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1、承包商管理的特点
承包商是指本厂以外的公司或个人，他们根据相应的合同条款为工厂提供产品或服务。对于一些化工企业或其它大规模的制造型企业，都会广泛的采用承包商的服务，因为这样可以有效地降低企业的人员成本，而且对于一些大修和大型的改造项目，必须依靠承包商的运行。但在企业享受到承包商的服务和产生效益的同时，企业也面临着如何有效管理好承包商的问题。承包商的员工是工厂生产活动的一个特殊群体，他们以独特的方式来协助工厂完成生产目标，同时各个承包商又有他们各自不同的管理风格和企业文化，这样对企业和工厂来说，无疑是一个巨大的管理挑战。因此，企业或工厂应该有自已的一套管理办法，以加强对承包商的管理，从承包商的选择、合同签订、作业前准备、培训、作业过程监督、绩效评估以及信息沟通和反馈等方面进行系统的管理，保护企业和承包商双方人员安全和健康，控制承包商在生产经营场所内的活动风险，避免事故的发生。图12.1承包商管理流程图资料来源：刘强，《化工过程安全管理实施指南》，P108在一般的化工企业或工厂，承包商都承担着如新设备安装、工厂改造、日常维护或设备大修、生产操作等各类服务。这些都可以说是一些高风险的作业，事故率都比较高。然而造成这种结果有比较多的因素存在着：（1）承包商的工作内容往往都有比较大的危害。如设备的大修：一般都存在着拆卸、吊装等工序，比较重型的设备在此过程中容易因为一些小问题的不注意，导致安全事故的发生。因此，承包商的工作内容往往要求他们高度重视危害分析的重要性，从头到尾高集中度地去关注安全，才能避免在如此高压的工作环境下安全事故的发生。（2）承包商的员工素质、技能都参差不齐，比较少的接受一些专业度的培训和教育。承包商为了降低其人工成本或加大人手量接源源不断的工程项目，导致承包商会为了达到目的而采用一些完全没有专业技术的人员，这些人员一般都没有经过怎样的培训或完全没有安全意识，就直接输入到企业或工厂里上班，甚至上岗作业。这们缺乏实际作业经验的人员，往往是意外发生频率较高的直接原因。（3）承包商的区域“转移度”过于频繁与迅速。他们往往为了收益，不断的接收新的工程项目，然后不断的排进他们的计划中。一个项目完了后立刻转移到另一个项目，或一个工厂的项目完后马上转到另一个工厂的项目上，项目与项目之间的差异度以及区域与区域间的差异度大，往往会令他们一直都是在不断地适应新的环境与摸索新的设备上，这种处于表面的适应与了解容易让他们进入懈怠的心态，对工厂或工艺装置存在的特殊危害缺乏足够的了解与认知，进而更容易发生安全事故。（4）承包商的责任人和员工的安全意识都不强，心态比较随便，做事不够严谨。承包商鉴于成本问题，所配备的一些安全物资或安全措施可能会比较缺乏或者是一些比较低端的安全保障物品。这样，员工在进行项目施工时，所做的保护就不到位，导致出在出现问题时，安全保护措施起不到该有的作用。而对于员工，责任人的态度以及自身的素质低下等问题，导致他们可能完全没有为自己的安全着想，不断地向责任人妥协地去做出一些高危的事项，这样比较容易出现安全事故。承包商的法律意识不强，当出现事故时，他们与企业或工厂在界定责任的时候，往往因为责任不清或互相推诿的情况比较多，承包商的责任人会出现一些侥幸的心理，自认为企业或工厂会对安全风险进行监督与管控，甚至会在出现事故后也会有相应的企业或工厂承担责任，进而导致承包商没有全力以赴地去保障员工的安全与监督员工做足安全措施。针对上述承包商的特点，企业或工厂应该制定完善的《承包商管理规范》，对承包商从选定开始到项目的实施完毕并验收，做一系列的、全方位的安全管理。在承包商加大对安全的投入力度的同时，企业或工厂也要积极配合承包商的具体工作与安全措施的落实，做好监管的角色，与承包商一同分享与回顾安全信息与开展安全宣贯工作，提升承包商责任人与员工的安全意识，共同创造安全的施工环境与工作行为习惯。
第六节企业文化的仪式活动
第四节区域公用品牌谁来主导
区域公用品牌的管理和使用是什么样的？谁来主导运营呢？国家农产品区域公用品牌申报主体是政府、行业协会及其他相关组织。
四、情商水平等级与岗位需求
我们无法找到有力的理由，否定情商对人生的重要作用，但是也不能绝对承认它对每个人的成功都至关重要，。如，很多的科学泰斗、艺术大家、也不都是（我们所讨论的）情商很高的人，如画家梵高、爱因斯旦爱因斯坦等。成功与否，重点是我们用什么样的标准来衡量，而不是仅仅以赢得了多少财富，升任了、担任多大的官职为评价标准，。严格地讲，成功没有统一的标准。之所以要面试官具备甄别求职者的情商水平，是因为企业的许多岗位胜任素质标准的要求，低情商的人无法完成组织交与的任务；，而有些岗位并不需要过高的情商。1.情商水平等级做好求职者的情商甄别工作，应首先解决两个问题，：对求职者的情商水平能划分出等级；，对岗位胜任素质中的情商要求进行等级区分，这两个划分情商水平等级的尺子必须一致。根据学者们的研究成果和我们的工作实践，我们将人的情商水平或岗位需求情商水平，从低至高划分为六个等级。一级（最低层级情商）具体表现：仅能完成基本的沟通交流，不会主动与他人沟通、交流，没有什么挚爱朋友，给人以固执、自我的感觉；对问题的理解力较差，达成共识有很大难度，多以自己喜好的行为方式做事，不顾及他人感受；与其相处很难有被尊重的感觉；情绪不能自控，想到什么即就是什么，以自己的感受为中心，我们称其为‘“无语的孤独者”’。二级具体表现：不会根据情况变换处理问题的方式，表现为直来直去，、理解力不高，经过努力能够理解表层的意图；不会主动管理自我己的情绪，暴脾气，直肠子；对待他人的基本是以自我的感觉行动，不太顾及他人的感受；人际关系一般。；没有人生规划，只有短暂的目标或想法。三级具体表现：对自我的情感有一定的控制能力，在情绪稳定时能与他人顺利交流和沟通，多数情况下是以自我的认知理念来处理和思考问题，偶尔也有站在对方立场思考问题的情况，；有爱心，能帮助他人，不会主动担承责任，对于自己感觉不公平的事情，即会有怨言四出，；有一定的理解力，为了表现所谓的“自律”会在他人面前粉饰、遮掩自己的缺点，。四级具体表现：有一定的自我激励能力，但不稳定；能与他人友善相处，有一定的辩证分析问题的能力；抗压和应对挫折的能力较好，一般不会在困难面前低头；有较好的情绪控制能力；一般情况下，有换位思考的意识，处理问题时不易被对方反感；有自己事业的目标，专注力和勤奋精神较好。五级具体表现：思维清晰、敏捷，有较强的互换思维理念；勇于挑战困难，能适应逆境；意志坚定，目标专一，原则性强；自我控制情绪能力较强，极少因一时的冲动而做出傻事；能在短时间内走出情绪的低谷，不会因情绪而影响工作或与他人的友谊；能够从细微的信息觉察到他人的需求；懂得如何克服不良情绪，如何进行自我安慰，摆脱焦虑、灰暗或不安等情绪的影响；。六级具体表现：有极强的自我情绪控制能力，头脑在任何情况下都会保持头脑清醒，能很好地掌控自己的情绪，能在极短的时间内将不良情绪转换为有益行为；待人真诚，能站在对方的角度思考和处理问题，能以对方感受舒适的方式处理问题，有爱心，乐于助人，深谙“严于律己，宽以待人”的处事之道；清楚自己的优势与劣势，并能适时发挥自己的特长；能自我激励，保持高昂的情绪状态；善于说服他人，有很强的逻辑推理能力；有坚强的意志力，对逆境有极高的适应性；专注而有信仰或目标；对他人的情感心理有较准确的理解，能感知他人的情感与心理需求，并对应实施行动；有良好的人际处理能力，有很强的管理他人情绪的能力和影响他人品质；倾听与沟通的能力、处理冲突的能力、建立关系的能力、合作与协调的能力、说服与影响的能力很强。从单纯情商的角度，对人的情商水平划分等级没有任何实质意义，我们不能简单地说情商水平一级的人就不行，也不能说情商水平六级的人就行。假如让一个情商很高的人和情商低的人各自做独立的科研项目，谁也不敢肯定哪一位首先成功。将具备某一优势的人放在需要这一优势的岗位上，才能使其优势得以发挥，产生效能。可以肯定，我们将高情商高的人放到管理岗位，就比放让一个低情商低的人在此岗位上产生的效果好。因此，对人的情商划分等级的目的是为了便于量才适用。2.岗位情商需求不同的岗位对情商水平的需求也不同，面试官不但要甄别出求职者的情商水平，更重要的是在面试前应了解所招聘的岗位需要何等什么情商水平的求职者。相对而言，需求高情商高的岗位要多于低情商低的岗位，这是由情商的特性所决定的。假设，一个岗位的核心的胜任素质要求是超强的编程技能，此时站在我们面前有两位求职者，他们都具备超强的编程技能，且难分伯仲，但情商却是高低差别很大，你会选择哪一个人呢？我想大多的数面试官会选择情商高的那一位，因为此人有更优的管理便捷性。但是，招聘中我们大多时候不能事事如愿，这就需要我们对每个岗位设定一个情商水平素质需求的底线，基于此，面试官在进行岗位素质需求分析时，就应判断出、明确招聘岗位的情商水平需求，从而进行恰当的匹配。由于企业岗位很多，对情商水平的需求也参差不齐，有时，尽管是岗位名称相同，但在不同的企业对情商水平的要求也会不同。所以，面试官应根据自己所处在企业的实际情况，灵活把握。3.低情商水平岗位的基本特征比对高情商具有的乐群性、灵变性、抗挫性等特征，有些岗位对员工胜任素质中的情商水平要求不高。如大量，岗位工作大量是重复性操作、独立实施、可变要素极少的任务，像生产线上普通的操作人员、财务数据录入人员、设备值守人员等。在公司中，我们还会找出很多对情商水平要求不高的岗位，这些岗位的主要特点是与他人的协作性不强、沟通水平要求不高、基本不涉及应变类任务。4.中情商水平岗位的基本特征岗位对情商水平的要求类似于纺锤，低情商岗位与高情商岗位需求量较小，而需要具备中情商水平才能胜任的岗位，需求的数量相对较多。它可以包括大多数层级的管理人员、市场营销人员、推广人员、办公室人员，以及团队合作程度高的人员、担负协调任务的人员、对外联络人员等。总之，凡是与他人接触频繁、需要沟通技能、施加影响力的岗位都需要中等以上情商水平的人员。5.高情商水平岗位的基本特征此类岗位相对需求人员量比较少，但对情商水平甄别的要求也特别高。如，高级管理人员、市场营销人员、外交人员、商务谈判人员、人力资源管理人员、行政管理人员等，都需要较高的情商水平才能胜任。对于岗位情商水平需求，应坚持够用且有适当余量的原则，。如果有可能，尽量在满足其它其他条件的同时，选择更高情商水平的求职者，因为，因为我们要考虑岗位的发展，考虑员工个人的成长进步，高情商的员工具有更大的可塑性。当然，前提是有足够量的应试者能供我们选择，有企业人力成本支付能力的支持。
2.合伙人股权分配的十大陷阱
合伙人股权设计应尽早进行，许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头打拼，不考虑每个合伙人占有多少股权和怎么获取这些股权。因为这个时候公司的股权其实就是一张空头支票，大家都不在意，但随着公司的前景越来越清晰、公司的价值越来越大，早期的创始成员会越来越关心自己能够获得的股权比例，因为这与他的切身利益息息相关。创业之初就要把合伙人之间的股权分配甚至整个公司的股权分配，包括未来股权融资、股权激励时的股权筹划设计都要提前做好，并且签署明确的合伙人协议和《公司章程》。你在进行合伙人股权分配时，常见有十大陷阱要千万注意。作为创业者一定要注意避免。1.团队中缺少“老大”，或者说有两三个老大，谁都不服谁，公司很难快速形成统一的决策，影响公司发展。当年真功夫蔡达标、潘宇海两个人都在争老大，结果蔡达标被送进了监狱，而海底捞当初的两个老大张勇、施永宏却进行了合理分配，让张勇一个人当老大，结果公司上市了。2.缺少合伙人概念，以合伙人的名义招团队成员，但还是创始人一言堂，其他人敢怒不敢言，公司发展肯定受阻。3.完全按照出资比例分配股权，没有考虑人力股的重要性。罗辑思维项目早期申音占股83%，罗振宇占股17%，但罗振宇的人力贡献占绝大部分，最终肯定导致分家。4.缺少股权分配协议，先合作起来，或者想当然就分出股权。这是我们日常咨询案例中最常遇到的情形。5.合伙人股权没有退出机制，刚创业怕说了没有面子。事实上开始不说，越到后面产生纠纷的可能性越大，更加不可收拾。6.外人对企业投资了90%以上的资金，结果外人控股了公司，这是典型的以资金资本为王的做法，人力资本的价值完全没有体现出来，这样的创始人还有什么前景可图。7.给兼职人员发放股权，因为他是技术大牛，创始人给不了他钱，只能用股权来代替，这些最终都会导致合伙人的很多风险。如何防范兼职合伙人的风险？下表供参考。兼职合伙人的风险与规避方法风险类型风险规避方案项目风险•增加项目失败风险•明确全职时间•储备好备用人才股权风险•兼职合伙人可能想要超出他目前价值的股权•股权融资会遇到困难•难收回兼职合伙人的股权•先只发工资不给股权•根据完成的绩效指标给股权•先给股权，违约收回知识产权风险•兼职合伙人的知识产权不归创业团队所有•签署知识产权归属协议•进行合理规避或换掉不合适的合伙人商业秘密风险•兼职合伙人泄露或滥用创业项目商业秘密•不披露或少披露商业秘密•签署保密协议8.给短期投资者发过多股权，有的只是刚起步时投了一笔钱，完全没有参与任何管理，后面公司价值越来越大，但这位短期投资者获得分红后，也一直不想退出，这对于引进更优秀的人才和投资者是不利的。9.不给未来员工预留股权，先走一步算一步，没有长远的规则，如果公司只是赚点小钱是无所谓，但如果要登录资本市场，一定要有前瞻性的规划。10.配偶股权没有退出机制，认为公司是拿爱人名字一起注册的，何必分个你我。其实这完全是把个人财产与公司财产混同了，一旦离婚了，股权就会产生分割。各位企业家，对比一下，你自己踩进了哪些陷阱？
二、资金到哪里去了
我们经常听到经销商诉苦：资金不足！因为资金不足影响生意进一步扩大；因为资金不足影响他每年少赚很多钱；因为资金不足迫使他每次参与厂家活动时少发了很多带促销力度的货；因为资金不足在年底时甚至因此完不成厂家额定的任务……等等。现实中我们也经常看到经销商为筹措资金焦头烂额、到处借债，特别是年关将近，货物旺销的时候，许多经销商还因此借高利贷度日。经销商怎么样才能终结这种总是闹“粮荒”的日子？造成经销商资金短缺的不外乎以下几种情形。
白酒产品终端氛围营造原则
1.抢占第一位置（1）产品能最大限度地进入消费者视野。（2）消费者第一眼就能看到白酒产品。（3）消费者最方便拿到的地方。（4）高度以中等身材（170cm左右）消费者双眼平视为宜，保证在视平线至腰部之间位置。2.占据最大陈列空间（1）每个品项的产品连续4盒以上并排摆放，能取得较理想的视觉效果。（2）必须遵守“竞争优势”原则，不管在任何情况下，陈列必须大于一切竞品。（3）紧靠陈列：各品项的产品必须上下左右紧靠一处陈列，不能被其他品牌隔开。3.包装平行（1）同一类型包装水平陈列。（2）产品垂直，由上到下为高、中、低档产品。4.产品清洁（1）码放整齐、统一。（2）陈列产品外包装完好，破损的不准上架；包装变色或染上污点的不准上架；无出厂日期（保质期）标识或标识模糊不清的不准上架。（3）随时除去在包装上的灰尘、污点、污垢等。5.宣传品的使用（1）位置显眼，如视线水平，不被其他物品遮掩。（2）外观洁净，褪色的、破旧的宣传品及时更换、拆除。（3）宣传品使用：主销什么产品就配什么宣传品。（4）POP必须张贴在售点内。（5）不应同时出现两个新旧广告攻势的宣传品。（6）促销活动结束，必须尽快将促销宣传品拆除。（7）价格标签清晰易辨并保持一致。
五、并购整合规划
中国医药并购市场呈现“并购活跃，整合滞后”的特征，药企并购整合失败率高达70%。药企联姻相爱容易相处太难，并购整合要实现“1+1>2”的协同效应绝非易事。整合失败的案例比比皆是，太极集团收购桐君阁后，因整合进程过快、内耗过大，导致两家公司净利润连续五年下降，利润率明显低于同行业平均水平，财务风险凸显；东盛集团在整合过程中因资金链断裂而深陷财务危机，不得不贱卖启东盖天力、白加黑等优质资源。整合过程中有几大关键要素：（1）人力资源的整合。并购后稳定人心是首要工作。企业要维持正常的运作，需要有人才的支持，留住关键管理人才对于公司的运营和发展具有重大意义。复星医药在并购整合时，奉行“带土移植”原则，充分信任原有经营者，经营权保留给原有团队，对并购企业只进行财务管控。（2）财务整合。成功实施整合的企业通常会评估分析双方的财务管理体系，在确保标的企业财务管理体系稳定运行的前提下，对并购企业明确提出财务管理要求，使被并购企业的财务管理体系符合企业的战略目标和管理需要。（3）文化整合。在同行业竞争过程中，企业文化往往起着关键性的作用。文化整合是对并购双方的管理思想、体制制度、组织结构、经营理念与核心价值观的整合，使其真正能够融入企业文化，形成协同效应。此外，企业整合还包括战略整合、组织整合、运营整合等。【典型案例——复星医药并购研究】上海复星医药成立于1994年，成立之初主营业务为诊断试剂及配套仪器的生产销售、药品的生产和销售及房地产开发经营。1998年，复星医药在上交所上市。2004年，复星实业更名为复星医药，且开始将相关业务剥离上市主体。2010年，行业面临产能过剰等诸多问题，国家出台多项政策鼓励医药企业并购重组，复星医药开始通过大规模的并购整合形成了药品研发制造为核心，涵盖产品分销销售、诊断与医疗器械及医疗服务的布局。2012年，复星医药于香港联交所上市，至此形成A+H的资本结构。1.复星医药并购战略指导思想2009年，医药行业出现产能扩张、降价等问题时，复星医药紧抓医药产业结构调整机遇，将企业的发展模式由原来内生式成长为主，转变为外延式扩张为主的新战略发展方式，聚焦于医药领域的整合发展，制定了“上游原材料—中游研发制造—下游销售与服务”的全产业链布局的并购战略。从复星医药的并购历程可以看出，复星医药坚持“横向到边，纵向到底”的原则，实现“横向资源关联互补”和“纵向一体化”的布局。横向资源关联互补是让复星医药原本较为薄弱的产品线得到了充实与丰富，纵向一体化是对产业链下游的流通领域和医疗服务板块企业的整合。2.复星医药并购标的选择复星医药并购标的选择时，始终坚持“优秀的管理团队”“具有成长性的细分行业”“互补的优势资源”“优质的财务状况”四大原则。（1）优秀的管理团队。复星医药在对并购对象的尽职调查过程中，十分重视被并购方管理团队的质量，管理团队的高水平管理与丰富的经验能帮助企业更好地发展，并且在未来的整合中可以减少人才的损失和企业文化的冲突。（2）具有成长性的细分行业。并购标的所处的行业必须具有发展前景，相比其他行业具有更高盈利水平和成长性。（3）互补的优势资源。并购标的应当具有优势原材料、产品或者销售网络，能与复星医药现有的资源进行互补。例如肝素类产品制造企业万邦医药通过并购原材料企业赛诺康后，即可实现原料渠道的稳定,降低交易成本。（4）优质的财务状况。并购标的财务状况较好，具体来说，制药企业ROE不低于15%，商业企业ROE不低于10%。此外还有其他的量化指标，如税后净利润、销售收入上亿等。3.复星医药并购动因分析具体来说，复星医药实施频繁并购行为的动因包括以下几大方面:（1）获得优势资源，提高核心竞争力。复星医药并购目标大多为行业中拥有高壁垒的产品、专利技术，以及医药产业链上拥有特色品种的企业。这类目标企业在细分行业中已经具备了较强的竞争实力，通过并购可迅速获取标的企业的独占性资源。如表4-3所示。表4-32010-2015年复星医药国内并购获得主要资源资源类型细分行业目标公司时间产品抗感染四川合信2010沈阳红旗2010二叶制药2014凯叶医药2015疫苗大连雅立峰2011血液和神经系统奥鸿药业2011洞庭药业2012原料及中间体赛诺康生化2013万邦天晟2015消化摩罗丹2013心血管黄河药业2014诊断芯片亚能生物2010医疗器械CML2010齐天输血技术2012销售渠道药店终端北京金象大药房2010茸芝金象大药房2014医院终端广济医院2011济民医院2011钟吾医院2012禅城医院2013数据来源：时代方略整理（2）丰富产品种类，优化产品结构。通过并购，复星医药的产品种类和结构得到进一步丰富和优化。并购前，复星医药仅涉足糖尿病、肝病、疟疾治疗领域，通过频繁并购目前已在药品市场最具成长力的六大疾病领域形成了较完善的产品布局，包括心血管、代谢及消化系统、中枢神经系统、血液系统、抗感染、抗肿瘤。例如锦州奥鸿是特色生化制剂企业，复星医药通过对其并购成功引入了邦亭、奥德金等重磅产品，提高了在心血管和中枢神经系统细分治疗领域的竞争力。复星医药控股企业万邦医药，与黄河药业生产的药品在治疗领域具有协同、互补效应，通过并购，万邦医药在心血管等领域的综合实力得到强化。（3）吸纳技术，降低研发费用。通过并购，复星医药可以进一步了解各细分领域相关技术，促进研发资源和技术共享，降低进入新行业的壁垒，减少公司的研发费用。复星医药2012年通过并购湖南洞庭药业进入中枢神经类药物领域，使得自己在中枢神经领域的地位大大加强，也节省了新产品的研发费用。（4）延伸产业链，扩充销售渠道。纵向一体化可以获得降低交易费用，获得成本优势，且提高外部竞争者的进入壁垒，实现市场份额增加。复星医药纵向并购主要针对医药产业链下游的销售终端药品零售企业和医院，涉及零售分销和医疗服务两大业务板块，形成以制药业务为核心、产业链不断延伸的格局，更好地接触终端消费市场，并且与产品形成完整产业链，实现上下游协同。4.复星医药并购后整合复星医药虽然被称为“医药界的PE”，但实际上非常注重并购后的整合，尤其是人力资源和企业文化的整合，要求保持企业整体利益一致。人力资源方面整合：一方面，不轻易更换原有经营团队，保持对团队的充分信任，例如收购禅城医院后保留了院长和副院长，仅派驻一名财务人员；另一方面，高度重视被并购公司管理层的激励问题，设立“管理层期权计划”，将复星医药与并购对象利益捆绑，促进整体共同进步。文化整合方面：始终尊重被并购方，复星医药要求在整合过程中禁止使用“整合”及“管理”等词汇，而用“合作”和“服务”来代替，这有助于并购后与被并购方保持良好的沟通渠道，保持集团整体发展的一致性。
（八）采购部统筹四级文件
四级文件××-04-048供应商风险评估分析表供应商风险评估分析表编号：××-04-048/A0
第三节基于第三方工具数据的选品思路
在国际市场上，有不少第三方工具和能提供丰富的市场信息，包括产品的销售趋势、竞争情况、用户需求等，帮助企业做出更明智的选品决策。通过进行精确数据分析，出海中小企业可以更好地理解市场需求，识别潜在的热销产品。一、利用第三方工具选品的总体思路在开始使用选品工具之前，企业需要明确自己的选品目标和产品定位。这包括希望选择的产品类别、目标市场和消费者群体。明确目标后，选择合适的工具将更加高效。同时，要利用多个网站工具和平台的数据整合，能够为产品选品提供更全面的视角。例如，结合社交媒体数据、电商平台销量和行业报告，可以更好地判断产品的市场潜力。二、主流海外选品工具介绍及使用方法1、GoogleTrends功能亮点：可以洞察特定产品的搜索热度及随时间的发展趋势。通过分析不同国家、时间周期、品类和搜索范围的趋势，判断市场潜力和受众区域。具体用法：输入相关关键词，查看过去至少5年的数据，有助于找到细分类目的重要趋势和循环规律。进行关键词搜索量分析，了解市场对产品的兴趣程度；分析关键词竞争程度，找到潜在市场机会；挖掘长尾关键词，发现细分市场；分析目标国家数据，确定市场地理分布。同时，利用GoogleTrends推荐的相关内容和关键词，在社交媒体上进行更有针对性的搜索。2、SimilarWeb功能亮点：提供网站流量分析、用户行为分析和市场趋势预测等功能（下图为SimilarWeb主界面）。揭示网站的总访问量、访问来源、用户地理位置分布等关键数据，帮助企业了解目标市场用户基础和访问行为。图33具体用法：利用网站流量分析功能，查看目标网站的总访问量和访问来源，判断产品或品类的市场受欢迎程度，确定营销渠道。通过用户行为分析，关注用户在目标网站上的停留时间、浏览页面数等行为数据，参考有吸引力的产品特点进行选品。运用竞争对手分析功能，识别市场机会和威胁，制定差异化选品和营销策略。结合行业基准和市场趋势工具，对比同行业表现，捕捉市场动态。3、ShopifyTrendReport功能亮点：通过分析大量交易数据，揭示消费者购买行为的趋势和模式。提供热销产品和品类信息，为商家发现市场机会提供线索。具体用法：定期查看报告，关注热销产品和品类。分析消费者购买行为，了解购买决策因素、偏好和需求。根据季节性和节日购物趋势分析，规划产品发布时间和营销活动。利用全球市场洞察功能，了解不同地区消费者偏好和购买习惯，选择适合当地市场的产品销售。4、Alexa功能亮点：提供全球和国家级别的网站排名，帮助企业了解目标市场内各个网站的流行度和影响力。还有关键词分析和受众分析功能。具体用法：关注网站排名变化，分析竞争对手表现。利用关键词分析工具，发现热门搜索词及其搜索量和竞争程度，优化产品关键词策略。通过受众分析功能，获取用户地理位置、年龄、性别和兴趣等信息，定位目标市场，定制营销策略。比较不同网站表现，借鉴成功经验。三、注意事项1、多工具结合中小出海企业不要依赖单一工具，应结合使用多种海外选品工具。不同工具可能有不同的优势和局限性，综合运用可以获取更全面、准确的数据。例如，同时使用GoogleTrends、SimilarWeb、ShopifyTrendReport和Alexa，对比分析数据结果，提高选品准确性。2、数据更新与验证电商市场变化迅速，选品工具的数据也在不断更新。企业要定期更新数据，跟踪市场动态。同时，要谨慎判断数据的真实性，通过多个渠道验证数据，如与供应商沟通、查看电商平台实际销售情况等。避免使用过时或不准确的数据进行选品。3、结合实际情况选品工具提供的数据只是参考，企业要结合自身实际情况进行分析。考虑自身的资源、能力和市场定位，选择适合自己的产品。不能盲目跟风热门产品，要分析市场竞争情况和自身优势，做出合理的选品决策。
二、操作方法
（一）企业文化培训的原则和要点1.企业文化培训的基本原则真实性原则：真实有效，确保培训所用材料是依据本企业真实运营状况编制的，是开展文化培训的前提。及时性原则：及时更新，注重时效性，确保受训员工能在所需阶段（新入职、调转岗、降级、回炉等）及时接受培训。2.企业文化培训的要点课程设计：文化培训需要建立理论体系和课程框架，优良的内容是文化培训的基础，是决定员工认知成效的关键因素。讲师选拔：文化类课程偏理念和态度层面，讲师的知识体系和授课技巧对课程效果影响甚大，其对课程的独立思考和实践经验也是培训成败的关键。培训评估：培训效果评估不仅是针对单次培训，还包括阶段性效果回顾分析，点面结合，系统判断，作为后续课程改善的有效输入。（二）操作方法和工具1.企业文化培训操作方法外部标杆法：针对文化培训体系的搭建，主要通过借鉴国外知名企业的做法，看看他们的培训体系是如何构建的，吸取精华，把这些内容和企业实际情况结合起来。归纳演绎法：针对培训课件的制作，主要对照企业的发展运行轨迹，梳理形成企业大事记并结合企业精神和文化价值观，挖掘出大事记所映射的文化内涵，最终比照其演变轨迹呈现出大事记内在的逻辑关系。2.企业文化培训工具案例库：对绩效优秀的员工进行行为事件访谈BEI，提炼核心与价值观相匹配的行为描述，做到每一个价值观都有匹配的案例支撑。游戏库：开场及互动游戏的整体收集，包括游戏的操作方法、人数需求、场地需求、游戏评语等（重点阐述游戏背后所体现的文化内涵，与价值观关联）。音频、视频库：现场授课使用的音频、视频材料，包括每份材料的标签设定与更新。表单库：包括企业文化培训的所有表单，包括需求调研表、签到表、课程反馈表等。题库：包括所有企业文化类课程的试卷题目、打分说明等。3.企业文化培训常规操作步骤企业文化培训常规操作步骤如表2-13所示。表2-13企业文化培训常规操作步骤类别具体步骤实施要点培训前1.确定培训需求1.确定参训人员的类群（新员工、管理者、老员工、晋升、回炉再造等）2.针对不同类群，开展训前需求调研，对参训学员现有水平进行摸底，同时倾听学员对该门课程的期望2.制定培训计划1.在参训学员的岗位程度和目标需求之间寻找差异点，设定课程目标2.制定培训安排、设计互动方式（包含开场破冰、案例研讨、互动分享、主题辩论等）、协调所需资源等3.编写培训课件1.制定课程框架及内容比重，编写培训课件PPT2.同步准备课程讲授中所需材料，如案例、学员手册、试题等4.培训通知1.提前通知学员培训课程名称、时间、地点、培训讲师等情况2.明确培训请假原则及流程，一般情况下，文化类培训非特殊情况不允许请假，如若请假需补修培训中1.培训签到做好培训考勤及记录工作，同时强调课堂记录2.讲授及互动依照培训计划，进行现场讲授培训后1.培训评估采用三级评估法：培训效果评估、学习成效测评、行为跟踪评估培训效果评估：培训现场完成，一般是训后考试学习成效测评：通过行为测评法（价值观导向），评估培训前和培训后的变化点，一般培训前和培训后各做一次，可针对核心骨干人才开展行为跟踪评估：周期性较长，训后3~6个月内完成，通过360调研访谈，了解学员行为的变化点，一般针对高管层级开展2.培训总结1.对本次培训的各个方面进行总结，反思问题点并制定改善举措2.完成培训总结报告4.企业文化培训的常用形式企业文化培训的常用形式如表2-14所示。表2-14企业文化培训的常用形式形式责任人具体内容企业文化研讨会企业高层进行理念阐释、宣讲，重点包括核心理念的历史来源、内涵及意义，可以是专题报告会，也可以是总结会等企业文化PPT宣讲会人力资源部门/企业文化小组、CI部门也可以由外部专业设计公司实施讲解进行企业文化系统宣传（包括文化理念阐释，理念识别、行为识别、视觉识别三大系统说明，企业文化管理制度说明，文化手册使用方法，文化标识系统应用等内容），同时发放企业文化手册或CI手册、行为规范等材料榜样人物巡回报告会企业文化榜样人物宣传企业文化经典案例，鲜活、真实，非常具有感染力和激励性主题演讲比赛/辩论赛人力资源部/企业文化小组组织，员工参与组织企业文化主题演讲比赛/辩论赛，促进员工从自身角度思考，理解企业文化，同时展示企业文化建设成果和风貌。举办演讲比赛，对优秀者进行奖励，演讲稿集结出版企业文化知识竞赛人力资源部/企业文化小组组织，员工参与组织企业文化知识答卷或竞赛，促使员工通过竞赛进一步了解企业文化知识体验式培训人力资源部/企业文化小组或外部培训机构组织实施针对企业文化的内容和特点，设计体验式团队培训项目，让员工分组参与，依照“参与体验活动——讲师/教官引导——小组讨论分析总结——深度理解企业文化的逻辑”展开，这是一种深入的培训方式，不同于传统的会议、宣讲等，项目设计得当、引导有方将能取得良好的效果，让员工自发且深度理解企业文化，提高培训有效性企业年会（尾牙宴）人力资源部/企业文化小组贯穿企业文化主线的年度盛会，各种节目都围绕企业文化理念进行，具有原创性、观赏性、娱乐性的特征，穿插优秀员工表彰及抽奖（三）企业文化培训工具的运用1.针对普通员工培训成绩作为所有员工留任、发展的重要参考，考试合格后方能进入下一发展环节，如新员工试用期转正、晋升、评优、绩效评估等。2.针对关键人才（即核心骨干人员）专业岗：在培训课程考试合格的基础上，还需要对其进行价值观导向的行为测评。测评对比曲线是持平且整体向上的，即为健康状态；测评对比曲线是向下的，即为非健康状态，需进行预警并进一步观察。管理岗：管理人员除达到专业岗的要求外，还需对其所管辖团队整体的文化考试和行为测评结果负责，如2/3及以上团队成员的测评结果达到标准，即可判定该团队的文化氛围健康，反之，则视为文化传递断层。3.针对高管群体在培训课程考试合格、测评曲线健康的基础上，还需要进行行为跟踪评估，通过360调研访谈的方式，从其上级、平级、下级了解学员行为的变化点，确保其行为达到价值观典范。

15.​ 《过年》的众生相——利益和情感如何平衡

李保田和赵丽蓉主演的电影《过年》（1991年），今天看来意义依然不减当年。这部电影在中国文化的背景下，深刻地揭示了年节众生相。看看这部电影，或许对我们不同类型的企业经营都能有所启示。身怀绝技的程家老两口，怀揣一年的收入回家过年。儿子、女儿、女婿大年初一都来拜年。拜年的目的各不相同，都有自己的小九九。于是，一幅带有浓郁生活气息的社会写真画卷由此展开。如果把程家比喻作一个企业集团，那么老程可以看作集团董事长，他的儿子女婿则可以看作一个个子公司或分公司，除了还没分门立户的小儿子外，其他人顶不济也得算个事业部。这些儿子女婿，各自有着不同的经营策略，年节把他们聚到一起。六小龄童扮演的大儿子，可以看作那种循规蹈矩、奉公守法但经营效益又不怎么样好的公司。他们两口子带着小孩前来拜年的目的，是看能不能从父母那里得到经济上的支持和帮助。葛优扮演的大女婿，属于那种完全把伦理准则置之度外、以坑蒙拐骗为业的公司，在“国家干部”的神圣光环下干的是见不得人的勾当。他来拜年的目的，就是怎样再骗老丈人一把。带着女朋友回家的研究生二儿子，则属于完全无力自主经营的不成熟公司，他想自费去沿海考察却没有资金，只得把自己兴旺发达的全部希望完全寄托在老人的资助上。已经下海发达的二女婿，是所有拜年的人中间惟一不打算从老人那儿获得经济利益的，他的公司已经取得了很好效益，甚至想给老人与所有亲戚都尽自己的可能提供资助，拜年的目的是获得整个家族的认可，卸掉当年带着二女儿私奔的包袱。小儿子没有成家立业，还没有自己的公司，属于那种母公司中的一个小单元。他才不在乎拜年不拜年，天塌下来有老爹顶着，父母的也就是他的，所以，他只是追求如何享受，带着女朋友看完通宵电影后蒙头大睡，但他已经把老爹的积蓄列入了自己的订婚预算。总之，所有拜年者，都在盘算着通过拜年使自己获得新的收益，推动自己的公司向前发展。电影展示的是生活现实，所以不可能按学者设计的理论展开。然而，我们可以从中发现，正是生活现实，孕育了管理哲理。《过年》中的所有人物，其行为逻辑都包括了两个方面：一是经济人假设的自利追求和理性计算，二是社会人假设的情感交流和群体关怀。区别仅仅在于，由于经营效益的不同，自利的表现形式各不一样；由于拜年的目标各异，情感的需求各有差别。可以说，《过年》中所表现出的，是一个经济人假设和社会人假设的连续光谱。关于人性假设，是管理学中最基本的问题。然而，许多人尤其是现实中的经理人员对这种理论探讨往往不屑一顾。原因很简单，就是认为这种探讨太“虚”。经理人员喜欢的是实打实的刀下见菜的“干货”，而理论性的深究和推理往往有大量的逻辑分析“水分”。然而，没有必要的“水分”，所谓“干货”往往发育不良。这里所说的“水分”，不是那种掺水的伪劣理论，而是研究中冗长的论证过程和生涩的专业术语，这属于养育理论的水分。学术观点犹如果实，而论文专著中诞生出观点的冗长论证就好像庞大的植物根系和枝叶，没有这样的“水分”，果实肯定没有营养价值。对理论的不屑，使人们只见其然而不知其所以然。所以，关于人性假设，老调重弹在某些时候还是必要的。当然，有些所谓理论家借学术的招牌蒙人，也是造成人们看不起理论的原因之一。经济人假设起源于亚当·斯密的《国富论》，由约翰·密尔给予其经典定义。究其核心，这一假设的内涵有二，一是理性，二是自利。只要是以理性行为追逐自身利益，就符合经济人假设。国内有不少教科书谈到经济人假设时，往往把自身利益限定为经济利益，以至不少人误解为经济人假设就是“一切向钱看”。实际上，利益肯定包括非物质利益，即便是追求精神满足，同样也属于自利。就以《过年》为例，大儿媳、二儿子和小儿子追求经济收益，固然是自利，老程追求儿女的情感交流，二女婿追求家庭的谅解，大女婿追求的自身欲望满足，何尝不是自利。只不过这种自利的内涵不同罢了。社会人假设起源于梅奥主持的霍桑实验。究其核心，这一假设的内涵同样有二，一是情感，二是群体。只要是受情感支配并且受群体制约的行为，就符合社会人假设。国内有些人谈到社会人假设时，过分强调利他，以至许多人忽视了人的自身情感满足和群体领域的利己。以《过年》为例，李保田的忍让，赵丽蓉的遮掩，大儿子对妻子的迁就，二女儿和二女婿讨好家人的“表现”，无一不是情感在起作用。这种个体的利他，在大家庭的范围依然是自利。包括二儿子的要钱，小儿子的蒙头大睡，都有赖于父子情深的依托。没有这种依托，人类就不再是人类。学者谈到利他时，往往以蜜蜂或者蚂蚁为例，但稍微深究就可发现，单个的工蜂或者兵蚁牺牲自己的利他行为，对于蜂群或者蚁群整体来说，恰恰是典型的利己行为。现实中，如果不符合经济人假设，不是疯子就是傻子；如果不符合社会人假设，不是石头缝里蹦出来的孙悟空，就是没有人类情感的机器人。所以，这两个表面上对立的假设，恰好组合成有理性同时又有情感的人类。两种假设上升到理论上是干巴巴的，但它们都源自于现实中鲜活的人类行为，是对五彩缤纷的现实的归纳。理解了这一点，有利于恰当地确定企业的经营方针。许多管理方式效果不好，往往是由于我们把这两种人性假设对立起来的缘故。倡导社会人假设的马斯洛，谈到人性假设问题时曾经说：如果他生活在一个衣食无忧的环境中，他肯定会追求自我实现；然而如果100个人只有10个人的食物，不杀死别人就会饿死时，他也会加入那杀人者行列。所以，要金钱还是要人情，同所处的条件环境紧密相关。在现实中，人性是统一的。理论的分析可以分为经济人和社会人，可以把物质需求和情感需求区分开来，而有血有肉活生生的人不可能分解为物质和精神。有人看了这部电影，把主题归纳为对商品经济的批判，是金钱和欲望带来了人欲横流，丧失亲情，进而呼吁伦理的回归。有人却从中能看出更现实的主题，“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。”见仁见智，在思想中是常事，然而要“钱”还是要“情”，在实践中却经常打架。人类不同于动物，就在于能够以自身努力消弭金钱和亲情的冲突。电影《过年》的用意，是揭示“钱”与“情”之间的冲突。然而到最后，剧情的发展演变没有弥合二者的裂缝。电影中的“最后一道菜”，大大地削弱了影片的意义，使本来深刻的主题流于浅薄。稍有不慎，就可能把这部电影解读为“警惕市场经济导致的人性丧失”。如果这样理解，那么，很遗憾，不需要看这种电影，听听首长们的报告足矣。实际上，当老程把全部钞票作为“最后一道菜”端上桌时，意味着这位董事长已经放弃了调和冲突的努力，而是表现出了一种对金钱妨害亲情的痛恨和决裂。这种批判是激烈的，但却不是深刻的。正如当年资本主义兴起时，最激烈的批判来自对中世纪田园风光的呼唤一样。以亲情反对逐利，正是这样的批判。在这个问题上电影虽然演得很感人，但毋宁说是败笔。在现实中，只有不考虑经济条件制约的家长，才会全力以赴追求情感的交融。儿子和女婿对父亲资助的期望，哪些是同亲情相容的？哪些是加深亲情的？还有哪些是瓦解亲情的？这些，需要程董事长作出正确判断。当一个企业集团属下的分公司被财务问题折腾得焦头烂额时，董事长要求属下只奉献情感而不追求效益，有可能吗？所以，以决裂的方式拿出“最后一道菜”，并不能挽回亲情，也不合人之常情。在这一点上，《过年》在无意中宣扬了“市场经济必然带来道德沦丧”的公式化概念，患上了“主旋律病”，不足为训。即便是“向钱看”，在货币经济十分发达的当今，钱也不再单纯属于经济。巴纳德在分析组织的各种诱因时，特别强调钱的非物质作用。由于金钱可以作为满足非物质动机（如慈善的、艺术的、学问的、宗教的动机）的间接手段，还可以作为社会地位、个人成就的标志，所以，金钱的精神作用往往大于物质作用（见《经理人员的职能》，中国社会科学出版社***，第114页）。尽管张维迎在四十多年前就呼唤“为钱正名”（当年在《中国青年报》上，“为钱正名”引起了一场波及全国的大讨论），但从电影《过年》看，钱的恶名依然纠缠着发展中的中国。企业如何“过年”，需要根据自身的需要寻找突破点。人性在现实中的表现，不能超越具体条件。《过年》在这方面可以提供参照。这部电影的表演是出色的，尤其是赵丽蓉。她在小心翼翼地弥合金钱与亲情的裂痕中，分寸把握得极好。那些试图把经济人假设与社会人假设对立起来的所谓理论家，真应该看看赵丽蓉的表演，从中体会生活的哲理。电影中的老程，试图以年节表现出的亲情慰藉来增强集团的凝聚力，用心可嘉，但方法不妥。上面提到的巴纳德，在主宰贝尔公司时，曾经强调人本而忽视效益，结果使得接线员的收益低于其他公司而引发罢工，最终不得不自己辞职。而电影中的大儿子类似稳扎稳打的保守型企业，他的表现可圈可点，他容忍妻子向婆母索要金戒指，他自己也有相应的算计。但妻子表现出贪得无厌而损害了亲情关系时，他给了妻子一巴掌，表明了自己在二者之间的平衡。二儿子则类似“等靠要”的企业，他的表现过于偏于金钱一边，所谓到沿海考察云云，不过是一个画饼充饥式的愿景。这类企业在自己能力不足时，更应该考虑经营的收缩，起码要体谅总部的负担过重问题。大女婿类似邪门歪道的企业，他太不地道，逼着妻子流产，还以妻子不能生育为由骗取老人的钱财。这种公司，靠自救已经不可能，需要的是加强监管和清算。二女婿则类似实力雄厚的企业，已经可以大幅度回报社会。他以钱财普度众生，实际是对当年带着二女儿私奔的一种救赎，这只有在企业强大得足以进行这种慈善行为时才能考虑。二女婿的选择，是成功以后的钢铁大王安德鲁·卡内基和电子领袖比尔·盖茨的缩微版。对于企业来说，审时度势，根据自己的力量以及可以借助的力量，恰当定位经营策略是必须的，如何借助外力更是需要认真斟酌的。《过年》的启示，就是让我们在经营策略定位和借助外力时，摆正金钱与亲情的关系，在经济人假设和社会人假设之间寻求恰当的平衡点。电影评价：《过年》是中国传统电影的最好的一个代表。平名百姓的微薄的美好的生活希翼与家长里短的矛盾，电影把老百姓最容易理解经历的平常生活艺术化戏剧化地表现在大屏幕上，这些生活琐碎独具中国特色，能够最普遍深刻地刻画中国民众的生活特点，女婿与老丈人，过年与结婚，发达的工程队长与家人惧怕露富的传统心理，生育子女与猥琐的花心男人，霸道的干部女儿与窝囊的丈夫，不孝子女对父母的压榨。能够在一部100分钟的电影中把这些烦琐清官难断的家务事用准确矛盾焦点明确地叙述出来需要高超的电影编导功力，也需要对中国老百姓的传统普遍的生活有深入细致的观察和思考。这一点上非常佩服黄健中导演。本片的演员阵容可以说是超级巨星级别的，六小龄童、李保田、赵丽蓉、葛优、申军谊等等，哪个不是影视界的中流砥柱，每个人都有非常扎实的表演功力，对剧中人物的刻画可以说是惟妙惟肖，把普通生活中常见的几种不同人物的特点非常典型化地展示出来，使整部电影如同一幅反应民间万象与百姓世俗生活的画。《过年》是一部非常难得的能把中国特色的老百姓生活带入大屏幕的佳作，这样的电影难拍，也非常少见。现在影视界的注意力大都在所谓的男才女貌或者三角四角恋上，希望能够多见到这样的属于平民百姓的日常生活的好电影。
  
    
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