热门：快消品零售营销老板
四、自新者：敢于忘记过去重新开始
医药行业的大规模整顿让不少医药企业陷入泥潭，企业家迷失了方向，找不到出口。在整体大环境面临转型的关键窗口期，今天的医药企业必须重新审视自身的发展战略及运营模式。曾经成功的营销模式是否依旧奏效，曾经的核心市场是否还属于你的地盘，曾经的神药是否还能带来财源滚滚，曾经的粗线条管理是否还能适应行业的变化，企业未来的生存空间还能剩多少？新秩序下，医药企业和企业家需要具有自我否定的勇气和智慧，打破固有思维模式，穷则变，变则通，通则久。自我否定对任何一个企业家都是很难的，企业家大多是成功的，成功的企业家大多具有自己的成功逻辑，这也是我们看到企业家最擅长做的事情就是用既有的成功模式复制未来的企业发展。像广誉远的郭家学董事长那种经历过生死考验，又能浴火重生的企业家又有几人？医药企业必须挑战以往成功的惯性思维，跨越成功的陷阱：改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功。企业家更需要自我革命，敢于重新审视过往的成功，敢于打破多年来粗放式的管理，敢于放弃“打擦边球”式的经营模式，敢于在新医改浪潮中自我革命的企业，未来才能脱颖而出，涅槃重生。中国的医药正在经历一个最困难的时代，优胜劣汰、良币驱逐劣币是医药行业新时期的主旋律，医药行业也正在经历一个最好的时代，行业在驶入正轨，企业在步入规范。在行业颠覆性的变革巨浪中，对于身在其中或即将进入医药产业的企业来说，必须更清晰地了解医药产业的现状，认清行业痛点，掌握游戏规则，抓住政策机遇，选准方向找准路，未来医药行业的大赢家就一定属于你。
不与下属争功劳
一次业务员小赵接了一张设备销售的单子，客户公司很有实力，但采购人员十分难缠，不仅在价格上斤斤计较，而且还不时提出各种苛刻条件。将近半个月了，小赵毫无进展，只好愁眉苦脸地找我来商量。我详细听他讲述了整个销售过程，逐渐看出了问题所在，小赵对用户的主要诉求未搞清楚，只在枝节上与客户纠缠。于是我给小赵分析了用户心理，告诉他只需如此这般用户一定能够拿下。小赵将信将疑地走了。一周后的一个午休时间，我路过销售部门口，看见一群业务员围在一起，小赵正在人群中央口若悬河地描述自己怎样将那个难缠的用户拿下，做成了一笔大单。几个新来的业务员满脸钦佩的表情，不停地随声附和。我忍不住走过去，随口对小赵说：“小赵，还是我分析的对吧？照我的方法是不是很轻松地就做成了？”小赵顿时满脸尴尬：“对，对，还是经理你分析得准确，这回多亏你了。”回到办公室，我心里忍不住也小小地得意起来。事后一琢磨，不对，我怎么与下属争起功来了。回想当时小赵脸上的表情由得意转为尴尬，下回他还会再找我探讨业务上的难题吗？自己真是活得不明白，不该争的也争。其实与下属争功真的毫无意义，一个好的领导应该是手下人员一个比一个强，恨不能所有人本事都超过自己，就像三国时的刘备，文不如诸葛亮，武不如关羽张飞赵云，可只要用好人，自己本事不行一样能成大事。当头也不容易，大部分人喜欢炫耀自己，希望得到他人的认可，所以有时会把别人的功劳往自己身上揽，更别说本来就与自己有关的成绩了。但如果你在经理或老板这个位置上就应该在某些方面压抑自己，如领导每回把下属的功劳都据为己有，可想而知，有本事的下属一旦有其他选择一定会跑个精光，因为跟着这样的领导将永无出头之日，剩下的不是无能之辈就是阿谀奉承之人。手下如都是这种人，估计领导即使能干出大事也会越干越累，越干越郁闷。

第12 分好钱

1、​ 项目的总体解决方向
组织管理模块的主要问题及解决方向呈现：模块主要问题解决方向组织管控​ 对于事业部分子公司的管控模式，管控权限待界清晰界定。​ 明确管控方式；​ 明确财务授权体系；​ 明确人事授权体系。组织结构​ 总部架构不明晰，营销、供应链如何实现最大资源共享；​ 事业部产品较类似，但管理层级、职位名称差异都很大。​ 明确总部架构​ 规范各事业部架构层级、职位名称、组织职能​ 部分职能粗放或缺失：（物料和存货管控、订单结算、标准成本、企业文化等职能）​ 职能边界不清晰，很多边缘职责容易扯皮。​ 基于企业的战略、业务发展，梳理主业务流程，依据业务流程界定部门职责；​ 完善空白职责，逐渐健全企业的关键职能。组织发展​ 人才发展未成体系建立，目前更多是靠猎聘满足内部人才需求；​ 员工发展通道单一，目前只设管理通道。​ 人才发展职能及规划，纳入人力资源的核心职能，并配置专业人才进行系统性管理；​ 打通专业晋升通道。定编定岗​ 直接、间接人员配比高于业内同行；​ 为确保快速交付下的人海战术需要升级，需逐渐开始注重人才质量。​ 减小管理层级，扩大管理幅度；​ 合理配备人员，严密测算，保持直、接人员配比比例。图3：集团管控咨询架构
柏明顿“阿米巴”咨询项目成功案例之二
D公司是一家集面包、月饼、粽子等烘焙类食品生产、销售为一体的全国知名企业，年产值近20亿元（2013年为18亿元），是国内最大的保鲜类工业面包产、销企业。该公司拥有16家全资子公司，在全国已拥有12家专业现代化的生产基地，在东北、华北、华东、西南、西北等12个中心城市及周边地区建立起4万多个零售终端。其中包括许多大型商超，如家乐福、沃尔玛、大润发、乐购、北京华联、华润万家等。公司先后荣获“中国烘焙最具竞争力十大品牌”、“全国糕点月饼质量安全优秀示范企业”等荣誉。一、现象简述（1）人才储备严重脱离企业发展战略公司五年内准备新开10~15家集生产、销售为一体的全资子公司，后备人才严重不足，甚至找不出一个可以随时调用的厂长或子公司的负责人，人才储备与公司战略严重不匹配。（2）成本意识淡薄，从来不算账因为经济效益一直不错，所以公司没有对单个产品、客户进行相应的分析和细分算账，其中有些产品是亏损，或有些生产月份是亏损的。公司每年总的是盈利，但自己也不知道哪些地方做得好，哪类客户是带来利润的客户，哪些产品的利润高。（3）公司人员流动性不高（太过稳定）很多人是毕业就在公司干，没接触过外面的管理方式和模式，因此，在事情的执行力方面不错，但真正有管理理念和经营意识的人很少，团队缺少主动创造和思考问题的人才。（4）太过平稳，员工激励不够公司员工本地人多，且稳定性高，因而都想稳定而不愿考虑长远。对公司而言，也就不愿意做长远一点的战略规划和目标设计，连预算都没做。对员工的激励不痛不痒，多劳多得和按劳分配的机制表现不明显。（5）组织扁平化但职能发挥不够一些中高层管理人员身兼多重职能（总部的职能和分子公司的职能，甚至总监做经理的事，经理做主管的事），职责分工较多交叉，虽然没有太大的扯皮现象，但也未能起到相互促进和齐心协力提升组织绩效的功能。长期的怠倦和守成的管理机制，没有发挥组织的活力。一些部门的职能不健全，如研发部门和采购部门，研发思路和策略采购完全掌握在老板的手中，部门负责人无法发挥部门的功效和职能。（6）授权体系没有建立对分公司、子公司和母公司的管控上，没有明确的思路和方向，完全依在位人的能力和职位的高低来确定经营分公司、子公司的职权，导致某些分公司、子公司的负责人权力过大而出现失控状态。（7）精细化管理程度不高如公司对标准工时没有概念，对产品系统没有明确的定价机制。二、原因分析（1）人才短缺且无经营意识人才引进方式不多且对人才的要求不明确，某些方面还存在偏执的认知。没有系统的培养人才机制，只是师傅带徒弟式传统模式，人才的经营意识不强。（2）战略规划能力弱没有目标意识和机制，对员工的管理是顺其自然的放羊式发挥。如只对考核市场增长率，在北方市场占据大部分市场份额且接近饱和的情况下，无法引导销售人员和部门对营销进行经营性管理和系统性思考。（3）员工创新和独立性差。部分中高层管理人员都停留在执行的层面上开展工作。（4）绩效考核等激励手段和机制不健全。（5）生产过程中的标准化程度不高，浪费严重。虽然由于单位利润率较高，以至在如此浪费工时、原材料的基础上还有不差的利润，但如果实行阿米巴责任制之后，成本下降的空间还是非常巨大的，为什么不追求“销售收入最大化、费用最小化”呢？三、解决方案（1）诊断调研。对包括总裁、子公司总经理、各级总监、经理和员工在内的60多人进行访谈，充分了解公司的现状和历史沿革，并阅读现行各项管理制度将公司的问题挖掘出来。（2）组建阿米巴项目组织并订计划。成立阿米巴项目推进委员会，明确委员会成员及职责分工；制订阿米巴项目详细的推进计划和实施纲要，为后面的项目推进打好基础。（3）阿米巴组织划分根据公司的组织特点并遵循“全盘规划、逐步实施”的原则，柏明顿对整个集团进行阿米巴组织划分的统一规划，但选择沈阳公司首批实施，然后将实施经验推移到集团其他15家子公司。对已经具备阿米巴组织特征的则成立阿米巴组织，对不具备的部门则缓实行。沈阳公司以成巴的组织有：一级巴的销售系统和生产系统。一级销售巴（利润型）又根据职能、客户、区域等共分为3个二级巴、17个三级巴。一级生产巴（成本型）又根据生产大工序分为5个二级巴，39个三级巴。不具备成巴条件的组织有：人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等，暂时按预算型职能部门处理。（4）阿米巴费用划分梳理财务科目。阿米巴财务科目与传统的会计科目不完全一样。传统的会计科目一般分成管理费用、营销费用、制造费用和财务费用等项。阿米巴经营会计需重新进行组合科目，一般只分成两大类：巴内费用和巴外费用（分摊费用）。巴内费用是阿米巴组织日常产生的费用，能及时记入阿米巴组织的费用，此费用在数量和时间上应有一定的要求，如时间跨度大或金额过高，也会采用分摊的方式进行费用记入。巴外费用（分摊费用）包括：总部各职能部门的费用、上级巴组织的费用等。建立费用分摊规则。该公司各阿米巴组织进行费用分摊的维度有：销售额、人员编制、产能、资源占比等。费用分摊规则中应遵行：谁受益谁承担的原则。费用分摊的层级分别是：集团控股公司—各片区（沈阳和大连片区）—各分公司、子公司—一级巴（营销巴和生产巴）—二级巴—三级巴等。（5）阿米巴交易定价定价即经营，定价系统是阿米巴会计中的核心。有了内部交易定价方能实行内部交易。首先确定生产巴跟销售巴交易的内部定价；其次确定生产各工序间的交易定价。（6）阿米巴运营实施阿米巴资源划分。对各阿米巴的场地、设备、人员等进行确定和划分。明确阿米巴组织职能。确定各级阿米巴负责人。除三级巴长实行竞聘制，一、二级巴长目前只适合任命制。阿米巴运营改善。阿米巴系统运营的重点是进行改善，因此，对各阿米巴数据的校准，对阿米巴改善的方向、改善的方法、改善的工具等进行指导和培训，以发挥阿米巴系统真正的作用。四、实施效果（1）找出单位时间产出的关键“单位”此前计量生产面包工价的单位为“重量”，即A面包的重量为50克，B面包的重量为25克，则B面包的生产单价为A面包的两倍。但也许B面包的生产工序比A面包复杂，因此这种计价方式极不科学，后来通过工序分析、计时，确定以“工时”为计价单位，解决了困惑该改善多年的不公平现象。（2）实现从单位工时“效率”到单位人力成本“效益”关键转变此前由于片面强调生产效率，而且生产部是以面包个数为计价单位，因此生产部只愿意生产单位时间产量最多的面包，但此类面包对于公司而言却不一定是性价比最高的。后来通过产品性价比优化，实行内部交易，公司从销售到生产都愿意从事性价比高的产品，实现了从“效率”到“效益”的关键转变。（3）定量评价从2014年11月—2015年4月，由此前的增长率8%上升到37%，其中大部分来自新渠道。生产巴的利润（按标准成本）由上一年度每月亏损54万元，转为赢利24万元/月。（4）定性评价企业总体评价：阿米巴系统经过半年多的打造，终于达到了预期的效果！销售人员主观能动性大大加强，在现在渠道市场占有率达87%的饱和状态下，积极拓展新渠道，向非保鲜类面包渠道进军，硬抢下几个市场。接下来将用同样的方式方法继续拓展新渠道。各级员工学会了算账，节约意识大大加强，利用数据来分析问题、解决问题。
（三）高密度输出与用户接触
品牌IP持续成长与迭代是一个结果，成就这个结果的除了前期对于品牌IP迭代的路径规划外，还有在这个路径规划的基础上将传播策略有效落地的过程。传播策略落地主要是指传播内容的输出、传媒矩阵的选择与投放，以此来实现成长中的品牌IP与消费者的有效连接，从而也推动了品牌IP成长与迭代的成功。在品牌IP传播策略落地的过程中，要做到以下四点，来保证品牌IP化能够有效完成成长迭代以及蜕变升华。1、输出内容要与消费需求实现有效对接在如今这个万物皆可为媒的时代，大量碎片化且于自己毫无意义的信息充斥在每一个人的生存空间之中，信息爆炸而来，不计其数，繁杂多样。在这种环境中，只有能够吻合消费者需求的内容才可能赢得关注和青睐，因此，品牌IP在迭代的过程中所输出的内容一定是建立在消费者需求洞察基础之上的。其中“吻合消费需求的内容”主要是指：（1）以消费者关注的话题为依托生产内容目标消费者比较关注、感兴趣的话题是品牌IP内容输出的依托进行内容嫁接、延展、升华，例如现代年轻人的职场压力、买房问题、催婚现象……这样不仅可以有效吸引消费者的关注，通能因为有效嫁接了一些他们内心比较敏感或是说在意的话题而容易引起共鸣，而被品牌IP的内容。（2）以消费者的话语方式表述内容人与人之间的代沟最直接的表现就是“我说的话你听不懂”，也就是话语方式的差异而造成的直接对话障碍。品牌与消费者之间的代沟也是如此，品牌如果还是以“我想怎么说就怎么说”的态度来传播内容，消费者就一定会与品牌产生代沟，他会用行动直接告诉品牌“我不爱听”！所以，以消费者的话语方式与他们沟通，才是品牌IP传播中最好的选择。（3）以消费者喜爱的形式与他们沟通不可否认，有的群体喜欢文字内容、有的群体偏爱短视频、有的群体热衷于直播、有的群体喜欢图片……我们品牌的目标消费者更喜爱那种内容输出的形式呢？品牌IP在内容输出的过程中一定要找到最优的传播形式组合，才能实现传播的有效性。2、创意性内容输出保证品牌IP的“话题感”我们经常会听到身边的人说“谁谁谁又上热搜了”，“上热搜”似乎成为了衡量某个人或事件的火热程度。“上热搜”本身就是热度的表现，人们对于“热搜”的特别关注也让其成为话题而又增加了一层关注度，所以就有了很多人买热搜的行为，其实也就是争取关注度的行为。而每一次正常“热搜”的背后都有一个具有超级话题性的内容源，这种内容往往是罕见的、新鲜的，令人们惊奇的、震惊的！很多新闻话题引发全网关注其实是具有一定偶然性的，但是如果作为商业世界的品牌，要想引发关注并具有网络热度甚至引爆网络，就不能依托偶然性的机遇，这种几率是很小的。因此，品牌IP在迭代升级的过程中所输出的内容一定要进行系统性的规划运作，而运作的基础是内容的创意性，只有具有创意性的内容才具备了引爆的可能性，只有引爆才会让目标用户关注品牌IP，则品牌IP成长迭代也就更容易成功。创意是不拘一格的，可以是故事剧本的创意，也可以表现形式的创意，也可以是与其他创意性内容的跨界嫁接……3、立体化传媒矩阵保证传播的精准化和全覆盖移动互联时代，万物互联、多屏环绕成为我们生活的日常状态。我们每天在不同的场景之中自由切换，来去自由。品牌IP成长与迭代的过程中必须保证内容的精准化传播，才能保证目标消费者能够有效的接受品牌IP迭代的信息，才能够理解品牌IP迭代的意图以及迭代后的品牌内涵，才能实现品牌IP的有效过度。如何做到传播的精准化呢？那就必须从研究目标消费者开始，洞察其行动动线及生活轨迹，了解目标消费者的行为共性，以及媒介接触习惯，找到最佳的媒体组合以及投放时间。在如今这个时代，单一媒体已经很难影响到所有的消费者，必须选择媒体组合的方式，让各个媒介之间的形成互动，才能精准覆盖目标消费群体，实现传播的精准化。日常的品牌传播是这个道理，品牌IP的迭代升级就更是要如此。如果没有做到传播的精准、到位，就很容易造成消费者对于品牌IP迭代的误解或是不理解，不仅会造成品牌IP传播的障碍，还会造成品牌资产的巨大损失。4、内容输出的高密度保证品牌IP活跃度在学校里，让人们印象深刻的，总是那些活跃的学生；在娱乐圈里，容易让人们记住的，总是那些活跃在各大新闻里的明星；在市场上，让人们关注的，总是那些“爱折腾”的品牌……活跃度在某种程度上是“强健生命力”的表现，起码代表着我难以遮挡的热情和追求。品牌IP成长迭代这个过程堪比新品牌上市的过程！因为很多消费者原来积淀的固有印象，有的时候，会使得品牌IP迭代比新品上市还难影响到消费者。所以，此时品牌IP的内容传播绝不能是蜻蜓点水式的，一定要保证其传播的密度，让传播内容持续的传播来影响消费者。传播密度主要表现为：一是传播的频次，以保证消费者被持续影响覆盖，也保证了品牌IP的活跃度，提升品牌IP在市场中的曝光度和关注度；二是内容输出的持之以恒，没有那个品牌保证每一次内容输出都是精品，但是不能因为不是精品就放弃输出，相信一直保持追求精品的心，就一定会生产出精品内容，这依靠的是品牌的持之以恒。
2.核心思考
由于产品较为复杂，客单价高，所有成交必定以咨询为主，静默成交可能性几乎为零。​ 数据表面的静默成交实际上是假静默，是前期客服开发的基础。​ 消费者购买行为慎重，选购、对比、犹豫周期长，不容易立即下单。​ 消费者疑虑多，需要更加成熟的销售人员（不是简单的客服应答思维）对接，应凸显耐心、细心、专业性、舒适度（这也是老板亲自做客服转化特别高的原因，你得把本事教给销售人员）。​ 不能急于立即成交，对发起咨询的买家要有策略地跟进，尊重客户的咨询和购买节奏。​ 洞察成交消费者人际圈的价值。
第一节 理念和制度的冲突与制度审计
理念借助制度获得力量读过世界历史的人都知道，法国大革命是一次较为彻底的革命，对于法国甚至整个世界的影响都是非常巨大且深远的，《人权宣言》和《法国民法典》的颁布可谓是法国大革命的两个标志性成就。《人权宣言》第一次较为系统地阐述了新兴资产阶级的价值信仰，而《法国民法典》则把《人权宣言》中提出的价值信仰通过制度进行具体化，并借助制度的强制性在全法国得以推行。《人权宣言》和《法国民法典》两者相辅相成，从而使法国的资产阶级革命产生了广泛和深远的影响。这两者之间的关系非常贴切地反映了企业的文化理念和企业制度之间的关系：理念依靠制度得以传播和落地，制度凭借理念获得认同和支持，理念是制度背后的精神，而制度是理念最重要的表现形式。如图5-1所示。图5-1理念与制度的关系理念与制度的融合典范——《人权宣言》与《法国民法典》《人权宣言》全名为《人权和公民权宣言》，是法国大革命中的重要文献。1789年7月9日，根据穆尼埃的建议，制宪会议起草《人权宣言》。8月26日通过。如表5-1所示。表5-1《人权宣言》全文《人权宣言》第一条：在权利方面，人们生来是而且始终是自由平等的。除了依据公共利益而出现的社会差别外，其他社会差别，一概不能成立。第二条：任何政治结合的目的都在于保护人的自然的和不可动摇的权利。这些权利即自由、财产、安全及反抗压迫。第三条：整个主权的本原，主要是寄托于国民。任何团体、任何个人都不得行使主权所未明白授予的权力。第四条：自由就是指有权从事一切无害于他人的行为。因此，各人的自然权利的行使，只以保证社会上其他成员能享有同样权利为限制。此等限制仅得由法律规定之。第五条：法律仅有权禁止有害于社会的行为。凡未经法律禁止的行为即不得受到妨碍，而且任何人都不得被迫从事法律所未规定的行为。第六条：法律是公共意识的表现。全国公民都有权亲身或经由其代表去参与法律的制定。法律对于所有的人，无论是施行保护或处罚都是一样的。在法律面前，所有的公民都是平等的，故他们都能平等地按其能力担任一切官职、公共职位和职务，除德行和才能上的差别外不得有其他差别。第七条：除非在法律所规定的情况下并按照法律所指示的手续，不得控告、逮捕或拘留任何人。凡动议、发布、执行或令人执行专断命令者应受处罚；但根据法律而被传唤或被扣押的公民应当立即服从；抗拒则构成犯罪。第八条：法律只应规定确实需要和显然不可少的刑罚，而且除非根据在犯法前已经制定和公布的且系依法施行的法律以外，不得处罚任何人。第九条：任何人在其未被宣告为犯罪以前应被推定为无罪，即使认为必须予以逮捕，但为扣留其人身所不需要的各种残酷行为都应受到法律的严厉制裁。第十条：意见的发表只要不扰乱法律所规定的公共秩序，任何人都不得因其意见、甚至信教的意见而遭受干涉。第十一条：自由传达思想和意见是人类最宝贵的权利之一；因此，各个公民都有言论、著述和出版的自由，但在法律所规定的情况下，应对滥用此项自由负担责任。第十二条：人权的保障需要有武装的力量；因此，这种力量是为了全体的利益而不是为了此种力量的受任人的个人利益而设立的。第十三条：为了武装力量的维持和行政管理的支出，公共赋税就成为必不可少的；赋税应在全体公民之间按其能力作平等的分摊。第十四条：所有公民都有权亲身或由其代表来确定赋税的必要性，自由地加以认可，注意其用途，决定税额、税率、客体、征收方式和时期。第十五条：社会有权要求机关公务人员报告其工作。第十六条：凡个人权利无切实保障和分权未确立的社会，就没有宪法。第十七条：私人财产神圣不可侵犯，除非当合法认定的公共需要所显然必需时，且在公平而预先赔偿的条件下，任何人的财产不得受到剥夺。《法国民法典》是法国大革命的产物，是“人权宣言”在法律形式上的体现。《法国民法典》的立法原则就是《人权宣言》的核心理念，即：自由和平等原则、所有权原则、契约自治原则。①自由和平等原则。该法典包括两条基本的规定。第8条规定：“所有法国人都享有民事权利。”民事权利是指非政治性权利，包括关于个人的权利、亲属的权利和财产的权利。第488条规定：满21岁为成年（1974年改为18岁），到达此年龄后，除结婚章规定的例外外，有能力做出一切民事生活上的行为。这就是说，在原则上，每个人从成年之日起，都享有平等的民事行为能力，虽然关于这种能力的享有在法律上定有某些限制。②所有权原则。法典第544～546条给与动产和不动产所有人以充分、广泛的权利和保障。所有权的定义是“对于物有绝对无限制地使用、收益及处分的权利”。国家征收私人财产只能根据公益的理由，并以给予所有人以公正和事先的补偿为条件。不论是动产或不动产的所有人，都有权得到该财产所生产以及添附于该财产的一切物。这一规定使资产阶级的生产资料可以自由地使用、收益和出售，同时农民的私有土地也得到了保障。该法典还规定了对他人财产的用益物权和地役权，这对小农经济是重要的。③契约自治原则，或称契约自由原则。第1134条中：“依法成立的契约，在缔结契约的当事人间有相当于法律的效力。”除非该契约违反了该法典第6条所说的公共秩序或善良风俗，才不具有法律效力。契约是两个或两个以上的意思表示的一致，其目的在于产生某种法律上的效果，或者将所有权从一人移转于他人，或者产生某些债务，或者解除当事人先前缔结的债务，或者只是改变已经存在的一些约定。该法典赋予两个或两个以上个人的意思表示的一致以等于法律的效力，来使他们以自己的行为产生相互间的权利义务，从而改变其原有的法律地位。所以，契约自治，也称为当事人意思自治。契约一经合法成立，当事人必须按照约定，善意履行，非经共同同意，不得修改或废除。契约当事人的财产，甚至人身（该法典原来规定了对违约债务人的民事拘留），都作为履行契约的保证。基于这些观念，立法者作出了一系列规定：契约义务的强制履行、不履行的损害赔偿、履行迟延、债务人的破产程序等。警惕制度与理念的对抗中国企业的管理提升过程存在两个带有明显特点的时期。一个时期是上个世纪八、九十年代，以大量引进国外企业的内部管理制度为标志。当时中国很多企业都在加强内部制度建设，直接移植国外企业现成的管理制度成为一种时尚。一个企业当时竟然在内部建立了500多万字的内部制度体系，成册出版嫌用着不方便，于是就刻成光盘，以至于企业中没有人能够说得清到底有多少制度，效果当然也可想而知。很多企业的制度汇编仅仅成为领导书架上的漂亮装饰。另一个时期是近两年，以大量引进国外企业的管理理念为标志。几乎所有的企业都在开展企业文化建设，所有的领导张口闭口在谈企业文化，公开发表的企业文化理念体系成为企业间相互宣传的另一种时尚的形式。很多企业的理念体系只不过是一篇漂亮的文章而已，不但外部不认同，即使是内部员工也不以为然，花了大量钱财邀请专家起草的企业文化理念体系成为企业家书架上的又一种漂亮装饰。无论是上世纪的引进制度还是当前的引进理念，应该都是中国企业提升管理的机会，为什么这两次管理经验引进，对国内企业都未能够起到管理提升的预期效果？早期引进国外企业的先进管理制度。由于大部分企业当时管理理念的落后，导致很多先进的制度在中国水土不服，于是被进行本土化改造，但是新建立的企业制度体系只不过是新瓶装老酒而已。当时中国企业中很少有企业家意识到了引进制度体系本土化所存在的潜在危险，华为是少数例外之一。华为公司的任正非在引进国外先进的制度流程时意识到盲目本土化的危险，提出“先僵化、再优化、再固化”的引进原则，但大部分企业却在没有认真体会引进制度背后的先进理念之前，就将最重要的内容“优化”消失了。近些年，企业已经认识到理念的重要性。很多企业在引进国外先进理念的过程中，对原有的文化理念进行了较为深刻的反思，很多企业家从内心里感觉到原有理念的落后，对引进国外先进理念的必要性和紧迫性都非常认同，但出现囫囵吞枣与急于求成的情况：聘请专家教授研究世界最卓越的公司、最长寿的公司、最有竞争力的企业的管理理念，并在自己公司中大力倡导与推进。但是，企业家却忽略了另一问题，即这些先进理念背后的制度支撑是否存在与合理。由于缺少必要的制度支撑，甚至现行制度与引进理念相互冲突，导致很多优秀的理念无法在经营管理中发挥作用。创新理念与政府GDP考核制度的矛盾我们国家一方面倡导政府官员要具有创新意识，要打造创新型政府和创新型社会；另一方面，对政府和政府官员推行以GDP为主的政绩考核制度。实际上，创新理念和GDP为主的考核本身就是矛盾的。创新本身是有风险的，是有很大失败的可能性的，而且，创新的成效往往不会在当期显现出来，需要跨越几年，甚至官员的几个任期。而以GDP为主的政绩考核，关注的是政府官员任期内的短期业绩，两者从某种程度上是很难调和的。作为追求连任和上进的政府官员来讲，理性的行为选择肯定是舍创新而选GDP。所以，只要以GDP为主的业绩考核制度不变，创新型政府基本无从谈起。团队协作理念与强制分布考核制度的矛盾某移动通信公司在企业文化理念上大力倡导“团队合作”，倡导同事之间、上下级之间、部门与部门之间的通力合作，但是在公司内新建立的制度中提出了强制性“正态分布”的制度和“末位淘汰”制度。据说该制度是一家全球知名的人力资源方面的管理咨询公司为之导入的，是从美国GE公司学来的，是杰克·韦尔奇极力倡导的。该制度规定：每一个考核周期中，一个部门不论整体业绩如何，必须有20％的优秀，75％的合格，5％的不合格，其中5％的不合格要降级使用，连续两次不合格要做开除处理。该制度出台后，该公司原本就有的团队合作的优良传统开始被员工集体抛弃，以往常见的同事间的合作互助现象逐渐绝迹。员工有他们自己的一套理由：既然是强制性正态分布和末位淘汰，那么就意味着在我和我的同事之间存在着竞争关系。我的同事如果是优，我获得优的可能性就大大减少，而获得不合格的机会就大大增加；相反，如果我的同事是不合格，我获得优的机会就会大大增加，获得不合格的机会就会大大减少。所以我非常希望我的同事的考核结果是不合格，而不是优秀。所以为了使我的考核结果成为优，我不是选择帮助我的同事，相反，而是选择不帮，甚至选择破坏同事做好事情。目前，与上述案例类似的情况在中国企业文化建设过程中大量存在，如果无法避免企业所倡导的理念和现实制度之间的冲突，企业文化理念就很难落地，企业希望营造的文化氛围就不会出现。通过制度审计理顺关系如果要及时发现制度与理念的冲突，则需要对企业的制度体系定期进行文化审计。所谓制度的文化审计，即对制度进行文化意义上的透视，通过摒除制度的细枝末节而透视制度深层的灵魂以及制度背后的立法精神，并将其与企业的文化理念相对比，如果发现不符的情况，特别是相互矛盾的情况，及时以文化理念为灵魂进行修订，或停止与文化理念相矛盾的制度的运行。企业管理制度的文化匹配性审查一般采取“文化”和“制度”两条线路并进的技术方法。两条线路中，文化线路先行。文化线路审计示，如图5-2所示。图5-2文化线图审计示意图制度线路审计，如图5-3所示。图5-3制度线图审计示意图制度审计不是仅对一两项制度的审计，而是对企业整个制度体系的审计，是一项工作量非常大的工作，需要企业全体部门的共同参与；同时制度审计也是一项较为敏感的工作。因为一项制度往往意味着一种利益格局，改动制度往往意味着改动已形成的利益格局。所以，制度审计既需要高层的鼎力支持，也需要各个部门的高度自觉，大家必须自觉以企业利益为重，主动放弃部门利益或小团体利益，否则，制度审计将很难进行下去。
第三节美维口腔：打造“事业合伙人”模式
用了两年时间，美维口腔医疗集团（以下简称美维）已经与12家品牌连锁联手，旗下门店达到130家，发展速度，业内罕见。大量资本注入民营牙科产业，重资产全国扩张的模式，已经不被看好，精细化运营被所有口腔机构提上新的日程，市场上也呼唤新的连锁模式出现。隶属天亿集团的美维，开创了中国第三种口腔行业发展新业态，通过“事业合伙人”模式，打造一个“稳定、共赢”的命运共同体，以优势互补、互融互通为原则，以“战略投资、标准输出、品牌管理”为基础，在资本、人才、技术、市场、管理等多维度，对口腔机构进行全方位赋能并帮助其实现个性化发展。到2018年6月，美维已经有3个区域市场营业收入跨入“亿元俱乐部”。美维模式到底如何赋能口腔机构？合伙人模式落地情况如何？
四、一、二套网络合理共赢，攻破市场壁垒
产品多了，市场容量不知不觉在扩大。“没想到市场能有这么大的量！”是许多经销商共同的感叹。市场空间从哪里来？最明显的感觉是竞品少了，一些前几年卖得不错的产品，在娃哈哈各类产品、各种规格、各个价位的集中挤压下，慢慢淡出了市场。另一个明显的变化是消费者的习惯也在慢慢改变，整箱购买、走亲戚送娃哈哈成为豫北市场街头常见的一景。2013年春节前后，滑县市场针对营养快线、纯净水、茶饮料、幸福牵线等产品分别召开了数轮订货会，终端小店的资金已经在两套网络间转了好几轮。在两套网络的共同作用下，滑县一年的销售额达到8000万元，成为豫北市场销售额最高的一个县。创造销售奇迹的不仅是滑县，安阳县实现年销售额7000多万元，人均日消费额达到80多元，是豫北市场人均消费额最高的县；水冶附近11个乡镇中，四家经销商分品项将50万人口的小区域做成了年销售额3000多万元的大市场；就连人口仅50万的国家级贫困县嵩县，年销售额也达到3200万元，创造的业绩令人侧目。市场越做越大，是二套网络建设中大家共同的感受。正是这一个个销售业绩的取得，推动了豫北市场销售额的连年快速增长。
3.如何指导企业员工设计项目方案
好的项目方案都是反复打磨的结果。如果一开始就能让企业员工（主要是项目系统设计师）设计出有质量的项目方案，无疑会对项目方案的完善起到事半功倍的作用。其步骤或方法如下：（1）吃透标准，把握要领。项目方案通常与员工工作密切相关，比如设计流程图、撰写岗位工作标准、撰写制度等。在员工起草之前，专家一定要举办专题讲座，把项目方案设计的目的、行文格式或图形要求、语言风格、段落划分讲清楚，并提供设计样板（如流程图），或写作样板（如岗位工作标准），或参考样板（如制度结构模板）。系统设计师一定要把专家提供的标准看懂吃透，防止自己“下笔千言，离题万里”。系统设计师第一步要做的就是把格式搞正确。统一形式是为了统一思维、统一内容的需要。比如流程图本身就是一种思维导图，员工按照统一格式画图，工作习惯或者工作思路就会随之改变；撰写岗位工作标准，对让员工明确职责、敢于负责大有帮助。刚开始让企业员工描红似地写出初稿，可以让员工进入特定框式，少走弯路。（2）再读教材，反复琢磨。系统设计师完成初稿之后，不要马上交卷，可以先把初稿放在一边，再仔细阅读专家讲义或教材（有条件的可阅读专家著作）。从理论上弄清楚写作项目方案的原则、要点，把握写作的方向，从方法上掌握写作的格式与步骤，对照案例思考自己起草方案的不足或缺项，一旦有收获或感悟，立即记录下来。把初稿放在一边，晾个三五天，当自己有了新的理解、新的认识之后，再找一个不受外界打扰的时间，静下心来修改草案。此次修改着眼于内容的补充完善，首先考虑表达是否清楚，其次考虑内容是否完整，同时还要考虑是否符合企业的实际情况。最后，进行文字修改和格式调整，直至自认为尽力了，方可把方案草案交给同事评头论足。（3）同事交流，集思广益。项目方案设计最忌讳孤军奋战、闭门造车，自己完成初稿之后，一定要和同事交流，多方听取意见。如果拟稿人善于借用资源，也可以找几个同事修改，有擅长文字的、有熟悉业务的、有了解专家要求或熟悉标准的，这样修改是最理想的。但企业员工如果不是系统设计师，恐怕在时间上难以保证。在实践中，还要一种方式比较实用，那就是设计师请同事提意见，或者说让同事“挑毛病”。有的同事不善于文字表达，但是有实践经验，清楚明白设计稿是否符合实际情况，或者听着不顺、做着别扭。设计师多方听取同事意见，对方案的完善是大有帮助的，即使自己修改不了，也可以把问题提供给上级主管或项目专家参考，确保方案的可行性。比如流程图涉及多个岗位员工，听取不同岗位员工的意见就非常有必要。（4）小组修改，取长补短。如果说听取同事意见是设计师的个人行为，那么小组修改就是组织安排，也是组织行为。小组修改是把设计师分组集体修改，目的是集思广益、取长补短，提高文稿质量，减少专家指导时间，帮助企业员工成长。比如修改岗位工作标准，几个设计师一起共同探讨，共性问题可以共同探讨，标准用语可以共同使用，修改个性问题可以互相借鉴。岗位工作标准中的任职资格，从年龄、学历、资历（经验）、能力、态度、责任心等方面进行描述或者界定时，有许多用语是可以共用的，或者说其表述是可以互相借鉴参考的。哪怕是工作职责，岗位之间也有共性，如“遵守公司规章制度”“完成上级交办的其他工作”就是所有岗位的共性职责。主管岗位的共性职责就更多了（可详见《公司开了，你该这样管理》每五章“岗位职责”章节），小组修改不仅能节省时间、提高工作效率，还能统一语言、统一格式、统一标准。（5）主管修改，更上一层楼。主管修改项目方案可以说是责无旁贷。在我总结的“流程优化八步法”中的第四步就是“主管补充修改并组织审核”。主管修改侧重内容的系统性、全面性和可操作性。主管不论其工作经验还是管理视野，应该比员工站得高、看得远，有责任也有义务为下属员工设计的项目方案把关。比如撰写制度，一般员工可能更多地站在本岗位的立场界定工作要求或者规定，上级主管就应该帮助员工从全公司范畴调整用词用语。企业员工常常容易犯的错误：把设计管理制度写成设计部管理制度、把仓库管理制度写成仓库人员守则、把财务管理制度写成财务人员行为准则……主管必须帮助下属员工进行内容上的修改，使之符合企业的实际情况，符合全局要求。对下属员工使用的“有关部门负责”或“按相关原则处理”等模糊性用词，进行可操作修改。比如把“有关部门”改成具体部门负责人，把“相关原则”改成具体明确的行为准则。企业员工设计项目方案不可能一步到位，项目专家也不必要求设计师一步到位。项目方案最终完成一定是多人参与的结果，也是多次修改的结果，最高境界是全员参与。全员参与才能保证切合实际，全员参与才能奠定方案落地的群众基础。因此，项目方案多次修改也是一种制度安排，也是项目成功的保证。
2.拿什么讨好你，我的小顾客
振西是W药店的店员。一个周末的早班，振西好不容易说服一位带小宝宝的顾客买一些常用药和一组婴幼儿营养素，顾客正准备结账时，小宝宝开始哭闹起来，一时半会儿也安抚不了。后来，顾客说：“小宝宝哭得厉害，我待会儿再来吧。”振西等啊等，等到下班顾客也没有来。在药店导购过程中，时常会遇到这样令人揪心的小顾客，有时甚至让人抓狂。到了盘子里的鸭子瞬间飞走了，着实有些可惜。最重要的是，在每天的销售额中，妇儿科用药与相关产品占比大概有30%，有的药店甚至更高。按初步统计，以日均来客50人计算，妇儿科产品购买者大约是15人，其中携带“小宝贝儿”的按20%计算，那么，每天进店的小顾客就有3个，以实际的门店人流来看，还不止这个数字。也就是说，每天进店的小顾客是一个不可忽视的小群体。这个小群体是否安稳听话，对门店导购的结果是有影响的。如何迎接这批小顾客，应对振西所经历的情境呢？我们以小孩的类型来做一下区分，听话的不必担心了，现实情况是，大多数小孩在店里都不会安分。（1）哭闹型。要想让哭闹的小孩平静下来的“神器”就是转移其注意力。对小孩子来说，什么才能瞬间转移其注意力呢？对了，新奇的玩具。所以，门店应准备一些小玩具。如果觉得成本高，准备好可以派送的带插杆与底座的气球就显得很有必要。对宝宝们来说，此时如果能有好听的儿童音乐就更好了。当然，门店员工学会一些基本的与小孩交流的方法也很重要。比如当小孩子哭闹时，逗一逗小孩，做一些有意思的表情给小孩看，蹲下来说话等；也要帮着妈妈找一下小孩哭闹的原因，是不是尿尿了、是不是饿了、是不是要喝水了等，妈妈们会非常感激的。（2）捣蛋型。出现哭闹一般是稍微小一点的小孩，月龄一般在10个月以内，而稍大一点到1岁多的小孩子，会自由活动了，这时他们就成长为捣蛋型顾客。他们不仅会影响家长购买药品，还会弄乱陈列，甚至打坏商品，对待这类小顾客更应用心。如果门店能准备一个小木马或者硅胶梅花鹿，让小孩子骑就能摆平他们。有些门店有足够的空间，则可以准备一张小桌子，摆上一些积木或玩具，让小朋友们自己玩。如果企业足够用心，特别是一些药店旗舰店，规划一个小型的儿童乐园就更好了。要知道，只有小顾客乖了，家长们才会静下心来听你说。否则，家长们不定心，很难做出更多的购买决定。如果觉得现在做不到那么多，准备一些小零食也可以。只是家长可能觉得糖果之类的零食不利于健康，不允许小孩子吃，所以，药店就需要准备一些不会引起蛀牙的零食。（3）乖乖型。不能小看那些很听话的小朋友，虽然他们不会影响大人们购买药品，但是如果能给乖乖的小顾客们一些惊喜，将来就会有更多的“回头客”。建议准备一些儿童读物，如果有小桌子可以放在小桌子上，如果没有，则可以在咨询桌旁放一个报刊阅读架。收获知识的是小朋友，感动的是家长。其实，这些投入并不大，但是可以为我们减少很多麻烦，店员导购也轻松许多，而且还会带来更多的“逛店频次”。往远了说，如果乳品在药店销售得更多，这一举措在现实性之外就更有前瞻性了。所以，关注小顾客们、讨好小顾客们，在电商冲击的实体店经营中就显得非常有竞争力。试想一下，哪家电商能提供家门口的儿童乐园呢？
  
    
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