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第1节态度
一、什么是态度态度是个体对特定对象（人、观念、事件、群体）所持有的相对稳定的情感、信念和行为倾向。态度是一种评价性的陈述，它反映了个体对某一对象的内心感受。例如，“我喜欢我的工作”“我讨厌某某同事”“我反对这件事”。二、态度的构成态度主要由三种成分构成：认知成分一个人对态度对象带有评价意义的叙述。叙述的内容包括个人对态度对象的认识、理解、相信、怀疑以及赞成或反对等。例如，“歧视女性是错误的”。情感成分一个人对态度对象的情感体验。如尊敬——蔑视，同情——冷漠，喜欢——厌恶等。例如，我不喜欢小强，因为他歧视女性。行为成分一个人对态度对象的反应倾向或行为的准备状态，也就是个体准备对态度对象做出何种反应。例如，由于我不喜欢小强，我可能会避免和他来往。态度的三种成分之间密切相关，特别是认知和情感在很多方面都是密不可分的，认知的出现往往伴随着情感的产生。在组织中态度很重要，因为它会影响工作行为。三、态度的形成态度的形成是一个人复杂的社会化过程的一部分。个体从自然人变成社会人，需要接受社会的影响，在成长过程中逐渐对周围世界形成了某种态度。当然，随着周围世界的变化，人们的态度也会发生变化。态度的形成过程是从服从到同化再到内化的过程。一个人态度的形成需要一个过程，这个过程表现为几个阶段。但态度是一个相对不稳定的心理属性，这一点与价值观不同。四、态度与行为的关系有关态度的早期研究假定：人们持有的态度决定他们所做的事。行为科学家曾经坚持认为，个体行为与态度是保持一致的。然而，20世纪60年代末，这种假定受到了挑战。现在的认识是，态度和行为之间通常并非简单、直接的联系，需要考虑一些调节变量。1.态度的重要性重要的态度是指那些基本的价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看重的个体或群体的认同。那些被个体认为很重要的态度，通常与行为表现表现出高度的一致性。2.态度的具体性态度和行为越具体，它们之间的联系就越紧密。例如，具体问及某人在未来6个月是否愿意留在组织中，可能比问他对工作是否满意更好。3.态度的可提取性很容易回忆起来的态度会比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能预测行为。对于某个客体所表达的态度越频繁，就越可能记住它，而它也越可能影响个体的行为。4.是否存在情境压力当与个人态度相反的情境压力很强时，态度就不可能像平时那样，成为强有力的决定因素。强大的情境压力往往使人做出违心的行为。在某些情况下，由于某对象极有价值，会使个人放弃原有的态度，做出相反的行为。或者，如果不做某种行为，可能会需要付出过大的代价。5.个体对于这种态度是否具有直接经验如果个体对于态度所针对的事件有着直接经验，则态度和行为之间的关系很可能更强烈。当问到在一个专制的老板手下工作会有何反应时，如果询问那些没有明显工作经历的大学生，则很难预测他们的实际行为。同一个问题当问及为类似主管工作过的员工时，得到的效果则不同。其貌不扬却鼎鼎大名的费斯廷格五、态度的理论（一）认知失调理论20世纪50年代，列昂·费斯廷格（LeonFestinger）提出了认知失调理论（cognitivedissonance），用于解释态度与行为之间的联系。认知失调，是指个体认识到自己的态度之间，或者态度与行为之间存在着矛盾。在费斯廷格看来，所谓的认知失调泛指任何情况的不和谐，例如，个体可能感受到两种或多种态度之间的不一致，也可能是感受到行为与态度之间的不一致。任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不协调和不舒服，寻求一种能把失调降到最低程度的稳定状态。在一般情况下，人们的态度与行为是一致的，如你和喜欢的人一起郊游或不理睬与你有过节的另一个人。但有时态度与行为也会出现不一致，如尽管你很不喜欢你的上司夸夸其谈，但为了怕他报复你而恭维他。在态度与行为产生不一致的时候，常常会引起个体的心理紧张。为了克服这种由认知失调引起的紧张，人们需要采取多种多样的方法，以减少自己的认知失调。减少认知失调的方法通常有4种：（以小强上班迟到为例）（1）改变认知：如果两个认知相互矛盾，我们可以改变其中一个认知，使它与另一个相一致。（2）增加新的认知：如果两个不一致的认知导致了失调，那么失调程度可由增加更多的协调认知来减少。（3）改变认知的相对重要性：因为一致和不一致的认知必须根据其重要性来加权，因此可以通过改变认知的重要性来减少失调。（4）改变行为：认知失调也可通过改变行为来减少，但一般情况下，行为比态度更难改变。没有人能够完全避免认知失调状态，个体减少失调的愿望由三个因素决定：如果造成不协调的因素相对而言不太重要，调整这种不平衡的压力就比较小。例如，张经理坚定地认为自己是一个有良心的人，但遗憾的是，在企业的生产中，要使用一种违规的添加剂。很显然，张经理会经历高度的认知失调。他可以通过以下几种途径来解决自己的不协调：首先，张经理可以改变自己的行为（停止使用这种添加剂）；其次，他可以认为这种失调行为并不那么严重从而降低失调感（大家都在加，我们不加成本太高）；第三种途径是改变态度（少加一点，不会有什么伤害的）；第四种途径，是寻找另一个更重要的相关因素来平衡不协调因素（我们通过生产给社会带来的效益远远大于给社会造成的危害）。个体相信自己对于这些要素的支配和控制程度，会影响其对不协调所做出的反应。当他感到这种不协调是不可控的，或者没有选择余地时，就不太可能改变自己的态度。例如，如果采用违规添加剂是来自老板的决策，那么减少失调的压力就比自愿行为要小得多。个体在行为中的受益程度会影响减少失调的动机强度。例如，如果使用违规添加剂，会使企业利润率提高，张经理的年薪更高，那么他就会不太有想要减少失调的动力。这些机制表明，仅仅因为个体体验到认知失调状态，并不必然会导致个体做出寻求一致性的行为。对于组织而言，认知失调理论可以帮助我们预测员工的态度与行为改变的倾向性。例如，由于工作需要，员工被要求说或做与他们的个人态度相冲突、相矛盾的事情，他们倾向于努力改变自己的态度，以使态度与言行一致。而且，这种失调性越大，减少它的动力也越大。（二）自我知觉理论自我知觉理论由D.J.比姆（D.J.Bem）在1972年提出，主要阐释行为是否影响态度。自我知觉理论认为，人们通过自己的行为和行为发生的情境来了解自己的态度、情感和内部状态。也就是说，我们对自己内部状态的了解，也像他人了解我们一样，都是通过我们的外显行为。如当一个人主动吃苹果时别人问她是否喜欢苹果，这时她会认为，既然没有外力强制，是自己主动吃苹果的，那么一定是喜欢吃苹果。自我知觉理论基于以下几点假设：（1）自愿选择。自愿选择是模型中的重要变量。比姆认为，要通过行为推断态度，必须要看这个人的行为，是在外在控制下发生的（外在诱导下发生的），还是自动（自己选择决定的）发生的。只有行为是自动发生的，一个人才可以根据自己的行为推论态度。（2）当内在线索是模糊或者是微弱的时候，才可以利用外在行为来推论自己的态度。（3）当缺乏有关个人态度的外在反馈源的时候，一个人就会利用外在行为来推论自己的态度。自我知觉理论认为，态度不是在活动之前指导行动的工具，人们在事实发生之后使用态度使已经发生的事实具有意义。与认知失调理论正好相反，自我知觉理论认为态度是一种很随意的言语陈述。当人们被问到自己的态度时，他们并没有太强烈的想法或情感，人们只是倾向于找出一种听起来合理的答案。比姆认为，认知失调实验的许多结果可以从自我知觉理论得到解释。他认为，人们一般是从行为推断态度的，态度改变是行为改变的直接后果。按照这个理论，一个人“做了某事”这个事实就是他的态度，不管他是否意识到“某事”的危害。这样，一致性问题就不存在了。六、态度的改变（一）影响员工态度转变的因素1.外部因素（1）人际影响。心理学家海德（F.Heider，1958）提出了态度改变的“平衡理论”，又被称为“P-O-X理论”，P与O各代表一个人，X是第三者或态度对象。平衡理论假定P-O-X之间的平衡状态是稳定的，不平衡状态是不稳定的，并会使个人产生心理上的紧张，不平衡会趋向恢复平衡。平衡理论原则上与认知失调理论是相同的，但海德强调一个人对某一认知对象的态度，常常受他人对该对象态度的影响，即人际关系对态度具有影响力。P-O-X的关系可以用图解形式，以符号“+”表示正的关系，以符号“-”表示负的关系，判断三角关系是平衡的，还是不平衡的，其根据为，平衡的结构必须三角形三边符号相乘为正；不平衡的结构三角形三边符号相乘为负。（2）企业内部的信息沟通。例如，公司要实行绩效考核和薪资制度改革。（3）企业文化的影响。2.内部因素（1）员工的认知。（2）员工的需要。（3）员工的个性心理特征。（二）转变员工态度的方法1.弱化态度主体对态度改变的自我防御信息传达者尽可能使自己的立场向信息接受者靠拢，避免单面信息传递和命令式的定结论，减弱其自我防御倾向。2.增加所提供的沟通信息的影响力选择高威信与高吸引力的宣传者，提供生动丰富的信息。3.信息的适当重复重复必须有变化，单调刺激会降低注意与接受性。4.参照群体的引导如果使人们从属于一定的群体，群体的规范有参照效应，使人们倾向与群体一致。5.态度改变的效应（1）“登门槛”效应。在提出一个较大要求之前，先提出一个小的要求，从而使别人对较大要求的态度发生改变，相应的接受性也增大的现象。（2）留面子效应。人们拒绝了一个很大的要求之后，对较小的要求接受性出现增加的现象。七、组织中的重要态度一个人可以有成千上万种态度，但组织中只把关注点集中在与工作相关的几种态度上，包括工作满意度、工作参与和组织承诺。1.工作满意度工作满意度指个体对其所从事的工作的总体态度。如果一个人拥有较高水平的工作满意度，说明他对工作持积极的态度；而对工作不满意的人，则对工作持消极态度。当人们谈论员工的态度时，更多时候指的是工作满意度。我们将在本章后续的内容中更深入地讨论工作满意度。2.工作参与工作参与用于测量个体从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平体现自我价值的重要程度。工作参与度高的员工对工作有强烈的认同感，并且真的在意自己的工作。与工作参与密切相关的一个概念是心理授权。心理授权是指员工对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性的影响程度的感知。高水平的工作参与和心理授权与组织公民行为和工作绩效正相关，与低缺勤率和低离职率相关。3.组织承诺组织承诺是员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。所以，高工作参与意味着一个人对于具体工作的认同，而高组织承诺则意味着对于所在组织的认同。组织承诺通常包括情感承诺、持续承诺和规范承诺三个维度。（1）情感承诺：对组织的情绪以及对组织价值观的认同。（2）持续承诺：愿意持续留在组织。（3）规范承诺：基于道德及伦理原因而产生的留在组织的责任感。4.员工敬业度员工敬业度主要是指个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。由于员工敬业度与其他概念（如工作满意度、组织承诺、工作参与、工作激励等）之间有复杂的关系，因此，很可能是一个结果变量。
贻厥嘉猷，勉其祗植。省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。
第四部分：达成合作协议
问题28、如何安排高层首次拜访？有些代理商虽然一开始合作意愿不强或是不愿意合作，但是后来发现其态度慢慢有所改变。主动打电话给你；主动跟你谈谈他公司的一些发展计划；或跟你就合同的细节进行讨论，都是其愿意合作的迹象。也有被厂家看重的优秀代理商，双方条件谈的差不多了，不先下手为强，可能被竞争对手中途截胡。碰到这些情况，渠道经理要趁热打铁，一鼓作气把双方合作的合同签回来。水已经烧到90度了，及时安排高层拜访，再加把火烧到100度，否者可能又慢慢凉下去了。厂家高层首次拜访代理商要注意以下几点：一、提前书面预约：要由公司总部来正式预约，说明厂家对这次会谈的重视。给客户发一份书面邮件，写明这次拜访的目的、面谈的议程、具体的时间、我方参加人员的名单，便于代理商提前安排好相关事务，提高双方的沟通效率。具体的拜访时间，安排在对方较为空闲的时间段内，例如：周末或生意较闲时间段。整个拜访时间两个小时左右，首次拜访原则上不要安排高层与代理商在一起用餐。尤其喝点酒，气氛上来了，控制不好会答应本不该答应的条件。二、客户资料准备：在正式拜访行动前，渠道经理需要将被拜访代理商的基本情况：包括但不限于对方企业规模、经营状况、行业地位、市场口碑、双方合作的条件等详细内容，向将要参与此次拜访的厂家高层进行详细的汇报。确保高层能够事先全面、深入地了解被拜访代理商的实际情况。让代理商的老板感觉到厂家的重视和尊重。三、现场沟通内容：应该是前期大部分条款已经达成了共识，不要让高层现场解决非常棘手的问题或难啃的骨头。双方的合作条款不可细谈，否者会陷入到许多具体的矛盾和事务中去。同时高层也不应该轻易许诺表态，这会养成代理商动辄越过基层销售，向厂家高层直接伸手要资源、要条件的毛病。可以谈原则，具体的事情交给由当地渠道经理来操作。四、形式大于内容：多谈宏观市场和前景，或询问对方的经营业绩，这会是一个轻松的话题。首次见面，代理商往往会很自豪地介绍本地的经济状况，市场未来的发展趋势，自己在当地操作有哪些大客户、大项目或下线渠道？厂家高层也可以表达未来要精诚合作，把市场做好做大的的愿望。厂家高层的拜访，形式大于内容，类似球在球门口已摆好，只是来临门踢一脚吧！五、拜访后备忘录：拜访结束以后，以厂家高层名义给客户发一个感谢信和本次沟通内容的备忘录，同时正式邀请客户来工厂参观。问题29、如何安排好代理商考察工厂？厂家邀请潜在代理商来工厂参观，目的是通过邀请参观，建立合作关系，促成代理协议的签订。当前期双方条件谈的差不多了，邀请客户来工厂参观，是双方正式合作前要走的关键一步。理想的考察效果，是能在现场直接签订合作协议。如何能做到这点？渠道经理安排考察时，要协调公司其他部门做好以下这四件事。第一：盈利模式讲解代理商最关心的肯定是盈利，所以他们参观的时候，公司需要展示合作前景、盈利模式以及支持措施。包括市场潜力分析：市场增加的趋势、区域或行业市场的销售预估；开拓市场的详细计划和启动方案；经销商预计投入资金（流动资金），获得利润和投资回报。这些定制化的盈利计划，渠道经理在前期沟通时已经有过展示，但是在工厂的现场，有身临其境的感觉、效果更好。例如：在展厅设置动态数据大屏，展示区域销量增长趋势（如季度环比增长30%）、爆款产品利润率（如某单品利润达40%）、某代理商6个月内回本并实现200%ROI等。也可以用数字化模拟工具，输入代理商预估的投入成本、区域人口等参数，实时生成个性化盈利预测报告（如“在XX城市，月销500单可获净利润X万元”）。第二：市场支持介绍具体介绍厂家提供的支持，比如产品展示、培训支持、市场推广支持，这些都需要和盈利挂钩。比如产品展示时要突出产品的竞争力和利润空间，培训支持要说明如何帮助代理商提高销售能力，从而增加利润。为了增强说服力，利用现场的有利条件，厂家可以做市场支持的实物化展示：样机、样板房、产品展示柜、门头广告、礼品套装、区域广告投放样本等等。代理商在参观中，可能还会关心合作后的运营支持，比如物流、售后、退换货政策等，这些虽然不是直接的盈利计划，但会影响代理商的成本和效率，间接影响盈利。可以安排代理商仓储物流区参观，展示ERP系统实时数据，提升代理商的合作信心。第三、公司实力展示不仅展示盈利计划，还要让代理商放心。渠道经理在前期与代理商交流中“吹的牛”都要在参观考察时得到验证。通过让客户亲自体验公司规模、文化、品牌、产品，打消代理商对供应商实力的顾虑。另外，通过以视频访谈+数据形式的“成功代理商故事墙”，让客户觉得与你合作可靠、有长期发展的潜力。第四、有良好的体验要制定详细的参观流程：参观前、参观当天、参观后。确保每个环节都考虑周全，给代理商留下专业、可靠的印象。在整个参观考察中，把握好细节，让客户有好的体验。参观前：有正式的邀请函，邀请函的内容包括时间、地点、目的，行程安排等。贴心的后勤保障包括安排接送、住宿安排等参观当天：参观路线从展厅（荣誉墙、动态数据大屏）→核心车间（提供安全帽、防尘鞋套）→仓储物流区（ERP系统实时数据）→商务会议，（双方领导出席签约仪式或进一步讨论合作细节、合作协议草案等。）参观后：准备小礼物作为纪念品；当天发感谢短信、发送整理后的参观照片；3日内根据参观时代理商的意见和关注点，调整合作方案条款，提供初步合作方案。渠道经理要持续跟进直至成功签约。问题30、如何达成双赢的合作谈判？一、巧妙运用技巧，达成双赢谈判渠道经理对公司的条件不能一开始就全盘托出。谈判就像下棋，需要步步为营，预留一定的议价空间。这样做的好处在于，销售人员有足够的余地来进行让步，从而让对方感受到谈判的进展和自身的胜利。这种满足感是谈判中不可或缺的心理因素，它能推动双方继续朝着合作的方向前进。当代理商提出一些条件时，销售人员不要急于当场同意。这样做可能会让对方觉得自己的要求过于容易实现，从而提出更多的要求。相反，销售人员可以表示需要向领导申请和汇报，以此争取更多的时间和空间来评估对方的条件，同时也为自己争取更多的谈判筹码。待高层领导与对方见面后，再由渠道经理做出让步。或者销售人员还可以提出相应的交换条件。例如，以给予独家代理权来交换更高的销售目标和排他性协议。“如果同类产品只做我们一家，我们愿意考虑你的条件。”谈判中厂家还是要留有后手，任何谈判都要有后路。厂家在跟代理商沟通的时候也要“无意”的透露：市场本月就要启动，我们马上要确定代理商了，市场机会不能等。我们这个区域谈的不止是你一家，但是我们是希望跟你合作。代理商都会本能地思考：如果代理了厂家的产品，与厂家就是一个战壕的战友，如果其他代理商代理了厂家的产品，厂家就是对手。每个代理商都不希望强势厂家成为对手，因为强势厂家的成功就意味着他的经营空间被压缩。二、合同谈判卡壳，留下合作机会在厂家与代理商的合作谈判过程中，往往会遇到各种预料之外的阻碍，导致开发工作无法一帆风顺地进行。即使经过数次的沟通，合作事项也可能无法向前推进。代理商迟迟不合作，背后往往隐藏着复杂的原因。有时，代理商可能对与厂家的合作持保留态度，或者原本的兴趣逐渐减退。然而，由于面子问题或不愿直接伤害双方关系，他们可能选择不明确拒绝，而是采取拖延或回避的策略。或者代理商内部可能存在其他股东或人员意见不一致，导致决策过程的拖延和复杂化，从而影响与厂家的合作进度。厂家应主动与代理商沟通，通过坦诚的交流，找出问题的症结所在。针对代理商提出的问题，厂家应提供相应的解决方案或改进措施。‌即使代理商暂时不愿合作，早知道对方意图早行动，这比遥遥无期的等待浪费其他机会要有利的多。可以这么说：“张总，如果暂时无法合作，也请你明确的告诉我，只要有心，以后还可以有合作的机会。”留得青山在不怕没柴烧，为未来合作留下机会。这时候不妨请他帮忙转介绍更容易获得对方的帮助，代理商如果觉得厂家还行，自己由于各种原因无法与厂家合作，虽然不会引荐当地与其有竞争的代理商合作，但会引荐与他有关系的外地朋友或亲属。人以群分，物以类聚，他推荐的基本上体量和能力都与其差不多的优质客户。问题31、与代理商签订代理合同的注意事项？‌一、签订正式合同：确保合作细节无遗漏‌在商界，有一句老话叫做“先君子，后小人”，意在强调在合作之初就将各项事宜明确下来，以避免日后产生不必要的纠纷。合同正是这一理念的体现，它将双方口头沟通的合作内容以更加准确、书面的形式表达出来，从而确保双方对同一条件的理解不存在歧义。对于渠道经理而言，签订一份详尽的合同是至关重要的。在合同中，他们需要明确分销时间、价格和折扣、退货权限、保障条款等关键细节。这些议题直接关系到双方合作的顺利进行，因此必须在合同中得到清晰的体现。渠道经理应避免错误地假定某些条件是“都知道”的或者认为这是行业的“惯例”，因为这样的假定往往会导致日后的误解和冲突。二、做好长期规划：为未来的合作把握方向更重要的是，合同不仅仅是双方当前合作的依据，更是未来合作的指导文件和市场计划书。在合同中，双方应明确年度业绩目标、厂家和渠道成员的资源投入、销售激励和惩罚条件等关键要素。同时，合同还应确定厂家市场的长远目标，如销售网点、客户数量、行业开拓等。这些目标将为双方的合作提供明确的方向和动力。与每年的销售合同相比，第一年的销售合同更应注重长期规划。在这一阶段，双方需要为未来的发展定好调子、打好基础。如果能在合同中进一步就保证金（正式合作前，厂家的保证金条件比较好谈）、市场费用投资（例如让代理商负担一部分门头、店面装修、展示陈列柜和广告等费用）、固定资产的投资（为某个品牌特别设计的运输或储存设备）等议题达成协议，那将更有利于双方合作的稳定和长久。这些额外的协议将提高代理商的转换成本，使得他们在考虑离开时更加谨慎。三、签约注重仪式感：强化责任意识‌在正式签约这一环节，厂商之间有多种形式可供选择。有的厂家可能比较随意，选择快递或由渠道经理传递合同。然而，对于首次签约而言，建议厂家高度重视这一环节，并注重仪式感，如同结婚要举行隆重婚礼，向世人宣告要白头到老。签约仪式可以看作是厂商合作的重要里程碑，它象征着双方正式建立起合作关系。因此，双方领导应亲自出席签约仪式，并正式授予代理商授权证书。这一举动不仅体现了厂家对合作的重视，还能通过仪式强化双方的责任意识。当双方领导在合同上郑重签字并交换授权证书时，他们实际上是在向彼此承诺，将全力以赴地履行合同条款，共同实现合作目标。四、合作阶段开始：关注并及时提供支持随着合同的签订和签约仪式的完成，厂家的渠道开拓工作也告一段落。此时，厂商之间就像男女双方结婚领了结婚证并举办了婚礼一样，正式进入了合作的阶段。然而，这并不意味着双方的合作就可以一帆风顺了。相反，这只是合作的开始，接下来双方将共同面对柴米油盐的日常生活。在这一阶段，厂家需要密切关注代理商的运营情况，及时提供支持和帮助。同时，代理商也需要积极配合厂家的销售策略和市场计划，共同推动销售业绩的提升。只有双方携手努力、相互信任和支持，才能确保合作的长久稳定和持续发展。问题32、如何与代理商谈年度计划？与代理商谈年度计划，是厂家渠道经理最重要的工作之一，最终要将企业目标落实到每个代理商头上。有些大区渠道经理说这简单，千斤重担人人挑，人人肩上有指标，老板给我一个亿，我下面有10个代理商分一下，根据往年的业绩再做点调整，再加点安全系数。强势品牌直接下达年度目标，没有任何讨价还价的余地，合作伙伴的内心有抵触、不认同，仅仅在厂家的高压下勉强接受。最后当年目标没有达成时，代理商不会说他的努力不够，而是会辩解说厂家的目标不合理、太高了。而弱势厂家更惨，合作伙伴根本没把你的目标当成一回事，目标形同虚设当然也不可能实现。让每个代理商心服口服的目标分解不容易，关键是帮助代理商找到实现目标的路径、制定行动计划，是厂家渠道经理需要花时间和精力去完成的工作。这里我们介绍一个NASA目标管理工具，来帮助渠道管理者完成上述工作。一、NUMBER数字年度目标确定最好经过厂家商家充分沟通和讨论，形成都能接受的一个数字。比如要求某代理商承接1000万的目标，但渠道经理并不直接去告诉对方具体的目标是多少？而是谈：“公司今年要实现的战略目标是什么？厂家对新市场、新产品的期望值是什么？作为厂家重要的合作伙伴，请代理商思考今年具体应该做多少？”对方一般都会往低了说，作为渠道经理要引导和启发，“所在市场的潜力怎样？有没有市场突破的新做法？”最后形成既能符合公司的要求，同时也得到合作伙伴认可的数字。由于合作伙伴积极参与年度目标的制定，这个目标不是强加的，数字是从他的嘴里说出来的，未来会全力以赴地去实现。二、ACTUATION驱动当然让代理商认可目标只是第一步，还得有实现目标的动力，实现这个目标对合作伙伴有什么好处？说到底就是算经济账，实现目标一年能挣多少钱？有多少投资回报，厂家能给什么支持？当渠道经理带着公司的目标来拜访代理商的时候，代理商可能冷冷的说：“是啊，我可以帮你完成目标，但是你给我什么好处？是不是给点特价和信用的支持啊？”当渠道经理带着挣钱的计划来找代理商的时候，代理商会高兴的说：“我怎么来配合你的计划？”。虽然弱势厂家没有话语权，但再强的合作伙伴也不会拒绝挣钱这件好事吧！当厂商双方的目标重合一致，渠道管理工作就变得很简单了。不是厂家要求你完成多大目标？而是代理商自己打算完成多大目标？不是要逼代理商干？而是代理商自己要干。三、STRATEGY策略代理商有了实现目标的强烈意愿，还不够，怎么实现？实现目标的路径是什么？路径就是策略，上山的道路有几条，哪一条是最快的花的力气最少？中间可能遇到什么障碍？例如：公司年度要求之一是：销售额中50%必须是新产品，采取的策略是：开拓某细分行业大客户、增加新产品销售的激励力度、对员工进行新产品培训。由于渠道经理与代理商老板在阅历、资历上差异，有些自负的老板感觉自己对市场更熟悉。因此渠道经理也不要直接告诉合作伙伴，如何实现目标的路径和策略，而是要启发对方，让对方自己思考解决方案，如果这是他自己想出来的路径和策略，他会想尽一切办法完成工作。不过在对方给出方案以后，渠道经理可以提出自己的补充建议，或与对方一起完善、选择最佳的解决方案，作为厂家只需要提供相应资源、培训或市场支持就行。四、ACTION行动计划即使有目标、有动力、有路径，年度计划还是空中楼阁，渠道经理必须与代理商一起制定年度的行动计划。目标是结果，只能在计划结束时考核，而策略也只是实现目标的路径，关键是设计实现目标的过程活动。例如：从山下爬到山顶是目标，除了路径选择外，关键是必须每天走多少步？否者永远到不了山顶。同样，某代理商要实现1000万的销售目标，就要把策略落实为行动，例如：每天客户拜访的次数、解决方案提交的次数、参加投标的次数；市场部组织几场技术交流会、客户来工厂参观和市场推广活动的次数。如果没有行动计划，就很难把代理商每天、每周、每个月的行为与目标相关联，有了活动的数量、质量的衡量，渠道经理日常拜访中的检查、指导、反馈也就有了抓手。年度目标是经过厂商充分沟通和讨论产生的，但口头不如书面严谨，为了避免双方理解误差，同时提高代理商对目标的重视程度，除当面沟通内容外，双方还要书面确认签字。书面确认是为了避免误解，道理也简单，人们总是按照对自己有利的角度理解问题，默认别人的想法与自己一致。除了书面确认，合作伙伴还要与公司进行签约仪式，通过仪式化强化代理商的责任意识，对双方都是一种压力和督促。问题33、与代理商确实无法合作怎么办？厂家渠道经理与看中的代理商，经过数次的沟通与谈判，但合作事宜却无法向前推进，最终由于各种原因，潜在合作伙伴婉言谢绝了厂家的合作邀请。厂家一时在区域内也找不到可以合作的渠道成员，怎么办？一、不卑不亢不急不躁。对于暂时无法合作的代理商，渠道经理需要展现专业素养和良好的心态，对代理商的决定表示理解和尊重。既不能因为急于求成而低声下气地去哀求，让对方看低你的品牌；也不能死缠烂打，引起他们的反感。现在不合作不意味着以后没有机会合作，只是当下时机尚未成熟罢了。渠道经理要以一种理性、平和的态度与他们进行沟通：“张总，我理解您目前的处境和决定，对此表示尊重，并期待未来有其他合作的可能性。”二、保持一定的沟通频率。经常出现在潜在代理商的视野内，避免关系冷却，让水温保持在保温状态。这里所说的“经常出现”，并不一定意味着上门拜访。除了制定合理的上门频率以避免给对方带来困扰外，渠道经理可以在节日通过电话或微信表达问候，展现人情味，让潜在代理商感受到厂家的持续关注。还可以通过微信分享一些行业内的最新动态、专业知识和一些娱乐资讯或者健康养生知识等。当潜在代理商在朋友圈发布动态时，要积极点赞、评论。沟通应聚焦于建立联系，刷存在感，少谈合作业务，只是让潜在代理商在有合作想法的时候，能够毫不犹豫地联系我们。三、定期分享企业的情况。企业内部刊物定期向潜在合作伙伴派发，或通过邮件发送公司重大新闻，例如：政府重要领导人来厂视察、企业成功上市、新的生产基地和生产线的投产等等。这种沟通方式不仅能够保持双方的联系，还能让潜在合作伙伴了解到企业的最新发展，从而增强对厂家的信任感和好感度。通过没有特别明确目的的高层拜访、或邀请潜在合作伙伴来工厂参观、或邀请参与代理商年会的部分议程，也展示了厂家对于建立长期战略关系的诚意和耐心，和希望双方建立长期战略关系的愿望，同时也显示对双方未来合作充满信心。我曾经服务过的企业，每年代理商大会的保留节目之一是，请管理大师给代理商讲企业管理的大课，受到了老板们的青睐。成为很多老板们，愿意在年底放下手头重要工作，来参加代理商会议的最重要的理由。同时，厂家也有针对性地邀请一些潜在合作伙伴来旁听，通过这个方式，最终我们发展了很多个新的代理商跟我们合作。四、寻找合作契机。在新产品正式发布的时机，邀请潜在合作伙伴参加发布会，现场展示新产品的功能和优势，让合作伙伴亲身感受新产品的魅力。通过强调双方合作的美好前景，再次提出合作建议，争取达成合作意向。我原来公司是生产石膏板吊顶系统的，后来集团收购了矿棉板吊顶，正好，我们一直想展开合作但一直没有合作的一个代理商，其产品线中正好缺这一款，以此为契机双方就顺利谈成了合作。五、耐心等待机会。由于潜在代理商与当下的供应商合作顺利，不代表以后不会出现问题。代理商目前所依赖的供应商，在合作过程中难免会出现状况，比如：产品质量问题没有妥善解决；或者费用垫付方面产生了分歧；或者在利益分配上产生了矛盾，导致潜在代理商与现有厂家的关系恶化。作为潜在代理商的备胎，要随时待命，只要给一次机会就要完美表现、实现顺利转正。我们有一个竞争对手，在某区域有一个非常优秀的合作伙伴，是由兄弟两人共同经营的团队。这个代理商在行业内颇具影响力，我们深知要争取过来并非易事。尽管没有业务往来，我们依然与该代理商的老二保持不错的关系。后来，由于家庭内部的原因，这对原本默契合作的兄弟产生了严重的分歧，最终导致分家。我们抓住这个机会，成功地与老二建立了合作关系。这次合作对我们来说意义重大，成功瓜分了竞争对手该区域40%的市场份额。
五、风险即是危又是机，如何转危为机
风险是不确定性的一个方面，风险并不全是不好的，事物总有两面，风险也分消极风险和积极分险，消极风险我们称之为威胁，积极分析我们称之为机会。我们是这样处理风险的：（一）消极风险：威胁在PMP第六版里，我们已经学习到威胁有五种常见的处理方法，分别是：（1）规避：比如我们发一个新版本之后，用户反馈不能下单的问题，我们需要对系统进行回滚，完成之后我们项目需要做复盘，找出根本原因及规避方案，避免下次再出现同样的问题，造成严重的经济损失。（2）上报：比如供应商提供的菜品质量不好，送不到我们要求的标准，和供应商沟通未见改善，这时间我们就需要运用上报机制，报告老板，让老板出面和供应商进行谈判来解决问题。（3）转移：后期如果我们自建配送，需要给配送骑手买保险，如果配送员在配送过程遇到了意外，我们可以通过保险进行理赔，转移了我们的风险。（4）减轻：减轻有两种办法：一个是降低发生的概率，另一个是降低影响，比如我们的系统每次全量发布之前，我们采用灰度发布的方法：先发一部分用户，让这部分用户使用一段时间，反馈问题，随后我们解决完这部分用户的问题，再全量发布，这样让我们每次发布的问题能进一步减少。（5）接受：是福不是祸，是祸躲不过，如果前几种方法都没有解决的威胁，我们只能接受。我们在项目开始之前已经留了一些储备资金，在项目出问题的时候，用钱去解决一些问题。比如因为我们的菜品让用户吃坏了肚子进了医院，我们需要承担用户的医疗费用，并按照法规给用户一定数量的赔偿。有了这5个方法加持，在威胁来临之时我们也能很好地应对，我们只需要判断这些出现风险的场景，当风险发生的时候使用其应对方法即可。（二）积极风险：机会机会也有五种处理办法：（1）开拓：我们使用的是云服务器，一旦用户量增多，我们直接可以随时增加服务器资源，应对变化。（2）上报：一旦有新的合作商主动与我们团队进行沟通，我们可以上报至老板，让他决定是否选择新的合作商进行合作，或许进一步降低我们的成本，或者给我们带来更多的用户。（3）分享：将来我们的系统有了海量的用户之后，我们就不仅仅只是买菜业务了，我们还可以引进更多的供应商，提供饮料酒水供用户选择。我们把用户资源分享给更多商户，达成合作共赢的目的。（4）提高：我们可以采用地推的方法，在疫情期间，走进小区为大家开展宣传活动，提高我们的影响力。（5）接受：在其他买菜App面临倒闭时，也会有一些用户主动到我们菜多多采买，我们虽然没有做提前规划，但是欣然接受了这样的市场机会。同样，在机会来临时候，这些场景也能帮我们很好地抓住机会。（三）应对未知风险的管理储备和应急储备因为我们已经为未知的风险准备了一些资金储备，在项目未知风险发生时，我们动用这个资金，能有效减缓风险，比如因为疫情导致承诺给甲方的部分工作无法交付，有时需要赔付一定的违约金。所以，我们一旦有了这些管理储备和应急储备，就能有备无患，心里不慌。（四）使用风险审查的场景风险审查对项目是非常有利的，而在以下四种场合都可以开展风险审查。每日站会也是可以做风险审查的，原因是他可以高频地识别到威胁或机会。所以，我们可以通过站会抛出一些风险，帮助团队快速跟进。评审会通过对菜多多的演示也可以非常快地收到来自团队或用户的反馈，从这些反馈里可以知道我们的产品有什么新的机会或威胁需要去应对，帮助我们快速作出针对性的产品解决方案。周会上我们也可以识别新的风险，以及对现有风险进行盘点，看风险出现的概率是否提高，或者影响是否变得更大。这样我们就可以把风险的等级提高，有利于我们更好地应对风险。比如回顾会议就是很好的风险审查会议，风险审查越频繁，越能得到及时反馈，对于团队的过程改进也就越快。因为我们是项目初期，对于风险的审查只需要做到例行审查即可，所以我们决定把风险审查放到回顾会议定期进行。
第一节 实施阿米巴合伙制的流程步骤
从企业生命周期来看，现有企业推行合伙制的时点几乎都在转型阶段。随着知识经济的迅猛发展，原有的薪酬制度吸引力在逐渐减弱，人才的话语权在逐步提高，吸引并且留住人才成为决定企业命运的关键因素。企业要想做大做强做久，吸引优秀的合伙人加盟是最有效的途径。实施阿米巴合伙制的流程步骤，主要有如下要点：
10.攻关过程控制1：攻关动作排查表（模板）
第一节全渠道数字营销
营销是一件需要坚持、不断优化从而螺旋上升的事情。
第四节 构建新型省级业务单元 实现营销战略落地
第四节 构建新型省级业务单元实现营销战略落地章建楠随着医保低水平全覆盖、药品和医疗支出逐渐平衡、药品持续降价成为趋势，医药行业增长逐步放缓，合规运营的重要性日益突出；同时，医药企业历史上形成的费用拉动和客情拉动的粗放型增长方式日益没落。一、营销落地之困许多企业年初制定了雄心勃勃的营销计划或营销模式升级方案，但年底结果让人大跌眼镜，根源在于营销计划或营销升级方案执行差强人意——营销缺乏战斗力！这些企业的营销操盘人不禁产生这样的疑问：营销规划做了，销售政策定了，制度流程完善，目标也分解落实下去了，但为什么执行不下去；经过多年发展，医药企业的市场策划、政府事务、营销管理和销售服务等职能已经基本具备，但为什么执行下去没有效果。其实，企业营销体系类似于作战部队：政治部、参谋部、后勤部和装备部虽不可或缺，但最终能形成战斗力的还是以师或旅为单位的作战单元；缺乏强有力的作战单元，就会造成战斗力不足，战略执行力差。同理，医药企业营销战斗力强弱的关键环节是营销作战单元。当前，医药企业的营销存在两个主要的问题：营销总部对营销作战单元管控力差，以及营销作战单元自身执行力差。中国医药市场是以省区为单位进行招标的政策性市场，因此，省级销区就是基本的营销作战单元。医药企业多是成长型企业，由于业务规模小，资源有限，无法建立庞大的营销总部体系，因此市场、公共事务、营销财务等营销职能部门无法下沉到省级销区。同时，销售业务线却往往建立多层级体系，团队人数不多，但大区总监不少，因而造成管控链条长。从横向来看，大区层面没有相应职能部门的配合，还需要跟营销副总争取资源与支持；从纵向来看，大区总监与省区经理职能雷同，大区层级形同虚设，变成营销总部与省级销区之间的传声筒，决策信息和市场信息传递效率下降，营销总部对营销作战单元的管控力减弱。营销作战单元自身也缺乏建设和提升。营销计划落不了地，多半是由于人不落地；人落地后能力不够，能力行了却缺少统筹；因而，营销作战单元执行力差。销售人员在省区下面等政策、要资源，没有形成真正的经营自主性；最终造成省区覆盖不足，在覆盖区域也没有形成真正的竞争优势。二、省级销区模式突破突破营销困境，就是要突破省区的管控瓶颈和执行瓶颈，建立新型省级销区，即省级业务单元。在管控模式上，营销总部直管省级业务单元，减少管理层级，让总部能够听到营销一线的声音。在职能配置上，省级业务单元需要较好地承接营销总部的主要职能，如市场、政府事务、人力资源等，强化在省区层面的资源配置能力，扩大事务决策权，让“听得见炮声的人”做决策。省级业务单元不同于传统意义上的省级销区。传统的省级销区，即省区办事处，在管理上比较宽松，成为销售人员的办公场所，除了日常行政事务，缺少对营销总部的职能对接和对营销过程的监管。传统省级销区在这种模式下，形成了惰性的销售习惯：日常向上要资源，年度向上要政策，平常各忙各的事，月度会议变成聚餐会。建立省级业务单元，就是要将省级业务单元建设成为相对独立的业务执行中心、职能支持中心和管理控制中心，在省区层面加强对业务统筹和资源调配，强化营销过程管理与控制。省级业务单元逐步形成区域营销平台，支撑销售业务稳步下沉；随着业务下沉，在市县市场加强二级办建设与管理，把控城市市场和县域市场，同时拓展OTC市场和深度市场。三、省级业务单元的搭建省级业务单元不属于公司的任意一条产品线，而是作为独立业务主体承接公司销售任务，应对公司业绩考核；因此，对应的市场、公共事务、营销财务、人力资源等比较完备，能够在省区范围内进行资源调配，对自身营销行为提供职能支撑。对跨省区和跨部门工作协调，可以建立省区、营销总部和公司层面三级项目管理制度，进行资源调配和分工协作。在组织架构上，除省区经理以外，省级业务单元还需要设立省区推广经理和省区业务支持专员。省区推广经理主要负责产品的区域策略制定、区域推广计划制定和区域推广活动统筹；对上执行公司产品策划和产品推广预算，对下能够协调资源，并将区域成功经验总结成模式在省区内复制。省区业务支持专员，主要负责承接营销总部行政、人力资源、营销财务、商务等职能：在行政上，负责公司政策制度的上传下达，以及省区报表的汇总；在人力资源上，负责省区销售团队的日常考勤，以及驻地销售候选人员的筛选；在财务上，负责各种票据的汇总与审核；在商务上，负责货、款、票的跟进与落实。在管理上，省区经理可以在预算范围内和省区计划内进行费用审核，同时也要对省区销售目标负责；省区销售人员需要接受日常考核、销售目标考核、市场目标考核与能力考核等多种方式向相结合的全方位考评。省级业务单元是在原有省区办事处的基础上逐步建立的，需要综合考虑业务规模、市场覆盖和资源投入等因素。因此，省级业务单元建设不会一蹴而就，而要根据营销业务的需要稳步推进。省级业务单元的建设过程，从微观上来看是对于区域市场的策略性推动，但从宏观上来看更是营销战略执行和落地的重要路径。经过3～5年的稳步建设，可以在全国形成深扎根、广覆盖的营销网络；进而实现营销战斗力从量变到质变的华丽转身！
五、软件DFMEA风险分析
风险分析就是S/O/D/AP评分，找到改善的关键点。如表4-5所示。表4-5软件DFMEA风险分析表风险分析和硬件DFMEA一样，先把所有失效影响、模式、原因列出来，再做风险分析，风险分析从高分到低分。
第二节服务文化
服务文化来源于企业文化，是企业文化的一部分。能够建立一套表述明确且有效运营的企业文化的公司并不多，原因是大多数企业在创业的过程中很少深层次思考这个问题，并且也没有相关的人才或者借助相关人才的力量去挖掘自己的文化。所以通常本书笔者要提醒经营管理者，要及早有意识地思考你的企业文化，特别是打造以服务会员为中心的企业文化。
前言
正如华为创始人兼CEO任正非所说，AI的崛起就像火车、轮船的诞生，标志着社会结构和生产方式的深刻变革。AI正在改变我们的工作方式，HR也无法置身事外。不同的是，AI发展极快，远超以往任何一轮技术革命。有的企业已抢占先机，享受技术红利；也有些人还在观望，或者简单尝试后就放弃。但无论你是否准备好，AI已经到来，正重新定义每一项工作。所以，这本书关注的不是AI有多强，而是它如何帮助HR做得更好。1.AI已来，HR不能缺席HR的价值在于读懂人、看懂组织，并推动有意义的改变。现实中，很多人被事务缠身，忙于琐碎，却顾不上做真正该花时间思考的工作。有些人是没时间做，有些人是不知道怎么做。AI正好打破这个局面。用对方法，它就是你的“能力外挂”，也是你的“成长加速器”。这场变革里，马车车夫嘲笑火车的老故事不会重演，我们正驶向一次真正意义上的跃迁。AI不只是工具。它更像一面镜子，——照出我们的习惯，也映射出我们的能力边界。当AI进入HR领域，许多习惯做法开始被重构。那些基于经验的判断、繁琐的日常操作，一旦被拆解，就可以被替代。曾经被视为“专业能力”的部分，正在变得可复制、甚至可自动化完成。2.从被动应对，到主动协同面对变革，HR不能只是被动应对，关键得升级与AI的协同方法。不妨做个小实验。假设你要分析员工的离职原因，可以这样写提示词：方式一:请根据员工离职访谈帮我分析一下离职问题。方式二:你是HR分析师，以下是近半年员工访谈纪要，请从薪酬机制、管理风格、职业发展三个维度提取共性问题，按结构化清单输出，便于写入HR改善报告。你会发现，方式不同，结果天差地别。后者不仅条理清晰，甚至可以直接用于决策支持。问题不是AI不行，而是你没用对。3.“不会用AI”，会成为新的职场鸿沟有人已经靠AI完成质变，有人还在重复低效劳动。当有人还在用AI写几句文案时，已有HR用AI完成了绩效分析、流程优化、报告撰写，甚至一人顶上一个小团队。AI不会取代HR，但会取代不会用AI的HR。这不是危言耸听，而是大势所趋。差距不只在工具用得熟不熟，更在认知层次、方法能力和思维方式。AI应用的门槛，不是技术，而是结构化思维、任务拆解力和判断力。AI不会让HR消失，但会逼着HR进化，成长为更高阶的专业角色。未来的HR，不只是AI的操作者，更要让AI成为协作者和助力者。HR的价值，始终来自对人性的理解、对组织的洞察，以及那份人类特有的温度——这是AI永远替代不了的。4.读完这本书，你能掌握什么？这不是一本教你“如何操作AI工具”的技术手册，而是一本面向实际学习和工作场景的认知训练指南。全书目标是帮你构建一张适合自己的“AI时代HR进化手册”。本书写给：​ 疲于事务性工作，渴望用AI解放双手的HR新人；​ 卡在专业瓶颈，希望借AI重构体系的中层管理者；​ 致力推动组织变革，需将AI融入人才战略的HR负责人；​ 所有相信“HR的未来在于人机协同”的进化者。你将学会：​ 如何用好提示词驱动AI协作；​ 通过自主学习构建专属的HR知识地图；​ 借力AI搭建四大HR基础体系；​ 赋能绩效分析、人才发展、战略规划等实战任务；​ 重塑能力结构，迈向策略型HR。这不是一本看完点头的书，而是一本看完就能上手实干的书。AI已来，未来不会等待观望者！让我们不只是跟上变化，而是成为变化的一部分。希望读者朋友读完之后，可以不再犹豫该从哪一步开始。
一、曜影医疗完成A轮6000万元人民币融资
2018年1月18日，上海曜影医疗（SinoUnitedHealthClinic）（以下简称“曜影医疗”）宣布完成6000万元人民币A轮融资。本轮融资由麦星投资领投，创始人和医生团队跟投。曜影医疗是上海以中外资深医生团队为创始团队的高品质医疗服务连锁机构。自2016年创立以来，已经在上海开设了两家高品质门诊部，分别位于南京西路的上海商城西峰6楼、黄埔滨江蒙自路的歌斐中心3楼。曜影医疗已经成为众多对医疗服务品质高要求客户的首选服务机构，其客户包括40余家中外商业医疗保险机构的保险客户，以及一部分自费客户，其中约有50%的客户为在华外籍客户，另有50%为中国籍客户。“十九大报告指出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。我们高度赞同和支持这个高瞻远瞩的结论。目前，人们对高品质的医疗服务领域有很大的需求，作为医疗专业人员，我们认为曜影医疗事业的核心价值在于具备提供更高品质的医疗服务能力，来满足不断增长的客户的需求。我们当前的医生团队、医疗技术、医疗设备，以及服务流程的成本相对比较高，所以目前服务的客户以商业医疗保险客户和自费客户为主。”曜影医疗创始人兼CEO史浩颖博士阐述道。“我们的一个核心竞争力在于我们优秀的医疗团队。在医疗服务里，所有的设备、仪器、技术都是医生的武器，来帮助和支持医生提供高品质的医疗服务，我们的医疗团队是按照行业内最好的标准来建立的。我们以病人为核心的文化和对高品质医疗的追求吸引了很多优秀医生一起来参与我们的事业。”在服务模式上，曜影医疗选择的是全科加专科的联合模式。目前，英国、美国的医疗系统都是全科加专科的模式，很多客户也觉得这个模式比较容易建立起医生团体和客户的长期沟通关系，使得医疗更加高效。“全科是很重要的一个体系，很多问题包括平时的保健预防等全科医生都能解决。如果需要专科医生，全科医生会在做出基本判断后再交给专科医生，很高效。”我国也开始推广全科医生体系，但目前国内优秀的全科医生比较缺乏，曜影医疗选择从国际全科医生开始。首席全科医生英国人弗兰克·莫里斯-戴维斯（FrankMorris-Davies）是一个很优秀的全科医生，在上海工作了七八年，在英国工作十八年且有自己的诊所。史浩颖认为弗兰克·莫里斯-戴维斯是在中国为数不多的有实际海外和中国全科执业经验的医生。弗兰克·莫里斯-戴维斯医生、Dr.WandaTAN医生和史蒂芬·米什（StephenMisch）医生等来自英国、美国和澳大利亚的全科医生一起在曜影医疗建立起国际标准的全科医疗体系，为客户提供了从预防到诊治的全程健康管理服务，让客户体会到全科医生作为“健康守门人”的意义，实现了国外全科医生模式在中国的落地实施。在专科学科建设上，曜影医疗对专科学术带头人的要求非常高。“我们的专科学术带头人既要有国际背景或国际视野，也要在医疗技术和客户服务能力两方面都首屈一指。”曜影医疗已经由这样一批专科专家建成包括儿科、胃肠、心血管、泌尿科、骨科、康复理疗科、皮肤科、妇科等各专科服务团队，强力支持全科体系。曜影医疗的多学科团队依照国际指南标准通力合作，为客户提供更完善和全面的医疗服务。2016年曜影医疗成立之初，创始团队和天使投资人一起投资近3000万元，加上本次完成的A轮融资，在2年内融资了近亿元人民币。“我们非常感谢投资人对我们团队的信任！同时，曜影医疗的管理和医疗团队也出资参与了天使轮和A轮投资，我们会继续我们的梦想，为提供中国高品质的医疗服务而努力。”史浩颖博士表示。“麦星非常看好高端医疗服务的发展潜力，我们认为全科加专科的服务模式能够更好地满足高端医疗客户的全周期需求，”麦星投资合伙人田子睿说，“非常高兴能够与曜影医疗这样的优秀团队合作。相信管理团队的专业水平和全情投入将助力曜影在高端医疗市场中获得更好的客户认可度。”麦星投资成立于2004年，是一家专业从事股权投资业务的私募基金管理机构，投资领域集中在消费、医疗和科技，主要关注以上领域中成长期和成长早期的优秀企业。 
  
    
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