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第一节开店速度放缓或负增长

1.开店速度放缓或负增长2010年连锁百强企业的店铺数量增幅为9.8%，是自2006年以来增幅最低的一年，总体呈下降趋势。另外有18家企业的店铺数量增幅为零，或者为负增长，所谓零就是没开店，所谓负增长就是店铺关门。为什么会出现这样的现象呢？为什么企业开店的速度放缓了？众所周知，连锁行业的根本在于连锁开店，只有开店才能有规模效应，否则，无论企业是和供应商谈判，还是和竞争对手竞争，都会有压力。因此，这几年很多零售企业，为了迅速扩大自己的零售规模，而迅速开店，迅速扩张。然而我们也看到很多企业这两年没有扩张，究其原因，除没有好的地理位置这一个原因外，更主要的还是鞭长莫及，能力有限，觉得自己的胃口没有这么大，而实质上市由于在管理上还存在很多弱项。2.从研究竞争转向增强核心能力C·K·普拉哈拉德和G·哈默在1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心能力》一文中指出，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。零售企业这么多年也开始从竞争战略向加强核心能力的战略转移。企业竞争能否获胜的关键在于企业的核心能力是否凸现，能否为顾客提供更优、更好的服务，所以企业的核心能力有三个基本特征：第一，具有多样化的市场潜能；第二，对最终产品中顾客注重的价值做出关键的贡献，能够满足各类顾客的需求；第三，具有竞争对手难以模仿的能力。很多企业去调研家乐福、沃尔玛、大润发等大型超市，虽然抄回来了价格，但是这些超市为什么要这样组合商品、为什么要这样定价、为什么要这样陈列还是不明白，而这恰好就是它们的核心竞争力。它们永远都不担心别人卖同样的新品、抄它的价格，因为当别人引进这种商品时，它已换新品了，这样的企业才是市场的领导者。顾客选择这样的超市，也因为它们的商品更新换代更快，价值体现得更好。因此我们应该想一想，我们的核心能力在哪里，难道就只有价格吗？

笔记4：经销商管理技巧

1. 成功的“管理”案例小陈现在是一家食品企业的主管，做了一年业务员、3年主管，所负责区域的经销商每年、每月都超额完成公司下达的任务。更重要的是：他负责的一家经销商，不到3年时间，从零做到了公司的NO.1，基于他“卓越”的业绩，公司准备近期将他提拔为区域经理。跟他聊过很多，在竞争如此残酷的情况下，你是怎么做到这样的成绩的？开始他很谦虚，只是说一箱箱卖起来的呗。但聊得越深入，你会发现：经销商的作用是多么的重要，我们天天在说终端，但撇开经销商直接做终端的国内的企业有多少？成功的又有多少？就算家电企业空调行业的老大格力，在直营、加盟、进超级卖场的问题上不也犯了很多错误，再说，空调行业的属性和快消品行业是有很大不同的。如果是食品和饮料行业，这种忽视渠道的行为（经销商、二批商网络）势必加大管理的难度、超支费用。把极为重要的合作伙伴的力量都抛弃了，自己花那么人力、物力和财力，真是得不偿失。他说：“得最好的时候，是调动了经销商的积极性和所有的资源，让经销商跟着自己的思路走。”我问：“你是怎么调动的，经销商为什么听你的？”他说：“第一，自己要熟悉市场，要有思路，你自己都一头雾水怎么让经销商信服你呢？任何事情都要以身作则，带头干，感染经销商；第二，要比经销商更加懂他的生意，这很难，但必须做；第三，要帮助经销商完善管理制度。这是非常关键的，否则，一拨拨人来人去，最后什么也没有留下来；第四，团队建设。这是核心，培训、指导、考核、晋升，塑造出一支有战斗力的团队。”他说：“他去这个经销商那里的第一天，就去了仓库，那天一共出库了10箱货（纯自然销售），这是绝对真实的，不信你可以现在打电话去问问。之后，他和经销商老板两个人一起去送货、搬货、开发网点、特通渠道，还在一些小区密集的地方摆过试饮台，现场卖过产品……当然，现在已经不需要自己搬货、每天去跑小店了，但多年积累下来的跑市场的激情还在。他现在还时不时跑去经销商那，有时还一起开车去巡店，在这个过程中进行交流和改进。”如此，还有什么市场做不好？还有什么经销商“管理”不好的呢？ 2. 糟糕的“管理”案例我一直认为，人与人的智商的绝对值差别不大，除了个别的天才，如乔布斯、比尔•盖茨、巴菲特等等，他们是例外。重要的是我们要善于思考、总结，最关键的是要敢做、去执行。知易行难，如果我们敢于面对，很多事情其实并没有想象中那么难。可是，我们敢去面对吗？小李是一家饮料企业的区域主管，在各个区域都呆了一段时间，在该企业的经销商圈子里面，一直口碑不太好，原因无非是：帮助不了经销商，起不到作用。接触了一段时间，我发现，小李也不是不愿意做事，也不是没有执行力，问题出在工作技能和方法上。经销商不愿意按照合同规定完成任务、不愿意将公司投入的人员、促销费用用到市场推广上，不配合日常的管理、终端开发……很多不愿意，主管小李基本束手无策，就我行我素，自己开干！完全抛开经销商，自己组建所谓的“团队”。这样运作下来，他终于发现，自己很累，经销商一如既往，不闻不问，市场可想而知依然没有起色，也很难完成当月的任务。唯一不变的是需要月底去压货。经销商对他说：“完成任务？那你告诉我怎么完成任务！”说到这，你大概就明白了，这叫“管理”吗？你能为经销商带来什么，这才是最重要的。小李发现已经无法向经销商压货了，于是就开始想办法开发新的经销商，这等于从经销商身上“割肉”，划走了经销商的地盘，这不是抢他的钱是什么，于是局面更加糟糕，关系更加僵化，以至于快要失控了。 3. 同流合污的“管理”案例上面讲的主管，在个人的人品上都没有问题，是技能和技巧的问题，这些可以改变。但下面要说的，那可就不是技能和技巧的问题，而是人品的问题，如果人品出了问题，所有的技巧都是白搭。小张是一家快消品公司的区域主管，在公司做了10年，一直呆在主管的位置上，晋升不上去。他说，呆在这里是因为不想去别的公司受苦，这里赚得钱是要少些，但不用天天跑市场，跟经销商搞好了“关系”，一个星期去一次就够了，最多月底跑勤快一点，压货嘛。要做到这样是有条件的，各种费用基本是打包给了经销商，能做多少，能有多少费用到市场上，只有天知道。这样的市场最终走向“同流合污”，大家靠费用“吃饭”，市场越做越小，空间也越来越小，最终温水煮青蛙，直到消亡。上面三个案例说明了什么？l 成功的管理，造就区域品牌，甚至可以打败全国品牌；l 糟糕的管理，则是引火烧身，市场毫无起色；l “同流合污”的管理，则会使市场迅速衰退，把市场拱手让给竞争品牌。一个核心：从生意出发你对经销商的作用是什么？让他的生意不断发展，赚更多钱。你所做的一切都应该围绕这个核心进行。否则，做得再多，最后都是无用功。长远目标和短期目标相结合。做产品赚钱，这是最基本的。但不能天天算这个帐，每个产品一定要赚钱可能很难做到，但总体一定是赚钱的。因为每个产品承担的地位和角色都不一样，有的是为了做量，有的是为了做形象，还有的可能仅仅为了起到渠道滑润作用。长远来看，是为了处理好经销商的声誉、品牌和渠道关系，为将来的发展服务。四大关键 1. 会算账算小账。做你的产品经销商赚钱吗？这个问题看似简单，实际上并非每个主管都能把握好。假如一个经销商说，做你们的产品不赚钱，一个月的毛利只有几万元，净利润还要再减去一半……你该怎么跟经销商算账呢？沟通之后发现，该经销商基本没有做终端，市场基础极差，所有产品的销售靠往外倒货，分销渠道看似很多，实际上都是能卖就卖、没有管理、服务和维护。面对这样的情况，我们应该怎么办？首先，扎实的做好市场，有重点的把产品做到终端提升利润，也可以协助分销商建立可控的网络，这是稳定价格的最佳手段。我们的经验是：越是基础好的市场，价格越稳定，价格也越高。其次，二批渠道不是用来抛货的，而是辐射经销商做不到的区域，借助分销的力量实现产品的正常流转，要学会稳定、控制和促动分销网络。再次，不赚钱？低价抛货，再多的支持也是无底洞，经销商做其他产品，如一线大品牌库存压力有多大，占用了多少资金，一旦风吹草动，风险可谓巨大，机会成本也很高。算大帐。从投资回报率来看，而不仅仅看毛利。大品牌是有较大的销量，利润高的产品也确实让经销商看到量少利大。但实际上这可能是表面现象，我们可以用ROI（投资回报率）来说明：ROI（投资回报率）=年利润或年均利润/投资总额×100%。经销商ROI指的是经销商将资金投入在我们的产品上所获得的单位回报，即投资的效率问题。ROI（投资回报率）＝税后净利÷资产总额＝销售净利率×总资产周转率。也就是经销商投入了多少在各个产品上，周转率是多少？这样就可以得出整个回报。从生意布局看，本企业和产品在他的生意中是一个什么角色，配角也不一定没有亮点。经销商把你的产品当成什么很重要，整合资源的平台、塑造影响力的手段、牵制其他竞品的工具、分担风险……总会找到一个让经销商继续做你产品的充分理由。 2. 有效沟通尊重，只有在真正把别人放在一个平等的地位上进行沟通，才会有效果。不要高高在上，也不能俯首帖耳，这是最基本的原则。有效沟通不是无休止的讨论和重复，有效沟通是明确双方的需求，并界定问题，找到双方的平衡点。让别人知道你在干什么，也要明白对方的位置，以及他们在这个流程中能干什么，很多时候，做事都要有一个流程。 3. 完善管理铁打的营盘流水的兵，当你通过完善招聘、培训、考核、晋升等手段，打造一个铁打的营盘，让进来的新人迅速熟悉工作。比如渠道管理、终端开发维护、日常拜访工作、考核制度、监控体系等，目的就是提升效率，只有整体的管理水平提高了，经销商的生意才能真正实现可持续性的发展，也只有这样经销商才真正的感谢你和佩服你。 4. 交“朋友” 跟经销商打交道的一个总原则是：交朋友，亲密但不无间。刚开始，生意之外的东西更重要，家长里短，经销商如果跟你交流这些，实际上你就成功了一半。最终，功夫在诗外，生意之外的东西有时候更能把生意做好。交朋友“成功”的重要标准是：工作以外的时间，经销商愿意跟你一起“腐败”或接受你的“腐败”邀请。这里的“腐败”当然不是违法乱纪，指的是工作之外的正常的娱乐、聚会之类。

性静情逸，心动神疲。守真志满，逐物意移。坚持雅操，好爵自縻。

（1）表扬激励。对员工表扬是最“廉价”的激励，只要有善于发现员工某方面优秀的心，并及时付诸赞美，那就是一剂很好的补药。（2）榜样激励。建立某方面的标兵、大力宣传，并正确引导，使员工学有方向、赶有目标。管理者首先应该以身作则，成为这方面的榜样。同时，注意榜样的自身成长及榜样的忠诚度。（3）情感激励。业绩、情义并重，做一个有温度的团队，与员工建立情感联系，适当时机做些心中有你、雪中送炭、宽容之心的事情。创造一个快乐轻松的环境：快乐也是生产力；轻松是指工作氛围，而非工作本身。（4）人脉拓展。方便时，带领其进入更高级别的交际圈子，拓展高端人脉。（5）竞争激励。对于容易评估的活动一律采取PK竞争手段。PK活动有助于激发团队士气，对于拉动团队成长非常有价值。既要做个人PK，也做小组PK，后者有助于培养员工的团队意识。可在办公地点制作相关物料（如海报、展架、旗帜、袖标、特色服装等）全面营造PK氛围。（6）培训激励。给予优秀员工参加在外培训提升的福利，日常也可以由专人“传帮带”，老板、店长培训，员工内部的培训分享等。（7）授权激励。在合适的时机，适当放权给能力尚可、忠诚可嘉的员工。授权意味着对员工的信任、器重，以及提供更广阔的施展空间和机会。授权宜稳健进行，由小到大、由少到多、由不重要到重要，逐步过渡，并明确哪些是临时授权的，哪些是常态授予的。授权容易、收权难。授权还可是部分可控特权：如特殊带薪休假权、内部员工认购价、员工亲友价等。（8）职位提升。对优秀员工进行提升，给予其能力施展的机会和空间，赋予其恰当的职位和权限。附：经销商激励实施措施（1）建立任务完成全员奖金制：每一名员工关注并参与完成任务，一同喜悦、一同惋惜、一同总结、一同改进。（2）建立每月销售冠军特权制：带薪休假1天，特色餐馆家宴一次。（3）建立季度休闲娱乐活动制：旅游、野餐、拓展训练等。（4）建立每周老板对话机制：与员工每周保持一次零距离对话机制，在一个轻松的环境里，倾听其意见和建议。（5）建立周会、月会分享机制：时长30分钟，每期3人，每人10分钟。（6）建立员工建议反馈机制：有来必回，有行必奖。（7）实行全面PK方案：人与人、组与组、店与店等，有事就有PK，有奖也有罚，物质、精神一起奖励，处罚精神为主、物质为辅。（8）打造榜样，实施宣传：从忠诚度高和业务能力强的人中选择。（9）在合适的时间，适当地放权给能力尚可、忠诚可嘉的员工。（10）结合经销商老板自身特征，逐渐梳理出自己独特的企业文化，形成自己的价值观和做事风格，并践行。

解卦才考真功夫

上面是讲了打卦的一个基本体会。当然，动爻从一爻动到六爻动，这中间，它虽然有一个基本的判断方法，但是在具体的事情上，还要灵活运用。因为《易经》它不是有一个一成不变的东西，贵在变通，贵在对错综复杂的各种情况进行综合分析判断。而且，《易经》起卦的方法也有很多，我们今天讲的是儒家起卦断卦的一个基本方法。但是呢，还有一些，比如后来发展出来的“大六壬”、“纳音”、“纳甲”的这些方法，就非常复杂了。我们现在学《系辞》能够学到这样，能够掌握这些基本方法，就可以以此为基础，对易理易象认真去体会，认真去分析。以后能更进一步深入，很多问题都可以迎刃而解。前两天，节气刚刚过了雨水，刚刚暖和了几天，毛衣都快穿不住了，可这两天一下子又冷了，大家又都穿上了冬天的衣服。这个天气跟易道是一样的，随时都会发生变化。虽然说随时都会出现变化，但有个总体的趋势，现在农历正月过了，快二月了，它总要逐逐渐渐暖和起来。倒春寒这些突然的天气变化，并不能真正妨碍春暖花开的临近。所以我们大家学习，也要有这种感觉。尤其是学习传统文化，有时候学出感觉了，会很兴奋很激动，但是一段时间之后，这个感觉又可能迟钝了，甚至会有点麻木。这就有点倒春寒的感觉。但是过了这个乍暖还寒的阶段，等三阳开泰了，到了阳春三月了，那一派的春光明媚，鸟语花香，就很舒心自在了。学习传统文化就是这样，它不是一蹴而就的。我们经常在说，学这个东西就像泡茶一样，要慢慢泡，慢慢地泡出感觉来，就会品出其中妙不可言的滋味来。我们大体上把第九章讲完了，大家下来可以把这个打卦的方法经常运用一下，不一定是有事情发生，但是你可以通过打卦这个方法，熟悉各个卦象，熟悉这些卦辞，熟悉这些爻辞。实际上打卦很简单，你说用蓍草比较复杂，但用金钱卦就很简单。你打一个卦出来后，即使很准，但是你要解这个卦，要解得准确，就需要对易理、卦象、卦辞、彖辞、象辞、爻辞这些，要有一个很深入的认识。所以说打卦不难，解卦才是考验你真正的功夫。

敏锐（能追踪细微差别）

学习力和思考力会让复杂人具备敏锐的观察能力。当创新的线索并不十分明显时，敏锐可以帮助我们找到新机会的蛛丝马迹。很多重大的创新项目，都源于“敏锐”这项能力，例如青霉素的发现。这项成就，让人类的生命得以大大的延长。在这之前，一次感冒发烧或者小小的外伤，就可能因为感染而置人于死地。关于发现青霉素依赖于亚历山大•弗莱明的敏锐观察，后人的资料记载如是说：“弗莱明像往日那样细心地观察培养葡萄球细菌的玻璃罐。‘唉，罐里又跑进去绿色的霉!’休假回来的弗莱明皱了眉头。‘奇怪，绿色霉的周围，怎么没有葡萄球细菌呢？难道它能阻止细菌的生长和繁殖?’细心的弗莱明不放过这个可疑的现象，苦苦地思虑下去。他进行了一番研究，证实这种绿色霉是杀菌的有效物质。他给这种物质起个名字：青霉素。有了这个发现，人类又从死神的手里夺回许多生命-数以百万计的生命”。（注4-21）敏锐可以挽救生命，当然也可以挽救企业。那些能够发现影响企业经营的微小变化趋势的商业领袖，带领着自己的企业在时代的变迁中不断创造辉煌。数字时代，人们毫无疑问地更加需要敏锐的能力。它让人能从浩如烟海的数据中，找到有意义的成分，从而设计和编写算法满足数据背后隐藏的“客户需求”、“购买动机”、“社交需求”、“出行需求”……能从中获取财富的，一定是有“敏锐”这项素质的人。复杂人的这些特质，是可以相互作用并加强的。它们是以“学习力”和“思考力”为基础的一系列“能力包”。“包”中的各个特质共生共存，共同成长和进化。一旦某人具备其中一种特质，假以时日，必将能背上整个“能力包”。此外，我认为：个人能力的增加，有两种模式：一种是指数型增长模式；另外一种遵循对数型曲线。高潜牛人的能力提升往往是按照前者的模式进行的。各种能力相互配合，初期看起来“什么都懂一点，什么都不精通”，很难有实际的用途。而思维简单的专才，往往都在深入钻研一门学科，对其他的事物毫无兴趣。在这个特定的领域中，专才们很快就获得显著的能力提升。但假以时日，单项能力的提升就会遇到瓶颈；而博知的复杂人却可以将其所了解的各个领域的知识融会贯通，以至于获得近乎无限的能力增长空间。（如图4-1）所示这就和当初我们高考时要选择文理科，之后却发现那些既有“理工科思维又有文科生的表达能力”的人日后取得成功的比例更高一样。数字时代，成为复杂的高潜牛人或者朝着这个方向去努力，对普通人来说是极其重要的。在单一领域内，人很难和人工智能AI进行竞争。律师、股票分析师、围棋国手、象棋大师……在任何一个单一领域内，AI都将能够很快替代人。但一个懂股票分析和金融学的、还在围棋以及象棋上有很深入的研究，从而熟知博弈论的律师，他（她）很难被取代，至少会被“最后才取代”。这给他（她）留下不少的珍贵机会和时间。复杂的法律纠纷问题，需要律师掌握多元的能力；AI一时半会可没法弄明白这些看似毫无相关的领域当中复杂的联系，当然，也就打不赢复杂的官司。假如某天，世界真的像尤瓦尔•赫拉利在《未来简史》当中描述的那样-人类会分为两个阶层：没什么用的人和神人，那神人很可能只会在复杂的高潜牛人当中产生。同样，未来能够取得成就的，肯定是那些拥有很多高潜牛人资源的组织。注4-14：https://www.douban.com/note/619044507/认知偏误列表注4-15：《反脆弱-从不确定性中获益》（美）纳西姆•尼古拉斯•塔勒布著中信出版社注4-16：大客创新互联网商业咨询顾问有限公司的企业培训课程。注4-17：奇点大学校长雷•库兹韦尔认为2029年将是AI超过人类智能的奇点。注4-18：请读者参考计算机视觉技术中的数字图片观测值相关的知识。注4-19：《世界是平的》（美）托马斯•弗里德曼著湖南科学技术出版社注4-20：《原则》（美）瑞•达利欧著中信出版集团注4-21：百度百科词条“亚历山大•弗莱明”

（一）互联网医院申请材料

1.设置申请书主要包括申请单位名称、基本情况，以及申请人姓名、年龄、专业履码。2.可行性报告主要包括国内互联网医疗服务发展概况、互联网医疗产业资源分布服务需求分析；拟设医疗机构的名称、功能、任务、服务方式、组织结构、人员配备、仪器设备配备；资金来源、投资方式、投资金(资本)；五年内的成本效益预测分析；申请设计单位或者设置人内容。3.其他材料实体医疗机构地址、医疗机构规章制度、验资证明及资产评估报告定代表人或者主要负责人，以及各科室负责人名录和有关资格证书、执业证书复印件。

三、两个分析

要打造出成功的动销样板市场，一个是对市场环境的分析，一个是对产品的分析。这两个分析非常重要，笔者把两个分析比作是嫁接时的父本，这关系到能否嫁接出新植株，对动销样板市场的成功起着决定生死的作用。第一，对市场环境的分析，主要是对地理特征、纬度温度、商业结构、消费习惯、产业结构、短期动态、销售环节费用等的研究分析。如消费习惯，因国内北方和南方、东部和西部及中部平原地区，生活习惯都是完全不一样的，而且还受到温度的影响，因而消费习惯也存在差异。第二，对产品的分析，主要是已开发产品、待开发产品和既有产品的分析，以及对竞品的分析和潜在竞品的分析。如方便面会受到其他零食的冲击，饮料会受到啤酒的冲击，以及水果上市的冲击等。笔者研究发现，凡是在打造样板市场时，对环境和产品分析不透彻，走捷径的，最后都以失败告终。

六、如何设计高覆盖、低冲突的渠道模式

首先为各细分市场匹配适合客户购买行为的渠道形式，可以提高渠道的运营效率，有利于经销商向最终用户传递价值，从而实现厂家分销渠道目标。同时，由于各细分市场的最终用户的不交叉不重叠，为企业实现渠道高覆盖、低冲突打下了基础。例如：银行细分市场的经销商不会去抢医院细分市场的客户；高校和科研细分市场的经销商，也不太可能与中小学细分市场的客户有商业往来。如图1-10所示。图1-10各细分市场的最终用户不交叉不重叠反之，某细分市场的最终用户由于需求和购买行为的差异，从其他细分市场经销商询价和进货的可能性也不大。再加上细分市场之间天然的屏障，隔行如隔山，一般推断，以细分市场进行全面市场覆盖，可以将渠道冲突的可能性降低。但是，企业为了更大的市场份额，实现全覆盖无死角，发展更多的渠道成员是永久的冲动，即使在银行、医院、高校科研这样的细分市场内，选择分销或更多渠道成员仍然是渠道的主流，会导致细分市场内的渠道冲突。当所在细分市场空间缩小、业绩要求不断增加的情况下，跨细分市场窜货一定会增加。虽然我们推论某类顾客只会以一种方式购买，而另一类顾客喜欢另一种购买方式，每一细分市场最终用户只会向提供某种类型服务的经销商购买产品。但不要真的以为最终用户被简单分类，就会安分守己、乖乖听话，客户当然会“搭便车”，客户在购买同样产品时会寻找不同的渠道以获得最大价值。例如：客户从线下机场书店看到内容不错的书，从网站以折扣价下单；客户从增值销售商VAR处获得建议和咨询，却将订单给了提供低价格的批发经销商。长此以往，线下书店渠道就会消失，而提供增值服务的经销商将会难以为继。因此，在渠道设计和规划的时候，为不同细分市场和渠道提供不同的产品系列、型号或多品牌运作。某美国建材吊顶公司，分有工程大项目细分市场和民用批发细分市场，前者最终用户主要是剧场、酒店、写字楼等大型公建项目，需要设计师先做整体造型设计，对产品质量和花色要求比较高；后者只是小规模小型项目装修，用户关注价格和购买的便利性，一般在建材市场和小区建材小店都能买到。厂家为避免工程大项目的业主从设计师处获得方案，然后为了成本直接从建材市场购买，为两个细分市场提供了不同产品型号。前者称为“工程板”，包装不同，花样、款式、造型更多，但价格较高；后者称“普销板”，款式少、价格低廉，能满足一般的质量需求，大大降低了渠道冲突的可能性。

(五)人才效能提升的基点：领导力建设

人才效能很大程度上也来自管理者的领导力，通过领导力的建设也能有效实现组织人才效能的提升和释放。领导力建设要解决三个问题。一是使命的问题，企业家和高管的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的一个动力源泉。二是责任，责任是大于能力的，责任成就卓越，企业家和高管是责任担当的表率，企业真正的威胁来自责任的缺失。三是能力，能力是使命与责任担当的基石（见图14）。华为一直致力于干部管理体系化建设，形成了干部管理的华为经验，整个干部管理体系相对完善，对干部的管理从使命与责任细化到了选拔与配置、适用于管理、队伍的建设等。

第28节如何正确对待你的业绩

案例一：错把品牌销售力当做个人能力豫南地处大别山腹地，山清水秀、四季宜人，不但盛产名扬全国的信阳毛尖，而且还拥有国家一级饮用水源，几乎具备饮料企业生存的所有条件。2005年，地处中国名茶“信阳毛尖”故乡的地方企业，果断抛弃当初赖以起家而如今却早已过时的植物蛋白饮料——栗子汁，斥巨资聘请国内一流的咨询公司，打算利用自己独特的“毛尖茶”优势，主推以“溪水”为主的品牌，“毛尖绿”、“毛尖红”为副品牌的系列茶饮料。王军是“溪水”茶饮料豫南区的区域经理，他负责的豫南市场，地处公司本部，是首推的主力市场。这里饮茶文化深厚浓郁，当地人习惯于本地的水质和茶味，无论是康师傅、统一还是娃哈哈，都夺不走当地消费者的忠诚度。而本地的其他几家茶饮料企业技术落后、包装粗糙、缺乏品牌推广意识，难入消费者法眼。“溪水”茶饮料适时出现，正好弥补了消费者的潜在需求：精美的全膜包装上晶莹的绿色露珠，水墨效果的行草“毛尖绿”字样透着别样的优雅与清爽；缀满蓝钻般冰块的红色背景上，同样是水墨效果的行草“毛尖红”散发着诱人的激情与清凉……有了好的产品基础，“溪水”制定出紧贴国内一线茶饮料品牌的价格体系，确保各级渠道商的利润，推行区域独家代理模式，让渠道更简单、易管理，初期有效地避免了窜货砸价等现象。“溪水”茶饮料又与媒体合作开展“青春选秀”和“茶艺大赛”等活动，大搞娱乐营销，目标直指自己的核心消费群，并快速引爆消费潮流。有了正确的品牌推广思路，“溪水”的品牌推广深度和宽度不断拓展。一年后，整个豫南市场形成了饮用“毛尖绿”茶和“毛尖红”茶的销售热潮，消费者指名购买度非常高，豫南市场也当仁不让地成为全公司的样板市场。此时的王军名利双收，奖金拿得手软。随即，公司一纸调令，将其委任为陕西省区域经理，担负起开拓西北市场的重任。王军雄心勃勃赴任陕西一年后，由于“溪水”茶饮料品牌的区域局限性，加上王军领导力的先天不足，面对大区域市场，全局意识不够，市场反应迟钝，开发陕西市场以失败告终，王军也被公司就地免职，回到了原点。小提示：王军的失败，在于把品牌的销售力当做了个人的能力。在品牌强大的销售力和公司整体策略推动力的双重作用下，面对天时地利人和的有利条件，王军的成功只是来源于对公司策略的执行，而不是个人思路和能力的正常体现。当他成了一方大员，有了真正的自主决策权后，本应该有更多独立思考能力和解决问题的工作能力，但是，因缺乏必要的锻炼，在上任陕西省区域经理后没有独掌全局的能力和经验，面对陌生的市场，没有了天时地利人和的有利条件，在工作中不能从实际出发，要么按照先前成功的一套，死搬硬套；要么手足无措、疲于应付。失败是必然的。案例二：误将别人栽的树当成自家种的苗马明是“金樽”白酒鄂北区区域经理。2005年，在公司内部竞聘会上，凭借自己优秀的口才，他赢得了公司领导的认可，被派往公司最有潜力的鄂北市场。在此之前，“金樽”白酒已在鄂北做了一年。前任区域经理是位踏实肯干的工兵型经理，在职期间，带领团队狠抓市场基础工作，铺货率做到全公司第一；生动化做到区域内与可口可乐相媲美；长期坚持的拜访制度，与终端建立了良好的客情关系。遗憾的是由于“金樽”白酒进入鄂北第一年时，本土“枝江”白酒相当强势，加上推广时间短，还未得到鄂北消费者认可。所以，尽管上任区域经理辛苦耕耘一年，眼看到了开花结果之时，却被习惯于依靠渠道快速上量的公司老总“斩于马下”。马明上任后，看到满大街极高的铺货率兴奋不已，但是也对终端的不动销忧心不已。在经过一段时间的考虑之后，耐不住性子的马明拿出自己的惯用“法宝”，向总公司申请费用实施终端买赠促销，刚好公司也有此意，双方一拍即合，如火如荼的一阵促销之后，市场竟然真的被点爆了！原来，“金樽”白酒本身品质很好，是正宗的粮食酿酒，此前已在省会武汉流行了一年。按照白酒由中心辐射周边，高端带动低端的消费规律，鄂北市场也应能畅销，而且上任经理之前做了扎实的市场基础工作，已经让很多消费者知道了“金樽”白酒。对精明的消费者来说，差的就是一点点利益诱惑。而马明在合适的时间、用合适的方式满足了他们的需求。“金樽”白酒在鄂北市场的销量呈井喷之势。与“枝江”一起成为本地白酒双雄。鄂北市场也一跃成为“金樽”白酒销量最大、增长最为强劲的外埠市场。马明自然成为公司的销售明星。2006年，马明被公司提升为湖北分公司经理，公司寄希望于他能再续鄂北市场的辉煌，将整个湖北市场盘活。然而，事与愿违，面对整个湖北市场，马明这种急功近利，企图依靠短期促销快速催熟市场的做法，无法产生鄂北市场的效果，市场扩展工作节节败退，因为碰上鄂北这样铺货率高、生动化强、客情关系牢固的市场，也许一促就成，可是马明现在遇到的大部分市场却是那些终端连货都见不到的市场，有限的促销资源就成了渠道商任意宰割的肥肉，市场能做起来才怪！一年下来，湖北市场除武汉外，80％的销量全靠鄂北一地苦苦支撑。高额的费用投入，没有换来预期的目的，最终于公司不得不紧缩银根，“华而不实”的马明也被公司解甲。小提示：马明的失败，在于误将别人栽的树当成了自己种的苗，成功只是因为前任经理载好了树，做好了市场基础，自己只是一个摘果子的人而已。因此，对于区域经理来讲，市场操作如果不能俯下身子踏踏实实地做市场，只是寄望于一招一式的投机，也许会和马明一样取得暂时小胜，但是却不可能持续成功。站在巨人肩膀上，还以为是自己长得高，跌下来一点也不稀奇，作为区域经理面对成功时一定要多想几个为什么。案例三：被费用一手托大却自认本事通天徐天是“海川”啤酒A区分公司经理。两年前，他从一家饮料企业跨行进入啤酒行业，马上被“海川”啤酒的营销老总委以重任，负责公司准备大力开发的A市场。由于近些年A地区新进入的“山城”啤酒来势汹汹，大有逼区域老大“海川”退位的架势，所以，“海川”啤酒给A分公司的年度市场费用预算几乎是其他分公司的两倍之多，而且又有5000元以下费用无需上报总公司直接决定投放的特殊权力。有了充足的弹药，加上收放自如的运作空间，徐天信心十足。俗话说，有钱能使鬼推磨，公司既然拉开了阵仗准备用钱来捍卫市场地位。对于产品同质化程度比较高的啤酒来说，成功概率极大。于是，“海川”啤酒用独家代理制构建渠道；用专销奖排斥竞品、肃清渠道；用仓储、运费补贴奖励稳固渠道；用签订二批商联销体协议掌控渠道；实施无条件买断条约锁定终端。通过以上一系列排他性渠道策略，“海川”啤酒彻底粉碎了“山城”啤酒意欲偷袭的妄想。很快，“海川”啤酒便在A区巩固了自己的根据地市场，紧接着，他们再接再厉，开展大规模的“揭盖有奖”等促销活动，还投入巨资进行“全民健身”、“街头篮球”等品牌推广活动，最终把A市场打造成“海川”啤酒的全国样板市场。虽然“海川”啤酒在A市场付出了高出其他市场28倍的营销费用，但这并不影响徐天的升职之路。他被任命为华北大区经理，负责京、津、塘地区的销售。这一次，面对比“海川”更敢砸钱的“燕京”啤酒。“海川”最终未能叩开华北的大门，徐天也被革职发配。小提示：成也费用败也费用，徐天的成功得益于费用和公司的支持，徐天的失败，也是因为费用和支持的问题，很多区域经理经理完全靠费用做市场而成功，但是很多区域经理却没有充分认识到这一点，在成功后自认为本事通天、能力超众，其实不然。在失去这些费用和必要的支持后，很多自认为能力超群的区域经理往往都弱不禁风，因为任何一个企业资源都是有限的，一味靠钱砸市场，不从营销规律中找出路，只能导致糊里糊涂的成功，糊里糊涂的失败。案例四：抹杀团队贡献，把功劳据为己有王海是一家调味品公司西北区区域经理，仗着年轻气盛、敢说敢做，在公司颇得高层赏识。西北一直是弱势市场，公司今年抽调全国的精兵强将会聚于此，要打一场漂亮的翻身仗。王海有幸被公司任命为西北区域的最高“统帅”，负责整个市场的全权运作，由于公司一直推行客户经理负责制，所以，一个称职而又优秀的客户经理往往能决定一个市场的成败。现在，公司一下子把几乎全国的金牌客户经理都集中在西北，目的很明确：必须成功。来自全国各地的销售精英们，没有辜负公司的期望。他们八仙过海，各显神通。对网络弱势、资金不足、人员不整、运行匮乏的经销商，客户经理毫不手软直接拿掉；对信心不足、专注度不够的经销商，客户经理身先士卒，引导他们全身心投入；而系统健全、上升势头良好的经销商，客户经理除了鼓励他们加大投入外，还向公司申请费用帮助他们共建市场。经过团队的共同努力，西北市场很快有了起色。一年后，一跃成为强势市场。而王海也被委任为省级经理。公司希望他能把西北的成功经验复制到全省。可惜，王海在西北时，太过依赖下面这些客户经理，因为他们个人能力较强，许多市场问题都在自己的权限内轻松化解，而王海根本没有深入一线了解市场情况，自然不知道市场存在的各种问题，更别提解决问题的思路和方法。他甚至不知道西北市场究竟是如何起死回生的。在面对全省市场时，每天收到客户经理各种各样的问题汇报，王海总是显得茫然无措。除了一天到晚说些狠话硬逼手下，几乎没有任何应对措施。后来，整个市场还是得靠西北市场在那儿撑着门脸儿，王海被撤职，便成了顺理成章的事了。小提示：王海的失败在于他开发西北市场时的工作只是浮在市场表面，并没有脚踏实地地深入市场、认识市场，这样怎能把握市场呢？他的成功来自于整个团队成员的努力，但是王海并没有清楚地认识到这一点，他把团队的力量当成个人的力量，把团队的成功当做个人的成功，认为自己能力还不错，但当他面对一个新的市场和一些没有任何工作经验的手下时，王海过去高高在上的那一套就没用了。其实，王海的结局从一开始就注定了。我们说前事不忘后事之师。区域经理应该如何正确对待取得的成绩呢？1要头脑清醒、正确认识自己业绩是如何得来的，及时进行总结、思考和提高，为迎接新的挑战做好准备。2要戒骄戒躁学会谦虚和谨慎，不要妄自菲薄。3面对业绩要认清自己，了解自己的不足之处，去努力完善和提高能力。

1.将帅之道，用心与用脑

1.1心道、脑道小事动情大事动心难事动脑事不是事动才是事马云说：当一个CEO，当一个领导者，当一个创业者是艰难的，认为要想做一个优秀的企业家，要有心力、脑力和体力的结合。首先，脑心体要三结合。脑是要善于分析，心是智慧的源泉，体力是要身强力壮。绝大部分人有了知识没有心力，有了心力没有知识或者是心力，智力都有了，但是体力很差。人的脑力是靠学习和思考起来的。心力其实就是有多大的抗击打能力。心力是历经多少的酸甜苦辣、挫折和失败才能散发出来。今天我们看到柳总非常坦荡，我相信坦荡背后一定有万重的苦难。最后是体力。每个人都想做百年企业，但是没有人能活一百年。柳总找到了杨元庆、郭为、朱立南这一帮了不起的接班人。因为只有这些年轻人才能让企业持续走下去。很多人有脑力，但是心太小，成不了大事；有的人心很大，脑子不行，也成不了大事；有的人脑和心都很大，体力很差，也成不了大事。将是人，帅也是人，将帅都是人，将帅之道，其实就是人道，人道就是王道，人道就是将帅之道。要成将帅之道，实际上就是要成人之道，什么是人道呢？我们到一个公司去拜访，在公司大门口，保安岗位通常会问我们三个问题：“你叫什么？”、“你从哪里来”、“你到哪里去”。三个简单而又普通的问题，却导出了人生的真谛，人生的价值。人有五官，人有五脏六腑，人体是一个复杂的多层次矛盾统一体，它是由细胞、组织、器官、系统等不同层次的要素有机结合、相互联系所形成的一个自组织系统。它包括细胞与细胞之间的联系，组织与组织之间的联系，器官与器官之间的联系，系统与系统之间的联系。细胞与细胞之间的联系形成组织，组织与组织之间的联系形成器官，器官与器官之间的联系形成系统，系统与系统之间的联系形成人体。但人是靠什么与外界发生联系和关系的呢，是什么主宰了我们个体，又是什么主宰了我们个体与个体之间的联系呢，我们如何评价自己，如何评价一个人，如何使自己对外界产生关联呢，我们经常会判断一个人怎么样，怎么样，而这个怎么样又是判断什么呢？我们只有了解和研究了人自身以及人与人之间发生桥梁的关键点，才能处理好自己与自己的关系，处理好自己与别人的关系，也就才能处理好将帅之间的关系。我们一般对于人的认识大概分为这两步，在初次接触过程留下一个第一印象，而这个第一印象更多的是一些外在印象：长得怎么样，穿得怎么样，说的得怎么样，这种第一印象重要也不重要，重要的是很多人会根据这个第一印象作为判断这个人的基础；说不重要是因为很多第一印象都是不真实的，甚至是设计的，是装出来的，本来的他或她不是第一印象的他或她。真正要做出一些判断，而是在后续的多次交往和接触中，我们会建立起这个人的整体判断和评价，而这个整体判断和评价是超越了他或她的外貌和语言，而更多的是一些行为和方式，而这些行为和方式的背后是这个人的心里和脑里对外展现出来的一种方式。我们对一个人的判断和评价其实是对这个人心和脑的判断和评价，每一种行为都是心和脑的放射，每一种行为都是心和脑对外的一次交流，每一种行为都是心和脑的一次博弈。人与人之间的联系其实就是相互心和脑之间的联系，与其说是对人的评价，我们不如说是对心和脑的评价，我们要了解自己、要了解别人，要成将帅之道，就必须了解心和脑的运动规律，只要了解了心和脑的运动规律，我们只有了解了心和脑的活动规律，我们就能明白有些人为什么火冒三丈，有些人为什么稳如泰山，有些人为什么暴躁，有些人又为什么冷漠，了解了这些规律，我们就能把过去我们很多不理解的事情能够去理解，我们不容忍的事情能够容忍，能够让自己内外更和谐，能够让相互之间更融合。人=心+脑三国时候，孙策被许贡的门客所杀，孙权悲痛不已，痛哭不已、难受不已，完全被失去大哥的痛哭笼罩覆盖，这时，谋士张纮谏曰：老大，现在不是我们悲伤的时候，现在我们应该马上面对失去大哥后的各种大事安排，该你接班了。孙权于是擦干眼泪，开始部署各项工作。孙权能够从悲痛中走出来，是在于能够从心里走出来，从情绪中走出来。如果沉浸在心中，他只能更加悲伤，更加痛苦，无法通过痛苦和悲伤来解决大哥走了后的各种具体的事情。心是什么？心是个什么玩意？我们首先来看心这个字是怎么写的，心是一个人字加两点水变写。什么是心，心是人类的两滴眼泪，我们经常说，心里很难受，心里很激动、心里很冲动，心里很舒服，心里很别扭，心里很在意，心里控制不住了，但我们实际上很少说，脑很难受，脑很激动，脑很冲动，脑很别扭，我们会发现，我们的难受，激动、冲动、兴奋、痛苦、悲伤、忧郁等这些东西都是从我们心里产生出来的，脑不产生这些东西，心好像一团化学剂，很容易产生化学反应，一会儿开心，一会儿悲伤，一会儿平静，一会儿激动，甚至我们能够感受到发出化学反应的砰砰声，变化快、反应快、刺激快。心是我们人类的情绪发动机，心是感性的加油站，我们的喜怒哀乐、爱恨情仇、悲欢离合等一系列情绪性的东西都是被心主宰的，被心掌控的，被心管理的。心是有弹性的，你对它好，它就对你好，心是变化的，今天心情很好，明天心情可能不好，心也是有力量的，开始很强，慢慢变弱；心是天使，心更是魔鬼；也就是说，被心主宰的人生是悲欢离合的人生，被心主宰的人生是喜怒哀乐的人生，被心主宰的人生是爱恨情仇的人生。被心主宰的人生是不堪入目的人生。我们之所以冲动，是让心控制了我们的整体身体，我们之所以兴奋，是让心控制了我们的整个身体，我们之所以悲伤，是让心控制了我们的整个身体。心不产生方法，心本身不解决问题。心，从来只有情绪，心，从来就没有办法，我们是无法依靠心来想出办法的，大家回忆一下，我们日常处理各种工作，解决各种问题，我们的方法实际上是从来没有从心里这个地方想出一个办法。我们经常会说：“用心工作”、“用心想办法”，那么心真的能够用心工作吗，心真的能够想办法吗；我们的各种各样的办法都是依靠脑来产生的，但心和办法之间的关系又是什么呢，我们说过，心从来没有想过办法，心只能为我们工作提供一种状态，提供一种氛围，提供一种场景。心，只能为我们想办法提供一种环境，是说我们在工作的时候，不要让自己一会儿笑，一会儿哭，一会儿开心，要给工作和办法提供一种状态，一种环境，而这种环境，这种状态本身并不产生工作的方法与方式。心心是一团化学剂在这里要值得特别说明的是，心是一触激发的，一点就着的，一碰就动的，心的速度可以说是超过光速的，甚至比光速还要快，很多时候，我们根本就无法控制一样，心，就是一种本能反应，我们为什么会经常在大街上看到两个人骂街、干仗，完全置自己个人形象不顾，完全置周围环境不顾，不怕丢人，不怕显眼，这就完全是心的交流，心的触发，心的大战。你碰了我一下，条件性反射一样：“你干嘛”，根本不用思考，直接对抗，在开车路上，前面一辆车稍微影响了一点，脱口而出：“SB”，这些都是心的行为方式展现。又一句话叫做：“读了很多书，明白了很多道理，还是过不好人生”，其实说的就是这个事，心好像是一个不受控制的野马，在我们的身体里乱撞，有好像是无数个伸出长长火线的地雷，随时可能点燃。这也就是为什么世界管理大师稻盛和夫在讲经营哲学的时候，更多讲的是心法，而不是方法，在稻盛和夫的《活法》这本经典经营之道中，80%以上的内容都讲是的心的修行、心的历练，心的成长。脑脑是一个工具箱脑又是个什么东西呢？我们再来看一下脑这个字怎么写的，脑字是月子旁加一个盖头加一个凶子。月，岁月，时间，盖头，掩盖，遮盖，凶，凶器，利器。脑，乃岁月掩盖的凶器，凶器是什么，凶器是工具，凶器是解决办法的。脑是很硬的，脑是很强大，脑是有杀伤力的，脑与心相比，心，人类的两滴眼泪，脑，岁月掩盖的凶器，相比凶器，两滴眼泪显得多么无力和矫情，脑是我们解决办法、解决问题的凶器，而心不过是问题的两滴眼泪，脑与心不一样，脑是坚硬的，心是柔软的，是一就是一，是二就是二；脑是直接的，有办法就是有办法，没有办法就没有办法，心是可以全力的，脑是不完全的，人类的脑利用率不到10%，还有巨大的空间和潜力可挖。脑从来没有痛苦过，心才会痛苦，脑只会没有办法，脑只会感到疲劳，心是软件，脑是硬件，人是系统，心脑合一，构成了一个完整的人。心的速度很快，一碰就反应，脑的速度相对较慢，甚至不反应，人们为什么会走神，是因为脑不反应了。我们的人脑一般分为左脑和右脑，在这里我们需要科普一些左右脑的功能，两者之间的分工又各有不同。左半脑主要负责逻辑理解、记忆、时间、语言、判断、排列、分类、逻辑、分析、书写、推理、抑制、五感(视、听、嗅、触、味觉)等，思维方式具有连续性、延续性和分析性。因此左脑可以称作“意识脑”、“学术脑”、“语言脑”。右半脑主要负责空间形象记忆、直觉、情感、身体协调、视知觉、美术、音乐节奏、想像、灵感、顿悟等，思维方式具有无序性、跳跃性、直觉性等。斯佩里认为右脑具有图像化机能，如企划力、创造力、想像力；与宇宙共振共鸣机能，如第六感、透视力、直觉力、灵感、梦境等；超高速自动演算机能，如心算、数学；超高速大量记忆，如速读、记忆力。右脑像万能博士，善于找出多种解决问题的办法，许多高级思维功能取决于右脑。把右脑潜力充分挖掘出来，才能表现出人类无穷的创造才能。所以右脑又可以称作“本能脑”、“潜意识脑”、“创造脑”、“音乐脑”、“艺术脑”；人的左脑主要从事逻辑思维，右脑主要从事形象思维，是创造力的源泉，是艺术和经验学习的中枢，深入挖掘左右两半球的智能区非常重要，而大脑潜能的开发重在右脑的开发。左脑是人的“本生脑”，记载着人出生以来的知识，管理的是近期的和即时的信息；右脑则是人的“祖先脑”，储存从古至今人类进化过程中的遗传因子的全部信息，很多本人没有经历的事情，一接触就能熟练掌握就是这个道理。右脑是潜能激发区，右脑会突然在人类的精神生活的深层展现出迹象；右脑是创造力爆发区，右脑不但有神奇的记忆能力又有高速信息处理能力，右脑发达的人会突然爆发出一种幻想、一项创新、一项发明等等。右脑是低耗高效工作区，右脑不需要很多能量就可以高速计算复杂的数学题，高速记忆、高质量记忆，具有过目不忘的本领，人的大量情绪行为也被右脑所控制。脑就像一个工具箱一样，里面装满了各种解决问题的工具，脑是理性的，脑的理智的，脑讲方法论，我们在实际工作中的能力从本质上来说是脑的能力，心力可能是一样一样的，但脑力之间的差距是巨大的，我们时常会说，你这个人怎么不用脑，你这个人怎么不用心，其实，这两者之间是有差别的，用脑，是说有没有方法，用心，是说有没有状态，有状态不一定有方法，有方法不一定要状态，这就是在工作中我们发现，有些人没怎么投入，工作也做好了，干得很轻松，这是因为他的方法很多，而全力用心的人未必能够掌握好的方法。我们也会听说这样一句话：“这个人头脑发热”，其实，头脑从来没有发热过，头脑只是一个工具箱，发热的是心。从心到脑，是人类惊险的一跳，当心覆盖了脑，控制了脑的时候，人不是人，人是本能动物；当脑引导了心，人才为人，这就是我常说的：“照顾好心，使用好脑”，不能让心成为人的主宰，而是心营造环境，脑思考办法来主导我们的人生，但是在现实生活、工作中，我们会发现有的人用心干事，有的人用脑干事，有的人用心脑干事，不同的干事方式带来的结果不一样，带给你的影响不一样，将帅之道，本质是人道，人道，本质是心道、脑道、行到，而行到只不过是心道、脑道的反应和映射罢了。所以，我们在带来团队，管理干部的过程中，要善于利用自己的心脑来解决问题，更为重要的是要善于判断对方是在用心、还是在用脑，还是心脑结合在用，如果一个人能够对对方的心脑使用方式做出判断，我们很多工作就会变得轻松呢，很多矛盾就会减少了，很多误解就会消除了，如果我们不判断自己的心脑使用方式，也不判断对方的心脑使用方式，完全靠人的本能来指挥我们，控制我们，其实，从本质上，我们与猪狗一样，人，之所以为人，就在于我们能够运用我们的心脑，人，之所以为人上上，就在于他们能够把心脑的组合运用得好，通过这个方式，不断哄自己开心，也能够哄别人开心。人与动物的最大区别在于对事物的反应区别，动物是刺激-反应模式，没有经过大脑的思考和判断，一触激发，一点就燃，更多的用了心，我们发现稍微有点脑子的动物，都表现得与我们人类很接近，而人的反应模式是什么呢？刺激—判断—反应，之所以为人，在于我们也判断这样一个机制，一旦我们失去了判断这个机制，我们的反应就是动物反应，我们很多时候都表现出了动物反应，伤害自己，伤害别人，很多时候，我们都是心理上的动物，而没有成为运用脑的人。我们说心大了，事小了，实际上不是我们心大了，而是我们用脑了，心用了100%，所以我们心会疼，心会累，而脑不会疼，脑不会累，脑只用了不到10%，我们这这里不是要大家去具体研究心脑的科学，而是要对自己的行为和状态做出是在用心还是在用脑的判断，只有通过对用心和用脑的判断，我们才能找到工作中办法，找到人际中的方法。

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