要求。如何跟进环境的变化与时代的要求？就是要着力打造客户、银行、第三方之间“三位一体”的共存共荣、实时互动客户金融生态系统。在创新产品方面，建设银行创新推出了账号支付、快捷付、手机支付、跨行付、“龙卡云支付”等一系列互联网支付业务，在支付宝、银联等重点支付商户市场份额居行业前位。其中，支付宝交易中，建设银行支付占比达到22%；铁路客运（12306）交易中，建设银行支付占比居行业前位。2015年春节的微信“红包大战”中，通过建设银行在线支付发出的红包位居行业前位。同时，建设银行不断优化网络投资理财客户体验，定制网络专享理财产品。目前，超过七成的理财产品、六成以上的基金、几乎全部账户贵金属是通过网络渠道销售的。此外，作为国内互联网信贷业务的先行者，对公客户方面，建设银行创新推出“善融e贷”“快速贷款”等网络贷款产品，提供从贷款申请到支用的一站式服务。个人客户方面，“快贷”业务得到市场和客户的良好反响。目前，授信金额近73.07亿元，累计发放66.53亿元，31.08万客户从中获益。224目前，中国建设银行已搭建起包括基金、租赁、信托、保险、期货等在内的综合性银行集团框架，综合牌照业内领先。综合金融服务功能逐步健全，以银行业务为主，非银行金融业务为辅，为客户提供跨市场跨行业跨国境的综合金融服务。数据显示，截止到2015年6月末，其累计承销非金融企业债务融资工具2374.76亿元，承销金额继续领跑同业；证券投资基金托管指数和新发基金托管指数均列市场第一，成为首批香港基金内地销售代理人中唯一一家银行代理人；综合化经营子公司总资产合计2424亿元，较上年末增长27.91%，净利润21.60亿元，同比增幅47.62%。不仅如此，其海外机构布局进展迅速，国际化转型成效明显。2015年上半年，中国建设银行欧洲所辖巴黎、阿姆斯特丹、巴塞罗那和米兰分行于6月同时开业，智利分行获颁牌照并成功获任智利人民币清算行，伦敦分行正式对外营业，苏黎世分行、马来西亚子行等机构申设筹备工作正在同步推进；同时，推动建立多功能的营销服务平台，筹建海外资金平台、海外项目信息管理平台和海外审批中心，推进海外机构清算业务集中和海外网络全球化部署。数据显示，截止到2015年6月末，中国建设银行已在全球24个国家和地区设立了26家一级机构。上半年实现国际结算量6079亿美元，同比增长8.70%；跨境人民币业务量累计实收实付项下结算量达8341亿元，同比增长17.38%；人民币清算网络覆盖范围扩大到43个国家和地区。225致力于布局“互联网+”金融生态系统的中国建设银行正在运用互联网思维和技术推进全行的业务流程再造，打造以客户为中心的金融生态系统。未来的中国建设银行，相信将会为不同客户提供一个更为周到细致、更好的服务体验、全方位金融服务的生态系统环境。

第二节社群运营中的用户思维

社群运营本质上是用户运营中的一种，在社群营销中，想要获得成功，就必须要了解人性，我们只有读懂人性、了解人性、顺应人性。我们才能在社群营销的风口顺风顺水。到底什么是用户思维呢？简单讲就是要学会站在用户的角度思考问题。一切从人性，从用户的喜好、需求和用户的利益角度出发，而不是让别人被动接受自己。而在社群运营中的用户思维，它至少具备以下两个特征：（1）用户思维是一种打动思维，而传统的客户思维则是告知思维。相比淡漠、强制性的客户思维模式，用户思维是把每一个消费者都当成朋友，产品是他们产生关系的唯一媒介。（2）用户思维是信任与认同的思维，打动消费者只能算是个开始，想让消费者成为忠实的用户，还需要带给他们认同感和信任感，这样才算是真正的用户思维。社群运营的本质是用户聚合，实现用户关系的递进。因此，在社群运营中的用户思维，不仅仅站在用户的角度思考问题，还需要更进一步，社群运营人需要能够站在用户角度思考，用用户的语言表述用户关注的点，以帮助用户思考和判断，从而去让用户能快速获取自己所需要的，并在这个过程中不断增进用户情感，建立更深的用户关系。如图10-2所示。图10-2传统思维和用户思维的区别传统思维中，我们在表述产品卖点时，会更倾向描述产品功能特点，例如某款手机拥有高通芯片、1500万摄像头等。这样的内容描述就决定了，需要用户自己判断该产品是否符合自己的需求。从用户思维的角度来看，我们需要把其中核心的关键点提炼出来，用站在用户角度直接描述产品的利益点，让用户不需要花太多时间来思考。让用户能够非常直观地感受到“这就是我想要的”感觉。例如“小米手机，就是快！”这样的内容描述是直接给出产品能够用户带去的利益点和价值点，一下子就能抓住用户急需解决智能手机卡顿问题的需求。那在社群运营过程中，我们该如何来培养我们的用户思维呢？又或者说该如何运用用户思维来运营我们的社群呢？

第十七讲：需求冰山理论

某一天，大卖场来了一个顾客，点名要买一台大金空调，他是大金的忠实粉丝，还说其他品牌价格再便宜也不考虑。巧了，你就是大金空调的销售人员，送上门的生意立刻成交。你的产品正好满足了客户的需求，这种状况只能是可遇而不可求。第二天，一个客户说要买中央空调，而你卖分体式空调，你问客户：一定要买中央空调的原因是什么？他说：朋友都是用中央空调。你又问：你朋友的房子是怎样的？他说：住的是别墅。再问：你住的是什么？公寓房。好了，机会来了。你告诉他：公寓房层高太低，最适合的还是装分体式空调，分体式空调价格低，而且后期维护成本小，客户被你说服。你一开始不能满足客户的需求，但客户真正要解决的是天气太热的问题，你通过了解客户的住房条件，提供了新的解决方案，改变了他的需求，也达到了销售目的。第三天，一位客户一开始就打算买分体式空调，但不确定买什么品牌，去大卖场一看，有这么多品牌有点蒙。第一个接待客户的是格力促销员，他说：“好空调格力造，买空调要选大品牌，买得放心。”第二个是海尔促销员，他说：“买空调关键是看服务，我们的安装规范，安装时间最短。”第三个是美的促销员，他说：“买空调最重要的是省电，一天一度电，买变频还是选美的。”最后一个是奥克斯促销员，他说：“其实家用空调都差不多，关键还是看价格。”这四个销售人员都很专业，不过他们都在做一件事情，就是根据其产品特点或优势，引导客户的需求。如果最终客户买的是格力空调，除了客户自身对需求不太确定以外，也说明格力销售员基本功了得，能够引导客户的需求。也许客户最后购买的是美的，是因为那个导购员热情而有亲和力。第四天来的客户只是天气太热受不了，也不知道该选择空调、电扇还是喝饮料，自己找不到解决的办法。这个阶段的客户通常难以准确地表达或者说不清楚需求，销售人员需要了解客户工况条件和存在的问题，提供针对性的解决方案。如果你是卖空调的，就把客户引导到你的产品上来。如果你是卖电扇的你有什么办法吗？也许与客户沟通中你发现客户是为家里的老人买的，你可不可以说：空调温度太低，而且空气不流通，对老人的身体不太好，建议他买吊扇。第一天的客户清楚地知道自己需要什么，采购标准非常明确，直接满足；第二天的客户需求是不合理的，需要销售人员提出新的解决方案；第三天的客户有初步采购标准，但通过引导选择了销售人员推荐的产品；第四天的客户只是感觉太热，但不知道怎么解决，销售人员提供了有利于自己的解决方案，我们可以用需求冰山来进一步解释这四种情况。根据需求冰山理论，如图5-1所示，不同客户对自身需求的了解程度是不同的。首先是处于冰山上部的显性需求：客户清楚地知道自己需要什么，采购标准非常明确：品牌、产品、服务、价格等，在工程建设项目中一般处于招投标阶段。项目在这个阶段进入，那就有点晚了，有可能别人已经做好了局，陪标的可能性很大。或者也是处于冰山上部，客户有初步采购标准，但是还在不断地完善，在工程建设项目中处于初步设计的前期。这个阶段进入项目，有机会与客户一起制定有利于你的标准，建立差异化的竞争优势，冰山以上为客户解决的是如何采购的问题。显性需求有软性和硬性之分，软性需求包括品牌、信誉、服务、价值观，硬性需求包括价格、参数、重量、速度，而软性的采购标准又给了某些厂家操作的空间。图5-1需求冰山理论示意图其次是冰山下部的隐性需求阶段：客户对自身的需求不清楚，但客户有要实现的目标、存在的问题或对现状不满，只是找不到解决的办法。例如：要解决建筑防火和保温隔声的问题，有很多解决方案可选择，在工程建设项目中处于设计方案阶段。这个时候进入项目，就是要说服设计和技术选择你的解决方案，为客户解决的是为什么要采购的问题。冰山最底层是深层需求，采购者个人感到安全、上级肯定、成就感、受尊重、权力、金钱等。有时候个人利益和组织利益是冲突的，例如：采购人员为了达到某种个人目的而采购价高质次的产品；但个人利益和组织组织利益两者也可以同时满足，例如：采购人员为公司采购到价廉物美的产品，得到领导的表扬和提拔；也有既要拿好处又要压价，想在领导面前邀功。客户解决的是选择哪一家供应商的问题。在我刚进入销售行业的时候，跟过一个项目，我们产品在国内知名度不高，价格和友商相比也没有明显优势，同时我们的设备对环境温度、湿度的要求还高，但是这个项目最后我却胜出了。以后大家熟了，问对方为什么当时选我们，客户的回答是：生产经理力挺我们。后来了解到，正是因为设备对环境的要求高，必须安装通风空调系统，而生产经理为这事跟领导申请几年了，一直没有批准，我们间接帮他解决了这个问题。接下来针对上一讲的案例，陆老师给大家做一些分享。这个案例从表面看，是市质监站对方案提出了不同的看法，事后了解到，应该是友商在背后搅局。他们眼看获胜无望，鼓动联络监理直接找到业主总指挥部，以方案有风险为理由推翻了原来的方案，做出了损人不利己的事情。事后我也反思，我在内线和关键人方面做得不错，与客户共同制定解决方案，以产品独特的特点、优势制定排他性的技术标准，但我过分重视关键人物，而忽略了其他人如市质监站的个人需求，导致我多了一个反对者而友商多了一个支持者。有人对你的产品和方案说YES不会有人注意，但说NO就是一个大问题了，因此，与客户建立关系既要避免没有重点天女散花，也要避免攻其一点，忽略其他人的感受。如果我除关键人物外也不忽略监理的存在，做一些必要的公关工作，结果可能就不是这样了。另外，高层没机会沟通也是硬伤，要知道，这样的重点项目，领导的最大诉求是安全，不要出事，亲爱的读者，您的看法是怎样的呢？总结：在需求冰山理论中：冰山的上部是显性需求，解决的是客户用什么标准采购；冰山以下的隐性需求，解决的是客户为什么要采购，是需求的触发点；而最深层次的需求是客户愿意采购哪一家的驱动力。

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