热门：快消品零售营销老板
第二节：信任-坚如磐石的基础
思考：为什么说质疑是伤害工作积极性的主要杀手？互信的能给高潜牛人带来什么样的吸引力？容忍错误，鼓励失败，为什么是一家领导力水平很高的公司必要的特色？互信是一切机构可以高效率、有效果运行的基础。缺乏这如磐石一般的基础，任何组织、任何管理方法都无法顺利落实下去。对于商业机构和企业来说，互信更为重要。商业史上曾经无数次记录了因为“互信”的存在，让某家公司转危为安的故事；当然，更多的是没有“互信”的公司瞬间倾覆的教训。一个优秀工作环境的显著标识就是存在着互信基础。上下级之间、同事之间不信任，互相猜疑，不可能会让公司获得良好的发展。这样的公司也无法留住具有学习力和思考力的高潜牛人，更别提让他们发挥自己的价值了。因此，在思考优化公司环境的软件要素时，管理者首先考虑的就应该是建立一个互信的基础。这里所说的互信包括三个方向上互相信任：（1）上级对下级。（2）下级对上级。（3）同级同事之间的彼此信任。（1）上级对下级的信任。在我们强调上级信任下级的时候，很多管理者不以为然。“我从来不会用让我不信任的人”、“疑人不用，用人不疑”。大家常常从两个维度上来证明自己根本不会聘用自己无法信任的员工。第一个维度是，雇佣一个值得信赖的人；第二个维度是，雇佣一个人，然后信任他。第一种办法的实际操作难度很高。特别是随着公司规模不断扩大，假如管理者只聘用自己认为“值得信赖”的人，那他的选择余地会非常小。同时，“值得信赖”并非是一个容易衡量的定量的标准。什么叫值得信赖？怎么判断对方是可以信赖的？查看对方的履历？检查第三方机构提供的诚信得分？当公司业务不与政府以及国家安全发生关联时，就根本没权利去调查某位员工的征信数据。正因为社会征信体系的不完善，聘用“值得信赖的人”当下根本没法落实到实际操作的层面上。管理者只能通过核实对方的工作履历、最高学历，来“揣测”对方是否值得信任。这种做法很容易被造假行为误导。“2010年7月，‘打工皇帝’唐骏曾经深陷学历造假事件所引发的风波。但后来的事实表示，这并不能证明唐骏先生没有能力来胜任他所承担的工作。虽然，这次风波给唐先生的职业生涯增添了一个缺憾，但并不能阻碍他成为中国最优秀的职业经理人。”事实上，就现在来看，以学历和工作经验来区分一个人是否具有某种能力的做法，早就失去其衡量人才水平的价值。现实中，大量人才并没有”过硬”的学历和工作经历，但却因为能持续地学习和思考，获得承担重任的能力。对他们视而不见，是对人才的一种极大的浪费。另外，就算是某天征信系统逐步完善，我们也没办法单独依赖于审查某人的征信水平来决定他是否可以值得信赖。就像我们在前面所谈到的，员工是否值得信赖，还取决于公司正在从事一件什么样的事情。如果公司所做的业务不创造价值、甚至是违法投机性业务，员工去主管部门举报这家公司，那他究竟是一个值得信赖的人还是不值得信赖的？因此，即便很多管理者表面上不承认自己没法“只雇佣能让自己信赖”的人，但实际上，他们所做的都是“雇佣一个人，然后信任他”。“雇佣一个人，然后信任他”是建立上下级互信关系最好的一种方式。目前来看，也是唯一可行的方式。在筛选候选人阶段，我们已经有足够多的办法来分辨一个人是否具有“学习力和思考力”了。当他成为你的下属后，可以通过赋予他实际的工作，看是否能够让其发挥自身的价值。此时，聘用这个行为本身，就在双方之间初步建立了互相基础。更长久的互信，只能通过平时的工作来加强。我认为，一家公司能奉行“边界规则”的管理办法，则更有可能高效管理人才，并确保他能够发挥自身的价值，获得进一步的互信。边界规则管理制度，是目前流行于大型科技公司里的一种创新式管理方法。它主张公司尽可能地为某个职位设计出‘权利、责任、义务’的边界规则。边界之内，任职者可以对自己的工作完全做主。管理者不得主动干预其工作安排，只能在对方提出‘需要帮助的请求后’给予恰当的意见。大型互联网公司和科技公司认为这样能让加入公司的高潜牛人更容易发挥自己的创造力，又不至于导致公司发生重大损失。职位晋升能让高潜牛人获得更宽泛的权利边界，也让他承担更大的责任和义务。如果员工的价值观与公司十分匹配，那么他会非常‘享受’这种工作环境所带来的自主性。”然而，边界规则管理制度在国内的实际执行情况却不尽如人意。主要是国内公司里有太多“保姆式”风格的领导存在，他们经常会十分“热情”地突破边界，干扰下属的具体工作。有经验的下属，也会“试探性”地请领导审查自己的工作，以此来验证上级管理者对边界规则是认真的，还是说一套做一套。除非上级领导能坚持“边界规则”管理制度，尽可能让员工自己解决问题，否则就会让这项管理办法流于形式而不能起到预期的、鼓励创新的作用。数字时代商业环境中的复杂性和不确定性，让越来越多的公司开始选择“边界规则”这项创新的管理制度。创新公司发现这是实现“雇佣一个人，然后信任他”最好的办法。上级和下属员工之间，需要建立高强度的互信，这样才能让公司因为“真正的凝聚力”而获得足够的创造力以及竞争优势。（2）下级对上级的信任。想让下级建立对上级管理者的信任，其实比反过来更艰难。特别是当公司采取了粗糙的招聘流程，让怀有不同“目的”的人进入到公司时，这种信任就更加难以建立。很多管理者对自己的下属并不了解，却总是盲目地认为他们会毫无条件地相信自己所说的每一句话。其实，这是一种把自己定位于“权力优势地位”后产生的错觉。真实情况是，一家公司里，很少有下属会相信管理者的豪言壮语，除非，他们能拿出实际行动来。实际行动，是外人所见不到的管理者真正的价值观。优秀管理者会把这种价值观转化为部门或公司管理的流程。“豪言壮语”是可以通过演讲、演说传递的表象。于是，当有几位善于发表激励人心演讲的成功企业家出现后，其他不明就里的人就以为这是他们获得成功的关键。其实，他们忽视了一个关键问题，为什么这些成功企业家的豪言壮语会有那么多人相信？一般老板认为自己的话也会有人信，特别是自己公司的下属，肯定会相信。实际上，聪明的下属只会看你的实际行动。如果你真的按照自己所说的来做，那他们会逐渐信任你；相反，他们只会在你“自嗨的时候”，帮你更“嗨”。这么说可能会有点让人感觉很不舒服，但在我长达10多年的中小企业商业咨询工作中所遇到的管理者，超过95%的人，都高估了下属对他们的信任。假设一家公司聘请了很多具有学习力和思考力的高潜牛人，高估信任的现象就会更严重。解决这类问题的难度在于，下级人员并不会把自己的“不信任态度”很明显地表达出来。相反，他们会将其隐藏得很深。但在从事具体工作时的工作态度，便会将其充分“表达”出来。管理者只通过观察工作的结果，是很难发现这种表达的。一个人在承担自己的工作时，只要完成要求的80%，管理者根本发现不了任何问题。但时至今日，这种水平肯定不能给公司带来足够的竞争力。真正能给一家企业带来好处的，是员工愿意付出120%的努力来完成自己的工作。如果管理者没有敏锐地发现问题，很容易会盲目地认为自己“深受爱戴”。那么，在实际中，到底什么样的管理者才能真正地获得团队成员的信任呢？他可能有很多特质，比如睿智、和蔼可亲、业务能力强、对团队帮助大……但真正让他可以取得团队信任的，只有两个核心能力：第一，是否有“仆人”领导的心态。第二，取得成绩和面对挫折时的做法。“仆人式”领导会充分承认和发挥团队的价值。他会将团队视为真正能解决问题的力量，从而在决策上充分考虑到大家的想法和意见。之后，根据不同的想法形成决策，并赋能给团队来完成某项工作。当大家遇到困难，需要领导出面协调资源时，他会提供一切自己力所能及的帮助。当团队遇到非常大的挑战难以克服的时候，他也能帮助提供解决思路和办法。这类团队管理者，就像是公司运营的“操作系统”一样-平时感觉不到他的存在，只是非常顺利和舒心地开展自己的工作。一旦没有他，你就会发现原来所有的“秩序和顺利”都是因为有他在维护。这种领导，非常容易得到团队的信任。在团队取得成绩时，能让大家信任的领导者会非常强调“成功是团队共同努力创造的”。他不会觉得，成功来自于他的“英明领导和决策”，即便这是事实。在他的眼中，最重要的是“大家一起努力，才把事情做成”。而当工作出现失误或者项目遭受挫折的时候，他却主动承担起“失败的责任“来，强调“大家的努力”和自己决策的失误，并对非恶意的错误和失败有极高的容忍度。这是管理者具有极高领导力水平的证明，以此充分动员团队，解决难题。只有这样的领导者，才会有人愿意去跟随，让他“掌管”自己努力的方向，积极从失败中学习。创业或者经营公司像在大海中行船一样，只有这样的舵手，才能让全体船员信任，并把掌握方向的“舵”交到他的手上。很多时候，一位领导者可能会因为坚守上述两点领导力的核心要素而蒙受一定的损失以及委屈，但这是一个优秀领导者所必须承担的损失和委屈。否则，凭什么你可以做领导，而其他人不行？“2013年，我有幸带领一个创业团队。一名投资人承诺向公司注资500万的天使投资，请我来做CEO。思虑再三，我接受了这个邀请。但由于投资人自己的财务问题，在向公司投入了200多万之后，他突然宣布自己没钱再投了。虽然，从在这家创业公司任职的第一天开始，我就反复和投资人确认这笔投资，并按照预算做出了清晰的战略。但出现了这样的状况，也必须面对。投资人在宣布不能再追加投资的同时，要求解散公司。作这项安排时，他给了我一个二选一的选项。第一，把我的工资和公司欠我的报销款结算清楚。但欠了其他员工的3个月的工资，没钱发。第二，把其他员工的工资发掉，但我的工资和报销款就没钱给了。我毫不犹豫地选择了后者，也就是牺牲自己的工资和报销款，要求他给其他年轻员工结算工资。事后，也并没有向这些年轻人说起这件事。但后来，他们还是知道了这一消息。整个团队为此专门找到我，纷纷表示：只要以后有机会再创业，能用得到他们的，他们一定会毫不犹豫地加入。果然，后来当我成立自己的咨询公司时，原来的团队给了我极大的帮助和支持。”公司里的上级领导从来都不知道一个特别明显的问题：作为领导，想要获得下属的信任，愿意为你、为公司付出120%努力来工作，只有一个原因，就是你能比他们承担更多的责任和承受更大的委屈。虽然你的决策能力对最后的成败也很重要，但那是在大家充分信任你之后，才会尽一切努力按照你的决策来工作。没有互信作为基础，一切都没有意义。（3）同级同事之间的彼此信任。相较于上下级，同事之间更容易产生对彼此的信任。究其原因，同级同事之间更容易产生平等的感受，因此具备天然的亲近感。但管理者要发挥自己的影响力和领导力，来确保这种“亲近感”能转变为真正的互相信任，并朝着有利于达成公司战略的方向发展。一旦管理者发现公司同事之间没有建立起强烈的互信关系，解决这类问题的办法也比较容易。心理学方面的一些研究成果，有很多可以借鉴的地方。最好的办法是，让互有隔阂的团队在一起执行一件具有轻微挑战性的工作任务。管理者可以要求团队中不同的人来承担不同职责。在选择所要承担的职责时，由团队成员的自愿选择而非上级的强加委派，则下属间的互信就更容易建立起来。得出上述结论的，除了有来自于对实践的观察和总结，还有心理学上的实验作为根据。心理学家将一组针对青少年实验所得到的结论总结出来，发现成人之间也完全可以用同样的办法产生颇有深度的互信。“在这个实验中，22位11岁的小男孩被带到了美国奥克拉荷马州的Robbers Cave州立公园去参加一个夏令营。他们不知道其实自己是一个实验的被试者。孩子们被随机分为两组。正是这两个小组构成了谢里夫研究两组人之间如何产生偏见和冲突，以及他们在什么样的情况会抛弃偏见，团结一致的基础。当孩子们到达的时候，他们住进了单独的小屋里。在第一个星期中，他们并不知道还有另外一组人的存在。在游泳和徒步旅行中他们相互熟悉。两个组都给自己选了名字，并将名字印在自己的衬衫和旗子上：一组叫做老鹰队，另一组叫做响尾蛇队。现在，实验进入了第二阶段。两组人第一次发现了对方，并且不久后组与组之间的冲突迹象以语言上的侮辱这种形式出现了。可是相互咒骂还不够。实验者希望大大加剧冲突的程度。为了达到这个目的，他们让两组人在一系列的竞赛中相互竞争。这渐渐加重了两组人之间的敌意，特别是两个组的所有得分被加在一起，而响尾蛇队最后得到了总分第一的奖杯。他们没有让老鹰队忘记这次失败。响尾蛇队在球场上插上自己的旗子，将球场据为己有。随后两组人开始相互咒骂，还唱着侮辱对方的歌曲。不久后，两组人就拒绝在同一个房间里吃饭了。两组人之间的冲突被成功激化之后，实验进入了最后的阶段。实验者可以让两组人和好吗？首先，他们尝试组织了一些两个组一起参与的活动，例如看一场电影和放鞭炮，不过没管用。实验者尝试了一个新的办法。他们把孩子们带到了一个新地方，并给了他们一系列需要解决的问题。在第一个问题中，孩子们被告知一些破坏者蓄意袭击了他们的供水系统。在两组人成功合力扫除一个龙头旁的障碍后，第一粒和平的种子被播下了。在第二个问题中，两组人需要一起凑钱去看一场电影。他们选定了一部大家都愿意看的电影。在那天晚上，两个组的成员又一次聚在一起吃饭了。接下来的几天里，孩子们又“意外地”遭遇了更多的问题。关键的一点在于他们都拥有了更高一级的目标：两个小组一起合作完成牵涉到他们共同利益的事情。最终，所有的孩子决定坐同一辆大巴回家。他们终于和解了。”这是著名的罗伯斯山洞实验。（注11-1）实验表明，人们被分为不同的小组时，小组之间可能会发生冲突，可一旦需要他们面对外来的挑战，就会转而团结在一起，并建立起互信。管理学者通过实践，证明这一实验的社会心理学结论，对于成人也适用。但后来的心理学家建议，管理者不要试图操纵这一过程。否则，就会遭到双方的抵抗与反对。因此，我建议你在设置挑战目标和团队中个人职责的时候，以“自愿承担”为主。综上所述，管理者要从三个角度来考虑公司成员之间的互信关系，并努力建立一个互信程度很高的工作环境。这将大大有利于激发团队成员的热情，建立集体荣誉感，并鼓励他们自发地以高标准来完成自己的工作任务。只有这样，才能让公司真正获得足够战胜对手的竞争优势，充分受益于人力资本的价值。注：11-1世界十大著名心理学实验之一，RobbersCave实验。
（一）质量手册
一、制度之上的顶层设计
（一）理想的方案最初，华为曾建议寻找由心理学家、社会学家、法学家、经济学家组成的专业团队，研究形成科学评价每个人的工具，类似量尺，则企业90%的管理问题即可得到解决。在中国人民大学专家（以下简称“人大专家”）看来，评价物与评价人是两个概念，无法用科技方式对待人，继而否定了使用这类工具的可行性。随后，人大专家明确了项目目标，思考如何做到工资发放合理化、规范化及制度化。最初是从销售人员的考核评价体系开始的。（二）转向系统思考1.《华为基本法》诞生面对日益复杂的外部环境及层出不穷的内部矛盾，华为管理层开始进行系统思考。任正非意识到：目前的华为急需一套体系化、统一化的指导性管理纲领，指导华为持续前进。1996年3月，由彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏等人大教授组成了华为管理大纲起草小组。首稿由包政教授执笔，因包政教授前往日本进修，后改由黄卫伟教授主笔。包政如是说黄卫伟如是说彭剑锋如是说杨杜如是说（三）《华为基本法》框架任正非提出，《华为基本法》要确立企业处理内外矛盾关系的基本法则、确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来发展的基本经营政策与管理规则。人大专家小组起草了《华为基本法》的基本框架，确定了《华为基本法》是公司价值观体系和管理政策系统。实际上，《华为基本法》就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得更大成功还需要什么？华为基本法关键事件
第三部分 解决方案
五、信息披露
上市公司具有表决权差异化安排的，应当充分、详细披露相关情况特别是风险、公司治理等信息，以及依法落实保护投资者合法权益规定的各项措施。1.​ 定期报告披露披露该等安排在报告期内的实施和变化情况，以及该等安排下保护投资者合法权益有关措施的实施情况。如前述安排出现重大变化或者调整的，公司和相关信息披露义务人应当及时予以披露。2.​ 股东大会通知上市公司应当在股东大会通知中列明持有特别表决权股份的股东、所持特别表决权股份数量及对应的表决权数量、股东大会议案是否涉及同等表决权情形。3.​ 年度报告监事会专项意见上市公司具有表决权差异化安排的，监事会应当在年度报告中就下列事项出具专项意见：（1）持有特别表决权股份的股东是否持续符合本规则第4.5.3条的要求；（2）特别表决权股份是否出现本规则第4.5.9条规定的情形并及时转换为普通股份；（3）上市公司特别表决权比例是否持续符合本规则的规定；（4）持有特别表决权股份的股东是否存在滥用特别表决权或者其他损害投资者合法权益的情形；（5）公司及持有特别表决权股份的股东合规情况。
二、内部结合问题
组织的形成过程，从内部看就是人们的合作共事和人际协调过程。如果把组织看作是一个社会系统，那么它必须解决的内部结合问题如下：（1）发展共同的语言和概念范畴。如果成员之间不能相互交流和相互理解，团体就不可能形成。所以，团体要发挥作用，组成团体的成员之间必须建立信息沟通系统和能够解释内部运行情况的语言。在这方面，组织文化意味着理解和移情。一旦有较多的误解和信息屏蔽，就说明组织的整体文化尚未形成。而缺乏共同语言，员工就会我行我素。这种共同语言不但是言辞，而且是对言辞的理解和判断方式。例如上级认为下级没有主动性，而下级认为上级不重视，就是没有共同语言的典型表现之一。（2）对团体边界的共识。这种共识主要表现在吸收与排斥成员的标准上。组织文化最重要的一个方面就是对谁属于该团体、谁不属于该团体的判断，以及通过什么标准来决定成员的身份。与前面的共识一样，这种标准也表现在行动中，而不是表现在书面上。比如有的企业不愿聘用MBA，隐含的假设就是MBA没有真本事。对吸收新成员没有共识，说明这个组织没有形成整体文化，只有亚文化的混合体。（3）对权力和地位的共识。这种共识表现在对组织分层的认识上，不同组织有各自用来鉴别影响力和权力标准的共识。每一个企业内部都有它的权力、地位等级划分，以及一个人如何获得、保持和失去权力的标准与原则。比如同样是投票，是基于对领导想要什么的判断投票，还是不管别人的意愿径直按照自己的想法投票，就反映了不同组织文化下对权力的共识。（4）对人际关系的共识。不同组织的同事关系不一样，组织需要对亲密、友谊和热爱等标准达成共识。以谈判方式处理人际关系，还是以忍让方式形成人际关系，反映了组织文化的不同。“君子之交淡如水”表示的是非利益的共同志向的友谊假设，“亲兄弟明算账”表示的是理性经济人的友谊假设。这方面的共识程度高低，在组织凝聚力上有着重要作用。（5）对奖惩标准的共识。奖励针对“英雄行为”，惩罚针对“有害行为”。通过奖惩，人们就可以推断出这种评价背后的信念和假设。（6）宗教信仰与思想意识的共识，以及对模糊性的认识。组织与社会一样，面临着很多难以解释的和不能预测的事件，存在大量的不确定性。在科学不能解释的地方，必须有一种替代性的解释理论，这就是宗教；为难以解释或者不确定的事务提供行动信条，这就是思想意识。科学理性为主导的思想意识是非宗教的，宗教信仰支配的社会里，思想意识则与宗教结合。比如“尽人事而知天命”就是一种反映人力有限假设的思想意识。

12.​ 警惕“自律”变成“一言堂”

在中国的批评语境中，经常可以听到一句古训：“有则改之，无则加勉。”在管理活动中如何理解这句古训，值得注意。有则改之，无则加勉，本来是宋代大儒朱熹对曾参“吾日三省吾身”的解释4，强调的是儒家的自省和反思。要求通过自省来纠正偏失，提高境界。这一用意是很恰当的。试想，如果一个人在反思自我时，处处都认为自己正确，那这种反思就毫无价值。所以，儒家才强调“反求诸己”，以君子的伦理标准要求自己，看看“为人谋而不忠乎，与朋友交而不信乎，传而不习乎”。固执己见，刚愎自用，向来是人生之大忌。所以，后人不仅把这句话用在自省上，而且用在对待别人的批评上。王守仁就要求弟子以此为诫。一旦由自我批评扩展到批评，“无则加勉”也有积极意义。如果是普通人，不接受批评，顶多是不“进步”而已。但管理者不一样。他们多少都有点职权，所以，对待别人的批评，更应该“无则加勉”。作为管理者，如果事事都坚信自己正确而别人错误，就很有可能诿过于人，揽功于己。正是在这一意义上，西哲强调对权力的限制。阿克顿勋爵的名言“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”，几乎人人皆知。但是，很少有人推论他说的腐败一词的含义。中国人一说到腐败，就是指公权私用，以权谋私。但是，以权谋公、公权公用就不会腐败？实际上，阿克顿勋爵的名言，针对的是维多利亚时代公权的迅速膨胀。所以，不仅贪污腐化是腐败，而且公权强暴也是腐败。假定一个官员十分清廉，但他正因为自己清廉而刚愎自用，一副真理在握的架势，听不进任何不同意见，而且要把自己的观点强加给别人，这时就会产生廉洁的腐败，即权力强暴。中国古代有人曾经批评清官的可怕，就是针对这种情况。所以，管理者在对待别人批评自己时，应该抱着“有则改之，无则加勉”的态度，时刻警惕自己“有可能出错”。自从毛泽东在延安整风运动中倡导“有则改之，无则加勉”以来，这句话在中共党内得以广泛普及。正是在这种普及中，这句话的使用语境发生了变化。很多时候，这句话的效果却适得其反，问题出于由谁来说这句话。由接受批评者说出来，表示接受者的虚心，有则会改正，无则会警诫，而且还能表达出对批评者的宽容，你说得对更好，说错了也没关系。但是，由批评者说出来，就会完全变味。一旦批评者强调对方要“有则改之，无则加勉”时，所表达的意图是强迫对方接受而且不准对方辩解。对方如果分辨事实或者陈述不同观点，都会被看作是对批评的反驳。这时，“有则改之，无则加勉”就变成了权力强暴的助推器，使本来就不对称的权力变得更为猖獗，甚至为所欲为。即便不是权力强暴，最好的情况下，这句话也是对批评者的免责和对接受者的苛求。总之，批评是权利，不是权力，“有则改之，无则加勉”是一种自律。对于执掌权力的人来说，以这句话为铭对待自己，可以使自己保持“如履薄冰，如临深渊”的自省状态，防止权力的恶性膨胀。而拿上这句话枪口向外对待别人，则会使自己的批评变成别人不可质疑的命令，而且免除了自己批评不当的责任，使批评的权利改变性质，成为不可抗拒的权力强暴。持有这种态度，被批评者的解释就会被看成“狡辩”。“一言堂”就是这样形成的。“有则改之，无则加勉”以及类似的“言者无罪，闻者足戒”不是不能用，而是要看在什么情境下由谁来用。由接受批评者说出，表示的是谅解和厚道；而由发布批评者说出，表示的强暴和专横；由无权的第三人说出，表示的是对不同意见的调合；由有权的第三人说出，表示的是对不负责任的助虐。管理者在说这句话的时候，需要认真分辨发言者的身份。单纯从语言角度看，汉语没有主格宾格的区别，传统社会又是一个礼制等级社会，因此，古代在语言应用上形成了区分主宾的一些惯例常规，以防范主宾错位。例如，社会地位大体相当的人们之间，主位用鄙称，宾位用敬称。人的姓名有名有字，自称用名以示谦卑，他称用字以示尊敬，由此而在文字表达中宾主分明。近代以来虽然追求平等，但在人的称谓上依然保留着浓厚的传统色彩。即便是号召与传统决裂的新文化领袖，互相打招呼却旧味十足。直到共产党领导革命期间，称谓上才发生重大变化，但依然未能彻底消除传统影响，在“革命队伍”内部，能够做到不分尊卑直呼其名；对“革命队伍”以外的人，则不得不沿用旧有称谓方式以示礼貌。蒋介石名中正，字介石，而“打倒蒋介石”用的是字，是敬称；毛泽东字润芝，名泽东，而“毛泽东思想万岁”用的是名，是鄙称。正是这种语文上的新旧参杂造成的混乱，助长了言语上的位序倒错。虽然“有则改之，无则加勉”的使用错位是政治因素和社会因素造成的，但语言本身的变化亦有相应影响。
（三）企业要有成长型思维
企业的管理要想破熵，在思维方式上要有成长型思维。关于成长型思维，我理解是三层意思。1.成长即成功。对企业来讲，不要轻易定义成功，尤其对现在那些创新领域的公司，真的很难设定一个成功标准。什么叫成功？什么叫不成功？只要比过去好，就是在成长、成功，说明你做得很棒。2.不轻易设限。具体而言，就是认为能力是可以获得的，对自己如此，对别人亦如此，这也是互联网精神之精髓。这两年我服务的互联网企业比较多，真正深度进入互联网企业，发现他们的思维方式的确区别于传统企业。比如他们去谈客户，就是去谈规则、谈原理，把客户谈得彻彻底底。在互联网企业里，你要是说“这件事老板说了算”，老板不会认为你是听话的好员工，他甚至会翻脸说：“我什么时候说了算？”不轻易设限，的确是这些互联网企业的精髓之所在。3.归零思维。经验与成见只有一墙之隔，可以是财富，也可以是包袱。任何时候我们做一件事情，不论你有多少成功的经验，也要回到零起点去思考。这一点上，我认为华为已经落实到方法论上了。华为当年写基本法时提的“经典三问”，我认为是把熵减建立到方法上来了（见图3）。我们做任何一件事的时候，都要问这三个问题，过去为什么成功？从战略、理念、机制、模式、方法五个层面系统总结企业过去的成功经验，然后去把它提炼出来；分析现实面临什么挑战，哪些经验还能用，哪些经验已经成为障碍；然后再想未来成功靠什么，注入什么新的东西。《华为基本法》中的“经典三问”是一种基础的方法论。要每个层面都能总结出来，你一定要继承过去成功的东西，又淘汰那些抑制未来的熵。
第三部分 解决方案
GG股份利用资金、社会资本、智力、管理、模式、产业视野、人才、渠道、资本运作经验优势进行整合各方资源。通过运作“华侨茶场”成立GG股份，发育成熟的茶业品牌运营体系、渠道销售体系，形成强大的可对外输出的运营能力。通过能力输出和资本并购的形式，整合GG镇及JJ市优质茶资源，通过专业的品牌运作和资本运作，打造品牌运营型和资本控股型的控股集团，提升GG镇乃至JJ市茶业整体水平。为了建立有机茶园标准示范，采取向政府租赁茶园的自有模式；对愿意结成战略合作关系的种植大户和合作社采取入股模式，对不愿意入股的采取公司+农户/合作社模式；对大量的散户采取随行就市收购模式，企业集中规模化收鲜叶进行初制加工。与各个利益相关者签订相关合同，以法律的形式固化下来，原则是自愿进出、专业分工、互利共赢。GG股份以农民利益为中心，以政府和法律为底线，以企业承担市场风险为保障。如表7-5所示。表7-5茶园合作模式性质占比整合方式自有茶园型10%自有模式：与政府承包N年，如果需要处理现有种植户与政府的合同关系就妥善补偿处理。不需要处理种植户与政府合同关系的，就直接与政府签订承包协议。企业自主聘请技术和管理人员，完全实行企业化运作紧密合作型40%股权+农户/合作社模式：面积在50亩以上的种植大户或10户合计100亩的标准建立的合作社，采取入股方式，使茶农变成龙头企业的股东，公司化运作、市场化经营，种植户有权分享经营所得公司+农户/合作社模式：与面积在20亩以上的种植户或20户合计100亩的标准建立的合作社签订合作协议，统一规划和管理，使种植户变成龙头企业的合作伙伴，保底收益，优先收购松散合作型50%茶青协议收购模式：签订年度收购框架合同，按照企业的采摘和管理标准，收购价格比市场平均水平高出5%~15%不签订年度收购合同，随行就市收购自有茶园模式：政府出面协调，处理现有种植户与政府的承包协议补偿，然后企业与政府签订N年的长期租赁合同，企业长期拥有经营权，企业自主聘请技术和管理人员，完全实现企业化运作。具体见附件：《企业与政府土地承包合同》。入股模式：面积在50亩以上的种植大户或10户100亩的标准建立的合作社入股企业。使种植户变成龙头企业的股东，种植户有权分享经营所得。农民以茶园入股，由企业按照生态茶园建设模式，集中统一连片改造，每年获取的利润部分返还给入股农户。具体见附件：《种植户与企业入股合同》。公司+农户/合作社模式：推行土地流转，以每亩每年或者每亩一次性支付收购的办法签订M年流转合同。签订订单生产合同，农户建档发卡统筹管理，以村社为单位，分组别建立农户花名册、农事档案、详细记载，建立一套完整的可追溯体系，实行定点定时全面监管，严格按签约责任执行，并负责提供技术服务，形成以合作社、片区组长直属管理网络。具体见附件：《企业与合作社土地流转合同》。茶青随行就市收购模式：一部分签订年度收购框架协议；另一部分不签订年度收购协议，随行就市收购。具体见附件：《企业与种植户收购合同》。为了解决资金和人才难题，拟成立一个GG茶产业引导发展基金。站在GG茶产业的高度整合JJ整个茶产业资源，具体如图7-5所示。图7-5GG茶产业引导发展基金茶产业基金设立和运作是带动政府资源、银行资本、社会资本和人才队伍进入的最有力杠杆。针对茶业的行业现状，金融创新是茶产业发展的必由之路。产业基金是聚政府资源、资本和人才于一体的综合性平台，其规范和专业特点有利于政府资源和资本的落地，其市场化运作和激励机制的特点有利于吸引高端优秀人才的加盟，其股权投资模式有利于为茶企改善财务结构、放大融资能力和提升企业管理水平。以茶产业基金为支点，带动资源、资本、管理和人才跟进，以区域茶业龙头为重点扶持对象，全新打造一条安全高效的茶产业链，不仅惠农惠企实现企业和合作社共同致富，也是茶叶食品安全保障的根本出路。具体做法如下：1）基金运作周期：N年；2）政府引导资金：作为社会资本和后续银行资本的杠杆，劣后于社会资本受益，即在基金到期清算时，社会资本优先收回本金和年回报，然后按出资比例分配基金剩余净收益；3）基金管理公司：由咨询机构派出茶业专业管理团队、金融机构派出资金管理团队共同组建管理公司，对基金资产、收支执行情况和日常事务进行管理，负责基金投资的选项、决策和投后管理。按基金管理的国际国内惯例，茶业基金每年支付一定比例的管理费，用于管理公司的日常开支，基金投资收益小部分作为管理团队的业绩奖励；4）金融机构茶业金融中心：担当基金资金的监管角色，根据基金投资茶企业的财务和资信情况，配套为茶企提供银行贷款和其他金融产品，放大茶企的资金倍数；5）金融机构茶业科研服务有限公司：为所投资企业提供种植和生产加工的技术支持；6）咨询公司：为基金所投资企业提供运营改进、管理提升、上市辅导和人才培养服务。
八、如何运营社群
五、他山之石——新零售标杆案例
1.7-11——产业路由器7-11公司是日本零售业巨头，也是世界最大的连锁便利店集团，创立于1973年11月。7-11便利店可以达到平均人效120万元，商品毛利为90%，是新零售的标杆案例。线下企业手头上最大的隐形资产就是线下流量，7-11亦是如此。7-11怎么获得线下流量的呢？线下店最重要的是位置。怎样获得最黄金的位置？让那些夫妻店带着黄金位置来找7-11。这些黄金位置即使是7-11的职业经理人去拓展也不一定能拿到的。那么，这些夫妻店以前有黄金位置为何经营不好？是因为基因能力不够。没关系，7-11来给你赋能。，教你怎么样做得更好，怎么样做得更高效。这样的话，双方就形成合力，实现最大的资源共享。我共享了你的黄金位置，你共享了我的经营技术。水还是夫妻店在卖，面包还是夫妻店在卖，但是你在我赋能的基础上，能教你如何经营商品，如何经营物流，如何经营好大数据，如何提高经营坪效……把一个单店所有的能力和技能做到极致，你的盈利效力就会远远的高于其他的夫妻店、街边小店。这时候高出来的那部分利润，咱们两个收益分成。它既不是零售商，也不是制造商，但它是一家制造型的零售商，它通过产业路由器把两万个夫妻店、178个工厂，还有140家物流中心直接连接起来。所以，他们不赚中间差价，不赚中间的通道费，不赚交易佣金，甚至不赚阿里卖流量的广告费。这家公司他们在市场上获得了巨大的成功。7-11已不是一个商品公司，而是一个咨询培训公司，它的成本就是它的咨询培训能力。7-11用产业路由器和赋能逻辑，做成了收入100%增长而成本增长1%的指数级组织。​产业路由器模式把大量的碎片的存量团结起来，7-11是一个轻资产的公司，只雇佣了8000人，利用彻底的承包的模式，没有自己的工厂，没有自己的物流中心。除了早期的501家自营店，没有其他的门店。7-11给定制行业新零售的启示：如何成为产业路由器，把上下游的厂家团结起来，赋能上下游的厂家，通过共享、赋能实现共赢。目前尚品宅配的“整装云”，就是要打造新零售时代的产业路由器，前端连接装修公司，后端连接各建材品牌供应商，通过流量赋能、设计赋能、供应链赋能，实现共赢。2.名创优品——洞穿博弈关系名创优品才成立5年时间，但已成为全球最大的生活百货零售商，在全球56个国家已开3000家店，每月有80~100家新门店开业。它还是全国利润第一的精品零售商，2017年预计销售150亿元，利润10亿元。名创优品当之无愧成为新零售的标杆。在名创优品，共享是信念，赋能是信仰。名创优品解决了整个产业链条三个重要节点——供应商、加盟商与消费者三者的所有痛点。对供应商有海量订单、30天稳定结款；对加盟商有整店托管、每天营业额分成38%；对消费者提供有品质设计感的超低价格产品。​（1）共享设计，赋能供应链。名创优品全部是自主设计，自己的设计师团队多少人？让人惊叹的只有40个人。怎么做到的？它采用共享设计师模式，专职设计师的主要责任是挑选和改造；兼职的设计师400多人，分布在全球10几个国家，遍及日本美国欧洲。具体方式就是，你有创意能力，上传作品到我设立的共享设计平台就好。然后，经过内部专门的设计师挑出合适的作品。接着，如果工厂也看得上你的设计，打了板，进入销售了，卖的很不错，皆大欢喜，各自分钱就好了。这样，我就拥有了你的设计能力，但是我又不需要雇佣你。拥有，但不占有。（2）共享物流，24小时送货。物流这一块，名创优品在国内有七个物流仓，但都是合作共建的。名创优品承诺给到物流商几千万的订单，然后物流商按照名创的要求，建设相应的独立仓库、组织专属的仓储管理和配送团队。也不用担心物流商不好好干活。它是大客户，80%订单在它这里，提要求就可以，肯定跑得比谁都快。再说一遍，拥有而不占有。（3）海量稳定订单，自动划拨到账的供应链管理。名创优品一个店面SKU控制在3000个以内，这3000个SKU只有200个供应商。给这些供应商海量稳定订单，结算账期在15~30天，到了对供应商的付款时间，不需要层层审批签字，电脑自动划拨到账。这样就与供应商形成长期稳定的共赢合作关系。（4）固定比例自动分钱的加盟商管理。名创优品的加盟商是投资商，只负责店面的铺租、人工，水电，其他产品、物流、IT、店面销售管理都由名创优品负责。加盟商不参与任何日常运营，投资权和店铺是加盟商的，货品、人员、系统和管理权是名创优品的。名创优品不管店面销售如何，不管是否有促活动，固定把每天店面营业额的38%分给加盟商，保证加盟商稳赚钱。所有店面的营销推广费用，如买赠、开业，商场促销，都由名创优品承担，这种机制导致加盟商调动各种资源鼓励店面多做促销。加盟商可以对账，可以查账，欢迎加盟商现场监督。名创优品对定制行业的启示：新零售洞穿的是厂家与经销商、供应商的博弈关系，把占压供应商资金、转移库存风险给经销商的传统零售博弈关系，变成共享、赋能、共赢的关系！
治本于农，务兹稼穑。俶载南亩，我艺黍稷。税熟贡新，劝赏黜陟。
  
    
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