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第五章 如何让理念变得有力——政策与制度

整装的兴起与演变历程
整装在近年再次被推上家居行业的风口浪尖，第一个核心的原因是新生代消费群体的崛起。新生代消费群体与老一代消费群体在消费习惯上有着本质的区别。“懒人”与“颜值”，是对这一代消费群体最精确的总结。一站式无忧搞定他们所见即所得的诉求，是家居行业商业模式升级与创新的基本前提。对于消费者来说，家装是个复杂专业的过程。据腾讯家居《2018年中国家居整装设计趋势白皮书》显示，在装修方式选择上，“全屋整装，拎包入住”占比为39.6%，其中80、90后成为整装的主力消费群体。从调研数据来看，有16%的用户对整装的概念是模糊的，36%的用户认为整装是硬装+主材+软装。但这并不妨碍他们的高要求，期待整装的省心省钱省力，可以实现拎包入住。但真实情况是，很多整装企业能力不够，产品和服务达不到消费者的要求，导致评价不高，企业的回单率低。获客成本高，扩张的效率低，导致所谓的整装只能是区域性的尝试。从用户层面来看，随着消费升级，对于装修，人们不再满足于单一的服务和标准化的产品，而是希望装修公司能够提供设计、选材、配送、施工等一站式的整装服务。消费者想要的并不是产品，而是解决问题的方法。消费者希望省时、省心、明码付费地完成一次家装工作。未来家装行业产业化、家装与产品融合化趋势已不可逆转。从家居行业的角度来看，整装从某种意义上来讲可以说是传统家装业务的产业升级与延伸。但由于传统家装的运营模式有着太多的局限性，整装真正要解决消费者的本质需求，必须要有相关行业融入才能更全面地解决问题。所以在这里我们有必要了解下整个装修产业的发展进化过程。整装成为行业大势，经历了几个发展阶段，比如“包清工”和游击队、半包公司、套餐时代，再到集硬装、软装、家电及安装服务一体化的一站式服务，也有人称之为整装时代。全屋定制的概念主要是2013年兴起，主要针对家装里面所有的柜类产品的定制，包括整体衣柜、整体书柜、酒柜、鞋柜、电视柜、步入式衣帽间、入墙衣柜、整体家具等。其最大的比较优势是完美地解决了家里预留空间不足的尴尬，将收纳做到了极致。全屋定制在房间风格的统一上、家居布局上、个性化需求定制上都是目前做得最好的，板材的环保和健康也推动着这个行业大踏步向前发展。但是全屋定制工作细节错综复杂，从消费者需求分析到下单、组织生产、配送、上门安装以及服务等各个环节必须环环相扣，且产品定制过程中涉及的板零部件、五金件极多，容易产生偏差。全屋整装包含软装、硬装、定制家具、电器、配饰在内的全套服务。全屋整装的最大特点是装修模块化，将家装中的吊顶和墙面、家具和饰品“化整为零”，根据用户的需求，快速的拟定一套环保、健康、舒适、实用的家装解决方案。具体整装模式可以分为三大项目内容：基础装修、主材和全屋宅配。其中全屋宅配就是指包含家具、家具、窗帘、生活用品等9个类型生活产品。这种模式按照装修风格为主线，落实到每一环节、每一个空间装修中。全屋整装对企业的要求非常高，因为它综合了装修的全部工序，从前期的设计到施工到最后的验收，整合起来十分麻烦。整装要具备资金投入、多品类产品研发、施工，生产制造、销售渠道、资源整合，供应链体系，人员团队，信息化系统，物流搭建，售后服务等等。结合以上说明，我们用一张图来说明整个装修到整装的整个进化过程。对于“整装”的概念行业内并没有官方的解释，从产品形态来看，整装似乎是对装修及居住需求进行整套产品满足：主材产品、辅材产品、定制家具、全屋软装、全屋家电、家居用品企业运营层面，整装涉及了设计、选品、装修、售后等一站式服务供给。（1）完整的装修整体解决方案（2）去中间化，资源整合价值链体现（3）系统效率最高，运营成本最低（4）共享经济打造大家居生态圈在此，为了能做到相对客观与系统地让读者对整装有个全面的认识，我们有必要把整装商业模式分阶段进行定义。整装是目前装修中比较流行的一种模式，很多时候都会与全包划上等号，实际是全包是整装1.0产品。比全包要包含更多内容，除了装修基础材料、主材、人工外，有的整装是有包含家具家电、吊顶造型等多个项目。可以说是从基础装饰到软装、家电，是一种一站式的装修服务模式，是整装2.0产品。
第三十二章为企业搭建最适合的组织架构
在对企业的业务活动和各类关系进行深入分析之后，我们可以着手搭建企业的组织架构。搭建适合的组织架构并不复杂，就像德鲁克所说：“能够达成预期目标和正常运转的最简单的组织结构，就是最好的组织结构；不会产生问题的组织结构，就是‘好的’组织结构。组织结构越是简单，出毛病的可能性也就越小。”在讲如何搭建最适合的组织架构之前，先讲一个著名的失败案例。1996年，作为第一个在A股上市的IT企业，福建实达电脑风光无限、名满中国。其PC（个人计算机）产品跻身全国前四，以打印机为主的其他产品也非常成功。上市之后，就像当时国内的其他成功企业一样，实达开始实施多元化战略对外投资，不幸的是，实达在VCD业务上遭遇惨痛的损失。当时的高层团队叶龙、贾红兵等人认为内部的管理需要有大的提升。于是，1998年年中，他们聘请了国际著名管理咨询公司麦肯锡（McKinsey&Company），希望能就“市场营销和销售组织体系管理”方面进行合作。1998年8月份，麦肯锡入驻福建实达电脑公司，开始对实达进行调研。调研完成后，麦肯锡认为实达需要调整现有组织结构，为此，实达召开了多次集团高层会议反复研讨，最终选择了麦肯锡提供的第一套方案（麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位进行大型组织架构调整；另一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部试行，成功后再向集团推广）。当时，实达采用的是以产品为经营核心的子公司模式，如PC是一个子公司、外设是一个子公司、网络产品是一个子公司，软件是一个子公司，如果有其他新产品，就再设立新的子公司。但当时实达已拥有了从IT硬件到软件的庞大产业群，不断增多的产品品类对管理要求越来越高。而在实达集团层面，技术研发、营销管理、客户关系等层面一直未能做深做透，原有“九龙治水”的模式弊端凸显。麦肯锡方案的内容是打破原有的子公司体制，在集团层面成立多个事业部和辅助的市场职能部门：-​ 成立销售部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；-​ 成立硬件产业部，负责所有硬件产品的研发和生产制造；-​ 成立市场营销及战略部，把产品分为行业产品、家用与商用产品、代理产品；方案的核心点有三：第一是整合了原有“各自为政”的销售体系，同时在集团层面建立了统一的营销体系，有助于以市场和客户为中心整体思考业务发展；第二是建立了打通各业务环节的关键程序，推出了产品经理的概念81。这些关键程序包括新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序，需要特别指出的是，七个程序基本都是“横向”程序，需要打通以上三大部门的各个环节。第三是设立业绩管理即激励体系，包括为关键岗位制定岗位说明书和考核办法。这是一次规模巨大的结构重组，当时实达已经有3000多人，这些人中至少1/3都会因此进行岗位调整和部门调整。这些调整不但涉及岗位、职责和分工，还需要被调整的员工在知识、能力、观念与思维方式方面有巨大改变。举个例子，比如说市场营销及战略部，几乎可以肯定，实达在当时缺乏从集团层面开展营销工作的人才，原有人员中的大多数在短期内不可能达到岗位要求；另外，实达在新体系中计划成立25个分公司，形成遍布全国的销售管理网络，合适的分公司管理层在短期内也难以达到要求。最关键的是，整个新旧体系转换调整的时间居然不到三个月，这是一个标准的“MissionImpossible（不可能完成的任务）”。从1998年10月中旬麦肯锡提出方案建议算起，仅仅2个半月之后，实达从1999年1月1日起就开始全面运行新体系。再之后的半年，实达的管理全面陷入了混乱，由此引发销售大规模滑坡。1999年5月，实达被迫重新回到原有的子公司架构。这就是江湖上传闻的“麦肯锡兵败实达”的全部过程。可以看到，麦肯锡的药方是将实达原有的子公司制（事业部制）改为职能制和团队模式混合的“矩阵制”组织结构。将原子公司中各核心职能——营销、研发、生产、销售——抽离出来，成立三个大的部门，同时用产品经理制的模式，从新产品开发、销售预算制定、产品的渠道战略制定三个方向打通三大部门的各个环节，为最终经营的绩效负责。笔者曾经仔细研究过麦肯锡提交的咨询方案，方案本身并没有太多的问题，而且对实达的业务活动进行了深入分析、对当时实达面临的问题找得很准确。在此基础提的解决方案——调整组织架构、明确七个核心流程，并在此基础上进行业绩管理的辅助工作——同样也没有问题。问题在于方案推进实施的时间太短以及人员的匹配程度严重不足。要知道，华为引入IBM咨询，开始IPD（集成产品研发）改造比实达晚一年，不同的是华为从1999年开始设计到2003年全面推行，用了整整5年的时间。尽管方案的设计和试运行用了这么长的时间，但同样遇到了流程不顺、水土不服、人员不匹配的巨大问题，如果不是任正非一力坚持，IPD几乎没有可能成功。这充分说明了组织架构的调整，尤其是全面调整对于成熟企业难度之大，实达兵败，败在管理层对组织结构的理解和认识比较浅薄。


2.​ 没听说过这个牌子

情景再现：客户（尤其是车队、企业）对我们推荐的产品，询问了一些具体信息：等级、价格、促销，但当介绍到品牌、效果时，客户说：我都没有听说过这个品牌，不敢用。情景分析：因为没有听说过而拒绝购买的客户，通常比较重视品牌效应，而且选购谨慎。1、不了解厂商小厂商、新厂商，所以不了解；大厂商、名厂商，没有关注过；价值、功效、保障，没有准确定位；2、选购谨慎认真对比，担心功效；3、对品牌的忠诚度对某个品牌情有独钟，不想更换品牌；对新品牌不熟悉、不放心。解决要点：1、详细地介绍品牌，争取顾客的认可；2、有效利用工具，增加说服力；3、销售人员要熟知品牌信息，及时分辨此种说法是否是客户的托词；面对这种以品牌没听说过为由拒绝购买的客户，销售人员要先保证对自己推广的产品了解，并熟知其优势，然后才能向顾客详细介绍品牌背景，再通过宣传片、宣传册、荣誉证书、客户证言等辅助手段，消除客户对品牌的疑虑。异议解答：1、您真是个细心的人，买机油就得像您这么仔细。我们的品牌确实是个新品牌，但油品质量绝对有保障，我们工厂占地50亩，产能10万吨，有着现代化的生产设备，是中国润滑油企业百强之一，实力、品质，毋庸置疑。先肯定客户选购仔细，拉近与顾客的距离，直接说明该品牌虽然是新品牌，但具备核心优势；再利用辅助销售工具，尤其是“百强企业”，代表企业是百里挑一的品牌，向客户证明品牌可靠，产品信得过。2、我们的牌子一直以口碑宣传为主，并没有借助媒体、广告做宣传，所以，很多人可能不太了解。我们以前专注于工业润滑油市场，已经是有20多年历史的企业了，像我们这里的某船舶公司，某发电厂，用的都是我们的产品，您尽可以放心。说明该品牌靠口碑宣传，不做广告，同时强调了该品牌低调、重研发、口碑好，被很多大企业认可，解除客户的疑虑。3、我们工厂在福建，原来主做沿海市场，现在刚开始在内陆省份做推广，所以，很多内陆的用户还不是很了解。但我给你提某某明星，你应该听说过吧，她就是我们的代言人，能请得起她的企业，你说企业的实力会小吗？以事实说明该产品在本区域刚上市，但企业历史悠久，实力雄厚；再通过耳熟能详的代言人，以增加客户对品牌的认可和信任。应对雷区：1、没听说？这可是老品牌了。这种说法太生硬，而且有讽刺客户孤陋寡闻的意思，容易引起客户的不满。2、确实是小品牌，以前我也不知道。向客户传达了负面信息，容易增加客户的担心，致使客户放弃购买。3、这个品牌可有名了，打了很多广告，电视里都是我们的广告。暗示品牌很有影响力，可客户却竟然不知道，容易出现尴尬场面。尤其是说广告多，会让客户觉得价格里面水分多。
行业高手的四大特质
我们研究成功企业的实际作为及企业家的言论，初步总结了行业高手的四个特质：第一，所有在市场中能够成为行业高手的企业，第一特征无一不是深谙行业的结构、规则和趋势。它们的眼光不是只盯着企业怎么做产品、怎么进行定价、请多少代言人、怎么打价格战，而是看到了整个行业的趋势。比如中国乳业的“狂牛”品牌——蒙牛，牛根生从伊利出来的时候，他说了一句话——蒙牛是新生的品牌，可我们的团队是行业里最资深的营销力量。为什么蒙牛能在短短的五年里面就成为行业老二，而今天可以跟伊利平分天下的品牌？是因为牛根生非常清楚中国乳业的行业结构、规则和趋势。第二，行业高手无一例外都对所从事行业的全价值链有完整、透彻和细节的把握。他们对所经营的行业里面的每个价值链的每个细节都非常清楚。代表性的人物，比如福耀玻璃的曹德旺，他对整个玻璃行业、生产、供应的每个细节都进行了完整、透彻和细节的把握。其他的行业高手里面，我们也会发现特质，行业高手对他们所在行业里的竞争环境、竞争对手，包括企业价值链的每个环节（成本、运作、效能等）都如数家珍。第三，行业高手是三重角色的混合体：行业高手既是领导者，也是管理者，同时也是销售者。娃哈哈的联销体体制决定了娃哈哈今天成为中国饮料行业的老大。娃哈哈的宗庆后为什么能够看到中国饮料行业的竞争因素不是产品，而是渠道？因为宗庆后本身是最大的销售人员，对中国市场的环境及饮料行业的渠道的作用有非常深刻的把握。宗庆后200多天在市场里面干什么？寻找产品的机会，更重要的是在过程中跟经销商进行密切的互动，他知道经销商需要什么，所以娃哈哈的每产品都能迅速在渠道里得到响应。同时他们也是优秀的管理者，知道怎么带领团队。能做大的企业，企业家也能够很好地将自己定位在领导者的角色上，进行整个行业资源的统调。第四，行业高手都非常善于寻找行业的高点。什么是行业高点？在很多的行业里，当行业变化速度比较快的时候，特别是新技术、新政策、新的商业模式，包括新的人才、顶尖的人才，都会成为行业里的高点，都需要行业高手进行敏锐和快速的把握。比如沈南鹏，他从创立携程到创立如家，投资麦考林、投资乡村基、投资诺亚财富，投资的行业跨度很大，有的企业所涉足的行业甚至很“小众”（细分）。但他所进入的每个行业都快速地得到了资本市场的认可，就是因为沈南鹏非常善于寻找行业的高点。同样，在其他的行业里面，行业高手也在不断地寻找行业的高点，让自己站在引领行业发展的角色上面。比如白酒一线企业对超高端产品的开发，就是在抢夺对行业高点的制空权。比如茅台最高拍卖价达到150万元/瓶，刺激着对茅台收藏价值的投资热情，茅台从一个高端消费品正在变成增值收藏品牌。五粮液等对此也是望尘莫及，以至于五粮液搞出一个“内部竞投”的高端拍卖新闻。上述行业高手的四大特点里，具备了前面三个，知道行业的本质、趋势、全价值链，同时能够很好地统和三种角色的就已经是优秀的行业高手。如果高手又能够不断地站在行业高点的位置上，他一定会是高手中的高手。企业的CEO（不管你是老板、股东还是职业经理人），都需要问一问自己：是不是行业高手？将带领企业走向何方？达到目标的路径是否明确？每天是否已经在路上？
5、如何让团队具有活力与创造力
近日有业务主管咨询我一个问题，如何让团队人员更主动工作，更有活力，因为他觉得目前自己的团队里，除了个别人能自动自发地推动工作，其他人都很被动，基本上都是安排什么做什么，安分守己，像温顺的小白兔。这位主管很苦恼，觉得团队没有活力，主动性严重不足，更说不上开拓创新了。（1）一种痛苦叫：永远不能让人把话说完根据我与这位主管的接触，及从其他渠道的了解，他在本业务领域是非常专业的，反应很快，表达能力很强。所以，别人和他沟通的时候，别人刚开始有个话头，他马上就反应过来，认为自己已经理解对方说什么，立即接过话头表达自己的观点，并快速给出结论和建议。这种情况导致对方一下就“哑火”了，对方本来想和他讨论一下，表达一下自己的想法，但没说两句，这位主管又打断了，马上给出新的意见和建议……整个沟通过程，别人的意见几乎表达了不到20%，很多话都没说完，甚至连事情的基本情况、自己的基本诉求都无法说完。一种沟通的痛苦，就是你永远无法把话说完。这种沟通的场景，在这位业务主管和其团队成员沟通时一次次重现，而且在和团队成员沟通时，还夹杂着对下属的否定和批评，比如说下属系统性思维不强、逻辑不清晰、沟通能力弱等。（2）让团队保持弹性与张力这就好像一个房间，固定只有那么大的空间，里面有整个团队的成员；如果业务主管把自己的张力扩展得很大，几乎布满了整个房间，那么下属的空间就很小，或者被逼到“墙角”里了。时间长了，下属一直得不到松弛，就变成一种固定的姿势——被动的蜷缩在角落里，再也没有弹性和张力了。让团队保持弹性很重要，无论是在时间上、精神上、心态上、能力上，这样他们才会有活力，有创造性。主管要给员工表达意见的机会，以及能力发挥的机会。主管不要处处彰显自己的专业与影响力，每一件事情都让自己有最大的参与权、意见表达权——这种张力，只能在关键时刻显示即可，但大部分的场合，还是让团队成员有更大的张力。如果员工的工作压力、心理压力一直很大，长时间处在一种心力交瘁的状态，主管就要注意员工的能量管理，不要把员工的能量都耗尽了；如果员工一直像手机快没电时的预警状态，他的状态一定是不好的，是极度焦虑，有着即将“系统崩溃”的危机。 （3）管理可以严格，但不要严苛之前碰到过一个高层领导，思维极度缜密，表达极度犀利，下属和他沟通时都不敢轻易表达意见，因为他随时会指出你观点中的漏洞，并予以追问、反驳，然后是质疑你没有了解清楚情况，没有思考清楚，甚至否定了你的整个人……这种情况，他的下属和他沟通时变得战战兢兢，由于紧张，反应变得迟钝，说话变得结巴。开会时，一片静默，只有这位领导在上面说话，像一把刀在大家头上呼呼的飞动，谁该“露头”就会被砍到！这样，员工能够自然的舒展自己的个性和才能吗？结果当然是否定的，这种沟通风格会导致下属的动作会变形，能力发挥也会大打折扣！只有思想、心灵自由，人才会有张力、影响力、创造力。工作要求严格是可以的，但不要过于严格，到了严苛的程度。工作压力大是可以的，但不要持续压力非常大，没有张弛。有事情上的压力还可以，尽量不要给过大的精神压力。事的压力加上精神压力，员工的发挥就会失常。（4）张弛有道，保持弹性不要过满，才能永远再装东西。我一直主张管理者要有灰度，不要黑白分明、锱铢必较；专业、认真是优点，但太专业、太认真就不一定是优点了。作为管理者，你不是要成就自己，而是要成就团队；而要成就团队，就要让团队能绽放；而能绽放，就需要你给予团队自由开放的空间。管理者，让自己成为一片土壤吧，你的团队成员就是这片土地上的花草果树，让他们得到阳光雨露、肥料滋润，而你需要像园丁一样照料好他们，并适当的修剪枝叶，支持好他们生长、发展。最后，你得到的将是春意满园！
四、海氏岗位评估模型简述
海氏职位评价系统（如图5-4所示）又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏评估实质上是一种评分法，认为所有职位包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任，通过三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。图5-4海氏岗位评估系统岗位评估因素评分法能够清楚、客观、系统地定义岗位相关因素，对参评者的要求不高，受主观因素的影响小，评价结果稳定，准确性高，也容易被大家接受和理解，不容易导致较大的分歧。但是，岗位评估因素评分法的缺陷也是显而易见的，该方法比较复杂，准确提取岗位因素的难度较大，因素分级和定义的难度大，分级和赋值也难以将定性的职能完全定量化，导致评价结果也会受主观理解等因素的影响。在实践中，岗位评估排序法和岗位评估因素评分法是较为常见的方法。除此之外，还有分类法、要素比较法等。对于规模小、岗位设置相对简单、决策层对核心骨干员工了解清楚的企业来说，需要尽可能简化岗位评估。最简单的方法莫过于将岗位分为三个层面：核心层、中间层、骨干层。核心层包括董事、高管、核心技术人才、核心业务人才；中间层包括中层管理人员、重要技术和业务人员；骨干层包括中间层外围，是企业实现业务目标的必需人才。然后，附加几个刚性条件，比如司龄3年以上等，也能很容易地将激励对象的范围确定下来。通过上述分析，我们还可以得出一个结论——所谓的“定人”其实是“定岗”，然后由岗定人。
第四节活力干部退出机制
干部退出机制的正确应用，是组织和员工双方的共赢。活力干部退出机制不是简单的辞退、解聘和免职，不一定要淘汰员工，它更关注如何将员工配置到合适的岗位中，帮助组织实现业绩目标。如果员工确实与组织匹配度不高，员工的退出也是帮助员工在外部找到更适合自己的位置，最大化地发挥自己的价值。考核罚退、问责强退、到期轮换、价值观/红线退出、自愿选退、到龄转退等方式是干部退出机制的常用方式，而作为组织设计的参与者，更需要关注如何识别需要退出的干部和如何二次发挥退出干部价值。
第23节如何有效地管理时间
工作要在限定的时间内完成，不要为自己找借口推脱。“忙、忙、忙”，刘睿自从升任瀚海公司W片区的区域经理后，在这三个月的时间里，让刘睿最有感触的就是“忙”，感觉每天的时间不够用，电话从早到晚响个不停，自己每日忙忙碌碌地往返于各个市场之间，处理着各种琐碎的事情。但是，总感觉到自己做了很多事情，实际工作却和原定的计划风马牛不相及。按理说努力就应该有回报，但是在这三个月的时间里不仅很多工作没有理顺，市场工作还和过去一样没有任何进展。前两天市场总监王总问涉工作进展情况时大发雷霆，将刘睿狠狠地批评了一顿。刘睿感到很委屈，毕竟自己也很努力啊，即便没有功劳也有苦劳吧。那么，面对这种局面刘睿到底该如何应对呢？   市场总监王总虽然将刘睿严厉地批评了一顿，但是，毕竟告诉他方法才是重要的，对于刘睿工作中存在的问题还是听听瀚海公司的市场总监王总是怎么说的吧。“刘睿目前存在的问题和很多刚上任的区域经理一样，作为新人，他们有激情、有干劲，也一心想把工作做好。但是，作为新人，他们面临着从执行者到管理者的转变，表面上一天到晚忙得不亦乐乎，但是从工作本质上看，由于没有明确工作的核心内容致使工作陷入琐事、急事和私事当中，白白浪费掉不少时间。对他们来说，如何对自己的时间进行有效地管理是他们走向成功的第一步。”对于刘睿目前的状况，市场总监王总给出的建议是：希望刘睿在后期的工作中，对自己的工作时间进行有效地管理，要求刘睿从以下几个方面来改进自己的工作。 拟定每周的工作目标在制定周工作目标的同时要拟定工作的进展计划，使时间更有计划性，并在实际工作中切实执行工作计划，让自己成为掌握时间的主人。 按照轻重缓急的次序安排每日的工作根据事情的重要性和紧急性划分为：既重要又紧急的事情、重要但不紧急的事情、不重要但紧急的事情、既不重要也不紧急的事情。按照这个先后顺序来安排每日的工作。 有效利用时间学会有效运用每天的黄金时间（上班后的前两个小时），解决比较重要的事情，以提高工作效率。 定期检查自己的工作情况定期对自己每个时间段的工作情况做好检查和反省，即通过记录自己的时间，追踪自己的时间流向，定期分析时间的运用状况，找出在时间安排上存在的问题和造成时间浪费的原因，进行调整并改掉浪费时间的习惯。 遵循SMART原则遵循时间管理的SMART原则，对自己的工作进行相应的管理。1对具体的、可确定的工作计划必须明确到每一个时间段具体完成什么样的工作内容。2对工作中可以衡量的、可以量化的工作如销售目标，做一个计划进展分解表，并按照时间要求追踪落实。3对容易达到和短时间内可以完成的工作，尽可能地抓紧时间落实，防止因为工作过于轻松或者事情太小而被遗漏。4要注重工作计划的完成效果。小提示：要统筹安排整个市场的工作，对事情的处理要有轻重缓急之分，不能头疼医头，脚疼医脚，胡子眉毛一把抓。培养规划时间的习惯，依照事情的轻重缓急、优先次序安排时间，并根据实际情况有目的有步骤地完成工作。
1.规模竞争时代到来
众所周知，在互联网电商的冲击下，传统经销商的日子越来越难过，很多传统经销商选择转行。在做经销商专题研究的时候，我们和一位传统经销商沟通，在沟通的过程中我们有了新的发现：经销商规模竞争的时代已经到来，企业要形成规模优势，就必须打破单一品类，成为多品类经销商。这位经销商当时正在召开分销商、批零商年度工作会议，他请我们给分销商和批零商培训，时间定在第二天上午8:30。第二天早上，我们来到会议室，发现很多人已经到场，在会议室门口，这位经销商正在训斥几个人，他说：“不是要求提前15分钟到现场吗?你们这么懒散，能把活干好吗?别开会了，自己回家反省。”被训斥的几个人低着头，一言不发。会议结束后，我对这位经销商说：“会议组织得这么好是您管理有方，尤其是会议开场前，您对自己员工的教导体现了您的领导魄力。”这位经销商说：“我训的不是自己的员工，而是下线渠道商。”我问：“下线渠道商也能训?一般的经销商不敢这样做。”接下来这位经销商的一番话让我们恍然大悟。这位经销商说：“我的公司规模大，品类多，下线渠道商靠卖我的产品获取利润，所以他们很听话。如果他们不听话，我就会停止供货，下线渠道商的生意就很难做下去。”过去，在市场总量增长的大背景下，中国商业流通领域以品类为依托形成了不同的商业群体，比如酒商、茶商、休闲食品商、调味品商等品类经销商。在市场总量缓慢增长的背景下，商业流通领域的产业集中度迅速提高，规模竞争成为当下甚至未来很长一段时间内的竞争态势。我们前几年就依据市场的发展趋势断言：对于食品经销商而言，没有规模就没有未来。事实上，规模竞争意味着成本竞争，没有规模优势，就没有成本优势。如果经销商没有规模优势，相对于上游而言，会丧失采购优势，相对于下游而言，会丧失渠道控制力。我们进一步思考，当单一品类规模增长遭遇瓶颈之后，在绝对值一定的前提下，企业如何形成规模优势?显而易见，就是打破品类之间的界限，成为多品类经销商，即成为综合型经销商，只有这样做，企业才能打破规模增长的天花板，也就是说在需求旺盛、品类爆发式增长阶段，聚焦品类成为品类经销商的最佳选择。试想一下，当品类规模不再增长，或者是现有品类出现大量的替代品，企业如何实现规模增长?企业不外乎从两个方面着手：一方面提高品类价值，即品类升级；另一方面是增加新品类，以满足新的消费需求。
一、IPD在华为引入背景
据华为公司早期员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C＆C08和EAST8000，又重复了和前面两个项目同样的故事：C＆C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个年代华为研发是依靠“个人英雄”。针对华为公司存在的研发管理问题，IBM咨询顾问经过近8个月调研诊断，于1999年9月向华为公司进行了正式报告，发现的主要问题如下：1.世界级的研发管理和华为公司的研发管理方式不同：IBM咨询顾问组对华为公司第一阶段“动员及关注”工作进行了总结，将世界级的管理与华为公司的管理模式进行了对比：世界级竞争对手华为技术公司​ 为特定的目标市场设计产品​ 根据明确定义的产品需求和规格进行设计​ 在Alpha和Beta测试前先在实验室做产品集成测试​ 当销售、制造、发货、客户支持手段完全准备好后才将产品投放市场​ 设计时头脑里并没有一个特定的市场，往往是一个具体、特定的客户​ 设计过程中产品需求和规格不断变化​ 在用户现场反复验证产品质量​ 销售、制造、发货和客户支持手段还没准备好就将产品投放市场2.缺乏好的、及时的市场需求是项目方向改变和产品失败的最主要原因：市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现许多返工现象。市场需求仅侧重技术功能，导致产品只能满足部分的客户购买标准。在开发过程中，市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵(延长了产品开发周期和投入了更多的资金)的返工。市场人员没有参与立项，导致最后一刻还在更改需求。被动地理解市场需求（跟随着竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。3.项目计划的无效导致项目实施的混乱：项目管理不是跨部门的，所有权不清晰。计划主要用于汇报而不是用于管理项目。项目估计过于乐观而且不现实，没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。没有按基线来管理项目，导致跟不上时间进度、预算超支和交付件不完整。项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当。项目管理不职业化，没有适当的汇报权和良好定义的职业发展轨迹，以致很难把有经验的人留任项目经理。4.缺失端到端的开发流程：在华为，开发阶段没有很好地定义，并且没有很好地联接起来，同时也有许多其他问题导致延迟和低效。宏观上，华为没有定义好阶段，所以有些活动在不适合的时候启动，导致返工和项目进度延迟。华为没有很好地定义决策评审点，所以决策不果断；项目没有明确终止，导致持续的开发浪费。在微观层，存在一定的无效、费时、浪费和几乎不增添价值的重复工作模式，例如评审流程。在华为产品开发过程中，存在一个明显的现象“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间去一做再做”。5.华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致项目组成为研发的一个部门而非一个跨部门的团队：华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致试图通过组织调整来解决问题。项目组不是跨部门的团队，只是研发部门下的一个实体部门，导致只有中研对产品开发的成功负责。项目团队是轻量级的团队，产品经理在影响其它职能部门方面缺乏权威。高层领导不会授权，因为缺乏项目级的技能，并且担心失控。角色与职责不清，导致开发过程的混乱与冲突。6.和业界最佳相比，新产品开发周期长，新产品开发项目延期严重：华为公司进行新产品开发的周期大致为70多周，而业界最佳的竞争对手研发类似产品的周期为35周左右。7.在技术管理方面存在一些问题，这些问题导致项目开发方向改变、延长开发周期、白费开发努力及未能有效地利用资源：华为将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程揉合在一起，导致产品开发延迟及超额的开发成本。技术开发在很大程度上是采取的“市场跟随”策略，非常缓慢，导致开发出来的产品与竞争对手相比没有什么差别并且很晚才进入市场。有相当数量的技术重用，但通常使用不当，导致产品方向的改变及返工。没有技术路标规划，导致对技术发展趋势产生误解，错过技术转型时机，在有问题的开发活动上投资。
（三）宴席活动步骤
1.市场调查调查的主要内容：当地宴席渠道的主流消费品种、价格、消费偏好、消费场所、竞品促销手段等。对于中低端盒装酒而言，主要针对城镇县乡市场，此部分市场消费能力相对较低，婚宴用中低档盒装酒的可能性大于市区。2.政策及传播（1）婚宴政策根据对目标市场的调查、竞品的婚宴政策进行分析，结合自身品牌的实际情况制定婚宴政策。常见的婚宴政策如表1-3所示。表1-3常见的婚宴政策对象政策内容消费者1.一桌赠送一瓶光瓶酒（购买量不得低于赠送量）。一般一桌赠一瓶本品2.买酒折现。凡是宴席用酒×件以上，每件直接抵扣×元，购买时就返给消费者3.买2送1。即买2瓶送1瓶，或者买2件送1件，不过要求最低×件起购4.买酒送旅游。即买酒就送旅游，要求最低×件起购5.买酒赠送宴席消费金额折扣（指定酒店）。联合当地比较知名的酒店，推出凡宴席购买本品牌酒水并到这些合作酒店举办宴席，均可享受消费总金额×%的优惠6.买酒赠送一桌式烟酒饮料等。买酒赠送烟、饮料等，要求最低×件起购7.宴席买酒送服务。主要是买酒赠送一些宴席的软性服务，包括婚车、拱门、气球、礼仪小姐、司仪、请帖等8.买酒赠送个性化产品，如宴席买酒就送大坛酒等9.买酒赠送个性化服务，如宴席买酒就将祝福语、新人的照片等印在酒瓶上等个性化服务终端1.针对宴席酒店开展喜庆消费单桌满××元、×××元、××××元送不同档次的酒水等2.与宴席酒店签订买断宴席桌数，只要有宴席活动，酒店立刻告知厂家人员，并找理由大力推荐其产品3.通过和宴席酒店的良好关系找到消费者的订餐信息，或者依靠利益引导从酒店拿到宴席信息（2）婚宴传播婚宴传播最有效的方式有两种：品牌主题传播、终端和消费者口碑传播。在宴席传播上，突出产品名称，以通俗易懂的方式让终端和消费者进行口碑传播。如表1-4所示。表1-4婚宴传播传播方式品牌传播口号品牌主题传播今世缘有喜庆，今世缘，结婚当然今世缘终端和消费者口碑传播山东冠群芳宴席主题：我的新娘冠群芳（喻指我的新娘是最漂亮的）山东景阳春宴席主题：喝个小老虎，生个胖儿子（景阳春在当地的小名叫小老虎）中低端盒装酒，在宴席传播上采用类似“牵手一生，×××酒“等宣传形式。3.婚宴酒店婚宴酒店选择：有能力举办婚宴的酒店、食堂等场所。婚宴酒店打造如表1-5所示。表1-5婚宴酒店打造动作内容一人指酒店汇总接触婚宴信息的第一个人，找到这个关键人（老板或者前台经理），用利益刺激的方法给予激励，如一瓶给予多少返利等一堆在宴席酒店中做产品的堆头陈列，地堆最好以差异化的形式呈现一单把产品植入到宴席菜单宴席酒店中都有一个宴席套餐的菜单，如488元套餐、688元套餐。把活动产品及政策内容植入到菜单中，而套餐价格不变，如原来是488元的套餐不含酒，现在含酒但价格不变一陈列在婚宴酒店的前台摆放上产品，同时做好瓶脖的维护工作4.流通终端流通终端针对婚宴，主要是组建宴席联盟店。第一步：让经销商筛选区域内核心流通店，乡镇宴席的流通终端相对集中，一般一个乡镇只有一两家流通店。第二步：邀请终端老板品鉴，并签订三方协议。第三步：围绕联盟店开展“陈列、堆头、横幅”的标准化建设。第四步：定期监督联盟店的生动化、价格、宴席场次等。第五步：协议完成后，发放联盟店专项奖励。在常规婚宴促销产品提成返利的基础上（经销商负责），根据销量规模的大小，提供明显高于一般烟酒店的销售奖励，根据合作协议兑付，具体奖励政策由销售公司和经销商商定。
  
    
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