热门：快消品零售营销老板
附录1 IPD体系缩略语
AADCPAvailabilityDecisionCheckpoint，一般可获得性决策评审点AMEAdvancedManufacturingEngineer，高级制造工程师BBBBuildingBlock，构件模块BBFVBuildingBlockFunctionalVerification，构件模块功能验证BLMBusinessLeadershipModel，业务领先模型BMTBusinessManagementTeam，业务管理团队BPBusinessPlan，业务计划BTOBuildToOrder，按订单生产BTPBuildToPlan，按计划生产CCBCapabilityBaseline，能力基线CBBCommonBuildingBlock，共用基础模块CCBChangeControlBoard，变更控制委员会CDCPConceptDecisionCheckpoint，概念决策评审点CDPCharterDevelopmentProcess，项目任务书开发流程CDTCharterDevelopmentTeam，项目任务书开发团队Charter任务书Checklist检查单，评审要素表C-IPMTCorporateIntegratedPortfolioManagementTeam，公司级IPMTCMOConfigurationManagementOfficer，配置管理员CPMCriticalpathmethod，关键路径法CRChangeRequest，变更请求C-PMTCorporatePortfolioManagementTeam，公司组合管理团队CRMCustomerRelationshipManagement，客户关系管理C-RMTCorporateRequirementManagementTeam，公司需求管理团队C-TMTCorporateTechnicalManagementTeam，公司技术管理团队DDCPDecisionCheckPoint，决策评审点EECEngineeringChange，工程变更EDCPEarlySalesSupportDCP，提前销售支持决策评审EEEndofLife，生命周期终止EOLDCPEndofLifeDecisionCheckPoint，生命周期终止决策评审点EOMEndofMarketing，停止营销EOPEndofProduction，停止生产EOSEndofService，服务终止EOUEaseofUse，易用性E2E,ETEEnd-To-End，端到端FFANFinancialAnalysis，财务分析FAQFrequentlyAskedQuestion，常见问题解答FPDTFinancePDTcoreteammember，PDT核心组财务成员FTFunctionTest，功能测试GGAGeneralAvailability，一般可获得性GDCPGeneralAvailabilityDecisionCheckPoint，一般可获得性决策评审点HHLHighLevel(design)，概要（设计）IIBTIncrementalBuild&Test，渐增构建与测试IFSIntegratedFinancialSystem，集成财务系统IMCIntegratedMarketingCommunication，集成营销宣传IO/SPInitialOffering/SolutionPlan，初步的产品包/解决方案计划IPDIntegratedProductDevelopment，集成产品开发IPMTIntegratedPortfolioManagementTeam，集成组合管理团队IPRIntellectualPropertyRight，知识产权IRBInvestmentReviewBoard，投资评审委员会IRRInternalRateofReturn，内部收益率ISCIntegratedSupplyChain，集成供应链ITMTIntegratedTechnologyManagementTeam，集成技术管理团队ITRIssuetoResolution，从问题到解决LLLLowLevel(design)，详细（设计）LMTLifecycleManagementTeam，生命周期管理团队LPDTPDTLeader，PDT经理LPMT LeaderofPMT，组合管理团队经理LTCLeadToCash，从销售线索到回款MMaPAMarketandPortfolioAnalysisProcess，市场和组合分析流程MBIMarketBasedInnovation，以市场为导向的创新MKTPDTMarketingPDTcoreteammember，PDT核心组市场成员MMMarketManagement(process)，市场管理（流程）MNFPDTManufacturingPDTcoreteammember，PDT核心组制造成员MOManagementOpportunities，管理机会点MPMarketingPlanning，市场规划MTLManagementToLeads，管理线索NNLSNationalLanguageSupport，本地语言支持NPINewProductIntroduction，新产品导入OOBSOrganization(al)BreakdownStructure，组织分解结构ODMOriginalDesignManufacture，原始设计制造商OEMOriginalEquipmentManufacturer，原设备制造商OROfferingRequirements，产品包需求O/SOfferings/solutions，产品包/解决方案O/SBPOffering/SolutionBusinessPlan，产品包/解决方案业务计划PPACEProductandCycle-timeExcellent，产品及生命周期优化法PALProcessAssetLibrary，过程资产库PBCPersonalBusinessCommitment，个人绩效承诺PBSProductBreakdownStructure，产品分解结构PCRProjectChangeRequest，项目变更请求PDCPPlanDecisionCheckpoint，计划决策评审点PDMProductDataManagement，产品数据管理PDTProductDevelopmentTeam，产品开发团队PFProductFamily，产品族PLBPProductLineBusinessPlan，产品线业务计划PLMProductLife-cycleManagement，产品生命周期管理PMProjectManagementorProductManager，项目管理或产品经理PMBOKProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系PMIProjectManagementInstitute，项目管理协会PMPProjectManagementProfessional，项目管理专业人员PMTPortfolioManagementTeam，组合管理团队POPProjectOperationsPerson，项目操作员PROPDTProcurementPDTCoreTeamMember，PDT核心组采购成员PRPMPre-researchProjectManager，预研项目经理PRTProductPre-researchTeam，产品预研团队PSSTProductsandSolutionsStaffTeam，产品和解决方案体系PTIMProduct&TechnologyInnovationManagement，产品技术创新管理PL-IPMTProductLineIntegratedPortfolioManagementTeam，产品线IPMTPL-LMTProductlineLife-cycleManagementTeam，产品线生命周期管理团队PL-PMTProductLinePortfolioManagementTeam，产品线组合管理团队PL-RATProductlineRequirementAnalysisTeam，产品线需求分析团队PL-RMTProductLineRequirementManagementTeam，产品线需求管理团队PL-TMTProductLineTechnologyManagementTeam，产品线技术管理团队QQAQualityAssurance，质量保证QCQualityControl，质量控制QMSQualityManagementSystem，质量管理体系RRASReliability，AvailabilityandServiceability，可靠性，可获得性，可服务性RATRequirementAnalysisTeam，需求分析团队RDPDTR&DPDTcoreteammember，PDT核心组研发成员RDPMR&Dprojectmanagement，研发项目管理RMORiskManagementOfficer，风险管理员RMTRequirementsManagementTeam，需求管理团队RPRoadmapPlanning，产品路标规划SSCTSystemCertificationTest，系统认证测试SDVSystemDesignVerification，系统设计验证SESystemEngineer，系统工程师EPGEngineeringProcessGroup，工程过程组SITSystemIntegrationTest，系统集成测试SPStrategyPlanning，战略规划SPANStrategicPositionAnalysis，战略地位分析SPDTSolutionPDT，解决方案PDT，解决方案产品开发团队SVTSystemVerificationTest，系统验证测试TTDCPTemporaryDecisionCheckPoint，临时决策评审TDTTechnicalDevelopmentTeam，技术开发团队TETestEngineer，测试工程师TLCTechnologyLifeCycle，技术生命周期TMGTechnicalManagementGroup，技术管理小组TMTTechnicalManagementTeam，技术管理团队TPDTechnology&PlatformDevelopment，技术开发TPMTransformationProgressMetrics，变革进展评估TPPTechnicalPlanningProcess，技术规划流程TQMTotalQualityManagement，全面质量管理TRTechnicalreview，技术评审TRTTechnologyResearchTeam，技术研究团队TSPDTTechnicalSupportPDTcoreteammember，PDT核心组技术支持成员TTMTimeToMarketing，产品上市周期TTPTimeToProfit，盈利时间UUCDUserCenteredDesign，以用户为中心的设计WWBSWorkBreakdownStructure，工作分解结构$APPEALS$price,Availability,Packaging,Performance,Easeofuse,Assurances,Lifecyclecost,Socialacceptance，市场需求分析工具（包括价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会接受程度）
1.人力资源规划新路径
人力资源规划是企业根据内外部环境变化适时地调整人员数量、质量、结构等要素，并依据不同人群的特性匹配对人力资源管理机制进行全盘考虑。目的在于保证人尽其用、人岗匹配，总体上满足企业经营水平、盈利模式和企业文化的要求。为什么要做规划，这是我们首先要弄清楚的问题，据我分析，主要有以下几个问题。（1）企业战略发生了变化，人力资源如何有效支撑战略？（2）集团有新的人力资源政策，分/子公司不清楚集团的思路？（3）企业业务组合发生很大变化，需要调整组织结构与业务管理模式，人员进出、变动频繁，如何统筹规划？（4）企业未雨绸缪，增强组织运作的有效性，统筹考虑员工发展和人力资源管理体系？（5）企业管理不能脱离实际经营情况，而人力资源管理寓于企业管理之中，也不能脱离企业经营独自坐而论道。人力资源规划必须起到连接企业战略、企业经营与企业员工的链条作用，目的是让人力资源规划落地，使新的员工筹划、新的管理改善迅速适应企业战略、业务组合的变化。当然，前提是从企业发展阶段、资源、员工心理等方面坚持把一项规划落实到位。比如，薪酬体系优化，人员能力的提升有没有足够的资源支持？绩效管理体系的应用能否有坚定的信念或绩效文化支撑？在经营水平还未大幅度提升的情况下，是否有必要增强管理的先进性？如果思考了上述问题，企业认为，确实需要开展人力资源规划工作，可以通过以下五个步骤达到理想的效果，如图6-1所示。图6-1人力资源规划设计思路企业战略分析（一）分析外部环境目的是为战略的制定提供依据。如果企业已经有比较详细的未来发展战略，此步骤可以省略。在实际分析企业外部环境的时候，不一定求多求全，要根据行业、企业的实际情况分析影响较大的因素。具体而言：（1）政策环境分析：分析新政策对整个行业的影响，从而弄清企业面临的机会和威胁。（2）行业环境分析：行业整体的发展水平、技术创新程度、客户群体特征和盈利水平。（3）竞争环境分析：针对公司的主要竞争对手，进行对标分析，摸清对方的核心竞争力等。（4）标杆企业研究：标杆企业不一定是直接竞争对手，有必要向标杆企业学习，明白自己与先进企业的差距，为下一个战略决策打好基础。（二）分析内部环境与外部环境分析一样，内部环境分析也不求多求全，需要结合企业的实际情况。例如，很多人力资源规划不包括组织结构设计，但是，需要有前提条件，即组织未来几年在业务组合上没有大的改变、管理授权方面也没有实质的变化。只要发生了变化，组织结构的变化势必要求企业对岗位、人员的能力发生变化，必然影响人力资源规划的内容。具体而言：（1）企业战略分析：业务组合及发展战略、投资战略、并购与联盟战略、海外市场战略等。（2）业务流程及具体运作：从内容层面分析两方面的内容：一是业务流程内容，二是管理流程内容。从重要性角度分析三方面内容：一是公司级流程，二是部门级流程，三是部门内流程。（3）组织及管控情况：分析组织结构的适应性、责权体系的适应性、管控模式的合理性。（4）管理机制现状：重点分析人力资源管理的选、用、育、留四个模块，发现现有管理机制存在的问题。（5）人员现状：包括人员的数量（分析总部与分支机构的相对比例更有意义）、质量（学历、职称、任职资格等）、结构（年龄、司龄、职类、职种等）、成本费用、效能（人均收入、人均利润等）等。企业经营模式分析经营模式内涵比较丰富，我认为，可以从盈利模式、运营模式两方面分析。（一）盈利模式分析至关重要盈利是企业生存的关键，如果企业不能持续盈利，何谈管理。盈利模式往往涉及运营模式、老板文化等因素。以海底捞和麻辣诱惑两家企业作为分析案例，它们虽然都是餐饮企业，但是盈利模式不一样。我没有找到合适的盈利模式分析模型，故而借鉴平衡计分卡，从内驱力的角度分析各个企业最终实现财务绩效的缘由，如表6-1所示。表6-1盈利模式分析通过分析，盈利模式和服务方式、技术创新、生产方式有密切的关系，明确了企业如何为客户提供价值、获得利益。（二）运营模式分析我认为，应该深入剖析企业价值链，既要了解业务运营层面，还要了解基础管理层面的内容。一般而言，生产类企业包括人、财、物、供、产、销、研七项具体职能，也就是企业运营的主要内容。人力资源管理与企业价值实现的相关性越来越强，越来越受重视，它的好坏直接关系企业运营的效果。很多企业的人力资源管理已经实现了支持价值链的核心能力，主要集中于人力资源管理体系方案开发、传统的人力资源职能管理。当然，一些技术含量很低的功能已经通过外包实现，这样既节省了资源，又可以把精力放在20%的重要事情上。这种运营模式也会带来对知识型员工的培养与激励、团队管理、项目管理等问题。人力资源管理模式分析多数企业的人力资源规划工作是集团总部业务发展战略、投资战略、并购战略等发生变化产生的新课题。除此之外，部分企业源自人的问题，即企业组织形式与管控方式发生了改变，需要重新调整。如果不确定组织结构、不定岗，员工队伍就难以规划，员工的数量和结构就无从谈起。企业战略与业务组合的变化最终会传导到基层，导致流程和责权发生变化。（一）组织结构调整从企业内部角度而言，大多数企业都会从现有的部门设置问题出发，并做出调整，但是往往有就问题谈问题，丧失系统优化的风险。从系统上考虑，必须明确运营模式，确定业务组合。同时，从业务单元的战略地位、发展阶段与相关性三个因素出发，确立业务单元的治理方式，将独立法人带来的重复纳税、权力下放可能带来的不稳定因素作为调整因子予以考虑。我认为，企业的组织结构调整可以基于以下几点做出调整建议，如表6-2所示。表6-2组织结构调整（二）员工队伍规划员工队伍规划主要包括两方面的内容：一方面，员工供需规划；另一方面，人才队伍规划。1.员工供需规划（1）员工数量分析各职类、职种的员工数量纵向对比没有太大意义，重要的是，不同职类、职种的员工数量横向对比，可以反映营销、生产、技术及管理人员的合理配置问题。企业未来业务发展、职能发展的重点在哪里，哪个部门需要补充人或裁人要做到心中有数。同时，总部与下属公司人员的数量对比也要进行分析，从中可以发现总部的管理能力是否有所提高。（2）员工结构分析结构规划包含年龄、学历、职称、司龄等要素，通过分析公司战略定位、调整组织结构和改变业务组合、明确未来发展的目标，从而明确企业具体的工作方向，推导出什么岗位、什么职位、什么能力的人才是企业最需要的，如表6-3所示。表6-3关键人才需求预测表员工供需规划应该充分考虑内部人才的可培养性，必须保证有人才可用，并且不怕人才流失，一般以内部培养为主，外部引进为辅。企业需要平衡投资、成本与收益的关系，不同类别的人员需要保持合适的比例，并针对企业未来的发展修正配置，调整到最佳状态。（3）员工质量分析员工质量分析主要有三个指标：一是人均营业收入，二是人均税前利润，三是人力资本回报率。人均营业收入反映了员工的平均劳动生产率；人均税前利润是一个综合指标，既能体现生产力，又能兼顾成本指标，体现了企业目标的实现程度；人力资本回报率是指员工投入的效益水平。（4）员工成本分析员工成本分析一般从薪酬福利费用占收入的比重、薪酬福利费用占支出的比例两个指标着手，这两个指标理想的状态应该是处于行业内25分位水平。（5）员工流动性分析员工流动性分析一般包括员工退休率、员工辞职率、员工晋升率、员工淘汰率和外部招聘人员比率等指标。员工晋升率基本上保持5%左右，淘汰率保持在5%~10%。各岗位人员进出情况可以通过人员供给转移矩阵清晰表示，如表6-4（表内字母代表供给人数占总人数的比例）所示。表6-4人员供给转移矩阵职类、职种A岗B岗C岗D岗流出2.人才队伍规划基于任职资格的人才队伍规划。任职资格为各类人才提供了晋升的依据，同时，任职资格也为企业带来了成本压力，但是只关注成本是短视行为，要关注投入产出比。企业的发展到底需要多少高级人才，多少中级人才都要有规划，从而对任职资格培训、人工成本预算、绩效考核等提供了依据。职业发展通道的建立不是普惠政策，除非你认为一个清洁人员也可以晋升为企业的老总，那么，企业可以开辟后勤类员工的职业发展通道，否则，我认为没有必要。（三）人力资源管理机制规划我发现，很多企业在人力资源管理机制规划方面会出现人和管理脱节的问题，具体表现为管理体系建设过分职能模块化，没有系统支撑组织结构设计、员工队伍规划的结果。所以，企业应该充分考虑人员现状与内外资源获取程度选择适当的管理方式。1.关键人才管理规划企业关注谁？主要还是支撑战略发展的关键人才，所以，为这部分关键人才提供招聘、培养和发展平台是企业人力资源规划的关键。关键人才管理如表6-5所示。表6-5关键人才管理2.经营角度人员规划企业从盈利模式和运营角度分析、确定满足整个企业的员工素质、技能要求，以及相应的人力资源管理体系。盈利模式从企业实践角度分为以下几种类型，企业根据自身情况进行匹配和选择。经营角度人员规划如表6-6所示。表6-6经营角度人员规划3.甄别管理机制漏洞我们需要判断现有的管理机制不适应企业下一步发展的地方。首先，需要考虑企业的发展阶段、人员特点。其次，需要考虑人力资源方面的预算。最后，要考虑企业文化，明确价值观，体现企业的个性。管理机制漏洞如表6-7所示。表6-7管理机制漏洞企业文化分析企业文化分析（如表6-8所示）是员工队伍建设到人力资源管理要求思考的修正因素，以前规范化的分析是就事论事，也是西方经典的人力资源管理思想的体现。但是，对于国内大多数企业，特别是民营企业，老总接受这种思想的程度需要打一个问号。如果不接受，做这些规划也是无用功，为何不尊重他的意见，让方案真正运行起来。表6-8企业文化分析企业文化的经典理论就是洋葱理论，即精神层、制度层、行为层和物质层。首先，应该重点考虑精神层面的东西，即企业提倡什么、反对什么、认为企业需要什么样的人、应该给予人才什么样的待遇、怎样评价一个人、怎样评价一个团队、应该加强外部人才引进还是企业内部人才培养等。只有这些问题得到企业最高管理者最直接的反馈，以前的建议和改进措施才能得到修正，并在企业发挥作用。在制度层方面，企业往往不缺制度，而是制度有效性的问题，很多制度要么制定得不切实际，要么是企业本身执行不了，比如，人情味比较浓、人脉错综复杂等。在行为层，员工执行不力，我认为主要是管理者的问题。费用预算分析费用预算多也就罢了，如果差钱就会面临先做哪些、后做哪些的问题。费用预算如果不能满足实施费用的年份，可以根据当年落地措施实施的紧迫性和重要性排序，优先推进最重要最紧急的措施，不能实施的措施可以顺延到下一年开展。总而言之，各项措施实施的先后顺序最好不要变化，因为这是根据企业的情况制定的合理的哺乳计划，不能乱哺，否则会上火，除非环境又发生了很大的变化。但是，可以看到，要做人力资源规划的企业往往是大型国企，在行业内基本上处于垄断或优势地位，规划不可能轻易改变的。凡事预则立，不预则废。在当今具有中国特色的市场经济环境下，不预也不一定废，预也不一定立。唯有坚持与变化相结合，构建快速适应新环境的能力，才能让企业长治久安。
十、重大合同公告流程 91
二、珠宝
2012年起，跨界式珠宝连锁品牌及创新模式开始逆袭珠宝行业，如万达集团旗下兴国珠宝，国美旗下的多边金都，红星美凯龙与婚庆公司结合切入婚庆珠宝消费市场。这个现象被珠宝界称为行业外商业地产集团进军珠宝业，这究竟会给中国珠宝行业带来哪些影响？业外资本能否颠覆珠宝业格局？
（一）特高压技术
特高压输电技术具有容量大、距离远、损耗低、占地少的特点。特高压输电技术比超高压输电技术在输电容量、输送距离、输电损耗、走廊占地等方面具有显著优势，±1100千伏特高压直流的经济输送距离可达5000千米，可以满足未来构建全球能源互联网、实现全球范围大型可再生能源基地开发与全球配置的战略需求。图1-1特高压输电技术优势
三、案例解读
万科主题年如表1-13、图1-25所示。表1-13万科主题年年份主题年年号/主题词2012向着阳光奔跑2011境由心生知止无界2010尊重的可能2009零·壹2008虑远积厚守正筑坚2007大道当然精细致远2006变革先锋企业公民2005颠覆·引领·共生2004成就生活梦想2003生活无限2002客户微笑年2001网络联盟年2000职业精神年1999团队精神年1998职业经理年1997客户年1996质量管理年1995资金年图1-24万科主题年设计示例（1）1995年主题：资金年。万科身处资金密集行业，结合国家提出的宏观调控政策，通过1994年集团存在的问题并结合1995年业务特点，提出资金年。1995年将在重点发展房地产业务的基础上继续完善包括贸易、工业、文化、股权投资组合策略，连锁零售业务已被本集团确立为新的业务增长点，未来将大力拓展。万科逐步将一些新的居住模式和理念引入人们的生活。（2）1996年主题：质量管理年。随着买方市场的形成和成熟，顾客越来越重视工程质量，而万科地产视质量是企业的生命线。万科提出全面质量的概念，贯穿整个房地产开发过程。一是选项质量，地产开发首先是房地产开发品种的选择，如别墅、居民住宅、商铺、写字楼等。二是建造质量，在逐渐成熟的买方市场下发展商都很重视选项，质量建设过程中的质量管理非常重要。三是发展商和客户的关系质量，强调物业管理始终把为客户提供优质满意的服务当成公司的经营理念。（3）1997年主题：客户年。万科要求集团各级管理人员善待客户，并从善待为客户提供专业化服务的员工开始。善待客户、尊敬客户、让客户满意是集团重要的经营理念，没有客户的满意就没有公司生存的意义。顾客不仅是购买商品的人，而是所有的人，包括公司内部的职员和外部的顾客。职员满意、顾客满意和公司满意三者会互相回报。万科提出了健康丰盛的人生的八大标准，公司在与员工共同创造健康丰盛的人生时，公司为员工创造一个发展的空间，并通过提供适当的工作指导和专业的培训机会帮助员工提升工作能力。（4）1998年主题：职业经理年。1998年提出职业经理年的管理主题和“专业追求永无止境”的口号，推动万科业务经营、管理的专业化进程。从工作观念、管理技能、专业技能等方面提出万科职业经理的核心素质，并强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业提高竞争力。强调专业化精神，促使职业经理持续进取、保持创新的活力，同时通过合理授权等一系列措施，为职业经理的专业素质转化为生产力创造空间，加大培训力度，培养职业经理，提升其工作效率，并通过企业文化塑造职业经理的激情和持续进取心态。（5）1999年主题：团队精神年。1999年，决定为万科团队精神年，正是职业经理年的丰富和延续。组合也是生产力，1999年新春伊始重新分工，王石宣布辞去万科集团总经理职务。辞去总经理职务的王石继续担任万科集团的董事长，总经理一职由原常务副总姚牧民接任，原集团副总郁亮任常务副总经理兼财务负责人。此外，万科提出了团队合作和梦幻组合的要求，强调发挥每个成员的优势，如何用其所长、补其所短，是团队迈向成功的关键所在。从人力资源和管理效率的角度，对万科的职业经理的素质和才能进行合理配置，从而实现更优化的组合，使团队发挥出威力。（6）2000年主题：职业精神年。延续1998年的职业经理年和1999年团队精神年，2000年提出职业精神年，倡导万科人要心存梦想，创新更和谐，以人为尊，与环境共生。（7）2001年主题：网络联盟年。互联网的迅速崛起，在开发商和顾客之间构筑起直接、便利的沟通渠道，促使双方从引导走向对等。在网络时代，房地产开发商应当成为互联网上的一个结点，中心概念消失，开发商要转变角色并与多方紧密联系。面对越来越挑剔的购房者，面对竞争对手越来越严峻的冲击，面对中国加入WTO的市场压力，在网络时代下，就要讲求整合、联盟。（8）2002年主题：客户微笑年。客户是万科永远的伙伴，没有客户的支持和敲打，就不会有万科的今天。因此，2002年，万科提出客户微笑年，万科以你的生活为本。以客户为中心，提升客户的满意度和忠诚度，努力打造客户满意的产品和服务。（9）2003年主题：生活无限。2003年，生活无限——用心入微，分享点滴关怀。成就梦想，共享精彩未来。这提示万科要回到精神的原点，生活无限是一个新的层面和一个新的开始。同时，提出职员对理想生活的梦想也是万科的梦想，万科对发展与成功的向往也是合作伙伴的向往。（10）2005年主题：颠覆·引领·共生。颠覆：颠覆惯性时代，拥抱变革时代；引领：引领行业发展，推动持续增长；共生：携手合作伙伴，共同成就未来。（11）2006年主题：变革先锋企业公民。历史未来，共襄和谐。说明万科2006年将要做一番创举，带动行业，吸收历史经验，吸取历史教训团结合作，和谐发展。（12）2007年主题：大道当然精细致远。在持续深入的变革中，将义不容辞的担起行业先行者的责任，同时，通过脚踏实地的精耕细作，在通往基业长青的道路上迈出新的步伐。大道当然：行业领跑者的位置不仅意味着业绩和能力领先，还意味着更广泛的社会责任和引领行业健康发展的使命。万科人需要对行业产生更大的影响力，促进行业朝规范、公平、高效和可持续发展的方向不断进步。万科必须走“精细管理，有效运营”的可持续发展之路，方能基业长青。随着公司快速、大规模的增长，万科必须完成新阶段的变革，即围绕客户导向、资源整合、组织架构与员工能力、风险管理体系四方面打造竞争优势，在保持高速成长的同时，实现“有质量增长”的战略目标。（13）2008年主题：虑远积厚守正筑坚。回归到质量这一最本源的问题，力图通过产业化技术的持续推进和产品质量的切实改善，为企业的长远发展奠定坚实的基础。未来只有那些真正创造价值的企业才能在这个充满竞争的行业中长存；只有那些转化资源效率最高、能以最低消耗创造最高性价比的产品的企业才能最终赢得胜利者的桂冠。万科意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、最有效的终极策略。（14）2009年主题：零·壹。这一主题词的解读是“万象更新美好明天”。零既是原点，也是起点。万科将放下往日的成功，修正过去的不足，以永远年轻的锐气，将每一天视为新的起跑点，象征着希望，也代表着行动。“千里之行，始于足下”，从现在开始，万科将一步一步、脚踏实地，与股东共同迎接美好的未来。（15）2010年主题：城市，让生活更美好。万科较为准确地把握住了城市发展的方向，造就了万科往日的成功和今日的地位。“与城市共同发展”这一原则不会变化，如养老住宅、旅游度假物业等细分市场的形成、绿色建筑（倡导节能环保）。（16）2011年主题：境由心生知止无界。文化、价值观、理念决定了一个组织所能到达的高度。志存高远、尊重各类相关主体、有质量增长、可持续发展，这是万科一贯的追求与理念，永远不会改变。这是支撑万科取得今天成就的力量，也是万科未来继续前行的根本。企业存在的理由是能为社会创造价值，企业的边界在于对社会需要的遵从。坚持客户导向、报效股东、尊重社会等取舍和自律原则，万科才能获得可持续发展的空间，才能实现追求卓越的理想。作者：谢凤婷，深圳市金溢科技股份有限公司企业文化负责人，金溢科技品牌与文化管理委员会委员，任《金溢时代》主编。
一、社区商业市场基础
（1）中国的社区商业服务社区全客群，与日本服务老龄化和少子化有很大客群基础差别。过去讲社区商业，很长一段时间是因为大卖场不好做，大家都在做社区商业，内核的原因其实大家并未明白透析。社区商业发展的核心，长期看是社会人口结构变化，短期看是社会供给结构及消费需求的变化！图2-2显示的是我国近百年的人口结构情况，出生率不足、老龄化将是未来数十年中国巨大的挑战！未来二十年后中国人口可能与日本的现在很像！图2-2我国近百年的人口结构情况日本的社区商业，主要是应对城市老龄化和少子化需求。但我国许多社区商业探讨，更多是从距离效率角度来谈的，存在着短期定位和长期竞争力培育的问题。表2-4为中日社区商业不同定位的比较。表2-4中日社区商业定位比较日本中国（部分差异）定位老年定位中青年定位中产定位时尚、流行需求侧重中食侧重蔬果，或侧重外食中餐特指城市各级城市市场强生鲜经营O2O流行、无生鲜陈立平教授说，去日本考察商品和技术可能不完全重要，最重要的看中国零售的未来！老年人和带孩子的妇女最需要社区商业内容服务，而年轻人有更多的碎片化购物分流，特别是在现在移动互联网时代！所以，中国当前的社区商业主体还是服务社区全客层，其中主要还是便利！（2）社区商业一定是要瞄准最需要社区解决需求的客群！当前来看，无法替代的厨房消费是主体！王卫说，当前的年轻人会在网络消费少去实体店，这不是时代特质，而是年龄特质，当一个人成年之后，回家和家庭生活一定是主流。所以，社区商业要重点针对家庭的场景消费进行设计，其中市场份额最大的食品，包括零食主食化！对于商业经营者来说，社区商业面临的专业竞争可能不仅仅是一个商品的事情，而是场景争夺。超市不卖鱼，损失的不仅仅是一两百的销售，而是顾客一顿饭；超市经营面包，争夺的不是一个单品，而是顾客的胃！所以，从厨房场景看，厨房相关门类应当齐全。目前社会上出现很多生鲜店，事实上是厨房场景最明显的集合,蔬菜+肉+豆制品+鸡蛋+调味品+部分鱼，如图2-3所示：图2-3生鲜店所以，当前的很多社区商业如果缺乏生鲜商品经营能力，从长期来看，需求下降、竞争分流都会是必然的，生鲜运作能力依然决定未来！（3）优秀的管理不如模式创新，离消费者更近是种商业模式，专业化比贪大求全更适合未来！当前实体店不行，不是因为规模不大，经济形势不好，而是模式上抱残守缺！从零售自身来说，许多公司把加强、提升、优化、改善等词作为公司运作中的重要内容，不是说这些内容不重要，但时代总是以模式和制度创新超越精益管理。凯马特倒闭时曾经是全球第二大公司，乐购中国委身华润时仍有很多价值金矿。所以，全社会的商业总是因一些小公司的模式、制度、技术等创新带动时代的发展，江山代有才人出！企业要发展，一定不能故步自封，走在别人后面根本没有成功的机会。就零售来说，销售形态变革在综合化和专业化领域有自己的时代车轮，当下相当长的时段内，购物中心的“综合化”还需要在相当长的时段内不断成长、成熟，而专业化领域大有可为！专业和简单应连接在一起，而对很多公司来说，贪大求全是通病，许多企业有很强的意愿把事情复杂化。学习一家复杂的公司可能容易成功，但学习一家表面简单的公司容易失败，因为表面的简单意味着背后更大的复杂！社区商业需要简单，简单到愚蠢的地步，但需要很强大的后台复杂！在日常生活用品领域，离消费者更近的社区商业本身就是一种模式方向！所以，专业店、小型化、近距离、生鲜便利是社区商业模式创新的方向！（4）鲜食市场未来大有可为，从家庭的冰鲜到家庭的厨房是场变革！从品类上讲，无疑食品特别是生鲜，是顾客消费频率最高、量最大的品类，当然供给侧的竞争数量和规模也最大，创业要选择最大的市场、高频的市场，社区商业同样也是如此！就现状来说，社区生鲜当下做“简单的搬货”和“好品质”仍有巨大的空间。过去顾国建先生把生鲜分为“生”和“熟”两类：（1） 生的阶段是“品质+量大”，所以生鲜折扣店有巨大的市场。生鲜经营可以加工水平分类从初级到高级的阶段，在无需加工的初级商品经营方面，全国营运是无差别的，所以超市生鲜突破大部分在蔬菜水果上做文章。全国水果店大量增加，一是水果经营产业链条的成熟，二与水果的中保质期有较大的关系。而蔬菜目前尚未形成全国性的规模，与蔬菜中叶菜保质期较短有很大的关系，而根茎果实及干货类要与叶菜类配套经营，叶菜保鲜需要冷链投入，与低单价无法形成商业模式匹配，这是全国生鲜经营地域化的重要原因。所以张云根说经营果多美，第一考虑的应该是一个城市的规模，然后才是城市化模式的复制，而不是单店或全国系统性复制！生鲜的平价和折扣是两码事。许多超市的生鲜折扣经常是低质低价，日本的生鲜折扣店更像生鲜领域的奥特莱斯，高品质低价！（2）熟的阶段主要体现是“便捷+品质”满足，即食市场空间巨大。在日本老龄化的阶段，总食品支出减少但加工食品支出比例增大！包括盒饭、三明治、饭团、加工熟食、料理等类别，日本称之为“中食”，这是陈立平教授介绍日本超市“熟”类经营的定义。在超市购买食材家里料理的食品叫“内食”，在餐厅、食堂吃到的料理食品的叫“外食”，日本由于老龄化严重、小家庭增加、妇女工作比例增加和中央厨房及物流配送技术增加，加上经营界不断的零售创新，从而推动中食市场的持续发展！在中国，由于饮食习惯中的“热”“新鲜”消费需求，餐饮业始终未能解决中食发展的问题，超市熟类经营多是凉拌、糟卤、腌制等“久食”类商品，热食类很难拼过专业小吃，未来可能性也比较小！再加上超市自身在熟类创新上品类奇缺，许多卖场的熟类多是十几年前的项目，像各种沙拉、炸品、海鲜等新式熟食创新很少！未来，这是风险领域，也是创新的蓝海领域。国内许多企业这一方面做得要死不活，如果看到越来越多的年轻人喜欢像全家、7-11的便当、盒饭时（如图2-4所示），也许该考虑考虑如何强化鲜食经营，包括产品研发和创新能力，包括展示质感和丰富性！真正实现家庭冰箱向家庭厨房的转换！图2-4便利店的便当、盒饭
第十一章 融入价值的促销推广
促销推广，顾名思义，就是促进销售和推广品牌。促销和推广意义不同又彼此紧密关联，前者是销售层面的范畴，后者是品牌建设层面的范畴。在市场竞争日益惨烈的今天，单纯的促销或单纯的推广，都不符合品牌建设的需要，必须推广中有促销，促销中有推广。新品上市，需要消费者对新品尽快认知、了解、产生兴趣，产生试用性购买和多次购买。针对消费者的线下促销推广是加快和实现这个过程的手段，是最直接地促进产品动销的促销方式，也可称为消费者促销推广，促销推广的形式通常有产品消费体验、导购员推介、赠品、特价、终端消费者互动活动、路演等。如今，促销已经偏离了“给消费者购买本品一个额外的理由”的本意，成为打击竞品、抢占市场份额、促进消费者转换品牌的常规手段。从表面上看，做促销不是做广告创意，各企业促销手法雷同，彼此可以相互模仿，谁也玩不出创意和花样来，谁有好的创意和花样也很快被模仿。但是，在形式多种多样的消费者促销面前，什么时候采取什么促销手段是关键，每种促销形式促进动销的本质和关键点是什么必须掌握，否则，简单的模仿是没有效果的。掌握促销推广的本质关乎新品上市的成败和老产品的成长。不要在浅层观察后，就贸然复制别人的商业模式和促销手段，你不知道人家有什么核心竞争力。促销推广也是一样，你不知道别人有多少资源才这样做，你不知道别人处在什么样的发展阶段才这样做，简单地模仿而不探究其理注定是失败的。
三、新药研发不能“随心所欲”
研发战略是基于企业的整体发展战略，最终落实到具体产品的来源和研发能力的构建。研发战略是企业整体战略的关键一环，新药研发方向要与企业战略匹配，研发战略要支撑起企业整体战略。有的企业往往有研发策略，而没有研发战略。研发战略的空位，使药品研发随心所欲。以研发战略的人才管理来说，很多医药企业的新药团队都是有研发背景的科学家，但往往缺少产业化经验，科学与商业无法融合。搞研发最怕的是领军人才带错了方向、走错了路，结果一个项目三五年就失败了，钱砸了不是最大的损失，浪费的时间和错失的机会。新药研发不可以强求，越是早期发现问题，越应该及时终止有问题的项目，后期的损失才会越小。企业可以建立短、中、长线结合的研发战略。中短期可以进行一些改良型新药的研发，或者对自有品种的二次开发，保持品种的持续盈利能力。而长线品种投入大、周期长、风险高，可以早期介入一些“青苗产品”，或者与其他企业研发战略合作。企业家应当对研发战略高度重视和客观认识，掌握好进退与取舍，在资源调配、平台搭建、人才保障、研发机制等环节做好战略安排。
6、多品牌操作不可取
——没有三头六臂，背后没有金主，还是做一个品牌的好。东方不亮西方亮，绝大部分的老板到现在还坚信这句话，多个商标、多种包装、多个部门来运作市场，“我上个牌子，销量就能多出几百万来”，可几年下来，销量总在一两千万徘徊，一个系列，从几百万掉到几十万，然后再推出新牌子新系列，就这样日复一日，企业总是做不大。关注润滑油行业动态的人一定知道，BP撤出渠道，主推嘉实多；埃尔夫淡化，力推道达尔；埃索雪藏，主打美孚；放弃统一，全力以赴做壳牌；整合加德士，全面打造雪佛龙……这些企业，哪个不是牛哄哄的世界级品牌，但双品牌操作，尚且难以招架市场的残酷竞争，何况我们中小润滑油企业呢？多个机会，实际是多个负担，不是增加个包装，几万块钱的事，而是要几十万的包装耗材、物料，需要你分心考虑价格、政策，还要销售人员分出精力四处奔波，不仅增加产品线的灌装环节，更要命的是，同一个地区不同品牌的经销商，反而会内讧，相互压价。在营销届，似乎还没有成功的多品牌，即使曾经的多品牌典范宝洁日化，曾经一度拥有300多个子品牌，连续8年来业绩在不断下滑，现在通过出售品牌，精简瘦身，到2017年末，锐减到65个品牌；而可口可乐，也开始助手清理“僵尸产品”，免得占用资源。不要看到统一有突破、蓝大夫、顶峰就羡慕它，统一是在走资本市场，要讲故事，要资金支持。而活在当下的中小润滑油企业，需要随时获得利润，才能生存发展。聚焦品牌、聚焦产品，才能轻装上阵。
小寒
2015年1月7日向巴菲特学什么：众鸟高飞尽，孤云独去闲。相看两不厌，只有敬亭山。学唐诗与学巴菲特是一样的。2015年1月8日Maythefaithbewithyou。翻译一下：沧海一声笑，“装逼”遭雷劈。2015年1月9日巨刚众酒，在包装上动了心思，对产品保护非常好，解决了单瓶酒快递的问题。2015年，希望帮到大家更多。堂堂之容，赫赫之声，扬名立万，居高自远。李克兄的这款酒（五粮液窖龄酒）酝酿多日，也议论过多次，在我看来，特别有三：（1）包装大胆创新上档次，上桌送礼不跌份。（2）五粮液品质背书，尊贵而不傲慢。（3）定价有大智慧，是对消费脉门的准确把握。去除了妄念，放下了恐惧，勇敢直面白酒去暴利化的市场大势。故可谓智慧，可谓真诚。2015年1月10日凡客诚品还有个致命问题：品牌调性。赶快与韩寒的那种伪文青切割，否则事倍功半。韩寒粉丝恰恰不是凡客诚品的核心买单者！罗振宇这个态度，不仅有格局，而且有智慧。原因在于，知识人要尊重知识，尊重创造知识的人。这是根本，这也是真正的行业底线！什么叫兵不血刃？时髦的词叫：降维攻击。我请教了一位大数据专家，搞清楚了什么叫高维数据，就是受影响、干扰因素很多的数据，反之就是低维数据。复杂有序数据（高维数据）的能量，比简单有序（低维数据）的能量大。这就是兵不血刃的大数据战争。2015年1月11日收视返听，论而不争。心游万仞，埋头读写。2015年1月12日2015年的第一篇6000多字大稿完成。以这段话结尾：“移动互联世界的未来，或许会达到老子所说的美好境界：‘执大象，天下往，往而不害，安平泰。’愿这个时代到来。”《销售与市场·管理版》2015年3月刊特稿。2015年1月14日我自28年前（1987年）以来，泡了15年图书馆，最近10年看管理书多点。30岁前，泥古不化，30岁后，泥今不化。2015年开始，泥未（future）不化啦。2015年1月15日《产品炼金术》得到的每个读者的真实评论都令我欣喜，今天去《销售与市场》杂志社交流，孙曙光兄弟也认为，一本好书收获的友谊比卖多少更有价值。这么多陌生朋友自发的认同，是我最近两年交往圈的主要驱动力。由此看来，修订再版，精进延续产品智造的研究，还是有必要的。2015年1月16日但愿未来的财富对得起曾经的刻苦；但愿未来的成就对得起曾经的勤奋；但愿未来的称誉对得起曾经的用心。2015年1月18日如果现有的教育体系除了在培养科学家、工程师、医生等专业专家上是有效的，而在培养企业家、创业者、文艺家等上并无特别用处，那么新技术革命对教育的冲击绝不应该是增加一个新学习途径，而是要颠覆教育体制本身。或许，一个考试晋级的教育体制，未来是可以消失的！2015年1月19日每次看到日本美景，我都隐隐作痛，心生觊觎之念。三秋桂子，十里莲花，相对浴红衣……人无我有；人有我优；人优我特；人特我大；人大我咖；是为怪咖。创所未想唯有怪咖。
二、想到的和想找到的
在装修行业内有一个公认的定律：消费者家居的装修周期大约在6~10年左右。根据一般装饰材料的寿命以及装修施工目前质量的局限，一般家庭装修的新房通常在5年以后各项装修中留下的隐患和材料老化产生的问题都会显现出来（公共场所的工程装修老化得更快，如酒店的装修周期也就三年），而且此新房向老房的转化速度会越来越快。在这个老化的过程中，作为房间的主人，消费者的心理正在经历着一个让商家们亦喜亦忧的心路历程：房间的装修因为老化不断产生的合理和不合理的缺陷，对主人心理的负面影响会随着每一天的过去不断重复、积累、强化，进而形成一种不满而爆发，爆发点就是主人决定再次装修的时刻。基于国人求新的消费心理，对部分状态良好的设施进行修缮和翻新的建议通常不会被采纳，基本上都会推倒重来。基于心理学的原理，相对于正面和满意事物，人们通常对负面和不满的印象会深刻得多，因此在推倒旧装修的时候，会对自己的不满和教训做一个总结，并设法在下一次装修中竭力避免，虽然他们也明白完全消除不可能的。同时，他们也会根据自己新的消费水平和外部产品的演化适当对装修的品质和档次进行升级，以便跟上流行趋势和展示自己日益提高的生活水平。这意味着他们会努力寻找更加完美的和新型的装修产品，这也是家居装修行业消费者对品牌和产品忠诚度相对偏低的原因之一。以上就是他们想到的和想找到的。这两点就为行业企业提出了一个很大的疑问：在这6~10年的周期内，大家在做什么？（1）产品的品质和性能是否有所提高？（2）这种提高是否能够被顾客所察觉和认可，以及如何察觉和认可的？（3）随着消费者的成熟，销售员的水平是否也与时俱进了？从20世纪90年代末到如今，中国消费者的家庭装修已经经历了2~3个装修周期，问题是家居建材行业的企业自身是否也经历了同样周期的变革？不得不承认，能够跟得上这个步伐的企业不多。这种落后就会产生两种现象：（1）将高端市场拱手让于国内少数先行者和国外的品牌，自己转而去拓展更加适合自己现有产品的三四线低端市场，美其名曰：渠道下沉。（2）完全忽视或者回避消费者需求的不断成熟和复杂化，一如既往地继续推出概念性的技术卖点，以便获得短期的竞争优势，即使自己也明白这条路走不远却也无可奈何。
  
    
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