热门：快消品零售营销老板
三、3.0模式创新阶段
关键词：订阅式会员制、会员制矩阵3.0模式创新阶段的时间范围是2019年7月到2020年2月。在2.0积极应用阶段，水木华饮团队关注的重心是如果让包间客户成为储值式会员，并且做高客单价，对散座客户的挖掘是有所忽略的。虽然1.0拿来主义阶段，他们是从散座客户起步的，但是进入2.0积极应用阶段之后，水木华饮的新开门店基本都是包间业务为主的茶馆，一来包间的需求更加稳定，二来包间的消费金额更高，所以他们自然就忽略了怎么去做好散座客户的会员化。相比包间客户每次储值至少就是3000元-5000元，散座客户每次储值也就是200元-300元，实在是不痛不痒。同时也因为在2.0阶段，水木华饮的创始人已经隐隐地感觉到，继续用储值的方式来锁定散座的会员，并不是一种最好的方式，但是什么是更好的方式，他还没有想明白。直到2019年上半年，团队认为他们已经把包间客户会员化的效率做得比较到位了，可以腾出精力来好好琢磨琢磨怎么挖掘散座客户的价值了。这时候的他们，开始有了”会员制组合“的概念，他们已经明白了客户分层的重要性，明白了要用不同的会员制去满足不同分层的客户，最后多个会员制模块组合在一起，共同形成一个组织、一家公司的会员制矩阵。正好那段时间瑞幸咖啡非常火爆，以爆发式增长的速度在全国疯狂的开店，用极低的价格强势地攻打市场，弄得在它们周边很多的茶饮店迅速地流失了生意。对水木华饮团队来说，他们做的是原味茶，到小茶馆门店喝茶的主要是需要找一个空间办公或者谈事的人，还有一些中年以上喜欢喝原味茶的人，并且原味茶也不会有什么人点外卖，所以在品类上他们其实和瑞幸咖啡没有什么竞争关系，倒是星巴克和他们是在第三空间上有一些竞争的。但是瑞幸咖啡的成功，肯定会引起他们的关注和学习。他们很清楚地认识到，以他们的产品力和品牌力，同样是客单价20元到30元一杯的饮品，他们是无论如何都无法和瑞幸去竞争的，这一点毫无疑问。现在瑞幸已经把价格打到平均20元以下的区间了，他们如果也把单杯茶饮的价格下调到比瑞幸咖啡还便宜，那散座客户对他们来说就更属于鸡肋了，那么低的客单价之下，会让客人连储值200元的会员卡都不愿意办了。难道散座客户真的越来越没有价值吗？难道市场环境要逼迫小茶馆索性放弃散座客户吗？当他们不断地回到业务原点去深入思考，他们的认知也随之发生改变，他们重新定义了散座客户对于自己商业模式的价值：散座客户是零售客户和包间客户的储备。零售业务一定是需要更多的人来买茶的，那么买茶的人从哪里来？除了自己搜索地图到店来的，还有店员们主动推销的，难道散座喝茶的客户不可以转化为买茶的客户吗？既然门店已经在散座客户喝茶这项业务上赚不到什么钱，那么门店是不是可以放弃在散座上面赚钱？如果门店把利润降到最低，但是把客户喝茶的习惯慢慢培养起来，等到他们需要买茶的时候，他们已经很熟悉我们茶叶的味道了，华饮小茶馆是不是就成了最值得他们信任的选择？散座客户平时是办公需求，只要能锁定他/她门店的消费，未来是不是也会有会客/会议需求？能不能把散座客户视为我们会员矩阵金字塔的底端，引导他/她们逐渐向上走？既然散座客户在单次消费上面和储值上面都无法给门店带来较高的收入，我们能不能换一个角度来想一想，挖掘他们其他的商业价值？带着对这些问题的思考，水木华饮团队决定停止对散座客户销售储值式会员卡，改为销售一种订阅式会员卡，分别是300元的无限畅饮月卡和2180元的无限畅饮年卡。图18以月卡为例，散座客户购买了月卡，可以在30天之内在水木华饮小茶馆连锁所有的门店，不限时间，不限次数地品饮6款茶饮，不再需要再额外付任何费用。相当于花10块钱，可以在他们店里呆一天，一直都会有茶喝。这款订阅式会员卡一经推出就卖爆了，几乎所有只要是附近的客人都会买，就算第一次推销没买，第二次来的时候也会主动要求买，原因就是太划算了。并且这款订阅式会员卡在后期运行过程中，也基本上印证了团队的预期，比如说：第一，办卡的会员客户到店的频率很高，实现了在附近区域内绝对的排他，他们没有理由再去其他店消费了。第二，每个月续卡和月卡转年卡的几率都很高，客户喝茶的习惯被逐步培养起来了，并且门店的员工有了很多机会主动去跟客户聊天，引导他们在店里购买茶叶。第三，带来了出乎意料的结果，我们有一家店的一位投资者，就是先办了一张月卡，又续了一张年卡，觉得这种经营模式非常不错，最后主动找到创始团队，表示希望能够给团队投资，成为水木华饮门店的股东。同时有了成交效率都不错的储值式会员制和订阅式会员制，水木华饮连锁茶馆的会员制矩阵就基本成型了。此外，在3.0模式创新阶段，水木华饮团队继续在寻找更好用的数字化工具来满足他们不断演化的业务场景。2.0阶段搭建好的美团收银+微信服务号整个系统，无法满足水木华饮连锁店的多家门店同时销售和使用无限畅饮月卡/年卡，这时候需要一个能够基于地理位置（LBS）来提供服务的小程序或者APP，同时还要尽可能的让储值业务和订阅业务之间的会员数据能够打通，水木华饮团队只好开始了寻求技术研发的支持。他们的第一次自主开发的尝试，是找了一个技术团队外包了一个小程序，他们给这个小程序起名为“处处有茶喝”。客户在小程序上，可以看到华饮连锁的所有门店，并可以点击进入预订包间和购买会员卡，到店展示会员卡即可使用无限畅饮的服务。到这时，水木华饮的数字化管理体系已经比较复杂了，它包括了四个系统：美团+微信公众号+小程序+视频课程，与此同时他们的会员制矩阵也比较成型了。
六、耐用性和包装
使用寿命要求；​ 各种子系统的周期；​ 包装要求。
一、专心、专注才有专家
第三节准确定义市场边界：先胜而后战
孙子兵法《军形篇》云：“古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无奇胜，无智名，无勇功。故其战胜不忒，不忒者，其所措必胜，胜已败者也；故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。这段话的意思是：古时所说善于用兵打仗的人，都是在敌人已经处于可能为我战胜的情况下取得胜利的。所以，善于用兵打仗的人，他们打了胜仗，没有令人惊奇之处，也没有料敌制胜的名声和勇武威猛的战功，他们获取战争胜利而不出任何差错。之所以不出差错，是由于他们采取的制胜措施都建立在不败的基础上，是战胜那早已处于失败地位的敌人。所以，善于用兵打仗的人，总是使自己立于不败之地，而不放过敌人可能被击败的机会。胜利的军队，总是首先创造必胜的条件而后才去寻求与敌交战，失败的军队则往往是先贸然与敌交战，然后再在交战过程中去争取侥幸的胜利。在今天的商场上，定义市场边界就是为了要达到这种“先胜而后战”的境界。如果市场边界定义错了，总是处于一种无法必胜的市场环境中，就算企业怎样努力、怎样投入，也不会取得大的成功。能获得成功的企业，一定是准确定义了最有利的市场边界，进入这个市场边界就通过商业逻辑知道自己一定会赢，并为之匹配充分的资源，构建必要的核心能力，故此当它进入这个市场边界之后，自然就能够获得成功。外部的人并不了解这一切，还以为这个企业的成功靠的是推广，或者是渠道，殊不知这些只是完成战略的战术手段而已，真正的成功在这些动作产生之前就已经奠定了。史玉柱之所以能够成为营销大师，就在于其深谙“先胜而后战”的道理。当年史玉柱在推出脑白金时，耗费了大量的时间和精力进行市场调研，本人更是亲自与300多位目标消费者进行直接访谈，从中发现了一个极大的市场机会，也就是保健品的送礼市场；通常保健品的主要市场都是基于产品本身的功能，通过不同的功能去满足消费者的不同需求，从而形成以产品消费属性为核心的市场边界，但是史玉柱却深入洞察了送礼这个巨大的蓝海市场，这就超越了产品的消费属性，而是从消费心理的层面为脑白金定义了全新的市场边界。为了确保成功，史玉柱在正式销售脑白金之前，先选择了无锡江阴县进行试销，结果非常理想，印证了史玉柱的洞察完全切中消费者的需求。于是，史玉柱调动人力物力财力对苏南市场进行全力拓展，在短时间内便引爆了市场，形成了脑白金的购买风潮，最终成就了中国保健礼品第一品牌。史玉柱运作脑白金的成功案例，正是对孙子兵法“胜兵先胜而后战”的现代商战注解，可谓极其经典，但可惜的是，能够像史玉柱这样做到“先胜而后战”的企业实在是太少了，我们眼中比比皆是“先战而后争胜”的例子，常常令人唏嘘不已！
一、BAT顶层的变化：大数据、云计算、人工智能
什么叫顶层的变化？就是影响整个互联网世界的大公司，尤其是BAT公司，百度、阿里巴巴和腾讯，这三个巨头，他们在做什么？他们的战略是什么？他们未来的方向是什么？三个趋势，三个变化，三个关键词，哪三个关键词呢？第一个是大数据：马云在公开的演讲里面，讲阿里巴巴未来10年的方向是一个大数据公司，是一个云计算公司。不可否认，腾讯也是一个大数据和云计算公司，百度这两年有点衰退，他有很多的布局，比如机器人，比如地图，比如很多的新的东西，包括视频等，我们也看到百度过去的主流的业务，占整个收入的90%的传统业务，比如搜索的主流业务正在衰退。搜索的商户不增长了，活跃数变少了，消费的金额也在慢慢地变少。百度的未来是什么呢？我们看到李彦宏提出百度未来的方向就是人工智能（AI），智能化是他的大方向。最近百度市值又涨上来了，高达880亿美金，这都是世界人民看好AI。前面讲了，三个巨头公司，BAT公司，他们未来的方向是大数据、云计算、人工智能。这些基础性的、领先性的、趋势性的方向，会引起整个中国的经济、中国对互联网依赖性很强的公司，以及对互联网的用户，产生很大的影响，这种影响必然推动相关的政府、社会、企业都会随之而变。
第一节 树立共同愿景
（1）把平台做成阿米巴，为什么要建立共同愿景？共同愿景可以唤起人们的一种希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。共同愿景具有强大的驱动力。共同愿景最简单的说法是，“我们想要创造什么”，也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。寻求建立共同愿景的理由，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。（2）共同愿景在企业平台发展过程中的作用：第一，指导作用。形成企业有意图、有秩序的变革活动，使所有活动都指向所期望的结果。第二，激励作用。树立共同愿景使是企业变革创新，克服困难的强大动力。当员工明白企业发展的核心价值观，了解公司未来的前景时，共同愿景对提高士气和满足个人成就感，以及调动员工的积极性将发挥巨大的作用。第三，凝聚作用。核心经营理念可以吸引那些和企业愿景相同的人，而排斥那些不一致的人。从而加强企业的凝聚力。（3）建设企业平台，如何树立共同愿景。第一，个人愿景提出阶段：共同愿景可以源自企业领导者的个人愿景，也可以源自非权力核心的其他阶层。它又包括：A.酝酿阶段。这个阶段是组织的高层管理者对组织未来的发展方向的设想。此时的设想包括：将来的组织形态、未来的目标、达到目标的途径，以及组织可利用的资源的整合。B.意见征集阶段。高层管理者在形成初步的愿景设想的基础上，会在比较广泛的范围内征求意见，同时也应适当征集基础员工的建议。第二，个人愿景分享阶段：在这一阶段，企业上下要展开广泛深入的讨论，让各个愿景间相互激荡，从而互动成长，形成新的愿景。反复酝酿，不断提炼和充实。无论愿景是谁提出来的，都应使之成为一个企业上下反复酝酿、不断提炼的分享过程。第三，共同愿景形成阶段：企业已经可以形成自己独特的、全体成员共同追求的共同愿景。共同愿景一旦形成需要正式告知组织的所有员工。企业领导者需要感召人们投入愿景之中，并希望员工全力以赴。这时，愿景可以体现一个组织的追求和前进的方向，但它也需要以管理手段协调和整合组织的核心能力，使企业平台永远不迷失方向，从成长、成熟走向基业长青。
（五）怎样组织大家有效开圈会
（1）事先定好会议地点和时间（周期）。（2）事先准备好圈会的资料和数据，按照活动职责指定人员整理。（3）会议前的通知必须通知到本人。（4）创造会议气氛，利用活泼的形式（座谈、茶话会、交游、聚餐），圈长主持，必要时请领导参加。（5）明确此次会议的主题。（6）明确各位圈员的职责，充分激发思维。（7）控制时间，指定人员填写会议记录。（8）掌握会议中的讨论，让成员多说多谈，圈长重在发问和聆听问题。（9）建立良好的发问方法，言语对事不对人。（10）中立与超然的立场掌握。（11）不用扼杀的语言对应。（12）积极采用不良现象和原因的改进措施。（六）确保QCC活动成功的要点有哪些（1）没有自主性、自发性的QCC活动就不会成功。（2）班/组长如果没有QCC组长的经验就会失败。（3）从身边的管理、改善着手，早日了解活动的妙趣，否则不能持续。（4）在QCC活动上，说“没问题”就是一个大问题。（5）没有具体目标的圈，就没有活泼的活动。（6）没有限期的主题，活动不会成功。（7）要使集会成为听取全体圈员意见的场所，否则不能使全员参加。（8）没有决定谁、到何时、做什么的集会是不能成功的。（9）不学习的QCC品管圈不会持续。（10）经理、厂长对QCC品管圈不关心，活动就会陷入低潮。（七）如何确保QCC长久进行下去（1）正确理解品管圈活动的背景。（2）正确理解品管圈活动的本质。（3）以广阔的视野来考虑品管圈活动的地位。（4）品管圈活动是公司性品管圈活动的一环，在现场是以自主性的活动为主。（5）全公司性的品管圈如能成为公司体制活动的展开，则自主性的品管圈活动就能够活泼化且长期地持续下去。（6）品管圈活动的喜悦感也是非常重要的，没有喜悦感的活动是不会长久的。（7）以公司的立场促进的组织与品管圈自主性的组织获得平衡才能持久。（8）保持品质意识、问题意识。（9）保持改善意识和自主自发的意识。（10）实施教育训练，教导品管圈的想法。（11）保持上司的关心和支持。（12）举办交流会、读书会，组织标杆企业参观等。（13）定型化的对策，在品管圈共同商讨。（14）在企业内和品管圈内部制定表彰和奖励制度。
保健酒主流化的4大趋势
1.从低价生存到中高档消费趋势低价是草根的表象，而中高档成功则表示保健酒逐步被中高端人群接受，从“地摊”到“正式餐桌”的变化，保健酒的产业空间得到了释放，从低到高的产业结构在形成，这是一个行业成熟的表现。比如黄金酒、白金酒高达160元，年份竹叶青终端高达700元。保健酒不再是边沿化的平民酒，“去草根化”，而是各类消费场所的健康饮品。2.保健酒从隐讳不清到阳光化趋势保健酒企业越发开始清醒，告别了传统色彩的“性保健”原始期，以科学技术给产业“正名”，如保健酒技术进步的三个阶段：从浸泡技术到渗漉技术，再到今天数字提取技术，技术进步催使了保健酒阳光化，从而使保健酒开始向营养、滋补、养生方向转变。3.从“三剑客”到健康产业大军形成的趋势以前是以中国劲酒、海南椰岛鹿龟酒、宁夏红枸杞酒三个知名保健酒品牌为代表，现在市场表现较活跃的品牌众多：战略投资者都看好中国广阔的消费市场，五粮液集团斥资扩建保健酒产能，茅台在保健酒布局上战略性地在全国最大鹿产品生产交易基地辽宁铁岭西丰县设厂（推出茅鹿源保健酒），还有宋河的老子养生酒、汾酒的竹叶青、河套的百吉纳奶酒、致中和、古岭酒和张裕三鞭酒等等。这样一来，保健酒的品类概念开始丰富，顾名思义，就是指喝后对人体有营养价值，能起到保健作用的酒。保健酒在以前统称药酒，现在则是传统药酒的分支，更是从果露酒、黄酒、啤酒、白酒等多酒种延伸的综合体。近些年啤酒生产的更营养的果啤、黄酒本身的养生、果露酒部分产品的创新等，都在指出所有酒种在国际制定酒精减害的形势下，纷纷转道健康研究这个方向，恰好这个方向与保健酒不谋而合。4.消费者健康需求不断强化的趋势安全是一个行业生存的底线，健康是一个行业发展的方向。根据国际通用的恩格尔系数法判断，当人均GDP达到1000美元时，艺术市场才能真正启动，人们的消费开始从基本需求转向服务与健康的满足，时至今日，处于软性消费的白酒在葡萄酒等品种的催促下，不得不再次重提健康。据黑格咨询保健酒研究中心数字显示：未来几年将突破300亿～400亿元。由此可见，保健酒经历了二十年的高速奔跑，行业发展速度不但没有减缓，反而进一步升温！中国已经从过去的知识型生产者过渡到今天的知识型消费者，保健酒不再是老年人的定制品，而是健康产业中一个重要的角度。知识型消费者的崛起，对酒类产品挑剔的最大受益者就是可以涵盖所有酒种的保健酒。
第十章 高效的营销组织不可缺
第十章 高效的营销组织不可缺万夫长，千夫长和百夫长们，每一个人都应将自己的军队保持的秩序井然，随时做好作战的准备，一旦诏令和指令不分昼夜地下达时，就能在任何时候出征。——成吉思汗 公司不是老板一个人在战斗，而是带领一个团队在战斗。有团队、有不同的分工就要有合适的组织架构。组织结构是一个企业的整体结构，是企业的“骨骼”，是企业运行的载体，也是企业的组织流程，结构越简单效率越高，结构越复杂则效率越低。虽然企业的组织结构有直线职能制、事业部制、矩阵制、株式会制、网络制、模拟分权制、委员会制等，还有扁平化管理、宝塔式管理、倒金字塔管理模式等，而且一个专家一个说法，一个专家一个理论，让很多区域性品牌企业不知所云。 
3.1.4.1数字场景更聚焦于部门级、单元级
数字场景对上承接企业整体战略、业务战略需求，对下需要企业数字基础设施建设支撑，发动业务人员和技术人员共同参与；数字场景建设关注于解决企业单元级或部门级的优化需求，是自顶向下和自底向上推进数字化转型的结合点；数字场景建设不是再建设一个个信息孤岛，是在统一的基础设施上进行建设。所以，数字场景更聚焦于部门级、单元级，需要同时具备感知思维和架构思维：场景的价值路径定位决定了需要感知思维。场景向上对接战略，向下对接实施，其主要优势在于对需求的感知。感知区别于感觉，既要强调“感”的过程，也要关注“知”的过程。“感”的过程，强调“人”的关键性地位，围绕最直接的行为和感受来实现。作为组织中的个人，绝大多数行为和感受集中在部门级和单元级。“知”的过程，强调基于知识的理解，需要具备部门级和单元级的专业化知识基础。场景和数字化的复杂性决定了需要架构思维。“场景虽小，五脏俱全”，如果五脏不全，如活动级、任务级，不具备数字场景的基本要素，也就不是一个值得去挖掘和研究的场景。场景对内要具备业务、数据、应用、技术各层面，对外具备继承、协同、组合，生命周期上具备需求、设计、实施、治理等，同时要考虑其发展和趋势。架构一词是为解决复杂问题而生的，通过将系统要素按照特定结构进行连接交互，以及控制其设计和发展的原则，实现既定目标。
1.如何设计组织结构
组织管理体系包含组织变革、组织再造、流程再造等子体系，是一个比较复杂的有机系统，是企业成长的需要，不能回避。其中，组织结构、定岗定编、定员定责三个模块是人力资源管理的基础，既具有结构性又具有权变性。组织结构是企业开展运营活动和调配资源的基础，影响组织结构设计的因素很多，如果事事考虑、事事平衡就等于没平衡、没突破。所以，企业还要用20/80法则，把深化组织变动的重要因素找出来，作为组织结构调整落地的动因。组织结构有效性衡量对于组织管理体系，我认为它上接战略，下通运营，就像一个人的骨架。首先，骨架决定了你的外形、高度等，但是，要想发挥作用，必须与神经系统、肌肉系统、大脑系统等子系统协调。这也适用于企业的组织，必须结合绩效管理体系、薪酬管理体系、培训管理体系、招聘管理体系等人力资源系统，还要伴随财务管理系统、生产运营系统、市场营销系统等，只有各个子系统衔接得当，才能看出组织是不是良性运转。组织目标的实现程度可以作为衡量组织结构优劣的标准。在组织管理体系中，组织结构是核心，它受各种影响因素的制约，不同的项目，各个影响因素权重不同，考虑的角度也不同，需要设计者有丰富的经验才能做到恰到好处。吉姆•柯林斯提到，之前他认为一个公司从优秀走向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的愿景和新的战略，然后找到合适的人，再朝着新的方向前进。实际情况有时恰恰相反，主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。他们首先让合适的人上车，请不合适的人下车，然后才决定何去何从。很多企业在组织结构设计上采取了截然不同的思路，新的组织定好框架、定好职能再找人，运行中的组织找人在磨合中构建新的结构，是智慧较量斗争的结果。组织结构设计不强调过程，无论什么样的调整，只要最终提高组织实现目标的能力即可。业务流程再造之父哈默说：“流程决定组织结构。”这句话很有道理，因为在哈默的叙述中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段。因此，流程决定组织结构。然而，很多人会说：“组织结构决定流程。”实际上，他们已经承认了目前岗位和活动的合理性，认为当前的做法是难以颠覆的，要求在目前组织结构图的“框框”里梳理和改良流程。其实，这些看法不是非对即错的，因为很多企业都先后经历过流程优化、流程再造。好的想法不可能一蹴而就，大的变革也是从小的变革起步的。所以，是要大变革还是小改进，需要考虑企业的发展阶段、企业文化、内外环境与人心所向等。2013年，IBM由于业绩问题裁了不少人，它显然已经经历了流程优化、流程再造，但是面对日益复杂和不断变化的环境，原先固化的工作运转模式已经不适合企业了。IBM没有做出改变，依然墨守成规，结果自然不尽如人意。管道模型：组织结构核心影响因素组织结构设计不是简单地画一张组织结构图，它需要我们设计和建立一种新的组织功能和运行机制——有若干根轴线，在设计和安排各项职能时要考虑这些轴线。专业人员要仔细考虑影响组织结构设计的相关因素，然后再决定哪些因素是此次调整的主因。图3-1是我基于理论与实践构建的管道模型，仅供参考。图3-1组织结构设计之管道模型（一）战略分析我认为，战略无非就是说明了企业要做什么、怎么做、做到什么程度。做什么在组织结构方面影响业务系统，大一点的企业可能会涉及如何设置事业部（分/子公司）、每个事业部设置多少职能、具体安排哪些职能部门的问题。许多职能与总部的职能部门协同还是统一到总部，这又体现了企业的管控思想。在企业组织理论中，我们会考虑职能下放的协调成本与职能上收的管理成本之间的关系。上收职能也罢，下放职能也罢，最终都要实现客户价值，企业也要对下属掌控到位，不能失控。也就是说，如果上收职能创造的价值大于下放职能创造的价值，自然要集中管控。如果企业的战略是保守的，自然组织结构上可以采取高度劳动分工、高度规范化、集权化和严密的控制系统（垄断行业一般如此）；如果企业战略是分析型的，组织结构设计要适度地集权控制，使规范化程度高一些，对一部分实行分权制和低规范化的工作，需要根据外部环境做权变（行业竞争性不强）；如果企业的战略是进攻型的，组织结构设计要低劳动分工、低规范化、分权化，采用部门松散型结构（行业竞争较强）。多数国企客户就是这种情况，行业竞争态势由垄断到竞争对手遍地开花，它们不适应高度分工、高度规范化与集权化的竞争，应该意识到企业要从确定性向不确定性转变。（二）生命周期这里说的企业是正常发展起来的企业，经历了创业期、发展期、成熟期等阶段，规模（主要指产出、人员数量等）也一直在扩大。这势必要求企业进行分权，涉及组织的纵向与横向安排，组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，沟通线和控制线是组织结构的横向安排，责任线和权力线是组织结构的纵向安排，前者比较容易实现，而后者是企业的难点。企业的混沌问题往往是后者导致的，接口不明、流转不清、互相扯皮推诿时有发生。然而，水至清则无鱼，我也并非是流程优化的盲目支持者。关键不在于机制是否清晰，而是人是否具备团队合作的精神，能解决矛盾。如果具有后者的精神，机制就显得不太重要了。我认为，咨询公司在企业组织结构和部门设置之后，可以匹配主要的业务管理流程。但是，更重要的是打造具有凝聚力和创新力的企业文化。（三）环境分析针对外部环境而言，有两个重点：一是政策与法律框架，二是竞争环境。前者主要考虑特殊部门的设置，比如，很多国企设有思想政治工作部、工会、团委、纪检监察部和离退休工作部等，上市公司一般还需要专门设置证券部。后者主要考虑内外部竞争情况，外部竞争环境主要体现在市场销售整体职能的设计和运行方面。当然，内部竞争环境主要是指企业具不具备持续奋斗、优胜劣汰，以及积极创新的能量，着重落脚在企业文化，这可能成为阻碍因素，当企业不得不变时，一切都指向领导的决心。国企的管理者一再强调，我们不仅仅追求利润，还要担负社会责任，保持和谐及稳定。所以，担负社会责任并不是国企的特色，外资企业已经用实际行动证明了担负社会责任。例如，2013年4月20日，四川芦山地震发生后，许多外商投资企业在表达对灾区人民关注的同时，积极为灾区捐款捐物。据商务部信息表明，截至4月25日，近70家外商投资企业向灾区捐款超过3亿元人民币，并捐赠了大量救灾物资。（四）技术分析企业的技术涉及生产技术的提升、ERP系统的应用等，这种技术的变革能替代一些辅助类的、生产一线类的岗位，也能减少沟通层级，但是对组织结构设计的影响并不大。不同的技术对组织结构中管理层级，管理幅度，工人技能水平，集、分权有不同的要求。细化到部门内部，涉及任务的多样性和可分解性，前者主要是指工作任务是不是例行的；后者主要是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。如果任务多样而且不可分解，自然在岗位设置、管理幅度和人员编制上有较高的要求。组织结构设计实践在具体的实操层面，从应用价值链角度对企业的业务运行模式、职能管理模式进行分析还是比较有效的。价值链从主价值链、辅助价值链逐步延展，职能逐步细化，本着职能相近、协调范围小、专业化的出发点进行部门设置。因为一种职能不应该由多个部门负责，就算合作，也要有主负责部门，也就是流程归属部门。同时，组织结构设计要具有前瞻性，需要考虑内部职能未来的发育，以及外部主要竞争对手的组织形态，分析它们的运作模式。同时，兼顾环境，考虑是否需要设置新的部门。企业能不能跳出桎梏？有一定实力的企业必须整合整个产业链。不只是企业价值链的问题。我始终强调实现客户价值，客户价值不是企业自身的各种成本、产品质量等，而是涵盖从采购、生产、物流、销售所有环节的成本和质量。这就要求企业有一定的掌控能力，内部利益切分的问题内部解决，失去产业链的哪个环节都不会有好结果。2013年的“双11”未到，硝烟就已经在家居行业弥散开来。天猫想到从传统卖场口袋里掏钱的做法，引发红星•美凯龙的公开封杀，也使居然之家发文管制。国内19家较大规模的家居卖场，下了“投名状”，对天猫等电商平台的冲击，采取联合防御的措施。为了创造更大的神话，天猫尝试推出O2O战略，提出线上线下联动，鼓励品牌商在线下实体店挂LOGO、贴标识、扫二维码、收优惠券，并安装POS机，将款项直接刷到支付宝上。天猫的方式动摇了其根本，难怪卖场大佬会怒火中烧。然而，谁在为客户创造价值？无论最终产品价格优惠与否，天猫都给客户提供了一个新的选择渠道，客户最终会选择谁不言而喻。企业对各业务单元、分子公司或入股公司等进行管理，会涉及管控模式的选择问题。管控模式经典的分类就是三分法，即财务管控型、战略管控型与操作管控型。在实践中，管控方式更复杂。根据业务发展阶段，主业、辅业的关系等因素，以某类管控方式为主，其他类型掺杂其中。人员素质影响底层岗位和编制设置，对组织结构的设计的影响不大，对于这点，我们只能不断地调整，以适应大环境，可以选择立即换人使人岗匹配，或者退一步拆分岗位以适应人员情况。【案例】某信息通信公司的困局福建某信息通信公司是一家通过收购，由民营性质转为国有性质的企业。该公司成立于2000年，资产达3亿元，现有员工600余人。公司立足于电力行业，面向全国市场，以系统集成、大型管理软件开发和应用软件产品研发为主业，为客户提供信息化全面解决方案。该公司以电力信息化业务为核心，整合上下游相关资源，打造完整的产业链。现已拥有全资子公司1家、控股和参股公司10家、分公司3家，实现了规模化、多元化经营。近几年，该公司主业发展方向不清晰，与兄弟单位业务多有重合，如何依靠自身优势，在上级单位未有明确思路前，明确未来发展方向，尽早发力占据主动地位。在明确战略定位之后，如何让组织接受发展要求，形成明确的组织结构和职能是这次项目的初衷。此次组织变革项目的具体内容包括战略定位、组织结构设计、部门职责等内容。首先，项目团队与公司领导初步沟通发展战略及组织的事情，总经理提出了“走出去”和“区域式”发展战略，并详细阐述了其本质，这就牵扯海外事业部或区域分/子公司的设置问题，由现有的项目部向区域分公司转变。但是，深究竞争战略与职能战略相关内容，我们发现，公司并没有切实可行的思路。随后，项目团队开展了细致的行业、竞争对手、公司资源等分析工作。其次，企业的业务包括数据服务、系统集成、协同办公及运维服务等。但是，公司在各个业务尚未发育完全的情况下设置了产品部，造成了资源的浪费，效率下降。客户需求的复杂性，迫切要求各个产品部一体化程度较高，每个产品部IT人员的互用性较强，需要整合使用，才能发挥最大效用。公司目前该发展、舍弃或者放任哪项业务，自己在业界怎么样，未来会怎么样，这些都不清楚。组织结构设计还应考虑兄弟单位的竞争优势，以及上级单位的统筹考量。通过内外部分析，项目团队发现，信息管理、信息系统集成与通信系统及通信设备三个业务领域是未来该行业的发展重心。通信系统及通信设备领域则被华为、爱立信等企业战领，信息管理、信息系统集成大有可为，对应到公司的业务领域，应该是一体化业务、系统集成、协同办公等，而这些产品的核心直接指向数据服务、数据挖掘。正在蓬勃发展的云计算与大数据、智能电网等，都对该公司的核心数据服务提出了更高的要求。所以，项目团队建议成立研发中心，既要有基于客户需求的定制化研发内容，又要有基于自身发展技术储备的创新。基于企业的发展阶段，需要大幅提升效率和集中资源。项目团队建议产品部去属性化，职能定位于专业方向的实施队伍，负责部门员工的培养、技术实施优化等工作，面向客户成立专门的解决方案部门，打通各个实施部门的局限，形成强矩阵式的管理模式。最后，项目团队根据国企的特性和上级单位的管理特征，提议设置党群工作部。内部关系不和谐，很多经营以外的问题，比如，上访、退休人员闹事。所以，离退休工作部也要保留，很多国企把这个部门划归到人力资源部，因为涉及退休人员企业年金后续发放问题。现在，很多大的央企、国企都会成立综合部门，将党群、纪检监察、审计合并。这种设置会使党群的人员参与业务运营，而不是企业的孤岛，宣传和检查也能实现闭环。在技术方面，客户所在行业技术水平要求较高，而公司内部的研发基本上处于基础阶段。该企业技术涉及IT领域的多个方面，比较杂，散落在各产品部中。项目团队认为，这种状态不经济，因为各种技术的专业性都很高，需要系统整合公司研发资源，确定产品研发方向。当然，子公司也在研发一些产品，如何管理下属公司的技术资源，就涉及职能发展战略及组织的问题。在项目团队看来，600余人的规模，公司需要采取强管控的方式，运用软件手段统一管理分/子公司的所有项目，通过可视化的方式监督项目进度、项目评审、项目问题解决等环节。为什么要这样做？因为现在公司所有的产品都不太出色，几款有竞争力的产品都不容有失，操作管控型与战略管控型相结合的模式更适宜。法无定法，组织结构设计没有什么铁律，最重要的是有力支撑企业业务经营成果的实现。
四、业务开发能力，来自平日的训练有素
1、下围棋，培育大局观和得失感围棋的开局，眼观对手的气度，心中盘算他最近战绩和棋风变化。每走一步之前，都要考虑到对手的各种可能的应对，然后判断对手的行棋思路和战斗力。大客户业务开发人员，在刚与客户接触时，除了抓取一些细节信息之外，还要立在高处，整体把握客户项目的整体需求，心中有整盘棋，手中方有应对之法。围棋的成败在于棋子多寡，你得学会牺牲局部利益，换取全盘的领先。对于大客户业务开发而言，不是你每一次出手都会有所斩获，得学会忍耐，在忍耐中发现成就客户的办法，然后再去想想能让客户帮你做些什么。2、读哲学，学会反思和自我审视做业务的人，埋头向前冲，常常忘了抬头看路。工作中的困难，光靠着工作的思路和能力，无法解决大问题。业务开发，其实一直在与不同客户的心智较量，他们的认可或否定，他们的喜欢或抱怨，均出自不同的价值观。而价值观，与人的自我经历和公司文化密切相关。因此，先揣摩您的客户是什么样的一群人、一个人，再去想如何呈现自己的产品卖点、陈述自己的合作价值。西方哲学，偏重体系思考，这对单点思考、单兵作战的销售人员，有很好的思路梳理与结构审视的作用，有助于培育结构化思维和战略眼光。中国哲学，擅长处理复杂的人际关系，这对于业务开发的方法以及业务关系的推进，有很大启发。3、系统学习，培育自己的经营能力业务出强人，这在销售导向的企业里，司空见惯。可随着大客户业务的纵深发展，单靠超强的业务能力，就无法满足大客户的多方位需求，以及深度交往的重重考验。业务强人，若能在团队管理和业务经营上，多下些功夫，那大客户业务开发的力度，就会更加出色。一个擅长射门的前锋，时而坐镇中场组织进攻，时而补强防线让对手无功而返，有经营能力的大客户营销人员，与客户高层的对话就更为顺畅，与客户中基层打交道也不会陷入迷魂阵。
  
    
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