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生产部人员岗位职责
一、职位名称：管理代表直接上级：总经理直接下级：生产主管1.职责内容（1）管理车间及工程部日常运作各项事宜。（2）及时执行总经理分配各项任务，调整车间进度。（3）严格控制监督生产质量问题，协调与分配班组长之间的任务。（4）对新进人员进行基础培训。（5）向管理者代表反馈质量手册的缺陷并提出改进的意见。（6）负责刀具夹具日常工作。（7）负责公司设备管理，模具管理的运作。（8）负责本部门内部质量成本核算。二、职位名称：生产部主管直接上级：管理代表直接下级：作业员1.职责内容（1）接到生产计划，安排生产。（2）追踪生产计划完成情况。（3）审批每天的生产报表。（4）监督生产车间的安全操作、质量、纪律、卫生及物料摆放。（5）处理生产中出现的异常情况，与各部门做好协调、沟通，确保生产计划准时完成。（6）负责维护车间的5S与机器的保养。（7）治具刀具夹具管理，模具管理。2.任职资格（1）学历：高中以上文化程度。（2）培训：接受过五金塑胶行业生产管理培训。（3）专业技术能力：能处理五金塑胶生产过程中的技术质量问题。（4）工作经验：五年以上生产管理经验。三、职位名称：作业员直接上级：生产主管1.职责内容（1）依据生产安排进行作业。（2）生产过程中的自检与安全生产。（3）发现问题及时上报。（4）认真填写好生产日报表。（5）负责对机台周边的清洁。2.任职资格（1）学历：初中以上文化。（2）培训：接受过五金塑胶行业现场管理的培训。（3）专业技术能力：熟悉对五金塑胶加工生产的操作，有品质意识、能独立自检。（4）工作经验：半年以上五金塑胶产品生产经验。
4.创新思维，释放创业投资的市场力
资本，本身并不产生价值，为何还受到如此的追捧呢？一方面，社会上的闲钱越滚越多，另一方面，创业企业的资本爱情之花，屡屡枯萎。如此反差的怪现象，客观上因为资本没有市场化，主观上是投资公司的实业思维不够厚实。资本，只有投入到可以创造丰富价值的企业中，才能实现它自身的价值，所以，要与创业企业同呼吸、共命运，用创新思维武装自己的投资战略，用事业思维夯实自己的项目管理。 创新，尤其是要素组合的创新思维与执行力，是创业企业与创投资本的共享能力。战略定位，有四两拨千斤的奇效，因资源与目标的创造性搭配，较之对手就能走上发展的捷径。比如，一些大中型叉车经销商，做轻乃至放弃传统的经销业务，全力以赴经营叉车租赁或后市场服务，纷纷开创了区域性服务品牌，并借助资本的力量，往大区域或全国市场的开阔地挺近。 品牌营销，与渠道创新，也是不少工业品创业企业的地下宝藏，争先投入者，争享最先、最大的市场红利。而投资方呢，别只盯着产业的大机会，还要俯下身来关注身边的小机会，正是这些小机会，促成了投资企业实在的、持续的增长，这需要投资家要有市场创新思维与能力，市场经营，可没有资本大进大出那般风光，它在细节中见创新真能耐。 投资、创业和人文，是创业项目与资本结合的铁三角。投资公司，自身就是一家创业企业，靠投资理念和战略规划去吸引投资人掏钱，去整合地方政府的产业战略，还要在海量企业中找到白马王子。而创业的实体企业，也要认识到，经营企业就是一场人生的大投资，投入了梦想、青春与心血，收获的是成长与成功。连接投资与创业的最佳纽带，就是人文情怀，也可以解释为创业与投资的内在动机。那些洋洋洒洒的创业和投资理念，是说给不懂行的外人听的，自己内心的声音，惺惺相惜者会用心倾听与共鸣。 ◆投资=投入投业×资本杠杆投资就像养鱼，从鱼苗到卖鱼，中间进入的时机和做法有很多种。君联资本的投资，照着项目的发展阶段分为六种类型：种子期、初创期、扩展前期、扩展后期、上市前投资PRE-IPO和上市后投资POST-IPO，其投资的核心阶段集中在项目的初创期、扩展期和极少数的种子期。初创期与扩展期，对创业企业的成长趋势，会看得更清楚，投资的风险系数与杠杆效应，会有一个不错的对应点。 投资创业企业的不同成长阶段，投资家的角色也大为不同。种子期投入，专业型投资家更受欢迎，沟通无障碍，技术原创性价值看得清、说得明，合作步调也顺畅不少；扩展后期，啦啦队长型投资家更为合适，企业发展上了轨道，合作游戏规则也从战略一路贯彻到执行，投资家退居幕后，保持关注并大声喝彩，企业事还是由企业人去办为好；上市筹备期，实话实说型风险投资人，更为持重老成，他们事先设计多个退出方式，不把资本鸡蛋全放在市场这一个篮子里。 介入阶段，扮演角色，显出了投资人的决断与经营实力。钱生钱，靠的是投资时机与对象的巧劲，而钱砸钱，就失去了最为宝贵的资本杠杆力。政策、市场和团队这三个杠杆，哪个应优先考虑呢？肯定是团队。因为政策的空档机会，越来越少，而且也不能为独断独享；市场机会，是阳光雨露共分享的，只不过觉知有先后罢了；只有团队，是唯一的，不可拷贝的，而且是不能靠外力培育或催肥。投对了团队，政策与市场的杠杆力，便会达到三流合一的佳境。 连续创业家，是否会带动连续投资家呢？连续，不再是一个个项目的无机投入，而是顺着产业、顺着区域、顺着商业模式，持续投入并长期经营，这样的投资，才是企业的得力助手与成长伙伴。有一天，资本行业也会想实业界那样，唯有创新一条路，善运市场杠杆求发展的资本，才有可能成为剩者与胜者。 ◆创业=创新思维+创新价值时下中国的创业热情，那么汹涌澎湃，渗透到每个人的生活中。三十多年以来，问候语从“吃了吗”到“发了吗”，再到“创业了吗”，国人的创业情结，不敢说世界第一，也算是后来居上。可细看一下周遭，创业只不过是做生意的翻版，技术概念与公司理念，娱人乐己的小把戏而已，别当真。 创新技术、创新企业、创新模式，一时间，满世界都是创新的泡沫。创新，有被庸俗化的倾向，背离了它的本质。那么，究竟什么是创新呢？创新=创造需求×新事新办。创造需求，不难理解，却难做到。十个创新主意，有九个会夭折，不是概念不新鲜，不是点子不动人，而因商业计划无法落实。往下深究，创新者看到的需求，停留在表层的现象上，目标客户的静态愿望，与现实的购买行为，根本不是一回事。而且，客户需求不是一切，若没有品牌传播的推波助澜，经销渠道的接力，真切的需求，也不会自动变成消费。 而新事新办，就很少有人做到了。有了创新的产品，万事才开头。战略规划、营销组合、流程组织和管理规范，这些东西理论上大同小异，可到了每家企业的实践，则千变万化。投资家，要创新产品看三分，创新战略与管理看七分，产品次一点尚可接受，而战略与管理，则必须胜人一筹。创新思维，新酿的酒，必须装到新的酒囊中，若是胡乱地倒入旧酒囊，囊破了，酒撒了，一场空忙活。新酒囊，确保新酒盛得严实，存得有味，新酒养成熟口味，创新价值惹人爱。新事新办，创新思维的活水源，一路向东，终成创新价值的江河水。 创业投资，是一项将智力、经验、创新、拓展和合作同赢集于一体的投资管理行为，具有很强的实践性与前瞻性，这是广东省风险投资集团何国杰的切身感受。智力，不是稀缺物，聪明人满街走。经验，全身心干上十年，也不愁。而创新思维，则是稚嫩的中国资本所缺少的，风投，几乎成了跟风投资。恨不得从资本进口，直通资本出口，省略伪投资家不识企业的苦恼，那该有多好。创新，心智上破茧而出，想别人所想不到；胆魄上果敢绝伦，干别人所不敢干；经营上滴水穿石，成别人所不能成。 ◆人文=人本情怀×分享文化“人为财死，鸟为食亡”，投资道上挣钱忙。少了人文关怀的资本，钱眼里进入的嗜血游戏，少了人文情怀的创业，是实业羊头下的狗肉买卖。几百年前，个人至上的现代主义，造就了法国全面衰退与拿破仑专治，欧洲也几乎全体陷入信仰消失、道德沦丧与社会波动的低迷期。始于日内瓦，推动了荷兰全面现代化的清教徒与新教伦理，继而转战英国并促成工业大革命，最后，也是最大的成就，是美国的独立宪章与现代化恢宏事业。清教徒成就的新教伦理，商业与实业同样荣耀主，资本是上帝委托自己经营的资产，尽心尽力是神圣的本分，而赚到的钱财，要么持续投资造福社会，要么直接投入到慈善的利他活动中。人文的成功，造就了资本主义的新时代，也成就了现代工业文明。 “第一看人，第二看人，第三还是看人。”这是IDG资本金牌投资人章苏阳，最爱讲给创业家听的话。创始人、核心团队的人本情怀，比起聪明才智和经验资历，泰山比鸿毛。为什么选择创业，创业失败怎么办，创业成功怎么做，创业团队对企业与资本的人文理解与信念，投资家在资本出手的瞬间，赚钱的命运，就即刻移交到创业团队的手心，没有对他们人文理念上的认同，人文情怀的共鸣，投资后的夜长梦多也不为奇。 作为IDG资深投资合伙人，章苏阳有三句话，专讲给创业者的。第一，对自己、对创业有正确的认识，先上路、再找路的鲁莽创业，在如今武装到牙齿的创业大环境下，肯定没市场了；第二，大胆假设，小心求证。价值实现的路径，要放开想象力，胆子大些，视野就能宽广不少；第三，战略上藐视敌人，战术上重视敌人，重在执行中战略到位与目标实现。这句经典的政治话语，也可以反过来用，战略上重视敌人，战术上藐视对人，特别是对于工业品后市场这样的创新市场，战略规划想清楚，很多时候直接决定战术的到点到位。 创业家，仔细瞧瞧成功的投资家是如何生活与工作的，投资家的人本情怀自可显现。而投资家，则要用心观察创业家是如何对待困难、对待团队、对待用户的，他们的创业理想能飞多高、多远，要做到心知肚明头脑清。人本情怀厚重，分享文化就能油然而生。分享经验和资源，分担风险与困难，资本与实业的牵手，是一群有创业梦想的人，在茫茫商海中偶遇后，从此坚定地走在一起。分享文化，还要是思想与智慧的分享。企业和金融界，经营思想的大工厂，在这里，不仅生产思想，还要利用别人生产的思想。思想，分享者越多，就越有价值。
九、变革前后数据变化与感悟
（一）数据变化：首先是横向问责开单数量。横向问责推行3周来总共开出横向稽核单172份，第一周27份，第二周50份，第三周就达到95份。：越来越多了，是吧？：对，大家慢慢习惯这种方式了。：大家都行动起来了。：对。我们再看一下生产方面的数据，生产部人均月产值由变革前3.66万提升到变革后4.47万，提升了22.1%。：效果就出来了。：对，而且效果非常稳定，因为大家已经形成这样的一种作业习惯和作业方式了。：大家都参与管理了，效果肯定要好很多了。因为管理不是靠哪一个人了，不是靠哪一层级了，是吧？：对。生产计划达成率由变革前的67%提升到变革后100%，提升了33%。在品质方面，插头车间的批次检验合格率由变革前的81.81%提升到变革后的100%，提升了18.2%。制程不良率由变革前的5.52%降低到变革后的0.65%，不良率降低了88.2%。线束车间的批次检验不良率由变革前9.26%降低到变革后的3.34%，不良率降低了63.9%。电线车间的批次检验不良率由变革前90.9%提升到变革后的100%，提高了9.1%，品质、效率都得到了很明显的提升。（二）感悟：推行横向问责还产生了无形效应：横向问责弥补了靠稽核员专职稽核的不足，成为使全体人员养成了自我稽核习惯的重要动作；横向问责让各部门内部的问题无处可藏，各个部门开始较真了，树立了企业流程制度的权威，企业的整体执行力得到了大幅度的提升，从而真正让责任落到了实处，达到了领导管人，流程管事的效果。：你把“领导管人，流程管事”这句话跟大家解释一下。：就像最开始我讲到的，领导管人是一种层级式的管理，在组织架构图中，它是一种纵向管理。：所以，领导管人实际上就是纵向管人。为什么这样说呢？因为人就是一层一层管的，人的从属关系就是自上而下的。：对。流程管事其实就是通过流程文件明确各个部门职责、权利，让各个部门产生或者具备管理事情的权利和能力。：实际上，“领导管人，流程管事”把管人管事做了适当的分离。：对，把它分开来。：它实际上减轻了领导的压力，而企业以前基本上是领导既管人又管事。老总或者厂长不仅要管下面那么多人，还要管下面那么多事:哪个车间明天究竟该做什么，物料今天究竟回来了没有，有异常了怎么去处理，设备有问题又怎么办……这些都是老总和厂长要关注和操心的。在以往的纵向、上下管理模式里面，老总或厂长担当了太多的职责，造成领导特别得累。说实话，以前做一个厂长，实际上就相当于一个老总，基本上什么事情都管。：什么事都操心。：什么事都要管，什么事都要操心，他很难把事情、把人都管好。车间主任也一样，可能车间有100多人，他既要负责管理下面各个班组的人，还要管这些班组、这些人的物料有没有到齐，还要管这些人生产的产品的品质是不是正常，生产设备是不是正常。：出了问题还要去找其他部门。：对。包括他今天应该做什么等等，全部在他的管辖之内。他的权利是很大，但直接的结果就是效果很差，其次就是管理者很累。所以，实际上采取领导既管人又管事的方式管理企业，事情往往管不好。而我们这种管理思想将管事和管人进行分离，领导的工作重点是管人，抓人的心态，当然也要去抓人的效率。我们把很多事情切分给那些职能部门去管，让他们横向来管。比如对一个厂长来讲，他就没有必要什么事都管了。：像生产计划的安排那是PMC的事。：对。再比如把物料的管控就交给生产计划部，让他们来管。实际上通过这种分工，领导的权利表面上缩小了一点儿，他担的责任也相应减少了一些，但是他管理的效果会更好。流程管事这个概念大家都明白，很多企业也在做ISO或其他流程文件，他们也希望通过流程来管事，但为什么他们往往没有把事情管好呢，为什么流程做了事却管不起来呢，这是什么原因？：很多企业做流程文件，往往就是写写文件。文件写出来后，至于做不做就没人管了。像我们在SC公司所推行的横向问责，从标准的制定到宣贯到执行，所有人都参与进来了，大家跟随着整个过程一步一步往前走。：流程管事这个思想大家都有，要不然企业做流程文件干什么呢？做流程文件就是希望用流程文件来管事，就是希望流程能把那些事管好。流程管事之所以没有在很多企业取得好的效果，原因就是他们没有把流程当中的每个人很好地利用起来。：没有让大家真正地参与进来。：他的流程管事，就是用流程文件来管事。：不是流程里面规定的人来管事。：不是流程里面的人来管事，而是流程文件来管事。我们经常说，文件是死的，人是活的，那个活生生的人怎么可能被那个写在纸上的文字给管住呢？死的怎么能管活的呢？只有活的去管死的，对不对？所以，很多企业不搞流程管事还好一些，为什么呢？那样的话至少活人还被活人管，至少还有个领导盯着他。尽管领导累一点，但至少还有一个活人盯着另外一个活着的人。：虽然说管不了太多，但至少还是管着一部分。：至少还有一个概念在领导的头脑里头：这个人是我要管的。人盯人这个管法虽然不科学，也不现代，但至少还能解决一部分问题，因为至少还有人听。有些企业稍微有一点规模以后，就学大企业的做法，做流程文件、管理制度，各项规定、制度就出来了，企业的管理看似像模像样的，大家也产生了一种错觉。什么错觉？流程有了，制度有了，规定有了，管理规范了，那些做领导的就觉得，不需要再像以前那样事事操心事事管了。：问题就开始出来了。：他们想：不用我再盯着他们了吧？规矩都定得这么详细了，他们只需按着条条框框去做去行了。所以这些领导就放松了，或者内心当中他也想省省事，想省省心，所以就盯得不那么紧了。但往往这时麻烦就开始了。很多老板在企业小的时候，对人对事真的是狠盯，盯得很紧。虽然这种管理方式不科学不现代，当然也不是长久之计，但至少它能确保企业盈利。很多老板就跟我讲，企业小的时候我的盈利比现在还多，现在企业大是大了，可盈利状况越来越差，甚至都做不下去了。为什么企业大了反而盈利状况越来越差？其实很大的原因就是老板以为企业大了，企业有那么多中高层管理人员，又做了那么多制度，我就不用操那么多心了。领导们放松了，该管活人的那些事活人自己不管了，就想靠那些流程、制度管了。可那些文件本身又是死的，它悄无声息地躺在那个地方，它哪有那个权利和能力去管那些活人。它不会说话，你按照流程走就走，你不按照流程走，流程本身能有什么办法？它连情绪都没有，更不要说办法了。：不搞流程文件，领导累，管理的效果差；搞了流程文件，事没人管人也没人管了。：怎样在管好企业的事的同时又管好企业的人呢？解决的思路就是让这个死的东西重新活起来，让那些流程文件由死变活，怎么变？流程文件中每一项规定都跟人有关，我们让这些人活起来。实际上这就是我们横向问责的指导思想。横向问责的指导思想让流程文件当中的各个节点上的人都能起到一个管理者的作用，这是让流程从死变活的一个转折点。我认为横向问责解决了流程管事中流程由死到活的问题，而我们需要做的是什么？就是给这些人赋以权利，让他们活起来。你觉得怎么让这些人活起来？：把管别人事情的权利以及究别人责的权利真正地给到这些人，让他们具备这样的权利。：这是一种表面的说法，实际上应该从“死”和“活”的角度来理解。在他们原来的流程文件当中，这些人被当成“死”的看，没当“活”的看。为什么？因为他们是流程文件一系列规定的执行者，是被管理者。你把他当成被管理者，他只需被动地执行，这不就等于把他当“死”的看了吗？佛家讲转念即佛，我们首先要转一个念，什么念？就是把这种被动的角色转换成主动的角色，这是把流程文件从死变活的转折。我们要让流程文件的执行人意识到，从此以后，你们不仅仅是一个被动的执行人，还是一个管理者。：主动的管理者。：对。他们是流程当中非常主动的管理节点，他们应该很活跃的，你感觉到了吗？在这个案例中，我们通过一系列动作、一系列事情在激活这群人。考试也好，让他们自己念流程文件也好，让他们讨论也好，让他们比赛、PK也好，争第一名也好，做标语也好，总之一个原则，就是让这群人活起来，让他们从被动变为主动，文件规定只是给他们一个依据和支持。所以我认为横向问责的总的指导思想就是让流程当中的人由被动变为主动，由“死”变成“活”。因为从管理的角度来讲，他们以前是“死”的，是被管理的。：以前他们永远都是执行者。：以前他们是死的，现在我们给他们一个概念：你不是一个被动的执行人，你还是一个主动的管理者。所以我认为这是流程管事的精髓，流程管事的核心是让流程当中的人活跃起来，活动起来。：而不单单靠文件去管。：对，他们活跃起来，活动起来，也让那些流程当中的文字也“活”起来了。大家都“活”起来了，活人管活人，流程发挥了它的作用，这才是真正的流程管事。你认为是不是这样？：对。：在这里我们要避免一点，就是我们不要越位，为什么呢？因为流程管事意味着流程只是管事，他不能针对人，比如计划部不能因为采购部不按要求做，就把采购部的经理给开了，他没有这个权利。：他也做不到。：这是领导管人的范围，他不能越位。：好，整个SC案例就跟大家介绍到这里。
第八节店员培训操作要点
①深厚的产品知识功底，你要了解产品和课件内容。产品知识的积累是一个长久的过程，所以平日要做好积累，“背、考、讲”是快速掌握产品知识的必要手段，先背产品知识，再考试，最后讲出来，讲PPT就是对产品知识的巩固。如果刚开始记不住产品知识的内容，可以带文字材料宣讲，但是最终还是要自己能够脱稿讲产品。②平时注意收集产品销售好的经验和案例。用店员熟悉的场景和熟悉的话术来对他们进行培训，无疑是最好的方式。平日我们要多收集店卖药的经验和案例，在店员培训中呈现出来。③不要照本宣科，通俗易懂。语言要幽默。不管是讲PPT，还是讲文字版内容对店员进行培训，都不要照着念，一定要多发挥PPT上没有的，但是不能跑题太多，能够完全脱稿讲产品知识，这样才有吸引力。④多讲产品的优势，少讲产品的组方/作用机理。很多厂家喜欢一上来就讲“君臣佐使”，要是这个产品是个大组方，基本上培训时间都花在这上面了，而店员根本记不住，就算记住了也不会听他们讲，所以很多店员跟我聊，组方可以讲，但是要讲得有特点。比如我讲五松肿痛酊的产品，我就说一句话“人无我有，人有我无”，解释起来就是人家没有广西壮族的药材，我有。同类产品有毒性药材，我没有。一下子就把产品组方特点讲清楚，然后再发挥，这样的组方对消费者治病来说有什么好处。⑤讲营业员听得懂的话。一定不要把我们的店员当医学博士看，讲复杂的医学理论和药理作用，因为他们根本就听不懂，你讲得再专业没有用，我们要把复杂的医学理论用店员听的懂得话讲出来，才能让店员听得懂，才有用。⑥一次不要超过三个产品。不要讲太多，讲多了店员反而记不住，一个产品讲精讲透就够了。⑦最后一定要解决“营业员怎么卖这个药”的总结内容。不讲怎么卖，培训得氛围再好也没有用。⑧不要拖堂。店员回家都有事，拖堂反而招来反感，所以培训大家一定要把握好进度。⑨多形式，多层次，多频率的培训。多形式是线上线下的配合，多层次，包括内容的深浅层次和培训目标人员层次，比如店员、店长、药师等，多频率是说，不要觉得一个店一年搞一次就够了，现在店员流失率高，再说讲一次别人也不一定就记住了，还是我说的，只要有机会，就要做培训。⑩培训后的跟踪。培训效果好不好，培训后的跟踪是否到位，前面已经讲了很多，这里就不重复！⑪不管是什么样形式的培训，有药店的领导在场，肯定是让培训的效果提升一个档次，可以要求领导做一个开场，在门店的贴柜培训，可以让店长做一个开场和对培训的一些要求。
十二、中国茶品牌的精神
系统阅读茶道、茶文化、茶艺等课题的专著与论述，特别是冈仓天心《茶之书》、林瑞萱《中日韩英四国茶道》，更加坚定《舌尖上的茶味》一文中做出的判断：中国茶的精神，不仅日英茶道所不知，当代茶人对中国茶历史的理解是错误的，对茶道茶艺的认识被日本茶道“反洗脑”，失去了中国茶的独特精神、气质与灵魂。中国茶的精神不在英式的混饮，不在日本的仪式，中国茶的精神，在于茶叶作为自然之物的完整生命呈现过程，所带给饮茶人的感受，这种感受的核心，首先及核心是一种美的呈现，而不是为了参悟什么人性或某种玄学思想。茶叶的美之呈现本身，就是最高的价值。茶叶之美的感受性，是中国茶的产品之魂；将个体的美之感受变成大多数人都可以体验到的通感，就是茶品牌崛起的产品之根。中国茶品牌塑造，要从识茶、选茶、品级开始。（1）淘茶、识茶：首先，需要耐心淘：与懂得制茶的卖茶人喝茶，才能了解每款茶的细微差异。其次，要花点钱：以现在的价格，大众价位（1000元/斤以内）的茶，很难品尝各种茶里的上品。最后，要讲茶缘：与种茶、做茶、爱茶的茶商喝茶，才能选到心水好茶。淘茶的过程就像女人的逛街或网上淘货，可以去茶专卖店、茶叶市场，甚至去茶厂、茶园，是个很有趣的过程。（2）选茶：从顾客购买及日常消费的选茶标准角度，性价比是第一位的。以日常茶消费的中高等价格承受力看，每斤万元以上的茶，一般人很少涉猎。我也喝了各种茶里标价万元以上的茶，感觉性价比不够。实际上，绝大部分茶的性价比都是错位的，鱼目混珠、浑水摸鱼更是茶商的盈利技巧，这已经成为中国茶盲目高端化的消费痼疾，阻碍着茶消费的普及化，也阻碍着茶叶品牌的规模化。曾经爱喝的竹叶青，感觉2010年的至尊论道，性价比还不如2007年的普通论道，自然会放弃。比如，基于《舌尖上的茶味》里的个人经历，以同样价格产品为准，我的选茶标准及依据如下：信阳毛尖在茶形、净度上比都匀毛尖差很多；个人更喜欢安溪铁观音的清幽香气，不太喜欢乌龙、单枞的浓烈；竹叶青茶形、净度最高，却不耐泡，君顶雀舌（四品君）性价比就反超之；陈年普洱要看老熟渥堆、茶汤净度、香气味道是否无杂质、味醇正；西湖龙井香气醉人，茶汤却略显单调，层次感不强。中国茶天生有等级。严格地说，不是哪种茶比其他茶更好，是每种茶里都有等级，要比较也只能基于同等价格做比较，这是茶的属地性质所决定了的。（3）品级：茶叶的品级及感官标准，是由各类茶中高档区间茶叶的特性所定义，即茶的感官标准必须以高端茶的感官特性为标杆，这些感官指标就是茶叶价值的构成要素。茶叶性价比的分母——茶的价值，由哪些因素体现呢？综合各种中国茶，我认为茶形（茶形与叶底）、汤色、净度、口感、香味是主要品评指标。现有的大部分茶艺书的感官鉴别标准，以观、闻、品、回味等为主，我认为普遍忽视了两个关键问题：茶汤的净度、茶叶的匀整。净度不是没有纯净水式的无“白水茶”，而是指茶汤里没有杂质、残茶悬浮，而白毫密布、色泽莹润、透光性等，是茶之净度的指标。茶叶匀整度就更困难，茶企甚至以不匀整为手工茶的特征而放弃对匀整的追求，其实如果从叶底反向审视制茶工艺及茶叶采摘，茶叶的匀整并非不可实现。竹叶青解决了一般茶不去解决的这两个关键感官指标，本是很好的茶叶标准化的方向，但竹叶青一味追求高端化，最终失去的性价比这个基本的茶叶消费本质，将竹叶青局限成了小众化、地域化品牌。茶叶价值及其感官标准与定价之间的匹配性，让茶叶消费者（掏钱购买饮用，而不是买来送礼）有“超值感”，是茶企需要认真思考、研究的课题，这是茶叶产品标准化的根基。（4）品类茶的品牌之源：这个课题的实质就是“品类茶叶品牌”如何征服消费者？品类茶叶即指我的《茶叶的十种商业模式》里的第一类茶品牌。“征服”即指消费品品牌建立的一般逻辑：尝试、偏好、口碑、频次、大量、忠诚。穿越这六个环节——克服每个环节上的消费障碍，茶叶品牌才能鹤立鸡群、脱颖而出。（5）品类茶品牌崛起的条件成熟：近十年中国茶叶市场总体是上升的，消费升级的趋势很明显，是中国人可支配收入提高、各种礼节消费驱动的结果。天时到来。乌龙茶、普洱茶、黑茶、白茶、红茶等热点频繁出现，并非消费主题转换，而是中国茶消费全面复兴的、百花齐放的好现象。地利具备。中国茶破局的必由之路是用市场号令上游与资本，而不是相反。人和可用。中国茶形成从低到高、价格带丰富的品级标准，是中国茶的必由之路，“丰富性”的价值营销是中国茶消费品化营销的核心，而不是立顿茶的单一、日本茶重仪式轻茶品。中国茶叶的等级为塑造茶叶品牌势能提供了得天独厚的条件，品牌生长空间广阔。中国茶的创意纵深空间极大，绝不是一两个大企业可以垄断，快速洗牌然后垄断之说皆是想当然。在各茶种（至少是前20位知名茶品类）出现“一群”（3-5家）强势茶叶品牌之前，这种洗牌局面不会出现，投入上游茶园的资本回报率会很低，甚至会亏损。茶企尤其是进入茶产业的大资本，必须用市场营销驱动品牌建设，即用科学的营销思维与方法，以对市场、消费者的洞察与创想，反向设计茶产品、制定品牌茶的价值标准、等级、定价，以及后续的市场推广组合。战略、商业模式、顾客三点一线后，聚焦产品，科学地制造茶叶各品级产品，合理定价，是成就全国化乃至世界级茶品牌的“定海神针”。
采购结算流程图
采购结算流程图
六、瓶装凉茶成功的三大关键
王老吉瓶装凉茶上市的时候（原加多宝食品饮料有限公司运作的王老吉品牌，下同），相关负责人表示：王老吉推出瓶装产品是为了产业市场扩容，更好地满足凉茶市场的需求。瓶装王老吉将保持罐装王老吉一贯的品质标准，瓶装王老吉将作为罐装王老吉的有力补充，率先在部分重点城市上市，逐步推向全国市场。王老吉瓶装凉茶作为罐装的补充，只是基于现实的考量，“自己打自己”就没有意思了。“率先在部分重点城市上市”明显是“外交辞令”，按道理，新产品上市肯定要找基础好的市场，此时从珠三角地区跳出来找浙江、河南这样做了很多年但收效不理想的区域市场，显然是想检验一下上市的效果和消费者接受程度，如果不行就撤。王老吉要将瓶装凉茶推广成功，而且一定要成功，否则，罐装产品将被瓶装凉茶不断蚕食，甚至被赶到餐饮渠道、现代渠道和特通渠道，那样，王老吉罐装凉茶就有被“边缘化”的危险。由此看来，加多宝太过于“谨慎”了（不知道内情，只能这样揣测）。和其正瓶装凉茶经过几年的市场培育，已经获得了部分主流消费者的认可，可谓是包装制胜的典范（便于携带、600ml更实惠），同时，借助康师傅“再来一瓶”的方法，“引爆”了整个华南市场。但霸王凉茶在跟进的时候，却没能重现辉煌，霸王凉茶的失误很明显，如果不用“霸王”这个名字会怎么样？可能是另一个结果，这里不再讨论。王老吉推出瓶装产品，消费者肯定会尝试消费，也就是说，铺货及铺货后的第一轮动销应该没有问题。瓶装王老吉，每瓶500ml、终端价格4.5元，如果是4元/瓶，就会抢自己罐装产品的消费者，如果定在5元/瓶，消费者就难以接受了。瓶装饮料，5元的终端零售价是一个坎，超过限度，很难做到一定的规模。综上所述，终端价格设定、第一轮动销肯定没有问题，那么，可能遇到的问题是什么呢？（一）上市区域这也是界定消费者的过程，因为三四线城市要接受4.5元的终端零售价是有障碍的。瓶装产品一定要做一二线市场，让其他品牌进不来，进来了也站不住脚。和其正在珠三角地区主要在城中村、厂区、工业区、城区、郊区接合部等外围市场销售，在这些地方，消费者价格敏感度高、追求实惠，王老吉瓶装产品直接引发正面冲突没有任何意义。相反，要直接做和其正做不了的一二线城区市场，不给其继续渗透的机会。（二）价格体系王老吉瓶装凉茶是否有足够的毛利让渠道商推动产品销售。4.5元的零售价，消费者首次尝试不是问题，因为有王老吉强大的品牌号召力，接下来，没有渠道的推动力，新产品上市后很难进行全面维护。很多时候，产品最终上量，一定要让二级批发商等分销系统接受和推介产品。（三）管控模式王老吉瓶装凉茶应该采用原有的终端掌控模式，但刚刚运作的新产品，与原有产品是同时操作还是由新团队操作，这都是问题。新产品刚刚上市，由渠道精耕慢慢变成终端掌控会更有效率、更有效果。不管怎么说，要在第一个关键点上理清思路，弄清楚推出瓶装凉茶的目的：一是不同包装形式增量；二是抵制竞争品牌在一二线城市的竞争，不让竞品蚕食销量；三是不让对手的瓶装凉茶成为整个凉茶市场的主流，就算瓶装产品要成为凉茶的主流，也要凉茶品类的开创者王老吉自己成为主流。所以，瓶装凉茶一定要在主要城市和基地市场推广，而且越快越好。王老吉、加多宝之间的官司、广告、口水战等炒热了凉茶市场，迅速让一个区域凉茶品类被全国消费者接受，并完成了消费者教育。这是好事也是坏事，好在市场规模不断扩大，坏在瓶装凉茶成长性受到了压制和破坏，包括加多宝、王老吉、和其正的瓶装凉茶。现在的情况是，广药收回了给加多宝的王老吉品牌使用权，从此便开始了加多宝和王老吉的“红罐大战”。尽管官司不断，但结果皆大欢喜，加多宝2012年的销售额约200亿元，王老吉2012年的销售额约40亿元。2013年，广药王老吉宣称销售额超过150亿元，看到这个数据，大家都很吃惊。仔细看看，这个数据不是按照出厂价核算的销售额，而是按照终端零售价核算的销售额。因为凭市场经验，加多宝和王老吉的市场覆盖和销售不是一个量级。王老吉出厂价销售额不会超过80亿元，而根据市场经验估算，2013年，加多宝出厂价销售额应该在200亿元左右；按照出厂价估算，2013年凉茶总销售额突破了300亿元。
三、主板定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第61号——上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》关于募集资金运用的要求。第十二条董事会关于本次募集资金使用的可行性分析包括：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（二）募投项目效益预测的假设条件及主要计算过程；（三）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性；（四）募集资金用于扩大既有业务的，发行人应披露既有业务的发展概况，并结合市场需求及未来发展预期说明扩大业务规模的必要性，新增产能规模的合理性；募集资金用于拓展新业务的，发行人应结合公司发展战略及项目实施前景，披露拓展新业务的考虑，以及未来新业务与既有业务的发展安排，新业务在人员、技术、市场等方面的储备及可行性；（新规改动内容）分析：原版内容“募集资金用于扩大现有产品产能的，发行人应结合现有各类产品在报告期内的产能、产量、销量、产销率、销售区域，项目达产后各类产品新增的产能、产量，以及本行业的发展趋势、有关产品的市场容量、主要竞争对手等情况对项目的市场前景进行详细的分析论”“募集资金用于新产品开发生产的，发行人应结合新产品的市场容量、主要竞争对手、行业发展趋势、技术保障、项目投产后新增产能情况，对项目的市场前景进行详细的分析论证”。旧规重点关注募投项目与市场和行业发展趋势的匹配性，而新规除了关注市场前景，更关注募投项目与公司未来发展战略的匹配性。（五）募集资金用于研发投入的，发行人应披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、预计未来研发费用资本化的情况、已取得及预计取得的研发成果等；（六）募集资金用于补充流动资金、偿还债务的，发行人应结合公司经营情况，说明本次融资的原因及融资规模的合理性；（七）科创板上市公司应披露本次募集资金投资于科技创新领域的主营业务的说明，以及募投项目实施促进公司科技创新水平提升的方式。（新规新增内容）分析：随着科创板的出现，新增了科创板对于科技属性的说明，募投项目也应体现科技创新能力提升，技改项目将是科创板募投项目的主要方向。第十三条募集资金用于对外投资或合作经营的，发行人应披露：（一）合资或合作方的基本情况，包括名称、法定代表人、住所、注册资本、主要股东、主要业务，与发行人是否存在关联关系，投资规模及各方投资比例，合资或合作方的出资方式，合资协议的主要条款，以及可能对发行人不利的条款；（二）拟组建的企业法人的基本情况，包括设立、注册资本、主要业务、组织管理和发行人对其的控制情况。第十四条本次募集资金收购资产的有关情况包括：（一）标的资产的基本情况；（二）附生效条件的资产转让合同的内容摘要；（三）董事会关于资产定价方式及定价结果合理性的讨论与分析。第十五条本次募集资金收购非股权资产的，标的资产的基本情况包括：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途及其技术水平；（二）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（三）相关资产独立运营的，应披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第十六条募集资金收购其他企业股权的（含增资方式收购），标的资产的基本情况包括：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）本次增资或收购的背景和目的；（三）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；对于科创板上市公司，应披露股权所在公司的科技创新水平；（四）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（五）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、核心技术人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。第二十三条发行人应披露最近五年内募集资金运用的基本情况，包括实际募集资金金额、募投项目及其变更情况、资金投入进度及效益等。前次募集资金用途发生变更或项目延期的，发行人应披露原因、内容、履行的决策程序及其实施进展和效益。科创板上市公司还应说明变更后募投项目是否属于科技创新领域。（新规新增内容）分析：科创板出台后，无论是本次募投项目还是历次募投项目，都要披露关于科技创新能力的内容。科创板上市公司应披露前次募集资金使用对发行人科技创新的作用。（新规新增内容，同上）发行人应披露会计师事务所对前次募集资金运用所出具的报告结论。
10.6不仅养贤，更要尊贤
如果你欣赏一个贤人，不只是给他好的待遇，更应从人格上尊重他，敢于重用他。万章曰：“士之不托诸侯，何也？”孟子曰：“不敢也。诸侯失国，而后托于诸侯，礼也；士之托于诸侯，非礼也。”万章曰：“君馈之粟，则受之乎？”曰：“受之。”“受之何义也？”曰：“君之于氓也，固周之。”曰：“周之则受，赐之则不受，何也？”曰：“不敢也。”曰：“敢问其不敢何也？”曰：“抱关击柝者皆有常职以食于上，无常职而赐于上者，以为不恭也。”曰：“君馈之，则受之，不识可常继乎？”曰：“缪公之于子思也，亟问，亟馈鼎肉。子思不悦。于卒也，摽（biāo）使者出诸大门之外，北面稽首再拜而不受，曰：‘今而后知君之犬马畜伋。’盖自是台无馈也。悦贤不能举，又不能养也，可谓悦贤乎？”曰：“敢问国君欲养君子，如何斯可谓养矣？”曰：“以君命将之，再拜稽首而受。其后廪人继粟，庖人继肉，不以君命将之。子思以为鼎肉使己仆仆尔亟拜也，非养君子之道也。尧之于舜也，使其子九男事之，二女女焉，百官牛羊仓廪备，以养舜于畎亩之中，后举而加诸上位，故曰，王公之尊贤者也。”“万章曰：‘士之不托诸侯，何也？’”“托”指寄居。当时有一些士人，还未出仕，没有固定的职业，便投靠在诸侯的门下，靠诸侯的赏赐来维持生计。儒家对这种做法是反对的，万章问：“士人不能寄居在诸侯那里生活，这是为什么呢？”孟子说：“不敢也。”为什么呢？“诸侯失国，而后托于诸侯，礼也；士之托于诸侯，非礼也。”因为按照礼的规定，一个诸侯失去了国家，可以到别的诸侯国寄居生活——这种事情在春秋时期经常发生，一个国家出现了政变，或者出现了内乱，国君被赶跑了，逃到别的国家去做寓公。《左传》里有很多记载，这是符合礼的。但是一个普通的士人也寄居在诸侯那里生活，这是不符合礼的。万章又问：“君馈之粟，则受之乎？”国君送来了粮食，你接受不接受？孟子说：“受之。”当然要接受了。万章又问：“受之何义也？”接受又是什么道理呢？孟子说：“君之于氓也，固周之。”“氓”指从外地迁来的百姓。“周”是周济、接济的意思。国君对迁来的百姓，当然要给予接济。他们从别的国家来到我们这里，生计暂时解决不了，需要帮助他们。“周之则受，赐之而不受，何也？”前面说了，“士之不托于诸侯”，士人不能寄居在诸侯那里，不能靠诸侯的赏赐生活，所以，对于诸侯的赏赐，士人是不应当接受的。所以万章问：“国君接济就可以接受，而赏赐却不能接受，这是为什么呢？”孟子说：“不敢也。”万章继续追问：“敢问其不敢何也？”老师，我想问一问，不敢这样做，是什么原因呢？“抱关击柝者皆有常职以食于上；无常职而赐于上者，以为不恭也。”孟子说，如果是为人看门、敲更，这是固定的职业，是可以接受国君俸禄的。如果没有固定的职业，寄居在诸侯那里，接受国君的赏赐，人们会认为是不恭敬的。有劳才有得，若没有固定的职业，没有为国家提服务，无所事事，却接受国君的赏赐，这样做就不对了。所以接济和赏赐是不同的，接济是特殊性的，确有困难就可以接受；赏赐则是一般性的，无功就不受禄。我们读《孟子》，就会发现，孟子多次与人讨论过类似的问题。如《尽心上》13.32章，“公孙丑曰：《诗》曰：‘不素餐兮。’君子之不耕而食，何也？”你们这些君子、儒生，好像什么也没做，没有耕田种地，却接受别人的奉养，这是为什么呢？之所以提出这种质疑，出现这种讨论，主要是因为战国时期出现了脑力劳动与体力劳动的分工。有一批士人，也就是知识分子脱离了体力劳动，不再从事具体的生产劳作，却接受社会的奉养，好像在白白吃饭。在13.32章，孟子主要是为士人“不耕而食”的合理性进行辩护，认为士人治国安邦，传授学业，同样有益于社会，受人奉养是完全合理的。但在本章及《万章下》的其他各章，则是对士人自身提出要求。这两个主题是既有联系，也有区别的。前者是对社会而言，要求承认士人的作用和贡献，以及“不耕而食”的合理性；后者则是对士人而言，强调一个真正的士人是有原则的，是应该严格自律的。不能因为受人奉养，便降低对自己的要求；不能因为身处穷困便不顾尊严，去接受不该接受的赏赐。万章问：“君馈之，则受之，不识可常继乎？”国君出于接济的目的，馈赠粮食，就可以接受，但不知是否可以经常这样做呢？只要国君有馈赠，我们就可以接受，是不是这样呢？对于万章的问题，孟子没有直接回答，而是讲了子思与鲁缪公的交往，这是孟子常用的表达方式。有时讲半天道理，不如一个故事生动、具体，这就是“近取譬”的优点。“缪公之于子思也，亟问，亟馈鼎肉。子思不悦。”鲁缪公对于子思，经常派人去问候，经常派人送去熟肉。“亟”是屡次、一再的意思。“鼎肉”是煮熟的肉。因为用鼎来煮，所以称鼎肉。这说明鲁缪公主观上对于子思是很尊重的，但是他尊重子思的方式有问题，结果惹得子思反而不高兴了。“于卒也，摽使者出诸大门之外，北面稽首再拜而不受。”“卒”，最后、终于的意思。“摽”读biāo，挥而使去，驱赶的意思。最后子思终于忍不住了，把使者也就是缪公派来送熟肉的人赶出大门之外，对着北面磕头作揖表示不接受。稽首是古代的一种跪拜礼。《周礼》说古代的跪拜礼一共有九种，称为九拜，甚至时至今日，我们还有说三叩九拜的。其中稽首是最隆重的一种，主要用于臣子拜见君王。行礼时，施礼者屈膝跪在地上，左手覆盖右手，拱手于地，放在膝前，手不能分开，头慢慢伸到手前面的地上，头碰到地面后要停留一会。据贾公彦的解释，“稽”是稽留的意思，“头至地多时,则为稽首也”。相比较而言，九拜中的第二拜顿首，也称“稽颡”“叩颡”，其形式如同稽首，但头触地后立即抬起，不在地面停留，所以就不如稽首隆重，一般用于地位相等或平辈人之间。“再拜”，拜两次。这里“拜”的含义比较具体，是指九拜中的第三拜——空首。行礼时，施礼者身体也呈跪姿，先跪再拱手，然后俯下头，但不接触地面，与心齐平就可以了。“稽首再拜”，先稽首，然后空首两次，称为是凶拜，表示不敢授受国君的赏赐。反过来，“再拜稽首”是先空首两次，然后稽首，这是吉拜，表示愿意接受国君的赏赐。所以子思是用“稽首再拜”的凶拜，表示回绝缪公的赏赐。在这里我们注意，古人行礼时是跪在地上的，这并不是说古人的奴性强，喜欢见人下跪，而是与当时的生活方式有关。春秋时人们是席地而坐，地面类似日本的榻榻米，平时就是跪在地上的，所以行礼时也以下跪为主。后来生活方式改变了，有桌子、椅子了，平时也是站着的，这时再下跪就没有必要了。康有为曾说：人不下跪，天生此膝何用？这，就是奴性十足了。“曰：今而后，知君之犬马畜伋。”“伋”就是子思，姓孔名伋，子思是字。子思说：“我今天才知道，鲁缪公原来是把我当犬马一样奉养。”为什么呢？因为按照古礼，国君给你送来粮食、熟肉，接受之前，你要磕头行礼，表示感谢。可是你今天送几袋米，明天送几块肉，我这么大一把年纪了，要不停地磕头行礼来感激涕零，我的尊严何在呢？我子思岂是嗟来之食之人？你一个国君，手里有点资源，就可以这样羞辱一个士人吗？既然士人的目标是行道，首先就要有独立的人格，人格尊严都不存在了，哪还有可能去行道呢？恐怕最后只能成为蝇营狗苟之徒，仅仅是为了混碗饭吃，进而为了高官厚禄，如此而已。怎么可能坚守自己的理想呢？在孟子的时代，儒学还没有体制化，没有官方化，士人有相对的自由。在这个时候，孟子就告诫士人要保持独立的人格、独立的意志，不能被权力异化，不能向权力缴械投降。因为士人出仕就是要改造社会，规范权力，造福民众，如果独立人格没有了，哪还有精神动力去改造社会呢？一旦儒生被权力异化，被体制化，就失去了改造社会、规范权力的理想和冲动了。甚至一旦儒生在体制内如鱼得水了，可能根本就不会想着去改变它了。可是，孟子的担忧最后还是变成了现实。随着儒学体制化、官方化，大多数儒生都被权力异化了，很多人出仕就是为了高官厚禄、富贵显达而已。“盖自是台无馈也。”“台”读sì，通始。马王堆帛书《老子》中，“始”就写作“台”。子思发了一顿脾气之后，鲁缪公从此才不馈赠了。所以说，“悦贤不能举，又不能养也，可谓悦贤乎？”你欣赏一个贤人，可是既不能重用他，又不能奉养他，能说是欣赏贤人吗？如果你所做的只是今天送点粮食，明天送点熟肉，想以此表示你的关心，表示你在维持我的生计。然后对于士人，招之即来，挥之即去，士人的独立人格就不存在了。而一个士人没有了独立人格，与行尸走肉就没有差别，甚至不如一个普通的百姓。这时你如何能承担起行道、改造社会的责任呢？万章又问：“敢问国君欲养君子，如何斯可谓养矣？”老师，我想问一下，如果国君想奉养君子的话，怎么做才能算是奉养呢？怎么做才算是合适的呢？孟子说：“以君命将之，再拜稽首而受。”“将”是送的意思。“之”是代词，指粮食。“再拜稽首”是吉拜，表示对国君的感谢，不同于下文的“稽首再拜”，后者是凶拜。以国君的名义送去粮食，君子再拜稽首，表示感谢，然后再接受下来。“其后廪人继粟，庖人继肉，不以君命将之。”一开始是以国君的名义馈赠，之后就派廪人，也就是管粮仓的小官送去粮食，派庖人，也就是厨师送去熟肉，这时就不再以国君的名义了。如果此时还以国君的名义来馈赠，士人就要“再拜稽首”，不断地磕头行礼，然后接受赏赐，这对君子就是羞辱了。所以第一次馈赠可以国君的名义，之后就不可以了，应派个小官吏去，这样士人不用磕头行礼了。“子思以为鼎肉使己仆仆尔亟拜也，非养君子之道也。”“仆仆”，劳顿、麻烦的意思。“尔”犹“然”。子思认为，为了那么一点点熟肉，让我辛苦地一次次跪拜行礼，这不是奉养君子的做法。你送一点吃的，我就要不停地感激你，不停地磕头行礼，这是对君子的不尊重。所以缪公对于子思，较之尧之对于舜，实在是相差太远了。“尧之于舜也，使其子九男事之，二女女焉。”尧是怎样对待舜的呢？尧是天子，舜是寒士，耕于历山之下，是普通的农夫。但是尧一旦发现舜是贤才，就让自己的九个儿子去侍奉舜，把自己的两个女儿嫁给舜。“百官牛羊仓廪备，以养舜于畎亩之中”，百官牛羊粮食都完备，在田野中奉养舜。不仅让自己的儿子侍奉舜、女儿嫁给舜，还让百官带着牛羊、粮食也去侍奉舜。“后而举而加诸上位，故曰，王公之尊贤者也。”然后举荐舜到很高的职位——实际是让他做了天子，这才是王公尊奉贤人的做法。我们可以看到，孟子在10.6章实际谈了两方面的内容，既谈到对士人的要求，也说到对王公的期望。对于士人，孟子强调人格独立的重要性，反对在经济上依附于诸侯。“无恒产而有恒心者，唯士唯能”，没有固定的产业而有固定的人生志向，这只有士人可以做得到。为什么只有士人可以做到呢？这是他们特殊的身份和价值追求决定的。余英时先生写过《士与中国文化》一书，对士或者说知识分子做了考察。根据西方学者的研究，知识分子不是说掌握了一定专业知识，例如学习过化学、物理或是经济学，就可称为知识分子了；所谓的知识分子，除了献身专业工作之外，还能够超越个人包括其所属的小团体的私利，去深切地关怀着国家、社会乃至世界上一切有关公共利害之事，本身具有一种宗教承当的精神。在西方，这种类型的知识分子是近代才出现的，但在中国则出现甚早，士就具有类似西方知识分子的性格，作为一个承担着文化使命的特殊阶层，士自始便在中国史上发挥着知识分子的功用。而士的这种精神品格和文化担当，与孔孟等儒者的规定和塑造是分不开的，孟子对独立人格的强调，对出仕之道的关注，都可以从这一点去理解。对于国君、王公大人，孟子希望他们能够从人格上尊重贤人，不仅要养贤，更要尊贤、用贤，知人善用。如果你欣赏一个贤人，不只是给他好的待遇，更应从人格上尊重他，敢于重用他。这方面的典范就是尧，尧不仅把自己的女儿嫁给舜，还把天下禅让给舜，让舜从一介平民一跃登上天子之位，得以施展才干、抱负，置身圣王之列。《孟子》多次提到尧举荐舜的故事，本章也是，这个故事当然是有来源、根据的，比如《尚书·尧典》，但里面的很多细节，我想应该是儒者尤其是孟子编造或者说丰富起来的，目的是为后来的国君树立一个榜样，希望他们也能像尧一样，尊重和任用贤者，反映了士人在权力面前的一种自恋心态。儒家虽然主张“士志于道”，认为士人出仕是用道去规范权力、引导权力，但出仕本身又不能不依赖权力，行道也必须凭借权力，因而权力面前难免产生这种矛盾、复杂的心理。
四、在探索中发展
三、岗位体系设计两大核心工程
（一）岗位工作分析工程（三步成书法）1.工程核心目标形成规范、实用的岗位说明书，明确岗位“干什么、怎么干、需要什么能力”，为后续人才管理工作奠定基础。2.三大实施步骤（1）成立专项小组小组构成：人力资源部牵头，各部门主管及岗位优秀员工参与，避免人力资源部越俎代庖。核心职责：人力资源部负责提供标准化模板与填写规范培训，部门主管与优秀员工负责萃取岗位专业知识、技能与工作经验。（2）收集岗位信息工作日志分析：要求员工连续1-2个月记录每日工作（不少于60项），全面呈现岗位实际工作内容。问卷调研：针对代表性岗位（关键岗位优先）发放调研问卷，核心收集三大信息：1.  工作职责描述：明确工作内容、时间占比、流程标准、输入输出要求，颗粒度尽量细化。2.  专业知识清单：列出岗位所需掌握的公司知识、行业知识、专业理论等，作为培训与考核依据。3.  专业技能要求：明确岗位所需技能及熟练程度（初级/中级/高级/专家级）。调研实施：200-300人企业可选择40-50个代表性岗位，每个岗位由1名优秀员工填写问卷，主管审核，人力资源部协助萃取核心信息。（3）编写岗位说明书核心要求：基于收集的一手信息，结合标准化模板，形成兼具专业性与实用性的岗位说明书。动态更新机制：出现以下三种情况需及时调整：1.  公司战略目标重大调整，导致部门职能与岗位职责变化；2.  引进新的管理方式，引发业务流程与岗位分工调整；3.  采用新技术（智能化、信息化等），导致岗位编制、任职资格变化。3.参考资料详细方法见《强管理，打胜仗：企业管理体系自主建设指南》第116-130页。（二）岗位价值评估工程1.工程核心定位岗位价值评估是解决薪酬内部公平性的关键工具，通过多维度分析评定岗位对企业的价值贡献，为薪酬体系设计、职位等级划分、职业发展路径规划提供依据。本课程采用基于美式2.0优化后的工具，更适配中小民企实际。2.三大核心认知评估对象是岗位本身，而非岗位任职者，聚焦岗位的价值贡献与特性；核心目的是解决内部公平性，不直接决定外部薪酬竞争力；评估结果需公开透明，避免因薪酬相关争议影响员工积极性。3.七大实施步骤（1）成立评估委员会构成：企业管理层、部门负责人、外部第三方专家（保证公正性）、列席观察员（各部门班组长及员工代表，负责传达沟通）。核心要求：1.  全面了解所有被评估岗位的工作内容与任职资格；2.  熟练掌握岗位价值评估实施方案；3.  必须全程参与评估会议；4.  负责向员工解释评估意义与薪酬相关问题。（2）确定岗位编制计划明确企业现有岗位清单及编制情况，基于上一阶段组织架构设计成果，筛选需评估的岗位（200-300人企业约100个左右岗位）。（3）选择负薪要素筛选8个核心负薪要素（权重合计100%），适配中小制造企业特点：负薪要素权重核心内涵任职资格条件10%学历、工作经验等基础要求专业知识12%岗位所需专业理论与行业知识沟通难度10%对内对外沟通的复杂程度解决问题难度15%岗位工作中需解决问题的复杂程度监督范围15%管理幅度与监督层级职责范围13%岗位工作的覆盖领域与权责边界战略重要性15%岗位对公司战略落地的支撑作用工作条件10%工作环境的舒适度与辛苦程度（4）确定评估方案分阶段实施：第一阶段评估20个标杆岗位（如总经理、生产经理、技术主管等），第二阶段参照标杆岗位评估其他岗位；制定会议议程：明确评估会议时间、流程、岗位介绍顺序等。（5）召开评估会议流程：岗位负责人介绍岗位职责与任职资格（3-5分钟）→评估委员提问答疑（不超过10分钟）→委员独立打分→现场回收打分表；打分规则：每个负薪要素按横向（要素等级）与纵向（要求标准）交叉打分，例如“大专学历+3年经验”对应39分，“中专学历+3年经验”对应32分。（6）汇总评估结果数据处理：去掉每个要素的最高分与最低分，计算剩余分数的平均分；加权计算：平均分×对应要素权重，汇总得出岗位总得分；结果呈现：标杆岗位得分范围17-224分（如总经理224分，行政部保洁员17分）。（7）结果应用与修正直接应用：划分岗位等级序列（M线管理岗、P线技术岗），作为薪酬体系设计依据；动态修正：结合企业实际情况微调分数，确保结果符合岗位真实价值。4.关键注意事项避免“评人不评岗”：聚焦岗位本身特性，不考虑任职者个人能力；第三方参与：确保评估结果的公正性，避免部门利益冲突；标杆岗位优先：减少重复评估，提高效率；结果公开：岗位等级与晋升标准公开，薪酬具体数额保密。5.参考资料详细方案与工具见《强管理，打胜仗：企业管理体系自主建设指南》第130-143页。
五百年有圣人出
说到这里，我给大家讲一个事。台湾的星云大师明年一月份要到成都来，《读城》杂志已经在准备做一个专访。因为那里的记者们对佛教不熟悉，就想到请我出面作为特约记者，去给星云大师做专访。说实话，我以前没有太留意星云大师，只知道他的活动能力特别强，和很多政治人物的关系很好，佛教的事业做得很大。我一直以来都有这样一种心理，总觉得佛教嘛，更重视的还是修行，而不是热衷于社会活动，所以觉得只有像虚云老和尚这样的高僧大德，才是真正应世的大菩萨。这几天因为杂志要采访，我就专门查找了有关星云大师的资料。这一查才发现，原来星云大师非常了不起，也是现代社会里真正的大菩萨！星云大师从小出家，二十多岁孤身一人到了台湾。那时很多和尚都还俗了，但星云大师一个人来到宜兰的山区里，和最穷苦的原住民生活在一起，在他们中间传播佛教。他在一个破庙子里一呆就是几十年，没有什么大护法作供养，而是跟最穷苦的人打成一片。后来因缘成熟以后，就在佛光山建道场弘法，把佛法传遍了全台湾，后来更传遍全世界。对此，我专门做了一个统计：四十年来，在全世界五大洲，包括非洲、澳洲，在星云大师名下，共建立了二百多所佛教道场、二十多所图书馆、九所美术馆，还建了四所正规的大学，其中在美国的西来大学，是正式进入美国“西区大学联盟”的会员大学，也就是所谓的“常春藤大学联盟”。同时，他还建立了几十所中小学，另外，还有十二家出版社、十六所佛学院，以及大量的慈善机构、医院。此外还创建了佛教电视台，创办了佛教日报，等等。现在，有人甚至说星云大师相当于中国佛教界的马丁•路德。星云大师确实改变了佛教自宋明以来一落千丈的境况，使佛教在台湾重新兴起。台湾现在百分之六十以上的人口是佛教徒，虽然不能说是星云大师一人之力，但星云大师绝对是贡献最大的高僧大德。当初，蒋介石、宋美龄在台湾的时候，为了推行基督教搞了很多的政策，甚至基督教徒出国的时候都有很多优惠条件，可最终基督教的影响力也不及佛教。后来大陆开放了，星云大师到大陆访问，见到了中国佛协的赵朴初会长。赵朴老就对星云大师作了一个评价，说当年释迦牟尼佛都没有完成的事业，现在星云大师都完成了。这个评价真是太高了！星云大师把佛教传遍了全球五大洲，几百万人成为佛光山的会员，的确非常了不起！前一段时间，著名历史学家唐德刚先生去世了。他曾经到佛光山去见星云大师，回来以后非常感慨。他说星云大师就是“五百年一出的圣人”。这个是借用孟子的话，孟子说过“五百年必有王者兴”。尧舜之后五百年有商汤出世，商汤之后五百年是周文王，周文王之后五百年是孔夫子。在孔夫子之后，如果真正称得上圣人的话，那就只有在佛门里找了。像玄奘大师就可以称为圣人，六祖慧能大师也可以称为圣人。所以，王安石后来就说，成周三代，圣人多出于儒门；两汉以后，圣人多出于佛门。
  
    
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