热门：快消品零售营销老板
第六章促销活动现场管理的核心技能
不论多么好的促销策划，多么好的促销方式，都无法弥补在促销现场糟糕的执行带来的损失。促销活动的现场管理，历来是促销活动执行的难点。一个好的现场活动，可以弥补一个促销平庸的策划、弥补不算有吸引力的促销力度和方式。
第四节打造超级产品力的时代来了
互联网的发展，对于中国整个经济来说，发生巨大的变化。淘宝、天猫、京东、拼多多、快手、抖音、社区团购等渠道平台，让中国的产品实现了跨地域、跨时间、跨空间的销售，导致传统的渠道和生意都不好做，大家埋怨互联网坑害了“实体”。冷静思考，互联网来临，我们不能排斥，要拥抱互联网，因为这是现实与趋势。互联网的销售渠道本质是渠道，而不是产品，互联网平台最重要依靠产品去售卖，才能实现其渠道价值，否则，没有了产品，渠道没有任何意义。线上的渠道如今很多，给了好产品很多机会，通过直播、商城旗舰店、团购等都可以很快与消费者见面，达成购买。而这是传统渠道在短时间内实现不了的，从这个角度看，我们要感谢互联网的红利。如今，酒香也怕巷子深的时代会逐步过去，好产品只需要好的渠道去推广就能解决，也越来越多的渠道采购商去直接寻找好的产品。在这种大的环境下，我们更应该做好产品，打造超级产品力，赢得市场，成就一个品牌。超级产品力的定义是什么超级产品力不单是产品质量好，况且产品价格不高，相对行业竞品，你是性价比极致高的产品。胖东来的超市生意为什么这么好？胖东来的茶叶、白酒、月饼等产品，一品难求，甚至花钱代购都不一定能买到，胖东来也被称为“神仙级”企业。去过胖东来超市的会看到价格签，价格签上写明白了产品的进货价格、中间的毛损服务物流等费用、再加上能赚多少，标签写的明明白白，让消费者不用猜测胖东来能赚多少钱，实现了价格透明化。这就是胖东来产品力的真本事，产品好，价格低，不赚“黑心钱”，这个认知牢牢占据了消费者内心。如今是信息发达、通畅的年代，不是依靠信息差赚取高额利润，不是依靠广告宣传赢得购买，更不是一家独大的年代，赚取高额利润的年代过去了，开始回归产品力的时代来临了。社会的消费人群当然由高中低区分，但是要追求销量和品牌，没有超级产品力是不可能实现的，大众消费的产品才是大的赛道。蜜雪冰城的茶大多数定价10元以下，消费者络绎不绝，实现了全国2万多家店，品牌市值200多亿。试想一下，蜜雪冰城如果茶的质量不好，只是价格便宜，消费者还会持续买单吗？肯定不会，蜜雪冰城走的战略就是高低价赚流量，薄利多销，最终成就品牌，为品牌价值赋能。付邦安策划的猩猩暴走电解质水，在量贩零食店零售2.9元，相对竞品的3.5元、4.5元、5元，猩猩暴走做到了价格上的绝对优势。外加优良的包装材质，瓶身32克重，拿在手里非常坚挺，不像有些品牌降低瓶子的克数，瓶子拿在手里就感觉到要“捏扁”的感觉。瓶口的设计采用了大瓶口，喝起来非常过瘾，符合了消费者流汗后补水的快感。猩猩暴走在2024年年初糖酒会上一亮相，就获得了爱零食、零食有鸣、巡物社等连锁零食店的青睐，纷纷合作，原因是猩猩暴走的超强产品力。以上案例本质是超级产品力时代来临了，依靠打广告、找代理、促分销、高毛利的套路不再有效，迎来了信息透明、产品过剩、竞争加剧的时代，消费者不再单一信赖广告，更多的相信口碑和体验。超级产品力时代来临的背后为什么很多人不在愿意消费传统大品牌的产品，而在线上购买一些不知名的品牌产品，其中有体恤衫、裤子，价格100-300，质量还是很ok。身边的一些所谓有钱的大老板也是在抖音买衣服，其实就是看中的价格不高，质量不错，总结就是超级产品力强。这种现象越来越多，很多品类都是如此，背后的原因是什么？互联网打通了信息认知超级产品力的发展必须感谢互联网，一旦有了好的产品，通过互联网工具，能够在第一时间发布、传播，让全国消费者快速了解产品。而不是无物联网时代的信息不通，有时间差，对产品认知滞后，造成对产品的认知不充分、不及时，导致产品不能快速到达消费者手中。互联网来临，让优质的产品不在寂寞，只要有传播的渠道突破口，很快就会火边全国，让产品快速流入市场，产生交易购买。这种信息的快速认知环境，加快企业对产品力的研发、迭代、升级，不断造就好的产品，快速亮相市场，快速变现，是一个常态化的循环发展。互联网的渠道多元化，促进了产品力的爆发，让更多的超级产品走到了消费者手中。没有传统中间商赚差价以往的线下渠道，从厂家-经销商-终端-消费者，每层中间商都要有差价，最终买单的是消费者。线上是厂家-平台-消费者，减去了传统的经销商，虽然厂家必须拿出很多利润做推广宣传，但是相对线下传统渠道，产品利润还是相对好掌控，可以直接让利消费者。这就是很多产品在线上便宜的原因之一，没有中间商赚差价。网购产品一般是厂家做直接平台销售，整体的销售价格可以根据市场竞争、企业发展阶段来灵活调整，对消费者而言，线上价格更为敏感，因为网上渠道同类产品多，可以通过评论、数据、介绍等来快速筛选，让更好的超级产品出圈。消费升级的竞争倒逼关于消费升级或者降级的讨论是没有任何意义，无论国内外消费者，都是想花少钱买更好的东西，这是从人类的同性，是人性的心理。消费者永远向往更好的生活，享受更好的产品和服务，消费是永远升级的，这也是社会永远不会倒退，而是积极前进。作为企业，只有不断创新，做出更好的产品，更优惠的价格，满足消费需求，才能在竞争中容易取得成功。消费不断升级的需求，逼迫企业改进生产技术、降低不必要的生产成本、让利消费者，打造出超级的产品。因为互联网的快速发展，让消费者更快、更多的了解产品，促使消费需求不断升级，更是快速升级，一旦看到更好的产品，就会“喜新厌旧”。新能源汽车的发展也是消费升级的产物，一是整个环保意识的不断加强，国家宏观环境发展以及自身生活的居住环境改善，对新能源汽车有需求。另一个是经济环境的相对不稳定，导致消费者收入的不稳定，对于汽车消费的经济帐算计的更，计算到“每公里省多钱、每天生多少钱、每年省多少后钱”，消费升级促使新能源汽车快速发展。拼多多的成功依靠的是价格便宜，前期如果产品质量不太好，有不少投诉，但是经过拼多多的改善提升，如今，拼多多已经脱胎换个了，成为很多人的日常购物渠道。拼多多能做到今天，就是比拼的综合超级产品力强，加上7天免费试用，不满意无条件退货服务，让拼多多产品力更上一层楼。随着社会的不断进步，迎来产品丰富，竞争加剧，创新不断，整个社会进入快速的迭代。在这种新的社会环境下，很多企业用流量思维来看看待企业发展，但是流量的核心是内容，无内容不会有长期的流量。流量的内容即产品，必须拥有好的产品力，才会吸引更多的消费者，才能形成流量。很多企业一直发展不起来，不是营销做的不好，也不是缺少资金，本质是缺少好的产品，没有超级产品力。导致招商困难，渠道升级困难，结果是企业十几年没有大的发展。超级产品力时代来临，实际上是一种市场消费本质的回归，不再是粗暴的广告营销为主的时代，进化到如今的产品力时代。我们要学会看透消费需求本质，研究消费者心智，做好竞争战略，打造自己的超级大单品。
2.从战略地图到人才地图的两个案例
（1）AT&T的战略地图到人才地图AT&T在20世纪的战略转型是一个很好的从战略地图到人才地图的案例。作为电信行业曾经的领军企业，2012年的AT&T在竞争者冲击下业绩每况愈下。AT&T的优势业务长途电话市场份额已经跌至52%，它的竞争对手除了MCI和Sprint，还有约300家小长途电话公司，加上即将进入长途市场的市话公司和有线电视公司，它面临的时长形势一片红海。为了扭转公司颓势，AT&T决定进行战略转型，主要是通过收购兼并，力争重塑一个全新的AT&T。美国老牌电信运营商AT&T于2013年启动Domain2.0项目，体现了AT&T对未来运营商发展方向的判断：通过对网络的软件化，实现公司向“软件化”公司的转变。但大部分员工的能力结构都无法胜任新的业务结构。公司面临的选择是进行裁员并且大举招聘互联网人才，却发现招聘无法跟类似谷歌、亚马逊等公司进行直接的竞争。因此，AT&T决定不再大张旗鼓地招聘新人，而是尽最大力量训练现有员工，进行人才战略培养，提升组织战略能力。当时的CEO兰德尔·斯蒂芬森极其惊讶地发现，他的员工严重缺乏应对新技术的能力。员工们尽管对硬件操作游刃有余，可是对大数据、云计算等技术一无所知。公司启动了“Vision2020”的全员再培训计划。该计划由在线教育和线下课堂组成，其课程内容主要包括数字化网络、数据科学、数据分析、编程等。为此，AT&T和著名的专注网上大学的Udacity合作，为员工量身打造学习课程。AT&T公司已经向完成学业的员工发放了10万多枚“勋章”，获得“勋章”意味着这名员工完成了要求的全部课程，获得了技术认证或者Nanodegree等。不仅如此，还有380多名员工学习了佐治亚理工学院的计算机科学专业硕士课程，有多人已经毕业并拿到了证书。通过从战略出发的人才发展方式，AT&T发言人表示：“现在来讲，我们与竞争对手是有很大差别的，我们更加多元化。”（2）WY数据公司的战略地图到人才地图发展了3年的WY数据公司有200多名员工，获得了B轮融资。新加入的HRD李婷发现公司总是面临招人混乱的问题，经常是急吼吼地招聘到的人选最终发现跟公司发展方向不一致，然后又裁掉。李婷跟CEO谈了几次后发现，是公司在招聘上缺乏战略思维的链接，于是确定了公司的战略方向，决定把战略地图落实到人才地图上。战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。战略地图通过各层面战略主题对传统战略规划的关键举措进行整合，并描述之间的因果逻辑关系。第一步，确定财务层面的目标，CEO提到投资者希望能在五年后销售额达到10亿元，目前WY数据销售收入只有1亿元左右，相差9亿元。第二步，调整客户层面的目标，对现有的客户进行分析，调整客户价值主张和提升时间表。客户价值主张主要有四种：总成本最低、产品创新和领导、提供全面客户解决方案、系统锁定。WY数据是第二种，强调产品创新和领导，因此需要在数据产品研发上进行投入。针对五年实现9亿元股东价值差距的目标，具体时间表确定下来。第三步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，重要的是四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。第四步，分析提升企业学习和成长层面的战略准备度，是否具备支撑关键流程的能力，即人力资本、信息资本、组织资本。很显然，WY数据面临的人力资本和组织资本较弱，导致无法跟上实现战略流程顺畅。第五步，将战略地图所指向的人力资本和组织资本的方向制定成行动方案。根据前面确定的战略地图，以及相对应的不同目标、指标和目标值，制定行动方案，配备资源，形成预算。表1-1《评估无形资产战略准备度》资料来源：哈佛商业评论，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》李婷跟CEO沟通并且召开了高层会议，分析并且通过《评估无形资产战略准备度》（如表1-1所示）的表格进行分析，完成了人力资本准备度评估报告，最终明确了产品和研发人才是公司的战略岗位，这两类人才升级换代才能重点突破产品创新，最终明确了人才地图的搜寻方向。通过这种方式，企业以战略地图为载体，就战略目标开展有效的全员沟通，最终实现战略的可视化管理，这就是描述战略，是实现有效衡量战略的基础，再将战略地图转化为所需的人才地图实施目标。
一、指向不明：无的放矢，乱箭齐发
这是培训课程设计与开发中最为常见的问题类型之一。经常有企业的培训师拿着他将要实施的培训课程（PPT文本），诚心地想要得到一些改善或者调整的指导建议。但是，在认真浏览完通篇内容之后，常常会给人一种“完美无缺”的感觉——无论是整体的逻辑架构，还是内容的理论支撑，都很难找到明显的所谓“毛病”。所以，往往会在第一时间给出“很好”、“很不错”之类的反馈。可是，问题恰恰隐藏在这样的反馈之中。很多培训师不但没有任何“欣欣然”的反应，甚至还会表现出一种诚惶诚恐的茫然来。进一步交流之后，才明白他们为何在得到肯定的反馈之后，仍然“忧心忡忡”——因为培训师自己对将要实施的这个课程都没有基本的把握！“从架构和内容来看，并没有什么问题呀！你到底有什么顾虑呢？难道是初次登台担心演绎得不好？”在类似这样的追问之后，培训师总算道出了背后的实情：原来该培训任务是其上级主管直接指派下来的，并且非常明确地指定了培训的主题范围。但是，到底为什么要组织这样一次培训？培训的具体对象都包括哪些部门和层级的员工？是什么原因触发了上级主管要求组织此次培训？最终想要解决的问题是什么？期望达成一个什么样的效果？……等等一系列的信息都是模糊不清的。于是，培训师“领命”之后，只好“埋头苦干”，狠命寻找、收集与该培训主题相关的资料，最后“设计”出了这样一个“完美”的课程。最为要命的是，面对PPT页面上那些“权威、正确”的内容，培训师自己也不知道该从哪个角度切入？针对那些可能的“学员”，到底哪一部分的内容才是重点、难点？哪一个具体的内容节点才是关键？学员又会关注、在乎哪些内容？培训内容如何有效因应学员的具体问题？……面对一连串的问题，培训师不仅仅模棱两可，甚至在撰写PPT的时候，头脑也是“一片空白”。如此指向不明，设计与开发一个课程最保险、最安全的思路，自然只能“系统、周全、面面俱到”了。也恰恰因为这样看起来没有任何问题和漏洞的一个课程，最终会在现场实施的时候，出现“无的放矢，乱箭齐发”的状况（指照搬照抄涉及课程主题的相关理论和资料中现成的内容，无视学员的具体情况和需求，看起来很全面，往往没有任何有效的“杀伤力”），难怪培训师不是“欣欣然”而是“惶惶然”了。作者曾经在某培训师提供的一个以思维导图为主题的课程中，看到其中这样一段内容（如图1-1）图1-1思维导图主题PPT乍一看，这些内容都很正确，甚至是权威。但是，由于课程的指向不明，坦率地说，即便是一名经验丰富的培训师，在课程实施过程中，恐怕也只能照着文字“念”一遍了事，再进一步也不外乎基于字面意思进行一番解释。至于如何发挥思维导图的优势去帮助学员改善工作中的实际问题？为什么“都使用线条、符号、词汇和图像”？这些工具的使用到底与学员的具体实践工作有哪些链接，如何链接？……这些问题同样会因为指向不明而“束手无策”！可是，如果仅仅停留在“念”和“解释”字面意思的层面，学员有必要花费时间和精力来“听”吗？很显然，这样“设计、开发”出来的课程必定很难赢得学员的认同，更遑论对学员产生有益的借鉴价值！
案例2：适当吹牛，让自己有价值
在OTC销售实战中，我们会碰到两种OTC销售人员：一种是实实在在说实话的，太实诚！还有一种是“满嘴跑火车”的，吹牛吹上天。那么我们究竟该如何拿捏着其中的奥秘呢？刚从公司接手ZL大药房时，采购经理根本就不搭理我，之前的KA经理也没有跟我交接，就给了个对方采购经理的名称。第一次和ZL的采购经理打照面，人家根本就不搭理我，反而人家先声夺人，“你们怎么又换业务员啦，你们这业务员换的太勤了。今年你是第三个了，这个业务你们还想不想做？”听了很不自在，心想，留下这样的不良印象，以后这业务该怎么开展！一是我们不是知名厂家，二是我们不是知名产品，三是产品在这个连锁的销售份额非常低，可以说是可做可不做的状态！因为第一次见面，就产品问题和采购经理做了一个简单的沟通，谈了产品想上量，需要我出哪些支持。过了一天，我又过去找他谈业务。采购经理说：“小鄢，你们董老板一个月给你多少钱啊，你这么替他卖命。”我说：“底薪6000元，加5个点的提成！”采购经理一听，眼睛就放光了，接下来的业务谈判和销售上量都进行得非常顺利，当然中途我也没有少“打点”他。听到这里，大家很多人可能没有明白，为什么一句话“吹牛”会有这么大魅力？我来给大家讲讲。大家想想，采购经理也是人，他不是神仙，也要还房贷，也要生活，理所当然的也需要钱。说实话，很多采购经理的基本底薪就在3000~4000元之间，又不是销售岗位，没有过多的提成，所以综合下来的收入，也没有多少，甚至比我们好多的销售人员要少得多。你说你挣的比他少，就3000元左右，别人怎么有劲儿跟你合作，你连自己都养不活，怎么给别人好处？所以，我们不要惧怕采购经理，但是我们也要尊重采购经理，不仅因为尊重人是一个人的品质。更重要的是，在这个销售系统中，他起的作用非常大。俗话说“小鬼难缠”，所以，我们要适当吹牛，适当展现自己的实力，也可以为销售提供便利。
11. 融会贯通
融会贯通意味着方法、理论、理念、经验、知识、老师被推入到潜意识、无意识中，自己已经意识不到它们的存在了，但是它们恰恰在这个时候，时刻支配着我们的思想和行为。比如对大数据融会贯通了，就不会再说“用大数据发现某某”了，而是说“某某如何如何”了。当听说、学习、看书知道了要具有消费者导向时，豁然开朗、领悟它了，随即就要扔掉它了。消费者导向这句话对我已经没用了，已经意识不到它的存在了，因为我满眼看到的都是消费者了。此刻，自然会想到要调查消费者需求、要研究生活，从消费者角度看产品和研发，开始对心理学感兴趣，对请客送礼失去兴趣，把钱投到调查市场上不觉得心疼了，等等。这才是学习、求知、探索真理的意义所在。否则，任何理论、知识、老师的说教、书本又有何用呢？融会贯通意味着超越了思想、观念、概念，看见了事物自身。比如正直的概念与正直本身是完全不同的事物，一个是思想性质的人的头脑里的事物，一个是客观存在的事物。正直本身只能在我们做的事情里体现出来：在于一家超市当与供应商谈判获得优惠后留给顾客多少的选择中，在于一个老板、高管自己生活的水准与公司利润、顾客让利、员工待遇的比较中，等等。融会贯通体现在这些微小的事情里：比如一家超市，他不是热衷于谈论顾客导向这个理念，而是在研究每个人员工今天上班的心情。这才是在踏实地做好顾客服务，才是顾客导向的企业。
（九）将传播目的及信息分解到各方法及道具上
这一部分讲述如何落实第一章里所提到的促销信息传播的原则。任何广宣物料都不可能涵盖所有要传播的信息，合理地将信息分布到不同的道具上去，合起来整体形成一个完整的信息传播。而不是试图将所有信息分布到一个物料上，显得信息杂乱。但如果不做这一步的工作，很容易出现信息缺损，无法有效影响目标人群。整体信息及信息分布规划，提供给设计人员进行设计所用。1.表格式规划分布表3-2表格式规划分布2.分解式规划订货会的信息传播规划案例一、订货会策略展开-营销策略、品牌沟通1．下半年营销策略及公司远景战略沟通（1）拜访经销商​ 对于50万元/月以上级别经销商，由总监以上级别单独拜访，着重沟通。​ 对于10万~50万元/月级别经销商，总监以上级别礼节拜访，区域经理单独拜访，着重沟通。​ 对于10万元/月以下级别经销商，总监、区域经理以上级别礼节拜访，业务员单独拜访，着重沟通。 （2）公开沟通订货会第一步骤，进行介绍、宣导。2．品牌沟通 （1）产品沟通​ 公司全产品系列展示（陈列架）。​ 公司主力产品展示（堆头、单独展柜）。​ 公司下半年主推产品展（堆头、单独展柜）。​ 主力产品FAB、形象沟通于广宣之上（见效果图）。​ 下半年主推产品展示FAB、品尝。​ 由市场、研发、品管人员进行产品品质Q&A答疑。       （2）品牌形象、个性、关系​ 公司与会人员个性保持统一之展示，要求活泼、开朗、热情、诚实之体现。​ 公司与会人员的服饰统一、举止、礼仪、语言统一，与会人员统一进行一次培训。​ 品牌关系之体现：与经销商、与消费者（案例展示在易拉宝上）。​ 关怀维度：对待经销商公平，一视同仁，不论大小，一样热情，不歧视。（3）品牌LOGO、名称、历史​ 所有广宣上之添加。​ 礼品、道具上之添加。（4）公司组织之体现​ 公司远景、宗旨、精神、文化、战略（企业、产品类别）运用广宣表达。​ 与经销商沟通时体现。​ 厂貌、厂容、生产现场之实际展示与宣传品之体现。​ 公司之歌播放。​ 公司标志书面媒体之体现，标志记录纸、记录本。​ 现场记录（书面、视觉、听觉），工作规范，开会规范申求等，体现正式性 。二、公司主力产品展示1．公司主力产品：××系列、××系列系列1：××产品系列（展柜+堆头）、××产品展柜+堆头）。系列2：××产品系列（展柜+堆头）、××产品展柜+堆头）。2．展示方式订货会现场堆头各1，陈列柜各1，海报若干。3．数量根据实际需要。4．堆头方式按照分类纲要摆放，大品类在中心，小品类在四维；堆头上，上轻下重，左小右大陈列。三、公司主力产品FAB介绍1．公司下半年主推产品（1）系列1：××产品（2）系列2：××产品······2．地点厂区、订货会现场。3．人员在订货会上，由资深专家介绍，提前培训。4．方式现场解说产品的FAB（见FAB稿件）。5．广宣品在厂区布置各自产品太阳伞若干把。 订货会现场，采用X展架各1，见效果图，摆放在陈列现场，点缀堆头。6.工具耳麦1个，其余略。
六、组织绩效工具表实操演练
6.1工具表核心结构组织绩效工具表围绕平衡计分卡的四个维度设计，核心字段包括：KPI指标、指标定义、权重、目标值（上半年/下半年/全年，含T1/T2/T3）、数据支持部门、减分项、签字确认栏。6.2各维度填写示例6.2.1客户维度KPI指标：客户满意度指标定义：公司合作的所有A类客户（战略大客户）年底评分均达到90分以上；零售行业可定义为“神秘顾客年度3次评分均≥85分”。权重：15%目标值：上半年T1=85分、T2=90分、T3=95分；下半年及全年与上半年一致。数据支持部门：外部第三方机构（或人力资源部、市场部）。6.2.2财务维度KPI指标：销售额（或毛利率、费销比）指标定义：以开票金额为准，剔除集团内部关联交易金额。权重：30%（核心财务指标可适当提高，但不超过40%）目标值：全年T1=8亿元、T2=10亿元、T3=12亿元；上半年完成4.5亿元，下半年完成5.5亿元。数据支持部门：财务中心。6.2.3内部运营维度KPI指标：订单及时交付完成率指标定义：在承诺客户的交付时间内完成的订单行数÷订单总行数×100%。权重：20%目标值：全年T1=85%、T2=90%、T3=95%。数据支持部门：生产中心、供应链中心。6.2.4学习成长维度KPI指标：关键岗位招聘完成率指标定义：年度规划招聘的15个关键岗位（如研发总监、销售区域经理）中，按时到岗且通过试用期的岗位数量÷规划招聘岗位数量×100%。权重：10%目标值：全年T1=80%、T2=90%、T3=100%。数据支持部门：人力资源部。6.2.5减分项填写示例生产部门：发生1起重大安全事故，扣20分；发生2起及以上，直接定为D级。销售部门：出现1起单次损失金额≥50万元的客户投诉，扣15分。人力资源部：未按时完成ehr系统上线，扣10分。6.3填写注意事项指标定义需清晰无歧义：明确统计口径、范围、计算方式，避免年底考核时出现扯皮。权重分配需突出重点：核心战略指标权重高于常规指标，避免平均分配。数据支持部门需明确：确保数据收集责任到人，避免考核时无数据可用。减分项需贴合部门职责：针对部门核心风险点设定，不搞“一刀切”。签字确认环节不可少：组织负责人、直接上级、决策组织签字，确保目标共识落地。6.4常见疑问解答6.4.1绝对值与比率的使用场景绝对值：适用于销售额、招聘岗位数量、流程建设数量等需明确量化结果的指标，直观易懂。比率：适用于完成率、增长率、满意度等需体现相对变化的指标，便于横向对比和趋势分析。选择原则：结合企业数据收集习惯和指标特性，以“一目了然、便于核算”为核心。6.4.2一级与二级组织的指标体现集团层面：制定整体组织绩效表，聚焦公司级战略指标（如总销售额、净利润、市场份额）。事业部/中心层面：承接集团指标并拆解为部门级指标，同时补充部门核心职责指标（如销售事业部的“区域销售额”、生产中心的“产能利用率”）。二级部门层面：若企业管理能力充足，可进一步拆解指标；若能力有限，可仅在集团和事业部层面制定组织绩效表，避免管理过载。6.4.3职能部门的BSC维度应用职能部门（如人力资源部、财务部、行政部）需按BSC四个维度全面设计指标，避免仅聚焦单一维度：人力资源部：财务维度（人力成本控制率）、客户维度（内部部门满意度）、内部运营维度（招聘及时率）、学习成长维度（人才培养完成率）。财务部：财务维度（预算偏差率）、客户维度（业务部门财务支持满意度）、内部运营维度（报表交付及时率）、学习成长维度（财务数字化系统上线进度）。
第一辑 历史上的税人.税事
四、销售指标分解表
主要包括内容：年度销售任务（销量和销售额）销售品项分解表、月度销售任务分解表、销售费用分解表、各区域年度、月度销售任务和销售费用分解表、经销商年度、月度任务分解表等
9卓越的企业为何不用计件工资？
在员工绩效评价工作中，要追求过程的公平性，让评价结果经得起推敲，也就是实现人们常说的程序公平。计件工资制是不是一个好制度？在国内，包括专家学者在内的许多人大概都认为，计件工资制是个好制度、好方法，甚至认为特别符合中国国情，以至于采用计件工资制的企业比比皆是。时至今日，还经常有人问我，到底是计件工资制好，还是计时工资制好？其实，问这个问题的人大都深受计件工资制的困扰，但又无法逃离。每当这个时候，我会和提问者一起确认一个事实——丰田、三星、理光等优秀企业里有没有计件工资制？回答是否定的。从长远看，计件工资制并不是什么好制度、好方法。那么，计件工资制到底会给企业带来哪些困扰呢？　首先，计件工资制对提升效率的作用有限。我们承认，导入计件工资制确实可以提高效率，甚至能很快提高效率，这是不争的事实。但是，计件工资制给效率带来的提升幅度是十分有限的，也就是说，由此带来的效率提升很快就会遇到天花板，要突破这个天花板基本不可能。所以，通过导入计件工资制提高效率的做法，与“效率提升无极限”的价值主张是相违背的。　　其次，导入计件工资制，管理成本会大大增加。我们都知道，为了实施计件工资制，必须出台关于标准工时定义、工时单价测算、工作数量统计等办法和制度。而且，在决定工价过程中，免不了要讨价还价，多方博弈。标准决定后，随之而来的，还有一连串无价值管理活动，诸如每天工作量记录与核准、不良品清点和责任判定、工序间移交手续办理以及复杂的工资计算等等，不一而足。　　第三，导入计件工资制，工作或产品质量难以保障。许多人都抱怨，计件工资制导入后，员工的心思全在数量上，对工作或产品质量则得过且过。有些人本来就有做事马虎的坏毛病，加上计件工资的刺激，哪还有心思精益求精，追求工匠精神？以至于疏忽大意的有之，隐瞒不报的有之，以次充好的有之。总之，公司视之为生命的质量保障标准和要求往往被员工漠视，从而影响客户满意度和企业信誉。　　第四，导入计件工资制，员工变得不听使唤了。有此经历的管理者都知道，导入计件工资制之后，员工通常会变得我行我素，不再顺从管理者的工作安排，对不能直接挣钱的事提不起兴趣。比如，员工对现场5S没有动力，对设备保全管理没有兴趣，对精益改善更是没有想法，因为这些事情都不计工钱。一切向钱看的结果是，工作现场脏乱差没人管，中间库存大量堆积没人管，工序或部门间不能协同……看上去员工在拼命干活，但对客户的质量交付和数量交付并不尽如人意，企业效益大打折扣。　　第五，导入计件工资制，劳资间博弈不断，损坏企业文化。公司和员工需要常常就工时测定和工价标准讨价还价，谁也不愿在博弈中吃亏，因此会损害劳资间的信任关系，损害企业文化……我们就见过这样的情况，员工平时以某种速度工作，一旦遇到有IE工程师测速，员工工作速度立马下降，因为担心公司会因此调低工时单价。经常有企业员工抱怨，只要看到员工拿得多了，企业就会很快调低单价，到头来吃亏的还是员工。在企业里，这样的博弈不仅不利于提高效率，最大的危害在于破坏团队凝聚力。以上种种问题，即便专家学者无感，企业管理者也是知晓的。既然如此，为什么许许多多的企业还离不开计件工资制呢？据我观察，主客观理由主要有三：▼一是企业文化、机制或制度环境恶劣，员工行为和工作结果基本不可控，计件工资制可以在某种程度上约束和控制员工。▼二是团队管理者能力低下，又不想动脑筋想办法解决管理中存在的问题，导入计件工资制既可以降低管理责任和管理难度，又能够保持一定的效率水平。▼三是企业高层无需承担由诸如设备故障、来料延迟以及图纸错误等造成的停机、停线损失责任。也就是说，企业之所以不能逃离计件工资制的困扰，是因为计件工资制给人们带来了这些令人欲罢不能的“好处”，正所谓一俊遮百丑，纵使遇到再多问题，也是一百个放不下。如何逃离计件工资制的苦海，成了企业管理者必须面对的课题。逃离计件工资制的苦海对于绝大多数采用计件工资制的企业来说，即便知道其坏处，也不敢贸然用计时工资制取而代之。人们担心，万一改了之后，员工出工不出力，生产效率一落千丈，岂不是自掘陷阱，坑害自己？要解决这个问题，逐步走出当下的困境，企业应做好以下几个方面工作：第一，通过统计分析，确定产能基准值。对过去半年或一年员工人数和产量变动情况进行统计分析，以便得出单位时间人均产出能力和团队（或班组）产出能力数据，确定产能基准值。许多企业要求IE工程师测定标准作业时间，以便用标准作业时间来计算产能，但从持续改善的角度思考，这样做既不经济，也无必要。其实，以现状较宏观的“统计数据”作为评价基准值，不仅做起来简单，而且团队易于接受。第二，用团队计件替代个人计件，促进团队协同。为了避免发生员工怠工误工或效率下降现象，需要事先做好几个准备工作：一是以达成或超越现状产能基准值作为团队目标；二是设计好团队目标达成与团队绩效奖励之间的关系；三是设计好员工个人所得（包括奖金）的计算标准和办法。第三，科学设计员工个人所得及其计算方法，确保改革平稳实施。这是重中之重。根据经验，员工所得计算方法设计必须遵循两个原则：一是基本所得保障原则，即设定一个保底工资标准，相当于计时工资部分，提高这部分工资比例，有利于让员工对改革有安全感。二是多劳多得原则，即设定一定额度的奖金，并通过评价员工工作的质、量和日常工作态度、行为等决定个人奖金的等级，体现多劳多得的原则。需要说明的是，所谓多劳多得并不是完全按线性比例计算待遇，而是要保证表现不同的员工之间待遇不倒挂，即好的员工多得，差的员工少得。所以，在员工绩效评价工作中要追求过程的公平性，让评价结果经得起推敲，也就是实现人们常说的程序公平。第四，管理层深度参与，带领并辅导团队与员工。由于管理机制的变更，管理层可以腾出越来越多的时间，自己参与或带领员工进行全方位的革新改善，辅导和帮助团队和员工达成目标或超越目标，提升企业管理水平。随着管理水平的提升，当文化、机制（含流水作业等）和制度等对员工约束力越来越强的时候，可以适时提高固定薪酬，降低评价奖金的额度。如此这般，企业就可以从零和博弈的计件工资制，逐步走向协同共赢的计时工资制。最后，企业要持续提高效率和效益水平，必须设法打造利于员工广泛参与精益改善的文化、机制、制度氛围与条件，逐步提升员工素养，培养员工的改善意识和能力，最终建成持续改善和可持续发展的优秀文化。
3.HRD是公司最高的HRBP
午休后，哲涛来到李健办公室，两人接着沟通，HRD如何做好公司最大的BP。李健说：“首先，我认为HRD的思维要时刻与CEO及业务高层在同一个频道上。你要时刻问自己是否做到了，这是对HRD战略性思维能力的要求。”哲涛点点头：“嗯，这个要求很高，我有点儿感觉了，但还是有不少差距，要努力跟上你的思维。以前我做HRBP的时候，我逐步从HR的视角转到业务的视角，是从水平面上去转的（也就是宽度上的问题），现在更要从垂直面上去转（也就是高度上的问题）。”李健半调侃地用手拍拍自己的椅子：“你可以想象自己是坐在这个椅子上的人……”哲涛被他逗得笑起来，本来挺紧张，现在放松了一些，把紧握在手里的笔放了下来。李健接着告诉哲涛，从CEO的角度，自己经常思考的问题有三个，而HRD应该思考如何帮助自己落实这三个问题：​ 企业要做什么？其业务的组合是什么？​ 这些事应该由谁来做？​ 这些事有没有做？有没有做出好的业绩？李健说完这三个问题后，让哲涛思考一下，从HR的角度看这是什么问题，通过什么方法落实。哲涛考虑了几分钟，在笔记本上写了几个要点，开始作答：“第一个问题，对HR来说，要做好人力资源的规划问题就是资源优先投入什么方向与领域，一定要与公司的业务布局匹配，不仅是眼前看到的布局，还要看到未来的布局，提前做好人才的储备与投入。”“很好，那第二个问题呢。”回答了第一个问题，哲涛心里有了点底：“第二个问题是关于人才选用的问题，就是识别好人才，包括管理者、专业人才，并对他们有比较全面的评估，如绩效、能力（技能）、态度等，当有岗位空缺的时候，很快能识别什么人适合这个岗位。这就要求HR要有比较好的人才评估机制、方法与工具，同时做好人才数据的管理。”李健用手轻轻敲着办公桌，半眯着眼点头：“这个问题也回答得比较好，但考虑得还不够全面。我补充一下，岗位职责、目标的明确，以及岗位对胜任能力的要求也很重要，这是做好人岗匹配的前提。而且这个岗位职责与要求要定期刷新，我发现我们的岗位说明书都是两年前的，现在内外部形势已经有了一定的变化，需要同步审视刷新。”“是的，我们会尽快组织各部门审视刷新。”“另外，除了岗位职责与目标的明确，要同步做好人员的分工，分工越清晰、明确，内部沟通的消耗越小。但是，无论怎么分工明确，总会有些灰色地带是覆盖不了的，或者会出现一些新的事情，这就要求员工能自动自发地去完成非工作范围内的事情。”李健说完，便接着问：“那第三个问题呢？”哲涛说：“第三个问题就要通过做好绩效管理达到，评估事情有没有做、做得怎么样，绩效管理的全流程管理就显得非常关键。绩效目标的设定、绩效目标的辅导、绩效考核的实施、绩效结果的沟通与应用，要扎扎实实做好，才能支撑第三个问题的落地。“除了绩效管理，激励机制也需要同步跟上，这样才能确保做得好的员工得到相应的正面激励，做得不好的员工也受到相应的负面激励，才能形成一股正向的力量。”听了哲涛的回答，李健闭目沉思了一会儿，似乎在想刚才的沟通有没有遗漏什么。他突然睁开眼睛：“我们刚才谈的基本都是人才的问题，但是遗漏了组织的问题，还有文化的问题。“比如第一个问题，‘企业要做什么？其业务的组合是什么’，你可能先从组织上考虑，比如企业需要在组织上做什么调整、需要设置或撤销什么部门、各部门应该设置什么岗位、配备多少人等。组织考虑好了，再考虑人的事情。“还有文化，我们需要什么样的文化，才能支撑公司的持续发展。我们的愿景与使命是否清晰、是否传达到每一位员工、公司的核心价值观是否落地，使每一位员工都践行了……这些问题都需要HRD去思考。”哲涛在笔记本上写下“组织、人才、文化”，然后说：“我觉得最关键的、对我最有挑战的就是要有CEO一样的使命感，然后主动思考这些问题，就如你刚才所说的，思维的到位、意识的到位，是最重要的，也是首要的因素。”
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载