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字释
含：怀抱。赤子：初生的婴儿。此处赤子，与郭店本里的稚子是同一所指。《书经·康诰》：若保赤子，惟民其康乂。潘安《西征賦》：夭赤子於新安，坎路側而瘞（yi音义，埋葬）之。蜂：有毒螫人的黄蜂。《说文》：蜂，飞虫螫人者。《汉书·文元传》：蜂目而豺声。虿：chai（音柴），毒蝎子。古文里蜂虿经常联用。《左传·僖公十二年》：蜂虿有毒。虺：hui音毁。毒蛇。古文里虺蛇经常联用，今用此字较少。《诗·小雅·正月》：胡为虺蜴。陆疏:一名蝾螈，水蜴也。或谓之号蟪，或谓之蛇毉。一种类似蜥蜴的毒蛇。又指俗称的土虺蛇，一种大蝰蛇。《字汇》：细颈大头，色如绶文，大者长七八尺。《诗·小雅·斯干》：维虺维蛇。《楚辞·天问》：雄虺九首。蛇：爬行类动物。古文区分虺与蛇，虺比蛇更有毒。《国语·吴语》：为虺弗摧，为蛇将若何？注曰：虺小蛇大也。螫：shi（音是），有多音为zhe（音遮）。毒虫或毒蛇咬刺。攫鸟：鹰隼类带利爪的飞禽。兽：四足带毛动物，虎狼之类。捕：王弼本做博，郭店本为扣，同扑，击打扑倒，引申为战斗的意思。从通行本。孙文《黄花冈七十二烈士事略序》：以坚毅不挠之精神,与民贼相搏。按：这两句，有三种句式：河上公等本做：毒虫不螫，猛兽不据，攫鸟不搏。王弼本做：蜂虿虺蛇弗螫，猛兽不据，攫鸟不搏。帛书本、郭店本均为两段句式：蜂虿虺蛇弗螫，攫鸟猛兽弗捕，可见原始句式的简洁。按：《金刚经》：人生在世如身处荆棘之中，心不动，人不妄动，不动则不伤；如心动则人妄动，伤其身痛其骨，于是体会到世间诸般痛苦。念妄心才动，即具世间诸苦。《大宝积经》：如人在荆棘林，不动即刺不伤；妄心不起，恒处寂灭之乐。一念妄心才动，即被诸有刺伤。骨弱筋柔：帛书乙本做骨筋弱柔，帛书甲本、郭店本均做骨弱筋柔。固：牢固。婴儿握拳之手非常紧密，几乎没有缝隙，正因为骨弱筋柔，老子的观察真是非常细致。牝牡：牝，pin（音聘），雌性动物；牡，雄性动物。都指动物、男女的生殖器。合：帛书本、郭店本均做“会”，牝牡之合即男女性交之状。东方朔《神异记》：男露其牡，女张其牝。从通行本。朘：zui（音醉），男婴孩的生殖器。《说文新附》：朘，赤子阴也。怒：王弼本为“作”，从郭店本。怒，生殖器勃起之状。精：精血、精气，人类对生命力神秘力量的描述。《灵枢》：生之来谓之精，此先天元生之精也。对于先天元生之精的崇拜，是道家的重要思想，衍生出一系列气功、导引的修炼方法。至：到达，引申为极点、极处。《荀子·劝学》：故不积跬步，无以至千里。《庄子·逍遥游》：至人无己。《论语》：凤鸟不至。号：啼号。号，呼也，叫喊的意思。嗄，帛书本、通行本、郭店本均做嗄sha（音煞），声音嘶哑的意思，仅河上公本将嗄为哑。嗄字虽已成冷僻字，从通行本等。和：和是中国哲学的重要概念，有阴阳和，五味和、五声和等多种用法，都是指不同元素的协调，有著名的“和而不同”论。此处用和来解释赤子的状态，并开启后面的论道，是由具象比喻而抽象玄理的中国式思维的典型用法。要而言之，和究竟是一种什么状态呢？其实就是一种均衡，即古希腊哲学毕达哥拉斯学派的“数的和谐”。毕达哥拉斯用数学（代数）、几何解释世间秩序的来源，并喜欢用数学公式、定律界定和谐的标准；中国哲人没有数学基因，甚至朴素的数字基因都较缺乏，喜欢以感觉的外部表征认知来解释“和”（秩序）的内涵。常：规律。《荀子·天论》：天行有常，不为尧存，不为桀亡。常是古代的长度计量单位，一丈六尺为常。寻常皆为计量单位。《小尔雅·广度》：寻舒两肱也，倍寻谓之常。《仪礼·公食礼》：蒲筵常。注:丈六尺曰常，半常曰寻。酋予常有四尺。——《考工记》不过墨丈寻常之间。——《国语·周语》寻常之沟。——《庄子·庚桑楚》此处之常，与古希腊哲学里对稳定、规律的探究是一个意思。因此常，并不是一个认知，而是一种客观或自然状态。李觏《直讲李先生文集·易论八》：常者，道之纪也。此处的纪，即规律之意。郭店本为“和曰常”（常字亦为异体字考辩），竹简此处并无脱“知”字的迹象。如此，是“和曰常，知常曰明”还是“知和曰常，知常曰明”，加不加这个知字，意思就有大不同者。和曰常，是一个现象判断；知和曰常，是指主观认知状态。故取郭店本，无知字。明：明智、明白、明察。益：增加，《说文》：益，饶也。按，从水，浮于四，会意。字亦作溢。有过度的意思。祥：《玉篇》：祥，妖怪也。王弼注：生不可益，益之则夭也。祥字在古代是夭折、殃祸之征的意思。《周书·武顺》：无道曰祥。吉事有祥。——《易·系辞》后世祥字，先是发挥其为中性的征兆意思，后来则变成与妖怪相对的吉祥意思，与古代用法不同。《左传·昭公十八年》：将有大祥。注:“变异之气。”《左传·僖公十六年》：是何祥也？吉凶焉在?《周礼·春官》：以观妖祥，辨吉凶。郑玄注：妖祥，善恶之征。老子文此处之祥，多按王弼解释为夭折，贬义。但从上下文意思来看，如果此处的“益生曰祥”是一句否定性的话，那么与上句的知常曰明，就是一种突然转折的语义，而下句的心使气曰强，就必须也是否定意思，即强为逞强。强：强健、逞强、坚强。在《老子》一书里，强的用法总体是贬义，偶尔有褒奖的意思：道篇第三十三章：知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。知足者富，强行者有志。不失其所者久，死而不亡者寿。德篇四十一章（通行本第七十六章）：人之生也柔弱，其死也坚强。万物草木之生也柔脆，其死也枯槁。故坚强者死之徒，柔弱者生之徒。是以兵强则灭，木强则折，强大居下，柔弱居上。从上述章节看，老子在此章里的“强”字，用于骨弱筋柔的赤子做参照，指“心使气”是错误的，是一种贬义，与下句物壮则老是呼应的。所谓赤子，精之至，和之至，即是指刚出生的小孩，身体柔软而丰满，皮肤富有弹性，摸上去水灵灵的，这一切都显示坚强的生命力。而将死去之人则干、枯、脆、僵、硬，皮肤毫无弹性。心使气：王弼注曰，心宜无有，使气则强。此处的强，即是勉强、逞强的意思，即失去和气之天然，勉强以心运气，是错误的做法。壮：大也，健也。强健勇武。此处的壮也是贬义。老：《说文》：老，考也。七十曰老。《礼记·曲礼》：七十以上曰老。衰败、迟钝、枯槁、朽坏之意。道：此处之道，指含德之厚，比于赤子之道。
6. 只有并购选对，整合才能干对
不要为了并购而并购，没有标准的并购不容易做到，做到了也容易失败，许多企业是有并购想法，但没有标准，或是标准太理想化，脱离实际，标准条件相互矛盾，这些问题都可能导致错失良机。我们通过对医药行业、医药资本市场、医药企业并购整合的成功案例分析，总结出并购的核心是要达到并购母体的战略目标，也要最大限度地发挥子公司的资源效率，选对了就可以协同，选错了，就背上包袱，把原本好的企业也拖垮了。购并整合成功的关键是选好并购对象。制定符合企业战略的评级标准很重要，要找到资源最好的企业，不是所有的企业都是适合自己的，也并不是行业人士普遍看好的企业都是适合进行资本运作的。只有对目标企业设立一整套评级标准，才能在让人眼花缭乱的医药企业中寻找到最适合自己进行兼并整合的企业。这一套标准体系是要以自身特点和目标企业的综合实力为出发点来建立的。说白了，这个标准体系的问题其实就是一个你要什么的问题。弄清了自己到底想要什么，标准自然就出来了。一般来说通过并购，可以获得以下某方面资源:获得资源：强化企业现有资源、补充未来发展所需资源获得市场：通过并购企业的市场整合，拓展全国市场网络获得产品：获得具有大产品基因的重磅产品获得模式：获得自己想进入但不擅长的新模式获得人才：获得适应目前及未来发展需要的管理及专业化人才拓展新领域：通过并购，踏入具有战略意义的新领域增加规模：实现销售规模与利润同步增长调整结构：优化工商结构、产品结构建立整体竞争优势强化品牌：强化行业品牌、企业品牌、产品品牌有许多企业错过了很好的并购对象，十分可惜，不是因为缺资金，而是看不准，缺眼光。今天这些曾经想被并购获得生存机会的小鱼，都已经翻身成了大鱼，我们不得不为错失的机会而慨叹。
三、战略一致性
在BLM模型中，“战略执行”包括四个构建：关键任务、正式组织、人才与氛围及文化，这四个构建不是分裂的，而是有机结合的一个整体，称之为“内部一致性”（与此对应的是“外部一致性”，笔者统称为“战略一致性”）。一个企业战略执行了问题，绝大部分是因为这四个构建不匹配；BLM认为关键任务、正式组织、人才与氛围及文化之间的协调（或者称“一致性”）是战略执行成功的必要保证（如图6-8所示）。图6-8组织一致性原理对组织一致性影响最大的三组关系分别是：关键任务与人员：公司现有的、人力资源储备（技术人员），是否支持关键任务的实施？关键任务与组织：公司目前的组织的制度（例如激励机制）是否足以满足关键任务的需求？它们能否激励与关键任务需求一致的行为？关键任务与文化：公司文化/氛围能否促进关键任务的实现？除了内部一致性，外部一致性也很重要，外部一致性就是的“五看”，战略规划要与市场洞察相适应。因此，战略存在两个“一致性”的问题：战略是环境的产物，因此要与环境相适应，这就产生了“外部一致性”的问题；战略是企业的火车头，是牵引企业行动的总体纲领，因此产生了“内部一致性”的问题。一致性是战略的灵魂所在。
18关注企业的人格、美德
如果让我推荐两本企业方面的书，那一定是小斯隆的《我在通用汽车的岁月》和杰佛里琼斯教授的《再造联合利华》。他们是完美的商业公司的史书。我们可以徜徉于一家企业从开始到卓越再到经历各种挫折和顿悟、从自私到社会责任感的岁月里。在书中可以看见智慧、仁慈、正义、美德、责任、勇气、自我提升等。比如《再造联合利华》中的一段：“联合利华董事长在1972年年度大会上说：‘决定成功与否的所有竞争性优势都存在于知识这最后一招中。’他们都认识到‘知识’是不断学习的结果，不仅具有多面性，还隐于实践之中。”这是1972年联合利华的见地。现在的企业实践中有这个认识吗？能经常说说类似的话吗？问题是，我们把知识，尤其是在实践中学习当回事儿吗？各个岗位的人员的真知灼见能在权威意识、等级观念中被当作“决定成功与否的最后一招”吗？我们恐怕都是把自己的“知识”当作真知灼见吧。印象深刻的是，小斯隆在书中提到了很多次研究专门问题的委员会，《再造联合利华》书中提到了很多次对专门问题的研究报告。也就是说，他们在研究问题，而不是简单粗暴地拍脑袋和模仿、抄袭。比如在《再造联合利华》书中可以看到诸如核心竞争力、品牌形象、社会责任感、企业文化、多元化、公关等管理理念的由发明到初步应用、到成熟再到反思的过程。表面看来它们都是大问题，其实都出自对具体问题的研究。比如对公关的理解不正是从一个个具体的危机事件中的学习和研究吗？从书中的字里行间还看出他们如何关注企业的人格、美德。我们会发现它们是高尚的公司。1970年的一份报告指出：内视哲学使别人指责我们傲慢自大。联合利华希望将自己描述为强有力但是谦虚的公司。我们提供的是绅士的工作，1962年公关经理解释道：“联合利华是一家慷慨仁慈的高效企业。”我们无法模仿谦虚、慷慨，而是喜爱美德。我们的企业失去了美德，就是因为我们内心并不喜爱它们，而是喜爱物质享乐。
3.揭开阿里巴巴王国的酒生意，让马云卖酒需做到什么
作者：《微酒》阿里巴巴上市的新闻在微信朋友圈中不断刷屏，酒企老板们纷纷转发信息并流露出羡慕的样子。不过，也有人跳出来说，阿里巴巴上市，关我等何事？是啊，在万亿元阿里巴巴王国的生意里，到底有多少是属于酒类的呢？而我们在为阿里巴巴欢呼的同时，又该怎样让马云帮我们卖酒呢？一、阿里巴巴王国的酒生意到底有多大我们先来看看天猫平台上的两组数据（2013年7月-2014年6月），具体图4-1和表4-1所示。 图4-1天猫平台酒水销售对比表4-1天猫平台白酒销售情况 从数据可以看出，2013年7月-2014年6月，天猫平台酒水一年的总销额约为23亿元，其中白酒销售额约5亿元，葡萄酒14.6亿元，葡萄酒的销量远高于白酒。二、与天猫“四分天下”的酒业电商格局酒业电商中目前有四种力量，天猫作为平台性酒水电商的代表实力突出，与天猫四分天下的其他三股力量分别是：第一类以京东商城、顺丰优选、1号店等为代表的自营类网站，第二类以酒仙网、中酒网、购酒网等为代表的垂直网站，第三类是部分做得不错的开放平台，如平价名酒、天津顶立、各大厂家官方旗舰店等。京东商城分为自营平台与开放平台两个部分，据了解，2012年，京东商城同期增长速度约为900%，2013年，增长速度约为400%。2013年，京东商城的白酒自营约为8亿元，开放平台略低，约6亿元，共计约14亿元，而其整体酒水类销售约为十五六亿元，以品牌白酒为主。垂直类的电商显然以酒仙网为典型代表，它也是走在最前列的。关于其销售额，坊间有各种传闻，《微酒》并没有获得真实的数据。有人说15亿元，酒仙网自己的说法是30亿元，无论哪个数据真实，酒仙网在电商垂直类网站走在了前列。部分做得不错的开放平台，比如平价名酒、天猫平台里的东泽开元酒类专营店和一些厂家的官方旗舰店。据了解，平价名酒平台2014年预计销售额在2~3亿元。天猫与以上三种类型平台相比，在过去受到白酒厂商的青睐与重视显然与其力量尚不成正比。虽然从费用上来说，天猫成本较高，需要12万元保证金，利润分割为交易额的2%，然而天猫的发展速度较快。现在开始越来越受厂家的重视，很多厂家开始投入很多资源向天猫倾斜。三、各类厂商在天猫试水实际上，在天猫、京东这样的综合性电商平台上，酒类销售并不是主流。从京东商城显示的月交易记录来看，50~200元的白酒产品中，泸州老窖系列、洋河系列、郎酒系列的销售额相对领先，而其他品牌知名度相对较小的产品销量平平。价格在300元以上的，消费者选择的依然是茅台、五粮液、剑南春等名酒产品，且这些产品在京东商城经常作为打折或“限时抢购”的产品，对传统销售渠道的价格有一定冲击，所以能得到的货源也相对有限。限时限价抢购中的产品，五粮液销量相对较大，累计销量超过了5000瓶。比较之下，宋河酒业在天猫开设的旗舰店中，销量最好的46度宋河老窖月销量却不到200瓶，销售额不足4000元，对于一个一年销售业绩上十亿元规模的企业来说，无疑是杯水车薪。与企业相比，经销商开网店的积极性似乎更高。一位在淘宝开设店铺卖酒已经有5年之久的经销商，其经营的产品大多是名酒的贴牌类产品，由于网店经营的时间早，累积了一定的“信用”和口碑，目前销量不错。因贴牌产品利润较高，该经销商在淘宝店铺中长期以限时秒杀、限时折扣等方式，以不同的产品轮番促销，销售高峰时期，月销售额可达数万元，相对于一年数百万销售业绩的企业来说，销售额相对不错。另一位经销商在天猫开酒水专卖店主要是为了了解电商这种销售模式，其精力依然集中在传统渠道。他认为酒水的商品特点从目前来看更适合在传统渠道销售，至于未来会不会做电商，还要看这个平台是否能给自己带来真正的利益。还有一位刚刚开始尝试在网络开店的经销商则告诉我们，尝试了一番之后发现，开放的电商平台太混乱。一方面开店的代理商很多，同一产品的价差很大，如果不进行价格战几乎很难吸引消费者，另一方面，一旦打价格战，销售的利润甚至低于自己在流通渠道上专区的利润，所以至少从目前来看，借助第三方平台卖酒，对于他这样规模较小、代理产品相对单一的经销商来说并不是很好的选择。显然，开放电商平台因为商品种类过于丰富，自身并不会着力去推广某一酒类产品，参与者也会陷于各种低价促销活动以求销量。更重要的是，开放电商平台的开店门槛相对较低，各类低价、伪劣产品充斥其中，大大降低了消费者对开放平台及产品本身的信任度，这种信任对于酒水产品来说，尤为重要。四、天猫卖酒的优劣势站在白酒厂家的角度，天猫的优势：第一，它是一个大平台，开放性强，门槛相对较低。第二，在阿里巴巴刻意将淘宝商城平台剥离重建为天猫之后，其给消费者带来的信任度已经构建成熟，也让厂家在“保真”的宣传上节约了大量成本。第三，天猫作为目前电商类最大的平台，基础流量有保障，是个庞大的流量平台。第四，自主性强，厂家可自主定价，利于价格管控。第五，依靠活动可以实现销售，即使是新品，也可实现销售。第六，可以直接积累消费者数据，建立数据库。优势突出，劣势同样明显。第一，其中心流量模式决定了销售对活动的超强依赖，必须有活动才可以实现销售。第二，从费用投入比来看，费用投入大，据《微酒》获取数据，90%以上的店铺是亏损的。第三，小品牌的标品空间小，难以实现销售，如果投入，则影响线下。第四，与京东相比，天猫上的“名酒”标签感弱，名酒厂更倾向于京东平台。对于白酒企业而言，目前与天猫、京东商城、酒仙网这样的电商平台的合作还是作为传统销售渠道的一个补充，或者说是在电商发展势头如火如荼的当下，作为一种战略型合作，为未来打基础。《微酒》对白酒厂家的建议如下：（1）应该重视天猫店，提高旗舰店的排名，超过非官方卖家，也更容易获得消费者信任。（2）开发天猫非标准容量产品及天猫专销产品，这是最有效的模式，也是目前洋河在做的。（3）采用灵活的返券及搭赠价格策略。（4）至于非名牌厂家，由于天猫的投入产出比很不合理，建议外包运营，推广、店铺运营、客服和物流都有非常成熟的产业链。外包建议从排名与价格的刚性两个角度参考，费用采用固定费用加提成制度。总之，对厂家而言，推广的意义大于品牌的意义，品牌的意义大于销量的意义。五、《微酒》独家评论从阿里巴巴自身来说，天猫20亿元的销售额，占中国酒业总规模的比例还太小，占其自身的比例同样微乎其微，目前尚未对中国酒业产生明显影响。在整个电商市场，它的酒生意和京东商城、垂直电商呈三足鼎立之势，阿里巴巴的酒生意也还并不牢固。阿里巴巴上市后，加上京东商城的上市和茅台集团、洋河集团此类已上市的酒企，酒业电商的四大主要力量，除了酒仙网外，其他三方均为重量级玩家，说白了就是一大堆新互联网“土豪”集体在抢传统经销商和终端的线下生意，他们会不会掀起一场酒业营销的革命呢？阿里巴巴上市是它更大一个时代的开始，进而对所有行业发起一场范围更广、程度更深的新颠覆，还是它盛极而衰的一个转折点？现在没有人知道，技术作为推动历史的车轮会永远向前转动，但是自我革命和颠覆成就的王者常常是一代换了一代，阿里巴巴的未来注定不平坦，马云的命运并不确定，这是酒业这个行业电商命运的大背景！作为中心化电商平台的代表，在阿里巴巴和京东商城，我们目前至少还没有看到酒业电商的枝繁叶茂。按照盛初咨询有限公司董事长王朝成的说法：酒业电商目前最多算补充，甚至永远是补充！但是随着移动互联网甚至全面智能时代的来临，一切又都变得都有可能！今天的O2O再度成为酒业电商的新战场，足以说明这场从“电商”开始的模式创新已经超越了“电商”本身开始进入线下，世界也许慢慢会不再区分“电商”和“传统”，因为一个全新的“智能商业”时代已经来临！
圣人立教，师道放光
再看下面的原文：“故圣人立教，俾人自易其恶，自至其中而止矣。”圣人立教，立的什么教呢？在周敦颐先生看来，首先要立的肯定是孔夫子的圣人之教。当然，周敦颐本身也赞同三教互通，所以，老庄之教、释迦之教，也都是圣人之教，肯定都要立起来的。那么，三教圣人立教的目的是什么呢？就是让众生自己改正自己身上不好的那一面，把喜怒哀乐等各种影响我们情绪，影响我们思维，影响我们精神状态的不良情绪，慢慢改变掉。改变到哪种状态呢？改变到“自至其中”的状态，也就是自己达到“中”的状态。这个地方的“中”，就是《周子通书》开篇所提的“诚”。达到了这种状态后又如何呢？还要“而止矣”。这个“止”，不是停止，而应该作保持来领会。达到了“中”的状态之后，还要保持下来，要安住下来，要将自己的身心性命真正安住于这个地方。所以，圣人立教的根本目的，就是要让我们“自易其恶”，并“自至其中而止矣”。当然，反过来讲，如果我们真正做到了这些，那么自然而然也就达到了圣人的境界，我们就跟圣人们排排坐、吃果果了。“故先觉觉后觉，暗者求于明，而师道立矣。”先觉悟圣贤之道的先辈们，历代祖师们，通过“圣人立教”，而使后面的人达到觉悟的状态。那些心性上被遮蔽、比较阴暗的人，借助“圣人立教”，也能够使自己发生改变，趋向甚至达到光明的状态。正是这样薪火相传，从而使师道放光，人类最伟大的精神才真正得以传承。“师道立，则善人多。善人多，则朝廷正，而天下治矣。”周敦颐的《周子通书》，除了讲如何体道修身之外，其中也包括帝王之道，包含有不少经世治国的道理。在古代，这样的书也不是一般人看得到的，毕竟那时候生产力相对低下，大多数人在更多的时候，要把主要精力放在如何生产上，要花很多的时间去解决自己的温饱问题。一般人日出而作，日落而息，很少有时间来学习圣贤经典。所以，能够真正学习《周子通书》的人，一定是那些处在某个层面上、处在一定位置上的人。当然，我们大家今天来到龙江书院，有幸一起学习圣贤经典，肯定也是处在了这个位置上。
（一）主要形式
（一）情景案例
郑A是某公司的咨询师，之前在传统零售行业，对经销商管理、终端维护等问题都有很好的解决办法。这一日来了一位客户要咨询零售食品市场的拓展问题，于是郑A带领团队进行接待。在交谈过程中，客户说：“现在的市场难做，受到互联网的冲击较大，三只松鼠的销售额居然可以达到卖1亿元。”郑A回答道：“那是不可能的，什么品种的松鼠这么贵啊！”郑A此语一出惊得客户目瞪口呆。原来客户说的是三只松鼠品牌，主要销售坚果等零食。这令郑A尴尬不已。
一、十五五规划的检验与迭代核心内容
十五五规划的检验与迭代及流程型组织打造解析十五五规划，国企民企破局之道截然不同。国企愁对齐:国家战略如何层层分解，不跑偏、能考核?民企忧借势:如何把宏观政策，转化为自家的增长订单?国家战略转向，你的主业是否在淘汰之列?A1+、国产替代等万亿赛道，你如何切入?本次直播带你揭秘【十五五规划】中的生存指南。王兴茂：深圳市南方略咨询集团副总裁、标杆企业研究项目负责人、私董会主持人。企业战略管理专家、组织变革与领导力专家、干部梯队、销售团队建设专家。中国职业经理人培训学院与深圳经理人学院高级讲师，深圳市优秀培训师、中华/中国双百优秀培训师。资历经验：硕士学位。四年高校执教经历、十余年大型制造、科技企业人力资源总监、市场总监的任职经验，十五年企业管理咨询、企业管理培训经验。主持开发出多种咨询产品与工具，现为多家企业管理顾问、多家企业大学特聘教授。擅长领域：企业战略规划与执行（DSTE）、组织变革、销售业务流程优化（LTC）、价值分配与激励机制、干部梯队建设、企业大学规划与建设、大客户解决方案销售、渠道规划与管理、企业文化建设与落地实施、股权架构与股权激励。一、十五五规划的检验与迭代核心内容（一）十五五规划实施的核心问题在当前全球经济下行的大背景下，无论是国企还是民企，在十五五规划的制定与实施过程中都面临着诸多问题。这些问题既有历史遗留的“沉疴”，也有因全球化格局重塑、技术革命加速等新变量引发的新挑战。从实际服务的案例来看，深圳某上亿规模企业，一年利润仅360多万，深究原因，内部组织能力无法跟上新市场、新环境、新产品的发展需求，外部受疫情影响，三分之一销售人员难以开展工作，而高管在市场洞察与战略选择上的失误更是关键症结。另一百亿级企业则存在战略定位模糊、管理层共识不足的问题，导致长期规划空白、短期目标滞后，每年定目标时各部门争执不下，往往到四、五月份才能确定，且预算体系缺失，资源匹配混乱，战略传导断裂，部门各自为战，市场洞察不足，错失发展机遇。具体来看，十五五规划面临的六大核心问题可归为三类：一是基础层面，战略定位偏差与规划逻辑断裂；二是执行层面，资源匹配度不足与能力支撑力薄弱；三是保障层面，机制僵化与风险防范缺失。这些问题若不能有效解决，即便战略规划制定得再完美，也只能是“空中楼阁”，无法落地产生实际价值。（二）基础检验：战略定位与逻辑闭环1.战略定位精准性检查战略定位的偏差往往会导致满盘皆输。当前很多企业的战略定位陷入了三重脱节：与区域资源禀赋脱节、与产业引进规律脱节、与市场真实需求脱节。地方层面，十四五规划期间有30余个城市将新能源汽车作为核心定位，但其中12个城市既无电池产业链，也缺乏汽车人才储备，盲目跟风导致资源浪费；领域层面，十三五乡村振兴战略中，60%的试点县存在重硬件、轻运营的问题，某农业县投入1.2亿建设15个标准化农产品展厅，却因缺乏电商渠道，年交易额不足千万。造成战略定位偏差的深层次矛盾，体现在绩效考核短期化与战略实施长期化的冲突、政策解读教条化与本地政策落实灵活化的冲突、能力认知静态化与产业变革动态化的冲突。要破解这一问题，需构建三维定位模式，从资源维度梳理自身及区域产业资源，从趋势维度把握宏观政策与产业发展走向，从价值维度评估新赛道、新产品的投资价值。同时建立动态校准机制，每季度复盘、半年度认真复盘，及时发现问题、调整方向，避免投资打水漂。2.规划逻辑闭环检查规划逻辑断裂是很多企业的通病，表现为宏伟蓝图与落地规划之间无法形成有效闭环。过往典型案例中，某省工业互联网规划提出近十个行业平台，却未同步制定数据接口标准，导致不同平台数据互通率不足30%，企业被迫重复投入；十三五长江经济带某段生态修复规划中，环保部门要求退耕还湿，农业部门却仍按原政策发放种粮补贴，政策冲突导致2000亩湿地修复滞后两年。这些问题的核心症结在于规划存在“三轻三重”：重目标宣誓、轻路径设计；重部门权责、轻系统协同；重政策出台、轻效果跟踪。在数字化转型过程中，技术标准不统一、政务云平台虚肿虚胖等问题进一步加剧了逻辑断裂。破局的关键是推行规划实施地图制度，将每个战略目标分解为包含税收优惠、保障要素等的政策工具包，明确责任矩阵，落实到具体岗位和里程碑节点。例如某省数字经济规划通过该制度，将数据共享指标细化为23个部门的具体责任，实现了逻辑闭环。（三）执行检验：资源匹配与能力支撑1.资源匹配度检验战略以机会为导向，但机会抓住后必须匹配相应的资源才能转化为实际成果。很多企业存在资源错配问题，主要表现为周期性错配（短贷长投）、结构错配（重传统产能投入、轻新兴领域研发）、区域错配（忽视核心客户群与市场分布配置资源）。十五五规划中，某装备制造集群将75%的技改资金用于扩大传统产能，仅5%投入智能装备研发，导致核心零部件进口依赖高达82%；东数西算进程中，某西部省份将60%的算力产业资金投向数据中心建设，忽视算力调度软件研发，导致算力无法有效调度。体制性保障不足进一步加剧了资源错配，预算管理基数固化、考核体系规模导向、决策路径依赖等问题，使得资源分配难以适应战略发展需求。解决这一问题，需构建资源匹配矩阵，将业务分为核心层、支撑性业务、配套性业务，结合业务所处的培育期、成长期、成熟期，合理分配资源。通常培育期项目投入比例约20%，成长期约50%，成熟期核心业务则以维持客户服务、实现稳定营收为主，无需大规模投入。同时建立资源分配机制，每年开展资源使用效率评审，减少低效投入，向核心业务、成长性业务及卡脖子技术领域倾斜资源。2.能力支撑力检验战略规划落地的关键在于组织能力的支撑，如同修好了高速公路，还需要性能过硬的车辆才能跑出速度。当前企业能力支撑不足主要表现为技术断层、人才断层、组织断层。技术层面，新产品开发周期长、量产转换率低；人才层面，数字化转型人才缺口巨大，全国达2000多万，县级智慧政务平台因缺乏专业团队，30%出现上线即停止的现象；组织层面，传统科层制管理模式无法适应知识经济时代的发展需求，直线指挥式管理难以激发员工积极性。某新能源车企十三五期间投入50亿研发资金，但因缺乏电池材料领域跨行业学科领头人，固态电池研发落后行业标杆三年，核心产品仍停留在第三代，而竞争对手已推出第四代、第五代产品。破局需实施能力基座工程，明确企业短板，加大人力资源投入，建立敏捷培训机制，推行导师制、一帮一等模式，鼓励员工成长。同时营造良好的成长文化氛围，既鼓励内部人才培养，也吸引外部优秀人才加盟，实现从机会驱动向能力驱动、战略驱动的转型。华为正是通过借助全球咨询公司，建立起强大的组织能力，才能规划十年后的发展，这一经验值得各类企业借鉴。（四）保障检验：机制灵活与风险防范1.机制灵活性检验执行机制僵化如同企业“肠梗阻”，严重阻碍战略落地。十四五期间，某省科技创新考核中专利数量指标权重占60%，导致年度专利授权数量增加35%，但转化率仅20%，大量专利沉睡；某市因未建立统一土地指标调剂机制，核心城市工业用地缺口达5万亩，周边却有8万亩闲置土地。企业层面，部分企业过度注重专利数量与政府补贴，忽视产品市场需求与量产转化，内部审批流程漫长，跨部门协作困难。机制僵化的核心症结是执行体系存在三重梗阻：权责梗阻（跨部门事项审批繁琐，缺乏流程化改造）、记忆梗阻（长期战略与短期考核指标冲突）、反馈梗阻（信息向上传递效率低下）。数字化时代，快速决策与层级审批效率的冲突、数据穿透与部门壁垒的矛盾进一步凸显。破局需推行模块化治理，将跨领域任务按战略模块、执行模块分解，明确各模块对接部门与负责人；建立动态激励体系，提高战略贡献度权重（不低于40%），对核心部门、关键岗位实行差异化激励，避免一刀切。同时要纠正薪酬保密的认知偏差，领导应了解下属薪酬，以便更好地进行人才管理与激励。2.风险防范检验风险是企业发展的隐形杀手，很多企业因风险意识不足、风险管理缺失，遭受重大损失。十四五期间，某沿海省份因未建立供应链弹性评估体系，在芯片断供事件中，200余家汽车企业一个月损失43亿；某城市智慧城市建设中，未进行数据安全评估，导致30万条市民信息泄露，项目暂停六个月整改。企业常见的风险问题包括预判不足、工具不足、部门协调不足，面对地缘政治、贸易壁垒、供应链断供等新型风险，缺乏有效的应对机制。破局需构建战略风险雷达系统，覆盖地缘政治、技术迭代、新材料、新区域等关键指标，提前预判风险；建立韧性应对机制，为高风险领域制定备选方案，预留不低于总投入10%的战略缓冲资源。华为之所以能在美方打压下持续发展，关键就在于其具有强烈的危机意识，提前布局海思芯片等备胎计划。企业在制定年度经营计划时，应明确关键指标、行动方案、责任人、资源需求等，同时充分考虑可能存在的困难，将风险防范融入战略执行全过程。（五）战略迭代机制：复盘与优化战略不是一成不变的，需要通过持续复盘实现迭代优化。复盘源于围棋术语，是柳传志先生引入联想的重要管理手段，华为也认为“经验的浪费是最大的浪费”。战略复盘的核心作用包括：让经营者与管理干部知其然并知其所以然，总结成功经验与失败教训；传承经验，提升组织整体能力；避免重复犯错，坚守容错机制底线；总结规律，固化流程，推动管理进步。复盘流程可采用联想四步法：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律，在此基础上可增加复盘归档环节，实现经验沉淀。具体来看，复盘需回顾一年来战略执行的经验与教训，对比目标与实际成果（如计划营收50亿，实际完成38亿），深入分析业绩差距与机会差距的根本原因，提炼经验教训，调整2027年战略规划方案，并明确责任分配。企业应坚持“看五年、想三年、干一年”的原则，小企业可聚焦三年规划，每年年底复盘，通过滚动迭代，让战略管理更加成熟精准。
第一节扎堆的短视频平台
2005年，Yotube平台在美国注册上线。随着UGC短视频生产开始兴起，我国的短视频也进入探索期，但大多数是以社会热点为主，主要是由优酷、土豆这些综合类视频网站驱动。从2011年开始，资本逐步地进入短视频行业，快手、美拍、秒拍等平台陆续上线，短视频内容呈现多元化、生活化。2016年，是短视频发展的元年，随着冰桶挑战的火热，短视频APP进入爆发期，抖音、梨视频等短视频平台陆续上线，成为应用市场的“当红炸子鸡”。2018年底，我国短视频用户达到6.8亿，网民使用率达78.2%，成为除即时通讯之外的第二大移动互联网市场。截止到今天，短视频行业发展已经高度成熟，短视频用户规模也迎来了“刘易斯拐点”，短视频活跃用户的规模连续三个月环比下降，这标志着短视频行业同大多数移动互联网行业一样，由增量市场进入存量市场，保留存、提黏性已然是现在短视频行业的重点。如图5–1所示。图5–1短视频活跃用户规模此前短视频业态是创作者基于个体兴趣，依靠个体或者小团队生产制作内容，生产的稳定性、中长期规划能力、商业化能力欠缺。而今涌现了一批头部短视频公司，通过签约等形式和个体内容生产者/网红达成合作，系统地帮助他们解决运营推广、中长期规划以及商业化等工作，即MCN（MultiChannelNetwork，新媒体创作人联盟形式）化。从专业PGC短视频制作团队，到电商产品短视频展示，再到媒体平台的短视频频道，短视频行业已经从“短视频+X”逐步地发展到了“X+短视频”，短视频已经从平台，开始向各个领域蔓延，垂直领域成为短视频的突破点。如图5–2所示。图5–2垂直领域成为短视频的突破点而随着垂直化、专业化内容的不断涌现，短视频将面向更加细分的用户群体。据数据统计，短视频平台平均每个用户每分钟会浏览7个左右的视频，用户对视频的容纳度并不高，这就要求短视频平台需要在很短的时间内挖掘出用户的兴趣，此时精准的个性化推荐将承担更重要的角色。短视频的个性化推荐主要分为兴趣个性化和地域推荐，后者是依据用户的地理位置信息作为推荐依据，从理论上讲，离当前用户物理距离最近的用户所发布的视频会被优先看到。此外，短视频平台还有基于共同兴趣的好友推荐，以帮助用户建立更多的社交关系、发现更多感兴趣的内容，从而让短视频平台获得更高的用户忠诚度和用户黏性。
2.流程优化十大原则
流程优化是流程管理的重要方式和手段，因此流程优化遵循流程管理的原则理所应当，不容置疑。流程设计有“务实、独特、简洁、高效”的8字准则，那么流程优化也应该有优化原则。最初笔者提出的是流程优化5原则（详见张国祥著《用流程解放管理者》第106页）。随着笔者主导企业管理变革项目的增多，在企业实践中又不断补充、增加了新的要求，有的可以上升到通用准则。经过深思熟虑，在保留原来流程优化5原则的基础上，又增加了5项原则，合起来形成新的流程优化10原则。（1）高于现实原则基于现实改善，但不允许囿于现实。以现实可行、发展有力为出发点，目标定得高一点，让员工跳起来够得着。囿于现实等于原地踏步，高于现实才能进步。（2）借鉴标杆原则别人都能做到，为什么我们不能做到？别人能做这么好，为什么我们不能做好？向标杆企业学习，增强员工的信心和斗志。借鉴标杆不是照抄照搬，是在标杆企业的基础上借鉴创新。把借鉴标杆原则与高于现实原则和鼓励创新原则结合起来。（3）鼓励创新原则鼓励各种突发奇想的言论，鼓励员工大胆挑战现有的一切，允许员工大胆想、大胆讲、大胆画（创新设计）、大胆改（修改原有做法）。鼓励创新意味着包容失败，在优化阶段，对试错讲错的员工不打板子、不戴帽子（不处罚、不批评）。有的企业定出这样的规矩：“集体讨论吵够，执行不折不扣”，就是鼓励创新原则的细化。鼓励优化环节互相辩论、鼓励讨论会上激烈争吵，并且申明言者无罪，一旦决策通过，在贯彻执行阶段任何人不能说三道四。（4）全员参与原则没有全员参与的流程优化或管理项目为什么大多以失败告终？根本原因是没有发动群众，依靠少数人“闭门造车”造成的。流程优化是对企业运行活动的全面升级，涉及企业方方面面、涉及企业全体员工，没有全体员工的参与怎么可能成功呢？全员参与能做到吗？是不是搞形式主义？笔者的回答是必须做到，而且绝不允许搞形式主义。全员参与流程管理创新理念和实施方法培训、全员参与涉及本岗位的流程设计讨论、优化讨论、试用期间的培训、实施前的培训与执行签字承诺。这些工作做起来很难吗？这些工作不做行吗？（5）一次做好原则就是一次把事做正确，此原则重点针对重复工作，就是要消灭重复工作，消灭层层请示层层汇报，为员工优化流程提供理论依据，与“岗位员工都是称职的”理论假设相呼应。（6）专业专人原则就是专业的人做专业的事，往往与“一次把事做正确”成双成对出现，此原则针对多人把关和毫无必要的重复签字工作，为使“照顾元老或所谓资深人士”的“面子工作”退出舞台提供强大的理论武器。（7）打破传统原则束缚员工思想的观点、束缚员工手脚的规定统统都要打破，改变被动等待、改变“事不关己高高挂起”、改变各自为政的做法，接受流程管理的新理念、新方法，学会用流程思考、按流程做事。当然，打破传统，不等于摒弃一切，优良传统必须继承。（8）穿透部门原则成立部门是企业管理摆脱农耕习俗影响走向规模化的开端，一百多年来，“部门设置”为企业进步和工业革命立下汗马功劳。正应了中国的一句老话“物极必反”，日益深厚的“部门墙”越来越成为阻碍工作沟通、影响工作效率的桎梏。打破“部门墙”的呼声日益高涨，打破“部门墙”的实践也越来越丰富。因此，穿透部门原则成为流程优化原则也就必须坚持，流程优化也顺理成章成为穿透“部门墙”的利器（责任从岗位到岗位，部门墙就破了）。（9）缺一不可原则缺一不可是流程优化的最高境界。管理学上的“氨基酸组合效应”用于流程优化非常恰当。组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，一就是一切。企业在进行流程优化时，不妨大胆借鉴“氨基酸组合效应”，将所有可有可无的环节、可有可无的活动统统砍掉。笔者曾在总裁班课堂讲的流程优化三原则（删除无效、合并低效、挖掘高效）就是“缺一不可原则”的细分表达。（10）始终贯彻流程管理的基本原则第十项原则就是始终贯彻流程管理的八大原则，故此不再解释。前四项和第十项原则即原来的流程优化5原则，第十项原则为了便于大家记忆或转述，可以简称“贯彻基本原则”，在字数上也与前十项对等。企业还可以根据自身需要增加或补充流程优化原则。某企业流程优化的企业原则：​ 能一个人干的事，不用两个人；​ 能两个人干的事，不用三个人；​ 能让基层员工干的事，不用上级干；​ 能由下层管的不用上层管（能由主管处理的事不用处长管，能由处长管的就不用部长管，能由分公司定的不要集团批……）归根结底一句话：多产多销，不做亏本买卖！
四、控销之“控”和控销之“销”
终端控销成就了很多企业和明星产品，但是也坑了不少企业和团队。没有科学的认知，就没有真相，本文就来剖析一下控销。中国语言博大精深，要正确理解控销，拆分为两个字——控和销，就足够了。控控销是控制性销售，对比传统的分销概念，控销即控产品、控价格、控渠道、控团队、控终端。控产品、控价格、控渠道好控，但控团队难，团队难控，控终端就不用谈了。控产品，产品不在多，一个爆品足矣。如何选择主品，有三大原则：常见病和多发病（基层诊所压根儿就不是看疑难杂症的地方），适应症广泛（不能太偏太专、百搭产品最好），疗效确切（化学药比中成药更容易上量），批准文号在3家以内最好（以免无序竞争），适应基层诊所经营需求（详见后文阐述）。控价格，价格体系设计首先是定零售价，再定渠道各环节利润、县总地总省总的价格，到底多少扣率合适，没有绝对标准。笔者曾经操作过一个产品，给县总也就30个点的空间，毛利不高但销量大，收入绝对值可观。控渠道，渠道上不是分销而是控制性销售，如果通过商业配送，至少要做到锁定户头，一品一户，终端进货开户需要报备。控团队，这是控销的核心，如果团队无法管控，那么终端客户就无法管控，控销就是个空架子，团队管控的前提是团队能看到希望、赚到钱。如何做到控终端？一是保护合作的终端客户区域独家经营权，网上不能有零售价格信息，隔壁不管药店还是诊所，是不能供货的，目的就是让患者不能百度，不能到别处打听产品信息相互比价，制造信息的不对称来保护终端的零售毛利；二是把客户也当作是团队，发动客户（群众）教育客户（群众），让客户分享，让客户替你讲话，让客户为你背书。销管控是过程，销售才是目的。关于销售的原理，再来拆分——“销”和“售”。销的是产品，售的是理念；销的是自己，售的是方案。客户在没有接受你的理念之前，是不会接受你的产品的。任何一个产品，不管有形的还是无形的，销都包含一套理念。无形的如保险，一纸合同，销的是风险保障理念。比如我们每年买车险，一年5000元保费，其实有很多车主是没有任何车险事故的，而一旦有了车祸，你就有了一个保障，这就是保险销售的秘诀：卖理念。有形的如钻石，钻戒上米粒大的一点，当石头销售，一文不值；但是一旦跟爱情信念挂钩，钻石恒久远，一颗永流传，就变成了无价之宝。举个例子，这几年兴起的透皮疗法穴位贴敷，卖的产品就是一个贴剂，江湖上称之为狗皮膏药。能把一张狗皮膏药卖起来，也是比较高明的销售境界了。普通的一张贴，不管是药准字号还是一类器械，增加了一个穴位贴敷疗法或者透皮吸收疗法，就变成了一门中医适宜技术，销售的就不是产品本身，而是产品背后的技术和理念。靠这个策略，直接催生了一个30亿元蛋糕的细分品类市场。销售经常讲的一句话，让客户动手掏钱之前必先让他动脑，动脑的过程就是转变客户观念的过程，有人也把销售简称为洗脑，某种程度上是有道理的。销的是药品，售的是理念三终端的销售，我们销售的对象是基层诊所，通过基层医生之手开处方，再给患者使用，所以，控销的“销售”，我们准确来理解，销的是药品，售的是理念。诊所和药店的区别，前者是医疗服务，后者是药品零售服务；前者的关键动作是医生处方，后者的关键动作是店员首推。医生处方跟习惯有关系，而要改变一个行为习惯，就需要观念的转变。转变医生这个观念的过程就需要学术理念的植入，靠学术理念来抢占医生的心智。比如西医讲感冒分病毒感染和细菌感染，学西医的人接受这个理念后，根深蒂固，凡是感冒，只要血象不高就会抗病毒治疗。但中医上的感冒有风热和风寒区别，西医有血象检测仪器，而中医只有形而上学的东西，所以，基层诊所感冒治疗西医还是占上风，即使用中成药，清热解毒的药物都是当抗病毒药物使用的。销的是方案，售的是自己基层医生是服务患者，治病救人的，是因为疾病才会用到药品。而疾病种类繁多，个体千差万别，医生要针对每一个病人输出一套治病方案，对于我们供应商来说，与其说是销产品，不如说是销方案。临床指南和专家共识是医学公认的疾病解决方案，化学药销售的前提就是我们要进入各类指南和共识。临床路径是国家卫计委参照西医逻辑一直在推行的治疗方案，又关系到医保控费的参考标准，所以，新药挤破头也要进临床路径。诊所终端不仅仅关注产品，还关注产品背后带给他的利益、服务及众多因素。从严格意义上讲，诊所终端缺的是产品背后能为他们提升经营（提高收入、提高利润、提高知名度）的方案。在中国市场上，凡是和人打交道的业务，都避不开一句话：你这人怎么样？中国是人情社会，是熟人关系编织的生意网，销售产品之前要先把自己销出去。产品是0，方案也是0，自己是1，如果客户认可你，那是100分，否则就是零分。控销招商之“困”从电话招商到驻地招商，再到精细化招商，招商模式一直在升级。针对三终端的传统的粗放式招商，已经远远不能适应快速变化的市场环境，必须进行升级，控销招商理所当然成为热议的话题。很快大家发现，代理商不好招,即使勉强找来了一些，存活下来的寥寥无几，活下来的拿货的频次也很少，几乎销不动，公司的促销政策完全执行不下去，开个季度会都凑不齐人，管控出现了真空。面对这种困境，有人感叹说：控销招商，招的哪门子商，越招越“伤”。为什么会这样？卖货的年代，终端业务也是粗放式，只要有客情基础，能及时送货和提供一些促销政策，终端代理商就能卖出去货，收得回来钱赚到利润，所以，招商也是粗放式的，组建一个电话招商团队（部分厂商有驻地招商经理），底价大包代理、市场渠道保护，顶多提供一些宣传物料，过去二十年以来，从湖北的春天医药开创招商模式，一直到2013年前，招商企业包括电话招商公司的小日子也挺滋润的。2013年，终端市场的竞争环境开始发生巨变,延续多年的分销开始全面转向控销，“卖货”的终端业务从简单的客情和促销活动，开始转向技术会销或学术推广。满足终端客户日益增长的需求，是我们业务的起点。问题是当终端业务只是送些货搞点客情，无论驻地招商还是电话招商，都是以卖货给代理商为出发点的，所以当终端销不动的时候，招商就是徒有其名而已。招商模式的三大困境目前招商模式下控销的三大困境：第一，不好找人不好招商；第二，招来了销不动；第三别谈管控了。第一，不好招。把代理商当作客户的话，站在客户的角度，他们是不缺产品的。那缺什么？有人说，缺支持、缺资金。要我说，除了不缺一颗想赚钱的心，什么都缺，缺真正好的产品，缺市场眼光，缺经营头脑，缺客户，缺客情，缺学术，缺团队，缺管理，缺培训等等。而对于我们招商企业来讲，你又能给代理商提供什么？除了产品，什么也不能提供。所以，当你的产品竞争优势不足而又同质化严重的时候，你又凭什么让代理商青睐你，愿意跟你干？第二，招来了销不动。为什么销不动，不是代理商无能，也不是终端客户更狡猾，而是连企业自己都说不清楚怎么销售。我们幻想让代理商当试验田，一不小心，很多代理商当了炮灰。产品有卖点无卖法，是招商最大的悲哀。卖法就是销售的方法、策略、技战术，产品卖点拍脑袋就可以策划出来，但卖法要经过样板市场的实践和总结，是要经过市场检验的。很多企业的电话招商为什么不灵了，原因在于招来了一部分代理商，销不动就更换代理商,再销不动就没招了。另外，电话招商经理本身也缺乏一线实操的业务能力，无法指导代理商，电话招商当然就不灵了。第三，控销的五控，那是企业一句话说了算的，但控团队控终端就不好控了。要想管控团队,起码要具备三个条件：一是具备一套行之有效的销售策略和技战术；二是公司有实战经验丰富的管理人员，可以把方案策略贯彻执行下去；三是具备全国推广的学术平台。所以，大部分招商企业号称控销模式，其实只是停留在控而不销的阶段，停留在无法管控的阶段。
  
    
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