热门：快消品零售营销老板
8.​ 私域的管理：把变革建立在组织上
做私域有两条路径。一条是顶层设计、统筹推进，更适合民营企业、平台企业、新锐企业。另一条是单点突破、区域试点，更适合外资企业、系统庞大、决策体系漫长的企业。单点突破可是新零售业务板块、直播活动、社群运营、推广引流、重大开业、重大促销、新品上市、售后服务等。顶层设计涉及到完整的商业模式的闭环式优化，会基于私域经营的思维重新审视和优化品牌、产品、服务、终端、人员等，必须构建适于私域特色的组织模式、人才战略和考核机制，并确定新的资源配置方式，它一定是一把手工程。两个路径没有高下之分，只有是否适合自身之别。但无论是大私域和小私域，都会涉及到组织的问题。业务模式确定了之后，就是设计组织。没有组织保障的业务，都是空中楼阁。不流血的变革，都是伪变革。我们分三块来讲，一是组织架构，二是成员人型，三是激励与考核。私域组织职能组织核心是围绕业务转的，我们先不谈组织架构，先说组织职能。私域业务，从大的职能模块看，可以分为三类“顾客研究中心、顾客支持中心、顾客经营中心”，具体则包括八个板块：说明引流拉粉引流和裂变动作的执行用户运维负责与客户的交互、形成订单，并完成日常客诉。当然如果是“社群做活跃+直播做变现”的模式，此处运用更多是客情维护用户研究通过数据、行为、反馈，针对用户做定向研究活动策划策划各类活动，包括引流活动、裂变活动、种草活动、促销活动、直播活动、公益活动、各类话题、以及线下活动等内容生产根据IP人设和各类活动，生产各种形式的具体的内容（图文、短视频、直播等）产品运营基于私域的产品及其组合策略、选品及评估人力保障私域人力资源，负责私域相关人才的招募、训练和考核评估技术支持负责相关技术层面的开发和维护或采购根据不同的模式和分工，会有些差异，但职能大体如此。当然，一个职能一个部门或岗位算是豪配，很多情况下多个职能可以合并为一个岗位。比如，有些私域组织就比较精简：1.​ 用户引流和运维合并为交互中心或叫业务中心。2.​ 用户研究、活动策划和内容生产三者可以合并为策划中心。3.​ 用产品、人力和技术，一般仍然需要单列。有些企业不太重视私域的产品，或者由传统的产品部兼掉、或让策划中心或业务中心兼掉，这其实不是很有利于私域的成交，因为私域的产品组合、选品逻辑和传统的产品思维差异还是蛮大的，如果有条件，建议单列。层级方面，可以分为管理线和业务线。管理线务必扁平化，业务线则可以有较宽的星级评定。冲破部门利益的铜墙铁壁在私域上，比较难的是打破现有的利益格局。面对多个条系的电商、面对不同区域和店面的用户，用户引流、用户分发、业绩考核就成为了要害所在。在这里有两种解决方案，一是各自为战，二是统一大整合。各自为战的好处是不破坏原有格局，但容易消耗资源。大整合的好处是方便统筹规划、资源最大化，但容易导致矛盾冲突。各自为战适合于起步阶段、测试阶段，以及代理经销型渠道。大整合则以用户来源和归属清晰界定为前提，适宜直营业务模型。同样是做个护的两大品牌，一个走的就是各自为战、一个走的就是大整合，这是由其渠道性质所决定的。关于人员人型每一个岗位的人型略有区别，但整体上看私域人员的人型特征有一定共性：1.​ 会玩会闹会聊会搞事情：用我们八喜老师的话讲就是渣男渣女，堪称一语道破精髓。原来可能不太讨领导喜的人，正在成为新玩法的有生力量。必须从理念上破除对他们的偏见。2.​ 情商大于智商，具体体现在移情换位的能力、细心和耐心的程度。3.​ 可燃：不能是那种不可燃的人，或者负面燃烧的人。4.​ 新人优先、白纸一张的人优先。说着简单，实际上它对后台强大的赋能体系要求很高。可口可乐喜欢用新人，因为它的培养体系极其完善。农夫山泉则更喜欢用老手，当然它的薪资体系就具有竞争力。你准备用新人还是老人呢？你的支撑在哪里？关于私域运营的考核私域强调的是用户关系，落到商业上，基础是用户规模，核心是单客产出。所以，它的考核核心指标是“用户数量”和“单客贡献”。如果是以重人力投入的私域运营模式，还有一个指标是“人效”（即一名私域业务人员的月均产出）。当然，除了成交数据考核，对员工还有三个重要的定性指标：态度、情商、持续的毅力。做私域就是做服务、通过服务来盈利，所以态度、情商、持续的毅力就成为了基本支撑。不一定聪明、不一定跑得很快，但一定要让人舒适、一定可以跑得更久。一般情况下，一个星期看态度、一个月看情商、一个季度看毅力。这让我想起了我们服务过的一个床垫品牌，有一个老顾客十多年了，要换新，到了店面指定找原来那个导购员，而那个导购员还可以清晰的唤出这个顾客的姓氏。还有一个做保健品的小哥，他没有将阿姨看重的养生歌用手机拍个照直接发给客户，而是用一张白纸，工工整整的手写了一份，交给了顾客。照片有温度还是手写的有温度呢？关于私域团队的激励说明文化激励价值观和氛围，对于私域运营与其它运营相比，更为重要。因为它是持续与用户发生关系的行为，与同事持续交互的场景。目标激励对于业务人员，不仅要规划到月，还要具体到天。每天以交互目标为主，每周则以成交目标为主。所谓交互目标有引流量、聊天量、点赞量、评论量等。成交目标的设置要有成长感、获得感。交互目标的设计要合情合理。物质激励要向管理人员和优秀的业务人员倾斜，固定和及时奖励要兼顾。精神激励PK和各种形式的鼓励，每天都要有。娱乐精神私域作业中，娱乐精神很重要，一定要有猪八戒式的开心果。一方面释放压力，另一方面可以进一步提升用户服务体验，员工不开心，很难想象他会让用户开心。晋升激励对于业务团队，应该做到论功行赏，并注意管理人型和业务人型的区别，一旦错位，彼此伤害。负激励业绩不合格可以设置缓冲期，态度不端正人员则要及时淘汰。关于私域团队的培训、帮带说明培训专业和激情同等重要。有人会问专业性和成功学，哪个重要？我们的答案是：缺哪个、哪个重要。专门培训之外，每日分析会、优秀者分析和问题者复盘，更为重要。帮带老带新，师徒制必须搞，并捆绑式考核。为了珍惜每个客户，在初期时，新手和老人要共同搭档一起推动订单，基础互动由新手负责，订单驱动更多由老人参与。
企业架构在转型中的应用
企业架构是一个体系性非常强的专业方法论，在数字化转型中的应用，需要根据转型的不同阶段和侧重点，选择性的、裁剪式的使用。基于此，首要先理清企业架构在数字化转型中的核心价值，才能有效的应用。我将企业架构的方法论的特点提炼为“全”和“联”两个关键词，“全”的含义是要素完整。企业架构覆盖到企业价值链的各业务，是对企业业务与管理的完整描述，企业架构包括的业务架构、应用架构、数据架构、技术架构等多个方面，是对从业务到系统的完整展现。“联”的含义是各要素的关联。企业架构中各要素的表述，强调业务逻辑的关联和业务流程的贯通，整体上是端到端看整个企业，无论是业务架构、应用架构、数据架构、技术架构，都是分层定义，逐层展开，层级间关联，同时业务架构各层级各要素高度关联并推导到应用架构和数据架构，应用架构与数据架构各层级也是对应关联的，应用架构与数据架构关联推导到技术架构。作为企业数字化转型中业务和数字化统一与关联的语言，企业架构“全”和“联”从数字化落地视角上看，更像是一个企业的数字化总设图，描绘并定义了企业数字化该有什么内容、这些内容的关系是什么，以及如何演变发展，在数字化转型的蓝图建设中，体现了其完整性、关联性、管控性的三大特征，重点解决三个方面的问题以体现其核心价值。（1）​ 解决管理壁垒与信息孤岛问题企业在进行日常的信息化建设中，一种是根据当前业务管理对信息化的需要，推动对应业务的应用系统建设，更成熟的企业通过信息化规划来确定公司整体的业务管理在信息化方面的3到5年发展规划，这就确定了要做什么系统，但这个系统或这些系统之间是什么关系，反映和支撑什么管理逻辑，贯通什么样的端到端流程，其实是不清晰至少不完整的，通过是设计人员或开发实施人通过对业务管理人员的调研获得零散的关联关系，一方面，这些被调研的业务管理人员也仅仅是熟悉自己的业务，而不熟悉也不关心其它业务，其次，也是根据个体对企业和业务的认知来提出需求，可能比较全面，也可能非常零乱，这不是一个符合方法论的做法，这样背景下建设的信息系统，一定是信息孤岛。（2）​ 解决技术与业务联动的问题企业的业务管理总是在不断的优化、调整，通过变化来不断适应企业内外部发展要求，这些优化与变化点往往是离散的，大小不一的，可能是整个企业销售模式与流程的改变，也可能设计环节BOM结构优化，还可能是收款后增加了一个客户的信用评价环节等，这些优化调整点，对应到应用系统上，到底哪些需要改变，哪些不需要改变，是需要推翻一个系统进行重构，还是增加调整一个功能点，或调整后台一个数据表结构，这些调整对于中间件、对于基础设施及其容量是否也需调整，对信息安全的结构有哪些需要配套的修改，这些往往是开发实施人员根据对业务的（不充分）理解和了解做出决策建议。企业架构的“全”和“联”架构视图，能通过管理关系快速的定位到变化业务对应的应用系统点、数据结构点、技术与基础设施点，这样就能快速地将需要调整的内容进行聚焦与锁定，快速的调整后达到信息技术对业务管理变化的“随需而变”。（3）​ 解决业务与技术保持一致的问题也是由于业务架构是对企业业务管理的完整、准确反映，业务架构又与应用架构、数据架构、技术架构（有时候这三个架构统称信息架构）保持高度而全面的关联关系，因此，就保证了信息技术与业务管理的一致性，不会出现业务管理变化，信息化超前或滞后了，或信息化建设推动中，不能有效反映业务管理或不能有效推动业务管理同步发展。当然，企业架构也是一个动态发展的过程，这就引申出架构演进（企业架构随着公司战略的发展、管理的发展而不断演变发展）和架构管控（企业架构管理和约束应用系统或基层设施建设对企业架构的遵循）的概念。企业架构（EA）无疑是企业级数字化转型与系统建设的重要方法，其价值毋庸置疑，但近年在IT界很少有企业真正采用完整的企业架构方法论进行企业信息化平台设计，我认为首先认识不到位，是大多企业并不熟悉和了解企业架构的方法，因此，在观念上认为“企业顶层规划一下就足够了”；其次企业架构方法过于严谨，操作周期长，而且是基础性的工作，大多企业等不这么久，也不愿意做不容易见成效的基础工作；第三是这个方法对参与人员要求高，无论是对业务的认识理解，还是数字技术的理解，都要有相当的水，通常企业难以找到这样的团队；第四是最后完成的企业架构需要对数字化各项目进行管控，而且需要根据业务发展不断迭代，这也对数字化管理团队提出很高的要求。此外，还有一个很主要的原因，是在互联网的时代，业务管理发展创新更快，现在更提倡“厚云薄端”、“敏捷开发”这样的架构和开发方法，倡导“以快制胜”，倡导“错了就删除重来”，企业架构（EA）这样的传统设法方法视乎不适合这个时代了。我也不认可完全照搬按照企业架构（EA）方法进行企业数字化转型的架构设计，方法是为人服务的、是为管理服务的，需要灵活的变通和裁剪，就像管理没有绝对的好坏一样，数字化管理工作也是同样需要在各要素、各目标上平衡好一个“度”，好的数字化管理者是在数字化投资、数字化成效、数字化对业务的响应、数字化对管理变革的促进、运维的稳定性等多方面，追求最佳的平衡点。因此，正确认识和理解企业数字化战略规划、企业架构设计、敏捷开发方法等各类方法的原理、定位和优劣，并根据公司战略和当前业务管理发展的水平和要求，进行有裁剪的、有控制的综合应用，是企业信息化管理者的需要不断学习、思考和实践的。我认为数字化转型中必须用到企业架构这个专业方法论，但在具体使用中，应该区分不同的数字化转型建设的路径和策略，采用“实做”、“轻做”和“巧做”的方式，来应用企业架构方法论。如下是将企业架构在数字化转型中的应用分为四类典型象限。在横向上是建设方式策略，是采用成熟套装软件实施还是采用完全的自主开发系统；在纵向上，是对基础管理系统进行设计，还是针对转型创新场景进行设计。在这个四个象限中的企业架构方法论应用策略：​ 一象限-（轻做）：采用成熟套装软件固化基本的业务管理，例如ERP、CRM、SRM等，在这个象限上，由于有成熟套装软件固有的管理逻辑会推动业务管理的优化，系统通过配置也可以快速完成，数据结构、技术架构都不需要考虑，因此，企业架构本身不需要深入太细，应该采用企业架构方法，从顶层设计上，定位好各系统的边界、明确好各系统的集成关系，确保各系统在专业性上又能促进整体业务的端到端贯通。​ 二象限-（实做）：完全采用自主开发的方式建立企业基础的管理系统，固化基本的业务管理，这是最需要采用完整的企业架构方法论进行自顶向下建立完整、细致的企业整体架构蓝图，并通过架构管控的方式确保自主开发能最终实现蓝图。这就不仅仅包括顶层的设计，甚至通过5级流程和整体数据模型，来确定和约束自主系统的需求，以及一致的系统架构。​ 三象限-（无）：无此应用，或将成熟套装软件作为二次开发平台，在其上通二次开发完成创新场景。不需要用企业架构来指引和约束。​ 四象限-（巧做）：通过自主开发建立创新应用场景，需要以企业各系统的数据作为数据源来创新，首先应从顶层定义创新应用场景在企业整体业务价值链中的位置与价值，巧用企业架构中应用服务和数据服务进行“重组”，快速形成新的创新应用场景，并与企业整体的应用、数据保持一致。总之，企业架构是描述企业整体业务管理和及其数字化的完整方法论，企业架构方法更适用于企业内部管理体系的描述及其管理信息系统的框架，通过严谨的要素及其关联解决企业整体管理信息系统的框架与发展演进路径的问题，是企业数字化的基本盘和奠基石，在这之上基于场景和创新的数字应用以点状形式依附其上，因此企业架构并不能或不善于作为企业数字技术创新场景识别、定义和实现的方法论。【案例分析】——建立稳敏双态的信息技术架构某集团型企业专注大型水利工程项目，面对激烈的市场环境和企业不断的发展成长，急需打造一个覆盖公司基本业务的项目全生命周期平台。客户在系统架构和产品选型中一直纠结与犹豫是否该用全套的ERP产品，一方面认识到全套ERP产品管理逻辑严密、系统成熟稳定，另一方面又感觉企业发展快，需求快速响应市场，并不断在优化提升公司内部管理，担心成熟ERP产品过于严谨僵化难以满足企业的灵活快速发展。在我给该企业转型的信息系统架构方案中，提出了集团应基于建立“稳敏双态”的应用架构方案。做出方案依据首先是基于对该集团当前及未来业务管理的理解，其次考虑整体的实施效果与性价比，第三考虑当前业界的主流技术路线与产品，一般来看，对于大型国企，行业与管理相对稳定，通常会选择大型成熟套装软件（SAP、oracle、Maximo、PeopleSoft等），这些套装软件管理逻辑严密、技术架构成熟稳定，将全球领先的实践引入到企业中，提高企业的规范化管理和强化管理的刚性。而以互联网为代表的创新型、快速发展型公司，由于管理的动态性和需求的不稳定性，则强调采用开源的自开发软件，通过敏捷开发和快速迭代，建立小而轻的系统，满足当前一定时期的管理要求，在管理与需求变化后，再重新迭代开发或重建。该企业既是一个典型的传统行业，其业务基本形态相对稳定，同时又是一个快速发展，希望能通过创新实现倍增式发展的企业，因此，其业务上兼具“稳”与“敏”这两个特征。如何让客户在“稳”与“敏”中找到兼顾企业信息化长期与短期，投资与效果的平衡，推荐“稳敏双态”的架构，让稳定的业务一次性被长期、稳定的固化下来，让变化与创新的业务能随需易变，以适应该企业在战略框定的主营业务下能稳定而快速的发展。我理解该企业目前重中之重是进行以全生命周期的项目管理全贯通，实现对项目目标与客户满意度提升，通过信息系统更好地把管理思想体现在让人更容易感知到的应用之上，通过更友好、更智能、更先进的方法让这一转型更加容易理解，以及容易推动和操作。因此，我提出“稳敏双态”的应用架构，是将管理与系统结合的架构分成稳态的后台骨架系统和相对灵活的中台前台业务系统（项目管理、销售、供应链）。我提出的稳敏双态应用架构，其中“稳”指的是后端骨架系统，“敏”指的是前台业务系统和分析系统。具体如下图所示：前台业务系统（敏态）基于一个组件平台的敏捷开发，通过采用DesignThinking加快速敏捷开发的模式，在DesignThinking中就是将管理思路通过头脑风暴中的互动、共创、用户体验，直观地将系统结合展现在大家面前。更注重顺应和符合管理思路，通过组件化平台降低开发成本，加快开发速度。最能完美体现管理与系统无缝整合的方法。而骨架系统的采用传统SAP系统，覆盖稳定的基本财务、项目财务等核心基本的管理逻辑，SAP内在的严谨管理逻辑对及其蕴涵了管理思想对企业建立基本的管理要求非常重要，另一个方面从软件架构的稳定性和成熟性，能确保稳定的支撑核心后台业务。
第三章 三看企业
从培训师的角度来看，其对区域培训的管理工作不用知晓甚多，但是也需要了解区域管理工作的全貌，从而让自己参与其中，成为一位相对专业的培训人事。下面将企业培训的完整体系介绍一下，让各位培训师伙伴有一个基础的认知和了解。
导读：
我做运营的经历（经验丰富，体会深刻，走在实践第一线）。我的结论：运营涵盖很广全栈运营是未来好产品是运营磨砺出来的好运营懂得怎样把好产品推广出去只有打通从产品运营到推广获客的全技能链路，才能成为真正的全栈运营高手本书的结构、特点、如何使用…全栈高手：从运营到推广，是一本面向产品运营、推广岗的读物，我从事运营推广工作八年多时间，做过大大小小项目十余个，负责过流水过千万的手游项目；从零到一负责的APP项目有四五款；也负责过推广获客的工作；在全平台发表过百余篇运营推广干货知识文章；做过多场线上、线下分享课，一步一步从专员走到专家。多年的运营推广工作，接触到形形色色的从业者，他们最常问我的一个问题是：运营到底是做什么的？对于这个问题，问十个运营人，可能会给出十个答案。我的经验告诉我，运营是一个很宽泛，很广的范畴，具体是做什么的？很难界定。原因是运营工作的涵盖面很广，从数据到用户，从活动到内容，从新媒体到推广等等，都属于运营的范畴。而基于运营工作职责，产生了全栈运营（每个模块都懂）和专家型运营（精通某个模块）的说法。两者有区别吗？区别相当大。全栈运营和专家运营两者的知识结构不同，在职场中的发展轨迹完全不同，进而带来了不同的人生路径。全栈运营最终的归宿是部门负责人，企业负责人等等。专家运营发展到最后是部门内，某个模块顶尖的运营高手。试问哪个路径的发展空间更大呢？自然是负责人，也就是全栈运营了。全栈运营是未来，是我们每个运营人的终极追求。我们熟知的现象级产品：微信、淘宝、抖音、支付宝等，取得今天的成绩，军功章上有运营的一份功劳。做出好的产品需要运营通过数据和收集上来的用户反馈，不断的优化产品，迭代版本，精打细磨，一点点的把产品从DEMO打磨成好用的产品。产品打磨好之后，让更多的人知道和使用，离不开推广和获客。而推广获客这块工作，在很多公司中也属于运营岗的工作范畴。我曾经工作的游戏公司、APP公司，KPI是运营来负责的，影响KPI的最核心因素是用户量。作为运营负责人，在产品打磨好之后，工作重心放到了推广上，了解推广渠道和制定推广策略。无形中打通了从运营到推广的链路，成为了全栈高手。本书内容根据我的从业经验，分两个部分来讲述，前半部分是产品运营，讲运营细节，工作技能，实战案例。后半部分是产品推广，讲推广渠道、获客技巧、策略打法。成为全栈高手，都必须要掌握的，对大家从事运营推广工作及成长进步有极大的帮助。有干货、有态度、有见地，一书看完作者八年运营推广历程，收获满满，是一本可以反复咀嚼的运营推广读物。
孙波：人力资源国际化策略助力隐形冠军
孙波：华夏基石集团副总裁从行业属性看隐形冠军的两个特征赫尔曼·西蒙教授对“隐形冠军”进行定义时，着重强调了三个基本条件：一是行业市场份额位列全球前三或者在其所在大洲位居第一；二是年营业额不超过50亿欧元，而且西蒙教授认为这个标准应当不断调整以适应隐形冠军不断增长的规模；三是很少为细分市场外的公众所知。第三条标准往往被视为“隐形”这一说法的来源。由于德国的隐形冠军企业中超过2/3是制造型企业，且多数德国隐形冠军企业角色定位是大公司的供应商，客户定位于企业客户，以提供配件为主。所以，在很多企业家的认知中，隐形冠军企业就是制造型企业，且主要产品是配套给大企业。但事实上，德国的隐形冠军企业数量排名第二的是消费品行业,占到了隐形冠军总数的1/5。这些企业都是在自己的细分领域建立了强大的品牌影响力，但除了他们的核心客户群以外几乎无人知晓。比如专门生产个性化特色餐具的BHS公司,专门生产吹泡泡玩具(Pustefix)的Hein公司等。仔细研究西蒙教授关于隐形冠军的定义，可以发现销售规模、不为公众所知等特点都是为了强调和突出隐形冠军的行业属性，而且是具有高度细分特点的行业属性。当一个行业足够大的时候，一个企业如果符合西蒙教授的第一条标准，即市场份额位列全球前三或者在其所在大洲位居第一，想成为隐形冠军其实是很难的。从这个角度去分析，我认为西蒙教授后两条标准都是为了强化高度细分行业这一标准。所以一个行业内可能会有一般意义上的行业领袖或者世界一流企业，同时还存在着将该行业高度细分后的隐形冠军，比如家电行业既有博世-西门子、美的、海尔这样的家电巨头企业，又存在着高端家电细分领域的隐形冠军德国美诺(Miele)。如果从行业属性去分析企业如何才能成为隐形冠军，那隐形冠军的产品范围就不能是某一个单一区域市场，它的产品、服务、管理一定是面向全球的，国际化应是隐形冠军的第一个突出特征。关于市场份额和利润之间的关系问题，西蒙教授对隐形冠军的市场份额有一个很明确的解释：重要的不是看市场份额的绝对数值,而是看它们究竟是“好”的还是“坏”的。“好”的市场份额通过卓越的性能、质量、创新和服务赢得。市场领先地位不是通过不惜代价地降价实现,而是通过更好地满足客户需求、为客户创造价值实现。在这个过程中,企业甚至有可能获取更高的回报。“坏”的市场份额通过激进的定价策略换取。低价导致的产品质量下降从而影响客户价值感知,对市场份额只有负面影响。“坏”的市场份额是不可持续的空中楼阁,无法为企业带来超额利润。从这个表述，我们可以看出为客户创造更高价值是隐形冠军企业获得行业领先地位和市场份额的根本方式和主要手段。卓越的产品、服务带来的行业市场领导地位和定价权应该是隐形冠军的第二个特征。人力资源助力企业隐形冠军之路的三个关键结合隐形冠军企业的两个特征，人力资源如何助力企业成为隐形冠军的路径应当也是很清楚的，至少应当包括三点：国际化人才队伍的培养和打造、适应国际化经营的管理体系、人力资源效能提升管理。第一，是国际化人才队伍的培养和打造。国际化的市场和国际化运营首先需要一支国际化人才队伍。国际化人才不是随着业务国际化或者市场国际化自然就能出现的，而是需要企业建立国际化人才培养机制，包括国内人才的国际化培养和全球人才的吸引、吸纳。企业国际化经营一般分为几个阶段，首先是产品服务销售到海外市场，其次是资源配置的全球化。从人力资源管理的角度来看，成为隐形冠军的第一个策略就是人才国际化策略。第二，是适应国际化运营的管理体系。人才国际化之后，管理体系必然面临着国际化适应的问题。近年来我们遇到的很多课题要解决的就是适应业务国际化的管理体系构建问题。很多企业伴随着海外业务的发展，逐渐形成了一定规模的外籍员工群体，文化差异、技能差异等都导致海外机构无法简单地复制国内的管理体系。要完全派中国人出去，成本非常高且风险大，而且也面临着外派时派不出去、派出去的人回不来、后续的人无法接手等问题，这都需要企业从整体的角度来考虑企业的国际化管理策略。所以如果企业确立了隐形冠军的发展方向，就要去研究国际化经营阶段与企业管理模式间的匹配对应关系，不同的国际化经营阶段，选择的国际化管理策略就可能不同。国际化经营刚开始可能是母国中心制，逐渐会过渡到跨国中心制、多元中心阶段直至国际中心阶段，企业就需要结合不同发展阶段从整体的角度考虑员工的职业发展、薪酬激励、培养晋升、绩效管理等人力资源职能建设，逐渐形成一套国际化经营阶段的人才管理策略或国际化管理体制。第三，要成为隐形冠军，最终要回归到根本性的人才效能问题。在行业竞争中要实现从价格战到价值战的转型，根本上是要实现人才的效能提升。否则企业会因为成本过高而一直陷在价格战中出不来。人才效能提升策略(一)顶层的系统思考和战略思维人才效能提升首先来自企业的顶层设计和战略思维，与个体绩效相比较，组织绩效的提升带来的价值显然更大，而且是个体绩效实现和提升的重要前提。组织绩效的改善来自组织能力的“破坏性创新”，其本质就是通过顶层的设计打开企业发展空间，通过对资源的创新配置带来价值的提升。(二)组织的进化组织发展本身就是一个进化过程，进化就要有环境适应性，所以必须要构建适应环境和大势的组织，随着企业战略的改变、客户需求的变化以及技术、人才的变化，组织必须通过持续地变革实现价值的最大化。美的集团组织的平台化改造、华为的“平台加铁三角”组织模式都是通过围绕客户价值进行组织变革的，实现对组织的持续激活，释放人才价值创造的活力。(三)个体层面的赋能组织怎么给个人赋能？赋能的前提是组织能力的规划，组织要专注于在某一领域有突破，就需要聚焦于这个目标对组织能力进行规划。组织能力规划和员工的赋能管理是人才效能提升的第三个方面，客户的价值实现来自人才的专业与专注，所以需要按照组织能力规划去引导、培养员工，支撑员工发展，并且建一套机制，激励员工沿着组织能力规划的方向自觉努力。(四)绩效评价转变基于职位管理的绩效考核已基本失效了，因为职位在不断地变，角色也在不断地变，遇到了很多新问题。过去是做出来就奖励你，现在做错了也有价值。所以究竟怎么做绩效评价？我认为关注点要从履职状况转到如何激活个体上，要建立起围绕价值创造、能量激活释放的评价体系，具体在绩效管理上就是自主管理、自我激发的价值管理。(五)干部管理及领导力的打造组织要有效能，带头人很重要。带头人的使命、责任、角色、担当、能力培养构成了一套复杂的体系，华为的干部管理从角色到使命，到评价体系，再到选拔机制、淘汰机制等，这一套复杂的管理体系根本上就是为了培养领导力，因为领导力的培养能直接带来总体效能的提升。(六)全面激励围绕着人才效能提升，激励的内容和形式都要更加丰富，具体包括事业部机制、股权激励、全面认可激励，等等。归结起来，我认为对大多数已经进入某一行业且在这个领域里有所积累的企业来说，重新选择更有机会成为隐形冠军的行业不太现实。绝大部分企业还是应该埋头在自己的行业里，在高度细分的领域里以隐形冠军为目标，从国际化管理策略、国际化人才队伍建设、人才效能提升这三个点上去突破性成长。
四-11
（3）人员清点与警报解除疏散后员工要在集合地点接受清点，各单位主管将清点结果向管理代表报告以决定寻找失踪人员，并将受伤人员送到邻近医院救治，警报未解除前人员不得进入灾区。10.复原计划（1）复原程序。公司原程序分为三阶段：l 厂务部会同相关单位人员再次进入灾区。l 调查已受损设备及建筑。l 调查具有潜在危险性的设备(如管线、支架等)。（2）灾区清理l 受损设备清理及恢复。l 评估具有危险性的管线及设备，并予以拆除进秆补救。l 针对事故发生原因及应变行动加以检讨并做成书面资料。l 车间恢复生产。当车间各方面都符合开工条件并得到总经理的复工许可时，方可恢复生产。11.事故调查分析检讨（1）当事故发生经复原完成时，处理单位必须将此次事故始末、时间、发生原因、处理状况、结果等信息填记到《紧急情况处理报告》。（2）依环境事故严重性与应急效果，报上层主管作为修改《重大灾害事故应急预案》的参考。（3）提供环境灾变处理结果后以管理代表为召集人召开检讨会议，检讨此次处理妥善性，并研究更佳对策，使紧急事件损失减少。12.计划经核准后分发各部门保管并遵循下列事项确认了解本计划的内容，并展开有步骤地进行救灾工作；将本计划内容转达所属同仁。13.参考资料应急准备及回应管理程序14.相关表单 紧急情况处理报告15.附表表4-17厂外联络相关单位一览表相关单位联系电话相关单位联系电话寮步消防队88830119管理区村委会81333088东莞人民医院23038575东莞劳动局22203612东莞市环保局12369纪英学校88314699消防演习方案为提高员工的消防意识，检验公司消防设施的功能，提高员工在紧急情况下的应变能力、自我防护能力，使每个员工都懂消防知识，在遇到火警、火灾时知道怎样报警，怎样扑救，怎样疏散人员，怎样抢救伤员物资，故公司后勤部计划进行消防演习，实施方案如下：一、人员安排（1）总指挥：刘清平副总指挥：覃文忠（2）组员：全体保安、各车间组长、调机员、上落模员工、电工。（3）参加人员：全体员工（4）摄影：蔡秀梅、惠生娥二、演习项目（1）应急疏散（2）火灾扑救三、疏散集中地：空旷场地四、前期准备（1）消防知识及逃生小常识橱窗宣传。（2）对员工进行消防知识培训。（3）对公司消防设施进行检查。五、各部门紧急疏散具体行动安排（1）指挥小组成员接到火警通知后，立即到达指挥中心。指挥小组由公司后勤部队长负责，火警现场由后勤部负责。（2）通过事故广播发出紧急疏散通知：l 根据演习楼层，每层分为三个防火区域情况，首先进行水平疏散，把物资和人员转移到同一楼层其他安全的防火区域。广播内容：“请注意，该层发生紧急情况，请遵从公司后勤部人员的指挥，疏散到安全区域”。l 根据火警现场情况，下达演习区域全部疏散命令。疏散次序为着火层，着火层以上各层和着火层下一层，着火层以下各层，广播内容：“请注意，该区域内发生了紧急情况，请遵从公司后勤部工作人员的指挥，从最近的疏散通道立即撤出大楼。（3）通过电话、对讲机随时了解火灾现场及各区域人员疏散情况，检查报警系统、消防加压水泵和送排风系统的运行情况。（4）指挥有关部门和人员采取相应的行动。（5）确认全部人员疏散完毕后发出演习结束通知。（6）指挥小组领导到疏散集合地点进行演习总结。六、火灾扑救具体安排（1）消防演习地点：厂区空旷场地。（2）根据地形清理现场，准备好引火物。（3）发放消防器材。（4）听安全员的讲解。（5）开始演习。l 灭油火第一组点燃油火：使用铁锹铲沙灭火。地面油物起火，用细沙直接洒向油面盖灭火。第二组点燃油火：使用5kg灭火器灭火。油盆起火，使用5kg干粉灭火器时，先将灭火器倒置摇晃几下，再将保险销拔掉，将喷头对准火的源头，按下开关进行灭火。l 灭柴火第三组点燃柴火：5kg灭火器灭火。使用5kg干粉灭火器先将灭火器倒置摇晃几下，再将保险销子拔掉，将喷头对准火的根部，按下开关进行灭火。（6）结束演习（宣布）。（7）清理现场。（九）绩效评价9.1监视、测量、分析和评价（1）总则 组织应监视、测量、分析和评价其环境绩效。 组织应确定： l需要监视和测量的内容。 l适用时，注意监视、测量、分析与评价的方法，以确保有效的结果。 l组织评价其环境绩效所依据的准则和适当的参数。   l何时应实施监视和测量。 l何时应分析和评价监视和测量结果。 适当时，组织应确保使用经校准或经验证的监视和测量设备，并对其予以维护。 组织应评价其环境绩效和环境管理体系的有效性。 组织应按其建立的信息交流过程的规定及其合规义务的要求，就有关环境绩效的信息进行内部和外部信息交流。 组织应保留适当的文件化信息，作为监视、测量、分析和评价结果的证据。 【理解】1.对应2004版本4.5.1，要留下文件化的信息作为监视证据，如环境检查记录、环境指标检测记录、用水电记录等。2.监视对对象：环境目标与管理方案，环境相关文件运行（如水污染、噪音污染），污水，废气，噪音是否达标排放，法律法规与相关方要求是否已落实，能源消耗等。3.监测设备要校准，如温湿度计、噪音测试仪等。4.当监视与测量不符合时，要有相应的改善措施。5.要提供证据：污水、噪音、废气、油烟检测报告、环境运行检查报告、用水用电记录、目标统计表等。6.易失控点：重要环境因素运行状况没有日常检查，如发电机运行、固体废弃物分类等。   各种报告如图4-13、图4-14、图4-15、图4-16、图4-17、图4-18、图4-19、图4-20、图4-21、图4-22、表4-18、表4-19、表4-20所示。
七、价值流改善的推进与常见误区
（一）价值流改善的推进流程组建跨部门改善团队：明确价值流经理、计划物控负责人、工艺负责人、品质负责人等角色，分工协作；现场数据收集与现状图绘制：基于“门到门”原则，实测并记录全流程数据；改善点分析与未来图绘制：组织团队头脑风暴，识别爆炸点，制定改善目标与路径；改善计划落地：将改善项目分解为具体课题，明确责任部门、完成时限与验收标准；效果复盘与持续优化：纳入PDCA循环，下一年度通过价值流复盘，评估改善效果并调整方向。（二）价值流开展的八大常见误区产品族混淆：选错核心产品系列（如聚焦即将淘汰的产品），导致改善方向偏离企业战略；跟踪对象错误：聚焦非核心工序或次要问题，未抓住制约全局的瓶颈；闭门造车：仅在办公室绘制图表，未到现场核实数据，导致图表与实际流程脱节；过度纠结细节：因单一数据或局部流程争议停滞，影响整体推进效率；无实质改善行动：仅完成价值流图绘制，未制定落地的改善计划，流于形式；刻意延长增值时间：为提升增值比例而人为增加工序时间，违背精益本质；浅尝辄止：未深入挖掘问题根源（如未执行“五问法”），仅解决表面问题；纸上谈兵：未来图设计过于理想化，未考虑企业实际资源与能力，无法落地。
二、这个职业到底是做什么的
“卖保险的”这个职业分很多种，保险经纪人、保险代理人、互联网保险大V、电话销售、银行销售等。我们首先要知道自己是哪一种，然后知道我们代表谁的利益、提供什么样的服务、承当什么样的责任等。保险经纪人并不是简单地代理很多保险公司的产品，然后卖给客户。我们是客户的风险管理顾问，受客户的委托，站在客户立场上，为客户进行风险评估、提供保险方案、办理投保手续、协助或代办理赔等。做比喻的话，我们在前期类似一个咨询公司，帮客户分析需求，然后又像一个招投标公司，帮客户招标，保险公司来投标，我们选择合适的中标者，后来又像一个律师事务所，审视合同的细节，保证合同内容不损害客户的权益。如果后期有纠纷，也能第一时间用专业的保险知识与法律知识维护客户的权益。服务时间与产品等长，客户买保终身的产品，就尽最大可能终身服务。我们知道自己做的是什么，才能知道前进的方向。
【范本6-1】企业考察与尽职调查十大关注点
作为并购企业或投资机构，为了在信息不对称且时间有限的前提下，较系统地了解和挖掘目标企业潜在的法律、财务、人力、环保等方面的风险，通常需要对目标进行全面的考察和梳理，重点可以从以下十个方面进行开展36。一是看准一个团队。投资就是投人，投资就是投团队，尤其要看准投团队的领头人，对创业类项目/企业尤为重要。二是发掘两个优势（优势行业+优势企业）。优势行业是指具有广阔发展前景、国家政策支持、市场成长空间巨大的行业；优势企业是在优势行业中具有核心竞争力，细分行业排名靠前的优秀企业，其核心业务或主营业务突出。三是弄清三个模式（业务模式+盈利模式+营销模式）。业务模式是：企业提供什么产品或服务，业务流程如何实现，包括业务逻辑是否可行，技术是否可行，是否符合消费者心理和使用习惯，企业的人力、资金、资源是否足以支持。盈利模式是：指企业如何挣钱，通过什么方式挣钱。营销模式是：企业如何推广自己的产品或服务，销售渠道、销售激励机制如何等。四是查看四个指标（营业收入+营业利润+净利率+增长率）。关注目标企业近三年的财务数据，重点关注营业收入、营业利润、净利率、增长率指标。五是清理五个结构（股权结构+高管结构+业务结构+客户结构+供应商结构）。股权结构：股权结构要求清晰、合理。高管结构：结构合理、专业背景、工作履历。业务结构：主营突出、新产品研发能力强。客户结构：客户结构合理，客户支付能力合理。供应商结构：供应商结构合理，质量、交期、价格有保证。六是考察六个层面（历史合规+财务规范+依法纳税+产权清晰+劳动合规+环保合理）。历史合规：目标企业的历史沿革合法合规，在注册资本、股权变更等方面不存在重大历史瑕疵。财务规范：财务制度健全，会计标准合规，不存在假账。依法纳税：没有逃税漏税。产权清晰：企业的产权清晰（含专利、商标、房产等），不存在纠纷。劳动合规：严格执行劳动法规，与员工均签订劳动合同。环保合规：安全生产、环保达标，不存在被处罚等隐患。七是落实七个关注（制度汇编+例会制度+企业文化+战略规划+人力资源+公共关系+激励机制）。制度汇编：了解企业管理规范程度。例会制度：了解企业的例会情况（含总经理办公周例会、董事会、股东会），调查企业管理层与股东之间的关系。企业文化：了解企业是否具有凝聚力与亲和力，是否有支持企业长远发展的文化。战略规划：看企业的发展有无明确目标，是否符合行业发展的方向。人力资源：了解员工培训、激励、使用，企业能否充分调动全体员工和积极性和能动性，调查企业的综合竞争软实力。公共关系：看企业对外社会责任和形象。激励机制：企业是否有激励员工、提升团队的有效机制。八是分析八个数据（总资产周转率+资产负债率+流动比率+应收账款周转率+销售毛利率+净资产报酬率+经营活动净现金流+市场占有率）。九是走好九个程序（收集资料+高管面谈+企业考察+竞争调查+供应商走访+客户走访+协会走访+政府走访+券商咨询）。做好收集资料、高管面谈、企业考察、竞争调查、供应商走访、客户走访、协会走访、政府走访、券商咨询九个程序是有效降低风险、提升并购质量的重要保障。十是报告十个内容（企业历史沿革+股权结构+高管结构+企业产品与技术+财务分析+行业分析+发展规划+融资计划+风险与对策+投资建议）。编辑企业考察或尽职调查报告时，遵循企业历史沿革、股权结构、高管结构、企业产品与技术、财务分析、行业分析、发展规划、融资计划、风险与对策、投资建议十个方面开展，可以呈现一份较为完整的并购项目考察或尽职调查报告。
一、工作坊前准备
在准备阶段，最重要的工作是建模意义的宣贯。在建模项目中，我发现业务人员对于建模的认识往往是肤浅的，甚至不清楚意义，导致参与意识不高。所以，HR需要在事前向所有参加人员分享整个项目的意义、流程、价值。宣贯的方法多种多样，开会、发邮件、海报、公众号宣传。无论哪一种形式，一定要切忌堕入“形式”的陷阱，避免为了传达而传达，学会用活灵活现的方式说明建模的意义。选择合适的参加人员，参加人员必须是高绩效职员，或者是经验丰富的职员。如果不是对本职位有深刻认识的员工，很难对敏捷建模做出贡献。准备阶段还包括一些相关的行政工作，比如安排会议室、及时通知参与的对象等。
51.创造“非人”的组织绩效
没想到，刚解决完工程部的问题，销售部的主管雅芳又过来找文盛沟通。雅芳长得高挑秀美，给人清新脱俗的感觉。但人不可貌相，她伶牙俐齿，说话像打乒乓球一样，快速而掷地有声，做事也是风风火火的，可以说是“女中豪杰”。文盛看她一脸焦虑的样子，知道她最近的工作压力比较大，不知又遇到了什么烦心的事情。雅芳说：“最近部门人员变动大，有两个资深的销售员流失了，招来的两个新员工还在熟悉工作，其他老员工能力又不强，所以部门的绩效很受影响。”“我们这个部门的绩效就是太依赖人了，优秀的人一走，业绩就溜滑梯了，唉……”雅芳长叹一声。文盛看到过那些业绩稳定的公司与部门，往往不太受人的因素变动的影响，他问雅芳：“我们能不能通过什么方式让人变得不那么重要呢？就是部门绩效不太受人的因素影响。”雅芳说：“那就需要在管理机制上想办法了，比如更好的产品体验流程、更高效的新员工上岗操作指导，以及改进团队的协作方式，以小团队作战的方式使经验与能力得到移植和复制，还有就是IT系统与流程的优化，如客户关系管理系统……这些方面都可以让我们尽可能的脱离人的因素的影响。”文盛很赞赏雅芳的举一反三的能力：“是啊，改进团队运作方式能够让知识与经验得到快速的横向传播，并通过知识与经验管理，使知识与经验及时固化到IT系统与流程上，这样我们就能够超越个人能力的局限，使组织绩效最大限度地减弱与个人绩效的关联性。用系统、用机制成功是最稳定的。”雅芳对这个主题很感兴趣，继续和文盛深入讨论，以下就是他们讨论的成果：从组织绩效的角度说，个人绩效并非那么重要，我们把个人绩效看得太重要往往会使组织进入不确定的发展轨道，就像过山车一样时起时落。作为管理者，要尽量把组织绩效管理从人的维度迁移到管理体系的维度，管理体系才是最有生命力的。这其实是一种“非人”的绩效，“非人”的绩效的意思是不需要依赖人的绩效。根据绩效与人的因素的相关性，组织绩效可以分为三个层级。最低的组织绩效层级来自个人绩效的组合与叠加，中间的组织绩效层级来自组织结构改变和领导力等，最高的组织绩效层级来源于创新的机制，比如管理创新、技术创新、商业模式创新等。所以，通过创新机制的建立，更好地激发员工的创新是组织绩效的第一来源。低层级的组织绩效管理是向个人要绩效，而高层级的组织绩效管理则是向“非人”的要素要绩效。比如一家经营持续增长的公司一开始是一百人，五年后还是一百人，人数不变，变化的一定是公司的质量，是组织绩效的管理机制。
1.包装内货物码放规则
包装物选择好后，要将其调整为适合装货的状态。例如纸箱，做好一侧的封口，使叠合状态的纸箱展开，然后就进行货物的码放了。如果一个包装物内只放一件货物，那么最好将货物放置在包装物的中间部位，在四周使用填充物填充，使其充分受到保护。如果是多件货物共同使用包装物，则需要遵守大不压小，重不压轻的原则。尖锐的货物要单独做包装，避免损伤其他货物。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载