热门：快消品零售营销老板
1.传统渠道的数字化
渠道的演进中国渠道大致经历了四个阶段：大批发阶段、市场重心下沉、深度分销，现在正在进入渠道数字化阶段。1997年之前，主流渠道是省级批发市场。1997年之前，市场环境整体是供不应求，渠道就是中心城市和货物集散地的批发市场。当时，以省级代理为主，“省代”通过省级批发市场销售，为一级商。相应的，地市为二级商，县为三级商。1997年，亚洲金融危机爆发。中国市场无预警地从短缺到过剩。于是，1998年，大批企业开启了“市场重心下沉”。简单说，就是用“市代”替代“省代”。2000年左右，“县代”再次替代“市代”。从此，确定了快消品行业“以县级代理”为基本经营单元的格局。上述阶段是渠道的第二阶段。2003年，市场重心下沉的红利枯竭，中国渠道开启了“深度分销”的红利时代。深度分销，就是品牌商的销售工作延伸到终端，铺货、理货、促销、推广等工作，由厂商共同延伸至终端。甚至在一些竞争激烈的行业，如乳制品、啤酒、饮料，省会以上中心城市由品牌商直接掌控终端，实行“小区域代理”，比如，把省会划分十多个区域，由代理商负责维护。2003年至2013年，深度分销支撑了中国企业10年的渠道驱动。从2014年开始，多数快消品行业销量封顶，人力成本上升，深度分销难以为继。2014年以后是渠道的空窗期。渠道的数字化市场重心下沉、小区域代理、深度分销等一系列渠道行为，带来的是中国渠道的小型化。渠道的小型化，有利于强势品牌商控制渠道，形成渠道是“品牌商管理的延伸”的格局。截至目前，终端的碎片化，渠道的小型化，这是渠道的两个基本现状。在销量有增长空间，渠道有延伸空间的时候，碎片化和小型化的渠道格局，虽然成本较高，效率较低，但销量增长掩盖了渠道问题。2014年之后，行业销量封顶，渠道小型化带来的成本和效率问题就日益突出。这个时候，B2B出现了。B2B就是渠道的数字化。这是渠道演进的第四个阶段。
1.投前阶段
个人投资会适当分散，理性挑选优质项目。合投会注意资源互补，提升成功率。2.投中阶段（1）增资扩股把钱给公司，让公司发展更好，而老股转让虽然有折扣价，但只是老股东变现了，公司还是缺钱，这个要考虑好。（2）股东会决议要设定公司举债不能超过多少，如有债务，可设置兜底条款，以认缴出资额为限承担责任。（3）最好获得一个董事席位，如果没有就扩大股东会权限，比如原来100万元以下事务由董事会决策，现在50万元以上事务由股东会决策。（4）约定一个经营层面的业绩，为下一次融资争取机会，优先退出或追加投资。打投资款也不是一步到账，分成两期，达到某种业绩时再支付第二期的钱。3.投后阶段（1）可定期了解基本财务报表分析投资人权益，跟进项目进展情况。如表1-3所示。表1-3财务三表主要反映状况和内容三表主要反映状况主要包含内容资产负债表企业的财务状况资产、负债、所有者权益利润表企业的经营状况收入、成本费用、利润现金流量表企业的现金状况经营活动、投资活动、筹资活动（2）在公司没有稳定经营现金流前，约定创始人股份禁售，以免创始人每一轮融资时都套现。（3）反稀释权、自由退出权、随售权、拖售权、清算优先权都要签，确保在适当的时候能够退出。（4）重大损失追偿机制，有的创业者为了业绩，签了一些不合规的合同，如果创业者是主观故意造成的，投资人有权要求追偿机制，保障自身的权益。◎投资公司什么情况下可以撤资有创业者说：“是不是投资人签了投资协议打了款，就一直会投资？”创投智达说：“不一定！事实上，在很多情况下，投资人是可以选择撤资的，尤其是违反投资协议中的约定条款的，投资人撤资完全是有理由的，合情合法，主要包括以下几种情形：（1）创业者原来是以项目融资的名义获得了投资，但是完全违背了投资协议中的约定，把钱没有用在项目上，而是肆意挥霍或挪为他用，这种情况下投资人有权撤资。比如有的创业者把钱拿去买房买车，或者去做与项目一点关系都没有的事。（2）创业者没有做到合规经营，公司也没按照之前正规、合法的方向发展，完全走偏了，有的在经营中出现严重偏差，经常触犯法律黄线的事，比如购买用户数据、使用不正常的竞争手段，如果投资人有确实的证据，是可以申请撤资的。（3）创业者重大决策给企业带来严重的不确定性，存在高危风险。如果创业者与投资公司签订了对赌协议，在协议规定的情形下，投资人是有权要求公司退还部分投资款并保留相应的股份。有的创业者在某一发展策略上存在严重失误或高风险，可能影响企业正常的生存与发展，投资者也是有权要求公司退还部分投资款的。（4）创始人因个人原因，比如出轨、背叛家庭等面临离婚，而且是主观过错方，肯定会面临财产分割，这样对个人和公司都会有重大不利，尤其是经营的是与家庭幸福有关的产品，品牌宣传也会有极大的负面影响，出于投资的长远考虑，投资人有权主张撤资。以上四种情形需要在投资协议中特别注明，投资人也希望项目一帆风顺，但有时候也是无可奈何、迫不得已。那么，如何预防投资人撤资呢？第一，如果创业者有比较知名的投资机构可供选择，那么就选择相对知名的机构。因为知名机构比较在乎声誉。而刚进入投资圈的某些非专业投资人，对声誉没有那么看重，这些人的资金量也有限，尤其是意识到自己不适合做投资的情况下，为了减少损失，会不计后果地要求撤资。第二，创业者要尽可能在投资协议里约定清楚，当投资人出现撤资行为的时候，投资人要承担什么样的违约责任。第三，最重要的，也是被广大创业者严重忽视的一个问题，就是拿到投资之后，企业一定要规范经营。如果真的是投资人撤资了，也只能通过继续融资、团队削减费用、银行贷款、众筹等渠道解决资金问题。
第十六章 “you时代”的品牌塑造与管理
——价值中国网专访营销专家李政权比尔·盖茨曾经说过，"IT"就是"I Think"， 互联网时代究竟应该有什么样的经营理念？马云和周韶宁曾经争辩搜索技术的核心是工程师还是网民的新闻，究竟什么才是符合web2.0时代的商业精神？而对于这个时代的品牌管理，究竟应该怎样面对多样化和个性化的渠道和消费者，才是符合web2.0 时代的商业逻辑？且看价值中国网记者沈凌莉小姐对李政权先生的访谈内容。
3.2基于历史数据的需求预测方法
消费品的品牌商和部分产品通用性强的物料供应商采用这种模式进行预测，这种预测流程已经相当成熟，当前主流的ERP公司如SAP和ORCALE公司的预测软件流程都内嵌了这个方法。第一步：统计每个SKU的出货数量，汇总成产品族。第二步：进行数据清洗，生成用于预测的基线出货数据。第三步：进行统计预测，选择不同的统计模型。第四步：进行销售部门的调整，基于促销和新产品计划。第五步：产销平衡，基于产能，长周期关键物料的供应，生成最终预测，分解到周。预测系统可以采用成熟的商业化软件，如SAP的APO套件中就包含DP模块（Demandplan），也可以简单采用电子表格数据，或者自己开发预测软件，与ERP系统对接。预测系统设计包含如下内容：​ 决定预测需要的信息。​ 分派预测的职责。​ 设定预测系统参数。​ 选择预测模型和技术。​ 收集数据。​ 测试模型。​ 记录实际需求。​ 报告精度。​ 判定波动的原因。​ 评估预测系统以提升绩效。
二、明确新产品包装设计的原则
产品包装设计除了要考虑以上要素外，还要做好新产品的包装设计工作，需要坚持以下原则：1.适用性或实用性原则首先，产品包装的根本目的是安置产品，因此产品包装设计一定要考虑产品的外观、特性、材质等因素，如果包装起不到对产品的保护作用，那么再具有吸引力的外观也是徒劳的。产品包装还要考虑仓储问题，因此，在设计时，无论形状、大小、材质，都要考虑周详，增强产品包装的适用性。其次，包装能够吸引用户，让包装的外观深入人心，给用户带来好感。2.产品销售功能优先的原则在市场中，所有的产品包装不论出于何种目的，促进产品销售是第一要素。好的包装对产品的销售有着“无声推销员”的作用，包装的销售功能促进从经济、实用等方面考虑包装；要通过设计品的附加值，满足人们物质及精神方面的需要。3.辨识度高于时尚型原则在产品包装设计时不要过分强调时尚性，一味追求高大上、新奇特，刺激甚至怪异。要注重包装设计与同类产品的差异化和辨识度，因为只有高辨识度的产品包装设计，才有明显的特点，容易让用户产生记忆，给用户留下深刻的印象。小提示：成功的包装一定要醒目。4.产品价值和包装成本匹配的原则产品包装设计所体现的视觉感，带来的价值感要和产品的价格相匹配，要体现出好马配好鞍和一分价钱一分货的匹配性。一般而言，成功的包装体现的视觉价值感不能低于产品的销售价值。5.时代性和与时俱进的原则每一个时代都有其特征，如我们的生活环境、生活方式、观念、审美观，当然也包括包装设计，不同时代的产品包装都有各自时代的设计烙印，产品包装设计不能与时代脱节，给人过时落后的感觉。一个好的产品包装设计首先要体现出时代性，符合当下时代的审美和流行的趋势；其次要随着时间的推移完成自身在包装上的与时俱进和升级换代。6.原创性和地域性结合的原则产品包装设计贵在于具有原创的理念与造型，优秀的原创包装设计能够表达出产品的设计理念，与同类竞品有明显区别，能给消费者留下独特的印象。与此同时，产品会受到地域因素的影响，它可能具体映射到当地的历史背景或文化根源，抑或是市场的范围和对象等。因此，产品包装设计在有些时候需要做到原创性与地域元素结合，使包装更有特色和区别性更强。7.合法和合规性的原则产品包装作为产品的一个组成部分，其包装设计上的相关内容和产品的内在内容物一样，也有“质量”标准的要求，好的产品包装在满足促进销售的目的同时还需要合法和合规，即满足GB7718-2011《预包装食品标签通则》《中华人民共和国广告法》《中华人民共和国知识产权法》和GB28050-2011《预包装食品营养标签通则》等相关管理要求，做到产品名称符合规定、标识标签标注达到标准、图案文字不侵权、文案内容不违法，否则再好看的包装也无法上市销售。小提示：好的包装设计一定有原创性和高辨识度；好的包装设计一定是合规合法的。
三、承诺书
核销中，纠纷最大的就是核心单据的真实与准确程度，如果单据出现了不准确、不清晰，甚至虚假的情况，会对核销工作的效率有极大的影响。因此，需要客户作出承诺书，对单据不清晰、不真实自行负责，让客户在递交单据时就要把这些问题更改掉，并作为核销约件放入核销材料。格式如下：承诺书××××年××月促销费用核销所提交之单据真实有效，如在核销中发现单据错误、不按照核销要求规定甚至虚假的单据，同意视为无效单据，可按照××××××公司规定不予核销。××××××公司（盖章）（承诺书结束）
第二节考察人脉资本
人脉资本，是发现、调动他人的优势与资源，并适时组合形成更强合力与更高能量的能力统称。对于高层管理者，人脉资本的杠杆效应与优势往往更加明显：对内实现人才梯队的有效激励，管理团队，风生水起；对外整合社会资源的游刃有余，熟稔人脉，长袖善舞。人脉资本主要包括两方面：团队激励与资源整合。
第二节 获得客户线索的十二种方法
某电梯公司销售人员老陈一直是公司的销售冠军，在他的区域里，几乎所有的项目他都了如指掌，甚至是那些建设地点非常偏僻的项目。更令人敬佩的是，对于所有的项目，他都可以通过几个电话就把客户的组织结构、项目进展和关键决策人弄得一清二楚，他是怎么做到的？原来老陈这些年在自己的区域里除了运作项目外，还很留意发展和维护与外界的关系，这些关系包括那些已经合作过的老客户、设计院设计师，还有很多做其他产品销售的销售同行。老陈平时只要有空就会和这些人一起吃饭、聊天，很多信息也就随之而来了。慢慢地，这些人就变成了老陈的线人，有时候甚至会主动约老陈共同探讨项目，所以老陈不用费什么力气就能把项目的细节摸得一清二楚。获得客户线索一般有以下十二种方法：获得客户线索的十二种方法第一种：老客户再次采购的信息。如果客户前期维护得比较好，对你的产品和服务比较满意，客户直接采购或者修正采购能省却双方的沟通成本和时间，直接进入成交阶段，这是最理想的客户线索的来源。第二种：客户慕名而来。客户的采购倾向性已经很明确，这样的客户线索成交的可能性也很高。等客户上门，这种情况可遇不可求，遇上了就是你的福气，不过有些行业真的就是等客户上门的，比如管理咨询行业，最有名的是麦肯锡、罗兰贝格。第三种：老客户转介绍的信息。因为有人帮你介绍和背书，这种信息的可信度高。如果你有这样一个习惯，每次拜访客户后不管成功与否都顺便问一下：“能否给我推荐一个客户？”相信对你的业务会大有好处。第四种：非竞争对手的同行。也就是和你有同样的客户不同的产品的销售同行，有些网络社交圈、BBS论坛、微信群等就能提供这样的功能，通过网络的沟通和信息的交流，能获得相应的客户线索和信息。第五种：技术研讨会。尤其是技术含量高的工业产品，厂家每年都会请一些行业内专家和大量潜在用户参加技术研讨会议，这也是寻找潜在客户的好机会。有些厂家甚至把它作为获取销售机会的一个重要来源，因为他们请的演讲者是行业内技术的权威，参加者必须付不菲的费用，这也导致来参加研讨会的人都是各单位的技术负责人，最终效果非常好。第六种：招投标公司。有些大型项目国家规定必须通过招投标的流程，通过招投标公司的确能够获得项目线索，不过问题是这样的线索往往比较滞后，竞争对手前期也许已经做了工作，有效性会大打折扣了。第七种：设计院或顾问公司。设计院也叫顾问公司，一般比较大的项目在可行性研究已经参与了，所以他们对信息掌握得比较早，而且信息掌握得更全面，有些顾问公司不但能提供信息而且能影响客户的决策标准。第八种：行业协会。基本上每个行业都有自己的行业协会，如软件行业协会、电子元件行业协会、仪器仪表行业协会等。虽然行业协会只是民间组织，但恐怕没有人能比行业协会更了解行业内的情况了，如果你的潜在客户恰好是某某协会的成员，能得到协会的帮助是你直接接触潜在客户的有效方法。第九种：总包、分包或集成商。某些工业设备需要总包、分包安装或你的产品只是整个系统的一部分，需要集成商将许多元件集成再出售，与这些总包、分包或集成商建立长期合作关系，不但能提供项目信息和线索，在选择品牌上对直接客户也有很大的影响力。第十种：信息公司。一些专业信息公司能提供详细的在建工程信息，包括工程类别、建筑成本、工程时间表和发展商项目经理、建筑师等联系方式，且信息每天都更新。这为企业的销售人员节约了大量时间，虽然要向信息公司付一些费用但总体成本还是合算的。第十一种：互联网。现代社会已愈来愈离不开INTERNET，它是如此普及使我们在网上搜索潜在客户变得十分方便，只要动动手指头输入几个专业关键词，你就能获客户名单、联系方法甚至详细的公司介绍。第十二种：陌生拜访。俗称扫大街，分区域地毯式的搜索和陌生拜访，期望以大量的拜访次数来获得潜在客户。但是这种方式效率低下、浪费金钱，客户拜访是最昂贵的销售方法，而且身心疲惫和被拒绝不断地吞噬着销售人员的自信心，工业品销售一般不提倡这种方法。××仪器仪表公司获得项目信息的方法汇总名称详细分类简要描述互联网1.专业项目网站购买专业项目网账号2.客户网站登陆客户网站，查看有关项目方面的新闻3.搜索引擎使用关键字进行查询4.省级环保局网站查看环保局的环境评价审批情况5.国家环保总局网站查看国家环保总局的环境评价审批情况6.行业网站新闻登陆行业站点，查看与项目相关的新闻媒体1.行业报刊公司订阅客户行业报刊（电力、石化、钢铁、有色）2.行业杂志公司订阅行业杂志3.地方报纸各办事处订阅地方性报纸客户1.老客户引荐销售人员让老客户引荐新项目2.老客户内部项目清单销售人员让老客户帮忙获得客户内部项目清单3.设计院介绍销售人员向设计院人员了解项目信息4.新客户介绍未能成交的客户也可以引荐新项目销售同行其他厂家销售人员与销售同行（比如DCS销售）交往，交换项目信息
一、现象与本质：华为经验与华为哲学
文黄健江有老师讲，华为成功没秘密，但有密码。华为成功的密码究竟是什么？笔者从企业管理的视角看，华为成功的密码分为两个层次，即现象层的华为成功经验；本质层的是这些成功经验背后的华为哲学。
把握几项基本原则
现在，医药产业面对政策、竞争、并购、整合和产业分化等多种因素和趋势主导，在药企经营和管理上应把握住以下几项基本原则。（1）制定战略最为关键。许多企业家公开讲如今环境变化太快，不确定性增强，战略没有用了。笔者认为，环境变化越是快，不确定性越是强，战略就越是重要。环境的变化和不确定性增强不是弱化了战略的作用而是强化了战略的作用：有战略定力方可以应对环境的变化和不确定性。变化的不是战略的作用而是制定战略的周期和方式，传统的制定战略的方式方法周期长、柔性差、包罗万象，难以应对环境的快速变化和不确定性。将战略管理从五年一次变为日常管理；将耗时长的分析、战略制定、执行流程变为边分析、边制定、边执行；将执行的结果作为分析和制定战略的依据，分析、制定和执行战略从前后顺序变为同时并行。战略对企业发展的作用还在于战略决定企业并购的方向，决定整合的方式方法，没有战略或战略不对头的并购和整合就是反复“翻烧饼”，消耗的是元气。（2）与战略相对应的是取舍，没有取舍就没有战略。从总体上讲，每个产业或环节都有成功的机会，但是由于企业自身资源和利用资源的能力的有限性，企业在并购时必然要进行取舍。哪些项目能够增强你的竞争能力？哪些能够强化你在产业内的定位？哪些项目能够让你以较高的竞争能力进入新领域？哪些项目能够产生协同效益？哪些项目能够在进入母公司体系后化腐朽为神奇？这些都需要评估和取舍。（3）并购和整合均应该考虑到专业化和企业独特定位的需要。诚然，在全球近百年现代企业发展中，多元化与专业化都有成功和失败的案例，在中国医药产业也有像云南白药和广药多元化成功的先例。多元化是企业发展的一条道路，但不是唯一的道路，也是复杂和危险的游戏，没有高水平的管控能力、成熟的管控体系、相应的人才储备，多元化就是陷阱。我们看到在中国药企大多走多元化或大健康道路的同时，外资企业却在纷纷剥离奶粉、兽药等非主业，在前期多元化或相对多元化的基础上回归专业化和聚焦道路，有些外资巨头甚至在药品领域内继续聚焦，剥离或放弃没有优势的药品生产线，腾出资源投入主业中，不断强化自己已经形成的独特定位和竞争优势。这应该引起我们在企业战略管理上的思考。（4）并购和整合能否成功，实际上最根本的决定因素在母公司的“功力”。母公司的“功力”包括其战略管理能力、运营管理能力、盈利能力、吸引人才能力和让人才发挥作用的能力、新技术和新产品研发能力等。这些虽然是存量资源，但是对于外延增长获取增量资源特别重要。如果一家企业这些能力缺乏或贫弱，即使有钱并购外部企业、团队和产品线时，必然面对内外两线作战的困境，风险非常大。外部拓展能否成功的决定因素在内部，并购和整合能否成功的时间节点在之前。
三、风险大小计量
风险需要通过管理使其处于可控或可接受的范围之内，管理风险，就涉及到风险的计量问题。想象一下，一个国家经济状况的不确定情况如何量化出来？这是个很难的问题。其实，不只国家宏观经济的不确定难以计量，所有的系统风险都很难计量。但是，人们又期待能够对系统风险有更多的理解和掌控，所以，对诸如宏观经济等大事件的可能性预测就成了一个玄之又玄且受关注度极高的话题，很多专家、学者也都以此为生。结果是，这些预测时对时不对，有时候又是部分对、部分错，跟扔一枚硬币猜正反面的正确概率差不太多。巴菲特的老师、“现代证券分析之父”本杰明·格雷厄姆曾在1951年对哥伦比亚大学商学院的学生们建议等道琼斯指数再次回到2000点以下后再进场。巴菲特在1951年毕业后并没有听从老师的建议，而1951年之后，道琼斯工业指数再也没有回到过2000点。巴菲特后来在接受采访时谈到此事，称“当时我手里大约有1万美元，如果我当时听从了他的建议（等2000点的底），我现在手里应该也就只有1万美元。”系统风险虽然很难精确计量，但是，通过运用专业知识和经验对其变化趋势进行判断却是存在可能，格雷厄姆对学生们的投资建议错在了“精确计量”这个问题上。伟大领袖毛主席写的《星星之火，可以燎原》就是对全国革命形势这一系统风险的趋势判断，至于具体在哪个时点呈燎原之势则不太重要。巴菲特在70多年的投资生涯中所取得的成就也是由于判断对了美国经济的发展趋势，而不是基于对系统风险的精确计量。当我们知道股指有很大的上涨空间时，在2000点进入跟3000点进入又有多大区别呢？特有风险的衡量比系统风险要容易一些，主要是通过概率论方法，并辅之以信息技术，包括敏感分析、情景分析、模拟分析等。总体来看，不管这些技术看起来如何复杂、精巧，它们都包含了大量的人为判断，虽然能够得出一些数据形式的结论，其精确性同样存在很大问题。特有风险计量结果产生以后，可以将之用于对投资项目的未来经济利益流入进行折现，即，根据风险大小对经济利益流入打个折扣（通常是乘以某个小于1的系数），进而得出相对确信的经济利益流入，在此基础上作出投资与否、投资多少的决策。但由于特有风险的计量和风险折现过程都带有一定的主观性，投资项目未来经济利益的判断同样不是一种精确的结果。由于风险本身就是一种不确定性，期望从不确定身上得出一个精确的计量结果是不现实的。风险大小的不可精确性告诉我们：当面对一项决策时，识别出各类风险，并对风险做质的判断和估测比追求精确的度量更加重要，换句话说，宁可要模糊的正确，也不要精确的错误。一项决策的未来结果是否与预期相符，很大程度上取决于决策时的分析和判断。“心存侥幸”是对风险缺乏足够重视，“因噎废食”则是对风险过于紧张，前者容易使决策产生重大亏损，得不偿失，而后者则容易让人错失机会，失去良机。不仅经济活动中如此，在历史和现实生活中的其他领域，也是如此。
第七节 品类定位定未来
品类泡泡吹又破要真正懂得如何运用品类定位，智造出推动可持续增长的产品，必须与曾经流行一时的品类谬见划清界限，否则还是会去制造各种“自说自话”的品类泡泡。从2004年起，“品类”这个词在中国营销界开始热门起来：企业界比营销策划公司更热衷于开创新品类。品类理论将最近十几年的成功企业，都说成是开创新品类的成功，一大堆号称开创新品类的产品如流星般出现。乌江榨菜，中国榨菜属涪陵，涪陵榨菜数乌江，使乌江榨菜成为中国榨菜品类的第一品牌；真功夫，开创了中式快餐新品类，中国蒸式快餐连锁品类的第一品牌；雅客V9，创造了一个维生素糖果新品类；五谷道场，创造了非油炸方便面新品类，等等。还有背背佳、商务通、脑白金、宁夏红、营养快线、脉动、王老吉等等被称为是开创了新品类的成功案例。品类理论宣称，品类战略就是发现（或者嫁接创造）一个市场没有（或未被注意）的新产品类别，从而可以独占该品类市场。创造新品类是创造市场奇迹的灵丹妙药。独占品类的方法是发明一个新品类名称，并最好将这个品类名称变成产品品牌（注册商标），如商务通、五谷道场，或者是差异化的产品卖点，如乌江榨菜的“三腌三榨”。创造一个注册商标就可以独占品类？汉王煞费苦心地将电子书（ebook）“创新”为新品类——“电纸书”（epbook），并为了抢占“品类第一”大打广告：2009年，汉王科技将8000万元豪掷央视；2010年，汉王在电视、网络、平面媒体、终端建设、销售团队等的销售费用由2009年的159亿元增加到303亿元。这能改变什么呢？汉王科技2011年第一季度亏损4600多万元，电纸书销量和均价双降，其同比降幅分别高达54%和32%，2010年底存货余额高达46亿元；股价自2010年5月的最高价875元，跌至2011年5月12日的2389元，跌幅高达727%。背背佳、商务通、宁夏红已经消失，脑白金、雅客V9、脉动的品类规模在缩小。差异化的或独特的产品卖点（名称）不是新品类，将产品特性的差异化表达解释为创新品类，这是以概念（诉求）混淆现实（品类）的张冠李戴。什么是新品类？超出市场现有供给类型的新产品。其实不是创造（也不是发现）新品类，而是企业开发出了未被现有产品满足的新的产品形态，或仅仅是营销诉求层面产品消费特点的广告创意。商务通这个产品，是在原有产品形态基础上的产品用途的概念创新；背背佳是基于对青少年“习惯性佝偻”这个不良生活习惯的洞察，发现并创造的一种产品解决形态。这些辉煌一时的产品概念创新被认为是创造新品类，是指鹿为马的自我麻醉。脑白金、白象大骨面、今麦郎弹面、五谷道场等，这些又是什么品类的创新呢？充其量是产品特质层面的创新优化，加上产品概念及广告诉求的创意。品类理论为了自圆其说，不惜张冠李戴：娃哈哈营养快线是否因为创造了新品类？“早餐饮料”是否构成一个品类？娃哈哈营养快线在与“同品类”——产品差异不大，但产品概念不同，如农夫山泉的浆果奶昔等的竞争中最后胜出，本质是企业运用了品牌运作的方法，执行了符合市场规律及规则的整体营销行动。营养快线的成功并不神秘：营养快线选择了最恰当的产品诉求——主打白领（女性居多）诉求早餐情境提示消费场合，这个诉求的创意是洞察到国人对于营养但并不好喝的牛奶的“口味厌烦症”。除去娃哈哈在渠道上众所周知的运作能力，营养快线选择了正确的产品概念并持续聚焦，运用品牌化的手法确立了品牌影响度，最终剩者为王、一品独大，并不是靠发明了一个早餐饮料品类就支撑起超过120亿元的年销量。品牌是产品挂上品类的“钩子”品类是同类产品的共同名称，是一个客观存在的现实。同时，随着创新、分化、组合、杂交、跨界、混搭等各种试验，又在催生创新性产品，并随着消费者的增加而扩大了消费规模，形成品类。对于企业来说，发现、发明（创造）新产品是可能的，但是否能代表或创造出新品类，就不是靠起一个名称就能解决的。可乐成为品类是可口可乐的创新，也是百事可乐以及很多被淘汰的同类产品共同作用的结果，最终使可乐成为饮料的一个具备规模与价值（盈利性）的品类。电子产品里的产品创新与淘汰，更可以看到品类的本质属性不是名称，而是顾客消费产品形成的规模与价值，支撑起品类。万燕是中国VCD机的创新者，但在VCD机上赚到大钱的是爱多、步步高等，万燕在VCD迈入家庭普及化的时候倒下了，爱多也倒下了。这表面看是企业股东之间的争权夺利导致的，实际是DVD淘汰了VCD。如今互联网淘汰了所有影碟机，将影碟机挤入边缘化品类，即使是质量更好的蓝光DVD。可见，企业可以创造新品类，但能否享受新品类的果实，拼的是运营能力而不是创意或领先。企业靠什么去把握住品类创新的先机呢？答案是靠品牌运营与产品品质。决定市场第一地位的，是企业营销的整合能力，不是创意一个品名宣称代表了新品类。正确的做法是：以品牌化的优质产品占领消费者心智，并且在消费者心智的认知“抽屉”里为品牌找到一个独特的价值定位，强化这种关联，最终形成差异化的品牌产品认知，驱动品牌在竞争者众多的产品或产品品类市场中占据不可替代的心智认同。如沃尔沃占位安全、飘柔占位柔顺、万宝路占位美国精神、可口可乐占位解渴等。消费者选择品牌产品的过程是：消费者在产生需求时想到对应的产品类别（大类里可能还有小类，如口渴时可能想到可乐、水、果汁、茶饮料等），购买时选择自己喜欢的品牌，或接受现场促销、转换预期购买的品牌。这就是每天每时都在发生的消费现实，其中，没有发现品类认知驱动力这个“心智魅影”。品类或者说产品类别区隔，是一个客观存在的现实，品牌产品才是企业占领消费者的武器。品牌化品种是产品占据（甚至独霸）品类的钩子。企业营销的重心是品牌与产品，而不是品类。大品种（单品销售规模巨大，如红罐王老吉）产品的成功，不在于企业是否首先开创了新品类，而是取决于企业是否具备持续运营能力：做出消费者高满意度的产品，树立品牌与众不同的认知形象，做好与消费者接触的所有类型终端陈列，刺激（消费者折扣/奖励促销）、唤醒（广告/公关活动）消费者的品牌购买行为。巧克力中的德芙、口香糖里的箭牌、宝洁旗下品牌、肯德基、百威、饼干里的达能、卡夫旗下品牌、联合利华旗下品牌、苹果（ipod/iphone/iMac）、索尼，等等。没有一个品牌产品的诉求是为了宣扬品类：口气清新，来粒绿箭；享受丝滑味觉，唯有德芙。它们不会说口香糖的清口效应，巧克力的丝滑属性，等等。这些在世界及在中国市场保持持续增长的品牌产品，没有哪个将增长归因于开创了新品类，他们永远在做着规则简单的事情：做好产品、做强品牌、做精渠道、做细管理、提升系统效率等。消费者需求的是产品（或品类），选择的是品牌。任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌。品牌产品要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终取得压倒性的竞争优势。占领品类的虚与实品牌产品占领品类有两种情形：大部分已经形成规模的品类，占领市场（渠道）重于占领（顾客、社会）心智，没有市场份额，占领心智就是空谈；一部分具有独特价值的品类，占领心智重于占领渠道，不占据心智制高点，渠道毫无意义。前者需要用“实”（市场份额导向）的品类营销战略，后者需要用“虚”（文化制高点）的营销战略。“实”的品类营销战略，即市场运作优先于品牌塑造，适用于所有规模化趋势主导的品类。普通消费品如啤酒、饮料、食品、日用百货、电子产品等，决定企业地位的，是中国特色的“渠道拦截、终端垄断”。对于这类市场，企业在品牌广告上花再多钱，都不能自动转化为现实的产品销量——您的同行可以少花广告费，在消费终端里可以让自己的产品出现而不卖您的产品，您的广告费或许能砸出品类消费的动机，但产品销量都归了竞争对手，这就是终端拦截。面对这样的行业及市场，在研究心智、品牌知名度、甚至美誉度上投资，都不如在渠道、终端上“优先投资”更现实。“虚”的品类营销手法，即品牌塑造优先于市场渠道，营销的核心是品牌、产品而不是渠道等，适用于价值化导向的品类。白酒、葡萄酒、威士忌、白兰地等高端酿酒产品，其本身具有稀缺性、甚至不可复制性，比如茅台、拉菲、波尔多产区酒（AOC）等，这些产品自成一个品类、独占一个品类，其营销的核心就是说明其珍稀、不可复制的因素究竟是哪些，渠道是次要的，因为它们是渠道追捧的产品。时尚、奢侈品、奢侈品牌虽然有珍稀性，但不可复制性就要差很多，因此这些品类的企业，不仅需要进行品牌营销，渠道能力也会决定其规模大小。心智重于市场这个原理揭示了价值化品类的“消费驱动力”：先有心智地位，或者说占据心智制高点，市场及消费者才会跟随心智而动。苹果电脑及手机、平板电脑等，是先占领市场制高点、再带动渠道与销售的典范。苹果享受今天价值化战略的果实，是企业四十年坚持不懈的成果。虚品类战略并非“虚”在销量上，而是指产品核心是品位、价值感、形象等顾客认知层面，一种文化制高点。虚与实只是针对不同品类市场的两种路径选择，目的都是占有顾客份额，在驱动销量上，两种战略都是硬支撑。品类定位要正确选择品类营销战略品类定位的核心，是为了让企业正确选择品类营销战略。品类首创重要，但绝非点石成金的魔法棒。以市场份额为衡量标准的品类第一才具有高含金量。品类首创（First）不是品类第一（No.1）的必然保证。创新增长与可持续增长是两回事：市场给了创新者机遇，但没有为创新者承诺未来。品类第一不是看谁发明了新名词，而是看哪个品牌的产品最终占据了品类市场份额的No.1。品类市场必须能够客观存在并保证一定的规模，即使增长缓慢，但不能很快就消失——这种倏起倏落的品类实际上是“时潮性产品”，缺乏稳定的消费者需求的支撑，如维生素糖果。企业需要判断的是：品类需求是否稳定？规模市场是否足够大？品类需求的本质是什么？以此为标准判断对于不同规模的品类市场，要采取怎样的营销战略，尤其是产品战略？1.品类规模与产品战略的关系以品类规模与产品战略的关系来看，有以下三个基本规律。（1）大品类市场，专注为王。此种品类，聚焦、专注极为重要。要坚定用品牌化产品长期作战的思想，专注、持续地提升品牌与渠道，做到市场份额的第一，这就是品类第一的实至名归。这些品类就是巴菲特所说的“滚雪球”品类，企业只有专注才能剩者为王，如可口可乐、星巴克等。格兰仕、华润雪花、联想电脑都是专注在大品类市场，以市场份额为核心目标，最后成就了第一品牌的地位。（2）中等规模品类市场，价值为王。应采取价值化定位的战略，将品类市场里最具价值的顾客、渠道或区域市场占领，不必追求低价值品类市场的份额，如对于技术淘汰产品的份额追求毫无价值。长虹想通过垄断彩管保持份额，实际上将企业资源投入到了一个没落技术产品上，错过了液晶彩电大潮，长虹因此而衰落。蒸法中式快餐，解决了“中央厨房调配统一风味+门店简单加热食用”的标准化产品输出难题，所以能够运用连锁经营的方法进行大规模复制。真功夫、一茶一座、老娘舅、东方既白等，谁能成为品类第一，决定于各企业价值化战略的持续性。（3）小规模品类市场，快者为王。这些时潮性品类，企业的产品战略必须后发制人，快进快出，即优先考虑一切能快速增加销量的营销组合，比如价格战、促销战等。盛大锦书（Bambook）的电纸书策略就是如此，不会给汉王培养高溢价品牌产品的时间与空间。之所以出现时潮性品类，或者是本来的消费就是泡沫，如雅客V9代表的维生素糖果、商务通代表的商务PDA、宁夏红代表的枸杞果酒等；或者是首创企业减少、停止或退出了看起来没有胜算的“营销赌博”，如非油炸方便面（五谷道场）、新概念饼干（奇客饼干、网络饭饭等）、维生素功能饮料（脉动、尖叫、康有利）等。在机会导向的新产品开发中，很多新产品的市场规模及持续性、稳定性，不足以支持长线的培育品牌的运作方式。如果企业认为该品类产品盈利率低或可能亏损，就要及时考虑减少产量或清货退出。企业的企图心及战略，必须与品类规模的大小、稳定性、价值三要素挂钩，大品类市场要采取大品牌产品（大品种）战略，中品类市场要采取优质化品牌产品战略，小品类市场只要有竞争性的销售战略即可，不需要培养品牌。品类营销是企业产品营销的高级阶段。品类导向的产品规划，意味着企业从机会性、经验性的增长模式，转入战略性、科学化的增长模式。从现实角度看，有精准品类定位的产品，成功晋级品类第一的概率远远大于游击式的产品。2.产品品类定位的主要原则（1）品类是客观存在的，不是靠发明一个品牌名就“占领”这么简单。（2）第一个进入新品类是重要的，但不是最终成败的决定性因素，后浪可以拍死前浪。（3）消费者需要的是产品（或品类），选择的是品牌产品。（4）品类规模的大小决定了品牌产品的强弱与规模。
  
    
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