热门：快消品零售营销老板
Tips：会议结果重要还是会议过程重要？
如果拿这个问题请教领导，领导多半会告诉你：“当然是结果更重要，没有结果过程再完美又能如何！孩子的学习再好，如果高考考砸了有什么用？平时客户关系维系得再好，年底订单任务完不成有什么用？”一些强势领导挂在嘴边的口头禅是：“我不管你的过程如何，我只要结果！”企业成功与否取决于它是否能实现市场份额目标和盈利目标。在这种前提下，公司管理者关注结果无可厚非——只有取得好结果，才能让企业持续经营。但只看结果不看过程会变成一种简单的结果导向思维，拥有这种思维的管理者离优秀还有较大距离。多数情况下，过程至少和结果一样重要。比如，知识工作者的创造性工作，需要把重点放在创造的过程中，包括创意激发、创造过程和实验验证，而不仅仅是关注最终结果。错误和失败是过程中免不了的，但这些错误和失败同样也是财富，它可能会激发新的想法和创意。阿里巴巴的创始人马云说过：“没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁”。回到阿里早期马云说这句话的情境——当时阿里需要销售加持，CEO关明生、马云和张瑛（马云夫人）三个销售小白急着培训一支销售团队出来。虽然业绩压力极大，但眼光长远、懂得系统性思考的马云知道，对幼小的阿里巴巴来说，销售团队的成长、运行机制设计和销售业绩一样重要。回到会议管理。以讨论会为例，召集人为会议结果负责，召开准备会、制定正确的讨论议题；主持人为会议过程负责，制定议程并通过控场提高会议效率；记录人为会议记录负责，推进集体纪要、帮助参会者达成会议共识。三者为一个优秀的会议过程共同努力。当然，这个过程不见得会百分百带来好结果，但可以说，优秀的会议过程将提升得到好结果的概率。
第六式 左、右搂膝拗步（三个搂膝拗步）
左搂膝拗步：接上式，腰向左后微拱，随即向右后侧旋拱，身体稍向左转，随之微微向右转，右肘下沉，右掌走大弧形下落至右胯侧旁，随下落随着手臂外旋转，手心转向左下落，外翻渐渐翻转向上，左手臂随身转外旋手心斜向上，由左下往左外上方划大弧向右移转。左腰微拱向左外侧，左手臂随着腰带动身体转动，左掌下弧形落于小腹前，左脚向左外侧回拉，脚掌平行着地；左腰轻轻上提，重心移至左腿，身体同时渐渐左转，左脚踏实成左弓步，左手向下经小腹弧形搂至左膝侧旁；右腰上提，右手随着身体重心前移，向上经右耳侧旁向前拍出（正东），手掌心斜向上，眼神向前平视远望（见图6-56至6-59）。意念在腰上。腰向后微拱，右手翻转掌心斜向上切至腹前，重心后移落至右腿，成后倚式；腰微沉，右手旋翻掌心向下，腰往上提，右手向前上方掤推，重心随之前移落在左腿。腰向后微拱下沉，顺势右手掌下按。右搂膝拗步：接上式，腰向后微拱，成微倚式（见图6-60至65）。重心移落在右腿上，向左外侧微转，左脚以脚跟为轴，脚尖向左外侧稍转，朝向东北，身体渐渐左转，随身体转动左腰微微上提，慢慢将重心向左腿前移；左腰继续上提，带动左手渐渐以弧形向左后移动，左腰由提变转，左手臂随腰提转外旋，掌心翻转向上，同时，右腰往上提，左腰往下沉，右掌也随身体转自身前弧形向左至右下移，随移手臂外旋，掌心朝下落于右胯侧，眼神随转体向前平视，左掌经左耳侧旁弧形向前拍出，掌心斜朝外。左搂膝拗步：接上式，腰向左后微拱，随即向右后侧旋拱，身体微微右转，右肘下沉，右掌走弧形下落至右胯侧旁，随下落随着手臂外旋转，手心渐渐翻转向上；左腰微拱向左外侧，左掌随着腰带动身体转动，自左下向前胸而上，成弧形向右移转。左脚上提，身体继续向右微转，随转体，右手弧形向右斜上方移。左掌向右弧形落于小腹前；左腰微拱，向左外侧转，随即左脚向左外侧回拉，脚掌平行着地，左腰轻轻上提，重心移至左腿，身体同时渐渐左转，左脚踏实，成左弓步。左掌向下经左膝以半圆弧形搂至左膝旁；右腰上提，右掌随着身体前移，向上经右耳旁向前拍出（正东），手掌心斜向上（见图6-66至6-68）。注意：两掌要随腰的转动而动作，腰向左右转时，身体不可摇晃，向前迈步时，上身要保持中正顶头悬，避免前俯后仰，在迈左右步的过式时，重心那条腿要屈膝不可立直，臀部不可后突，要符合“尾闾中正”的要求，左手自下向上移，要与右脚提起相一致，身体左转变弓步，要与右掌推出相一致，身体右转变弓步，要与左手推出相一致，整个搂膝拗步动作，要做到协调一致，轻松，柔和，不可有停顿和出棱角，松肩时，两肩要保持平行。手掌推出时要微微旋转推出，掌心斜对侧前方，不可坐腕。
第五节药品营销活动的公众认知与误差
“市场营销”这个词在医药行业经常使用不当，还带有一点贬义，批评家们通常带有一种或多种负面的意见，仿佛根本没有意识到药品营销的正面意义与内涵。通常这些不准确的负面异议包括：​ 药品的研发并非基于患者或支付人的需求，药品的市场营销就是为了销售那些脱离现实的研究者们发明的没有用的昂贵的多余的药品。​ 推广活动是没有必要的，具有重大意义的好药自然不愁买家，医生们肯定知道哪些是好药、哪些是新药，推广活动的偏见太大了，以至于对于医生来说既不可信也没有用。​ 公司在市场营销上花费过多，特别是推广活动和广告，这些营销成本分摊导致药价偏高。​ 市场营销抬高了药品价格，促成了医疗腐败。​ 药品的营销活动，主要就是推销药品背后的隐性功能或夸大疗效与适应症。​ 刺激药品的需求量是不对的，这是在鼓励不必要的消费或者过度医疗。
三、孙子兵法的作战逻辑与定位战略
3.1孙子兵法的核心作战逻辑孙子兵法13篇可概括为“计作谋形势虚实争变行军地形九地火攻用间”13个字，其作战逻辑以战略运筹为经线，以战争一般进程为纬线，并非凭感觉的权谋技巧，而是基于宏观分析与自身资源能力对比的系统决策体系。核心逻辑可总结为：先通过“知天知地、知彼知己”进行全面分析，明确外部环境与自身实力；再依据“道天地将法”构建基础条件，确保方向正确、资源到位、制度完善；最后以“守正出奇”为作战方法，在夯实基础的前提下，通过创新手段实现以最小代价取胜，甚至“不战而屈人之兵”的目标。这种逻辑强调“先胜而后求战”，即先创造必胜的条件，再参与竞争，而非盲目出击。就像日本首相声称“台湾有事即日本有事”，便是未能做到“知彼知己”，忽视了中国在GDP、军事实力等方面的优势，最终只会陷入被动。3.2定位战略与孙子兵法的结合孙子兵法中“先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳”的思想，与现代定位战略不谋而合。定位战略的核心是取得竞争优势，通过分析外部环境、行业趋势、竞争对手，选择最有潜力且能盈利的赛道，在价值链中找到自身独特位置，实现“以逸待劳”的竞争状态。在中国市场，定位战略有着成功的实践案例：王老吉将凉茶定位为“怕上火喝王老吉”，精准抓住了消费者在吃火锅、烧烤等场景下的需求，在凉茶赛道中占据领先地位。原波导手机的分支团队进入非洲市场后，针对非洲用户的特点，研发出拍照清晰、成本低廉的手机，重点突出黑人用户牙齿和笑容的拍摄效果，最终成为非洲市场占有率第一的手机品牌。华为、TCL、海尔、吉利等企业，都是先在细分赛道中成为“小池塘里的大鱼”，积累实力后逐步拓展市场，最终走向全国乃至全球市场。定位战略的创始人是哈佛大学的迈克尔・波特教授，其核心步骤包括：外部环境分析（政治、经济、社会、文化等）、行业与竞争对手分析（行业竞争格局、客户需求、潜在竞争对手等）、产品定位分析（明确产品属于明星产品、金牛产品还是无发展前途的产品）、内部价值流分析（梳理从设计、生产到营销、服务的全流程，优化内部协作）。上海君智战略咨询的谢伟山教授，将孙子兵法、道德经等东方智慧与定位战略相结合，为波司登羽绒服、飞鹤乳业、雅迪控股等企业提供战略咨询，帮助这些企业实现了快速发展，证明了中国企业用东方文化解决中国市场问题的有效性。此外，道德经中的“道生之，德畜之，物形之，势成之”思想，也与孙子兵法的逻辑相通。“道”强调规律，“德”对应企业的使命愿景价值观，“物”指企业的资源能力，“势”则是借助外部力量实现发展，四者结合便能助力企业获得成功。
第四节大客户销售（TOB）运行模式
ToB销售与ToC销售有很大区别，主要在于ToC销售重点是打通经销渠道、做好铺货、做好陈列、顾客自行购买，中间最多夹杂着促销员个人向顾客销售。ToB销售能以销售人员向特通客户推荐购买为主，也就是以推销为主。一、寻找TOB运作规律一）客户痛点解决方案很多人认为，TOB销售只是将产品销售给客户而已，至于客户怎么使用，则不太关注。但是，TOB销售方案的真正挑战并非是产品，而是面对最下游使用方的痛点、往回层层逆推的供应链关联方的综合痛点关联解决方案。包含直接的B端客户所有关联痛点，B端下游客户端的痛点，直至最终使用端客户的痛点。如图2-7所示。图2-7客户痛点所需方案明白这一点，才会将客户分类分级，针对不同类型客户制定出不同的解决方案，圈定不同的竞争对手，制定客户开发战略。制定不同客户的FABE话术，在陈述中灵活应用。也就是说，TOB销售的真正难点是包含公司产品，以及之外的送货、安装、咨询、售后、成本、存储、培训、报废等，直至最终端客户的解决方案确定。（二）ToB销售4大维度ToB销售着眼于4大维度：客户关系打造、产品解决方案、开发新客户、现场销售陈述。客户不会凭空产生，老客户还有可能因为各种原因而丢失，因此开发新客户就是ToB销售的核心之一。打造良好的客户关系是ToB业务的核心，没有关系就没有交易的发生。打造关系的目的在于获取顾客的信任，顾客信任之后，要用产品来为其提供价值，销售人员必须成为产品解决方案专家。只有通过不断地与客户交流和沟通，客户才会了解产品带给其的价值和利益，因此这种现场的交流和沟通过程的质量尤为重要。二、分解出核心工作ToB销售有很多核心工作，这些工作都是成功的决定性因素。每家公司可以根据自己在这些核心的工作上的优劣，来决定弥补或加强。（一）制定客户痛点解决方案这一步是销售的核心何根源，着重打造客户调查、分析、方案制定能力。（二）关系打造要把握双赢的思维打造、职业的形象打造、道德标准打造、卓越人际关系打造。（三）销售人员一定要精通产品解决方案要想成为产品方案专家，做到以下方面：首先，要非常了解产品，了解公司，了解竞争对手及其产品。其次，要了解产品带给客户的具体利益，用利益来描述产品价值而不仅仅用特征。也就是说，要学会用FAB话术来进行销售陈述，同时要提供可视化的证据来证明你说的话。（四）开发新客户首先，了解行业客户的购买行为方式是什么；其次，了解客户的需求是什么。开发新客户要有新客户开发渠道和来源，确保新客户不断增加，同时一些老客户还可能不断地流失，才能确保有足够数量和质量的客户，这是长期工作。并不会为一次拜访就产生购买，因此每个客户要保证有足够的拜访量。如图2-8、图2-9所示。图2-8阜式转轮图2-9销售漏斗1.日常有计划地增加客户（1）提高登上阜式转轮的客户数量。（2）提高登上阜式转轮的客户质量。（3）通过快速确认那些合格的潜在客户：具备需求、购买能力、购买权力。2.鉴别潜在客户是否合格很多销售人员的最大失误，就是不去把控潜在客户的质量而造成了一次次的无效拜访，ToB业务的销售非常耗费时间和精力，因此在拜访客户前要确保潜在客户的质量。第一，是否有真正需求；第二，有没有购买能力；第三，被拜访人员有没有权利决定购买。3.建立潜在客户信息档案建立客户信息档案，进行ABC重要度、客户行业和独特性分类管理。根据不同类型客户及其竞争对手的解决方案，制定出不同客户痛点解决方案，分析攻克难易度和进度。极大地方便了销售人员的日常拜访规划，同时让渠道管理者在日常工作中检查销售人员的客户是否合格，提高销售人员的拜访质量，降低无效拜访。4.制订潜在客户开发计划和销售计划每天拜访前一定要做好客户的开发计划和销售预测，定好当日的客户开发目标和销售目标。（1）准备好潜在客户名单。（2）预测每一名潜在客户对每一个产品的销售规模。（3）制订拜访路线和计划。（4）进行拜访。（5）做好拜访记录。5.超大型客户的团队作战开发针对超大型客户，工作繁多而专业，周期长，基本上单个业务员很难搞定。具体工作有：客户的痛点调查（上下游客户痛点、生产加工过程痛点、采购痛点、仓储痛点、培训痛点等一系列复杂工作）、关键决策人（可能并非一人）的背景调查、关系打造、竞争者调查（竞争者背景、解决方案优劣势等）、客户解决方案的拜访陈述（单独逐一攻克、会议集体攻克）、技术演示、客户服务（咨询、备货、物流、检测、培训、安装、维护、维修等）。以上工作必须安排具有专长特质人员分别进行，而不是让销售人员自行搞定。（五）ToB销售现场陈述步骤这是最有技巧性和挑战性的工作之一，大致有6步工作。1.接近客户接近客户的工作可分为4个方面：第一提前预约；第二开始见面时进行社交性接触；第三由社交性接触快速转为产品销售的接触；第四要学会应对拜访客户时的非情愿心理。2.现场销售陈述这一步工作是重中之重，从与客户的交流中，通过提问技巧和沟通技巧，去识别和发现客户的真正需求，选择正确的产品解决方案，并且通过告知、劝说或提醒的沟通方式与客户沟通，满足其需求。3.销售演示复杂的产品销售仅仅依靠语言的沟通很难描述清楚，必须配合有效的视听演示方案，才能让客户了解产品及其利益。4.谈判沟通和客户异议的处理在交流中，客户会提出各种异议，有可能是针对产品的，有可能是针对价格的，有可能是针对交付条款的，还有可能是客户一些谈判的方式所需，销售人员必须给予解答和满足。5.促成达成所有的销售动作，最后的目的一定是促成达成，如何克服客户的各种达成障碍需要很多技巧。6.做好销售服务当销售达成以后，按时按质交付、售后问题的解决、长期客户不断拜访维护关系是维系长期客户交易的核心。三、定核心技能客户痛点解决方案制定技能、形象打造技能、卓越人际关系处理技能、调查分析技能、客户及其信息搜集技能、客户档案建立技能、客户ABC分类管理技能、客户鉴别技能、拜访规划技能、拜访记录填写技能、邀约技能、打招呼寒暄技能、心态调整技能、提问技能、购买需求和动机识别技能、产品方案选择技能、FAB话术技能、沟通节能、演示技能、谈判沟通技能、异议解决技能、销售达成技能、客户长期关系管理和维护技能、复盘技能等。在很多专业书籍里，这些技能都有很专业的描述，这里不再一一解释。ToC销售的很多技能是“客观性”通用技能，而ToB销售的对于“依赖个人发挥”技能要求很高，并且繁多复杂，因此更需要通过长期的规范训练养成习惯。
（三）后备厢工程赠酒时机选择
企业主导的高端产品。•​ 企业主导的中高端新产品。•​ 企业主导的定制化产品。
3.给经销商的23种支持
中小型工业品企业生存立足的愿望强烈，扩张疆土的野心如“星星之火，意图燎原”。但能招募来的经销商也大多“门当户对”：发展意愿同样强烈，但自身资源有限。如何整合双方资源，达到互补双赢的目的呢？笔者认为：如下8类23种支持最实用、最给力！第一类，资料支持：全套销售工具+产品演示样品产品资料和销售工具是工业品企业给经销商的推销利器，必须经由企业市场部为渠道系统量身定制、悉心打造。原因在于：一方面，一般中小企业的经销商处于企业发展的“修身”阶段，主要的精力都用于人员走访和销售，没有能力来建立自己的市场团队，挖掘和定义产品力最好由长期致力于专业研发的“东家”完成；另一方面，统一的销售口径也是工业品企业渠道长期健康发展的重要保证。第二类，形象支持：渠道VI系统（公司文件模板+公司统一名片+服务人员工装等）统一的渠道形象，不仅有助于经销商借助工业品企业的强大品牌来实现销售，提升业绩，而且有助于经销商借力“东家”的管理优势、技术优势、人才优势来迅速提升企业形象、管理水平，建立高素质的人才队伍，奠定长期稳定发展的基础。第三类，授权支持：授权书、授权牌+官网信息认证+区域保护+发展代理等所谓“名不正则言不顺”，签订长期合作协议，获得正式授权是工业品企业和经销商在未来合作中协调和处理一切问题的基础和依据，是界定“内部矛盾”和“外部冲突”的分水岭，更是经销商对外开展业务的“底气”。因此，授权支持不仅是双方法律意义上的责权利确定，对经销商而言，还是一种具有实际意义的身份和认定。第四类，培训支持：产品知识培训+销售技能培训+现场操作培训成熟的工业品企业，往往“十年磨一剑”，在自己的专业领域有着独到的见解和优势，体现在产品上，就是产品的差异化优势。经销商的团队经过系统化培训后，往往会有“醍醐灌顶”的感觉，继而“如虎添翼”，在销售实战中善加发挥，取得出色业绩。第五类，推广支持辖区展会支持+辖区广告投放+媒体专题报道+产品发布或宣讲笔者一直反对企业品牌和市场推广是用“钱”堆出来的观点。诚然，做品牌和推广是要花钱，但花钱就一定能做好品牌和达到好的推广效果吗？未必!也正因为如此，经销商怕在推广上花钱，原因有二：一是怕投入为“东家”做嫁衣裳；二是怕投入“打水漂”——目标市场模糊、产品定位不准、塑造能力不够等总之一句话：不专业的市场推广，只能白花钱！作为“东家”，工业品企业有能力做好市场分析和定位，有必要与经销商协同，给予其有力的市场推广与支持，将市场推广的成本降低，效益最大化。第六类，案例支持：树立典型+挖掘案例案例支持有两个维度，一方面是指经销商的培育：说一万个“你应该怎么做”过于空泛，经销商未必能理解到位和执行，但给一个例子，说“这样做是最好的”比较具体，易于模仿和学习；另一方面是指将运作出色的经销商树立为典型，并不断挖掘案例，给予其最强有力的厂方支持。第七类，政策支持：优先发货+级别晋升给经销商一个未来和愿景，不仅明确了其未来发展的方向，而且明确了工业品企业渠道发展的未来战略趋势，也为经销商该如何与企业合作指明了道路。随着企业市场运作能力的提升，目前在大多数工业品企业的具体操作中，经销商级别晋升的考核依据已经不仅仅是销售额，还有客户满意度、市场占有率等等。第八类，沟通平台支持：行业杂志寄赠+企业简报+短信群发如果说如何“管控”经销商是个“很激烈”的博弈的话，建立畅通的渠道与企业沟通平台无疑是减少斗争的有效举措。笔者认为：运作良好的工业品市场营销体系中，经销商队伍和销售团队都是企业的重要市场渠道，应该根据其特点建立良好的信息沟通平台，以提高渠道向心力、融洽合作关系。上述列出的方法和措施，只是工业品企业在渠道发展中可以给予经销商的较常规的支持，仅作抛砖引玉之用，相信只要有心，各家企业都会挖掘出适合自己的高招。 【参考阅读】十大模块阐明项目前景与优势在经过一段时间的摸索后，工业品企业招商逐渐走向规范化和流程化，最首当其冲的问题不是“搞定”别人，而是静下心来“厘清”自己：挖掘和提炼项目优势，获得招商活动最根本的支撑。如下两大方面10个模块的潜心发掘可基本阐明项目前景有优势：一、良好的事业发展前景1.品牌优势：强大的品牌影响力工业品企业招商过程中，品牌影响力是吸引渠道商的关键性因素之一。渠道商深知：工业品企业的品牌不仅意味着自己在面对终端客户时多了几分底气，而且加盟即意味着自己拥有了和这个品牌所代表的产品高品质、团队高素质、管理规范化等要素合作的机会，无疑是“如虎添翼”，等于为自己的未来规划出了高可信度的发展蓝图。2.技术优势：高端产品品质保证不得不说，在工业品营销领域，真正能淡定从容的还是哪些保有技术优势的企业，因其专业和精深而笑傲于一片狼藉的“红海”市场中。毫不夸张地说，只有技术优势才是是高端工业产品的根本保证。3.产品优势：全系列产品阵容近年来，工业品市场营销领域常常会提到“×××解决方案”，事实上，也只有在业界运营多年（至少5年以上）的工业品企业才有可能对目标市场的客户需求有最贴切和最全面的把握，从而结合企业自身研发资源和优势，研制和生产出系列产品，为特定客户提供高定制化的解决方案。4.市场优势：良性发展的市场环境在终端市场具有良好的口碑和一定量的市场占有率无疑是渠道商能够借力的“梯子”，少了前期的市场教育和引导，自然可以使捷报传来的日子早一些来临。5.团队优势：善于沟通和合作的服务型团队网友们常说：“宁有神一样的对手，不要有猪一样的队友”，渠道商当然会非常在意“东家”与自己打交道的团队的整体素质。事实上，没有哪家企业的产品和渠道系统是完美无缺的，而优秀的渠道商管理和服务团队，往往能扬长避短，甚至化腐朽为神奇。二、强有力的市场支持体系6.管理优势：“身正而后影子正”首先，工业品企业将派专业人士与经销商就所辖区域的市场进行评估和分析，制订合理可行的市场开发策略，尽量降低经营风险，实现尽快尽多盈利的目标。其次，工业品企业针对渠道商制定了完善的管理和考核机制，明确了合作双方的责权利，实行规范化管理，没有朝令夕改的烦恼，没有扯皮拖延的无奈，更没有恶意诈骗的风险。此外，工业品企业将定期派专业人员对经销商进行拜访，对所辖市场进行考察和业务分析，努力帮助经销商解决存在的问题，探索更好的市场机会，督促其改进和发展壮大。7.培训优势：“行家领进门”工业品企业深深植根于行业市场，多年运作积累了大量行业市场发展、区域市场运作、企业品牌推广、产品技术知识等方面的经验和案例，可以借助这些成熟的经验和典型案例对渠道商进行深入培训，使其快速进入角色，并尽快产生效益，步入良性经营。另外，厂方还可以将技术交流会、培训会等作为市场推广手段，在渠道商辖区广泛开展，以最大限度支持和鼓励渠道商开拓新市场。8.服务优势：“好汉也要众人帮”工业品企业对渠道商的服务不仅止于培训，渠道商作为企业营销体系的一个重要组织部分，企业的财务、生产、市场、品控乃至采购各部门都会与其有业务交往，因此，全面优质的服务对渠道商长期发展的重要性不言而喻。9.资源优势：“大树底下好乘凉”渠道商不仅能直接受益于优秀工业品企业的规范化管理，获得产品、技术、服务、管理等多方面的优势，而且能不断得到厂方在资金、市场推广、人脉资源、市场机会等资源方面的大力支持。例如：企业在重点市场区域内组织展销会、新品发布会等。10.政策优势：有保障的独家经营权作为渠道商，在一切走上正轨后最提心吊胆和窝火的莫过于“东家”出尔反尔，为了自身利益而“喜新厌旧”，甚至“过河拆桥”。工业品企业在招商过程中，当然要清楚阐明对这一问题公司一贯的立场。需要说明的是，上述10个模块只是为工业品企业招商提供了挖掘自身优势和“卖点”的切入点，实际操作中，要实事求是，且不可文过饰非，毕竟，招商的目的是“结婚”，献花讨好“谈恋爱”只是手段，不是目的。
导读
这本书是我和醒客堂团队11年研发并验证了的企业内生力建设方法论，聚焦于门店型企业，本书是专门为初具规模、想要进行批量裂变的连锁门店企业撰写系统工具书，应用本书的方法，读者可以在建设自己的销冠培养体系，短期内实现业绩大幅持续增长，同时，打造企业主导权，建设内生的高业绩连锁门店批量复制能力！本书的特色如下：1、​ 站在企业整体高度思考书中很多内容是关于销冠的，但这本书不是给销冠看的，而是给门店企业的总裁、高管看的！企业把命运交给某些核心骨干，企业就必然受制于他们，这是很多企业面临销冠讲条件、坏规则等问题的根源。门店企业只有自己掌控业绩的来源才能掌控自己的命运。掌控命运的方法就是建设系统，打造批量复制销冠并有效管控的能力。2、​ 针对性强本书针对门店企业发展的第一阶段：打造业绩的可复制阶段。如果企业规模超过了这个范围，在掌握了本书的内容之外，还要掌握内生门店裂变、内生城市裂变等级别的系统工具。3、​ 系统实战本书所描述的现状都是该级别连锁企业的常见问题，本书所提供的方法、工具都是在这个级别的企业批量验证的！本书提供了醒客堂为客户咨询服务所用的全套系统工具。这些工具相互支撑，缺一不可。本书不仅提供大量的实战工具，还进行了详细解析和案例解读。四、阅读轻松本书尽量使用轻松的行文风格，用生活化的语言解释专业的系统工具。全书分为四大部分。第一章、第二章为第一部分，系统分析了门店企业面临的问题及其根源，并提出了解决方法，即醒客堂原创的系统模式：内生销冠系统，打造系统，让普通员工创造销冠业绩。第三章、第四章、第五章为第二部分，分享了企业该如何建设系统，把普通销售培养成销冠，是内生销冠系统的标准和能力部分。很多企业家也投入了大量时间、资源培养人才，但并不得法。事实上，只有建设内部人才培养机制，才能批量复制自己想要的人才！第六章、第七章为第三部分，讲解了如何有效的管控销冠，保障其持续创造卓越业绩。该部分提供了该系统推力部分。三天不练手生！一旦员工习惯于不动脑的销售，销冠也会变得平庸！企业只有不断推动销冠做得更好，才能让其持续创造卓越业绩！最后一章为第四部分，讲解了如何持续激励员工，是内生销冠系统的动力部分。把动力放到最后，是特别提醒企业家不要过于依赖物资激励。大部分物质激励的效果都是短期的。只有企业为员工提供了标准、能力、推力的基础上，给员工充分的持续动力，员工才能真正以企业为家！持续动力的来源在于长短结合的激励模式。
（四）专注付费用户，严肃的产品需要严肃的用户
其实答案很简单，我们开始专注付费用户了。我们减少了免费用户能够享受的特权，提升了付费用户的权益，并且提交了注册的门槛，让恶意用户越来越少。现在为止，我们每天上千的新用户量，比起前几年动辄好几万的用户量的确少了很多，但用户质量已经远远高于那个时候。对于SaaS的创业者、企业而言，专注于付费用户有很多好处。SaaS天生是面向企业的，企业在购买的时候，一定是个理性决策，冲动消费在企业中是非常少的。我们产品的早期用户中，不少用户因为一时装修需要统计、聚会需要统计的场景需求，一冲动就买了，但一个正常的家庭有多少时间去组织聚会？有多少次家装的需求呢？所以，这些用户买了之后很难产生持续的效果。一个有意思的现象是，付费用户的忠诚度更高，对功能的抱怨更少。购买前的用户中，很多人都会问有没有这个功能？有没有那个功能？但真正付费的用户，关心的是你是不是稳定，后天活动你的系统千万别出问题等，这之中的差异是不一样的。
三、领导岗位甄选五步法（上）
甄别领导特质不仅需要从简历上分析，还要进行多次的面试，也就是我们常说的一面、二面、三面，有的需要多次的面试。除此之外，还要进行试用，这是非常重要的环节，。有的企业很重视招聘选拔，但进行试用时，要么降低了标准；，要么没有做考察的具体安排，有时仅凭人力资源管理部门的意见，即就拍板定案，这是极不可取的。GE在选拔杰克·韦尔奇的接班人时，董事会组成了专门的选拔、甄别委员会，用了十年的时间，才选定了杰夫·伊梅尔特。因此，对领导岗位上的人员甄别，不单是人力资源部门或面试官的事，也是领导者甚至是一把手的一项极其重要的工作。同时，要有切实可行的方法。第一步，确定岗位对领导胜任特征的需求。尽管我们已经有了18项甄别领导胜任特质的参考标准，但也不能直接拿来，作为一把尺子对求职者或拟使用者进行衡量，因为，因为这个量尺，还要针对岗位这个标的物的实际情况，进行一下微调，才能进行实际的测量。所以，我们甄别岗位候任领导者第一步的工作就是进行岗位实际需求分析。首先，应分清领导职能与管理职能的区别。对此，我们可以从三个角度理解：领导是解决选择、决策、方向性的问题，而管理则是执行，即将决策转化成结果；领导使众人追随是通过施加影响，而管理是倚重职权赋予力量的强制；领导是解决不确定性的问题，而管理是处理确定且具体的问题。其次，领导岗位是一个复合职能岗位，如图13-1所示。任何一个领导岗位都不可能仅有领导职能，或仅有管理职能。要么是领导职能多一些，如高层领导岗位的领导者，；要么是管理职能多一些，如基层或一线领导岗位的领导者。弄清了这两点，我们就可以进行领导岗位胜任素质需求分析了。图13-1领导岗位是一个复合职能岗位清晰了这两点，我们就可以进行领导岗位胜任素质需求分析了。领导岗位胜任素质需求分析应把握三个要点：一是岗位的胜任素质强度。岗位的领导素质强度需求因领导级别的高低而有所区别。如，建筑设备公司总装车间的某个班长岗位，他的主要职责是组织成员落实上级下达的生产指令，进行生产操作，执行与管理职能占据主导地位，其所需要的决策职能（领导职能）很少，但不是没有，。如，谁当第一班，谁当第二班；人员有特殊情况减少时，如何安排工作等。此类岗位，领导职能的强度会小于管理职能强度。而公司的副总经理岗位，其岗位领导职能要素就会多于管理职能要素。我们曾经进行过领导职能强度的分析，通常情况下，一线或基层岗位领导职能要素占比在15%左右，管理职能要素占比85%左右；中层领导岗位的领导职能要素占比30%左右，管理职能要素占比70%左右；高于中层，且低于高层的领导岗位领导职能占比50%左右，管理职能占比50%左右；高层领导岗位领导职能的占比70%以上，管理职能占比30%以下。因此，面试官应清晰拟出招聘岗位的领导胜任素质的强度，区分清楚领导职能强度与管理职能强度，以防将高领导素质的人放到了低领导职能强度的岗位上。二是专业技能与领导技能。并不是所有的领导岗位都是需要具备高领导（管理）素质强度的人才。如以研发、生产为主的岗位，不仅需要领导素质还需要较强的专业素质，否则，无法进行有效的领导。这就是我们常讲的外行领导内行的问题。理论上讲，领导者不一定非要精通专业，才能实施领导，但现实是非专业的人领导专业的人，效果会大打折扣。如果拟招聘的岗位属于专业性领导岗位，它需要专业技能与领导技能素质并重。实践中，我们可以根据岗位素质需求的实际情况，确定领导素质与专业素质的强度占比。三是特别素质与领导素质。不同的领导岗位有不同的特别素质需求，这种特别素质是指领导素质中的某项素质的突出程度。如，高层或一把手，需要有突出的决断与决策力、敏锐的思维与高智商素质；而独立经营或经常处理不确定问题的领导岗位的领导者，则需要较强的担当与挑战意识。确定岗位对领导胜任特征的需求要求，建议大家根据前面讨论的5+X人才甄选模型中，将素质要素进行强度分级的方法，对领导胜任素质要素的相关要素进行强度分级。，以便于在甄选时，进行比对。第二步，分析简历。简历中有金如玉，简历中有黄金屋。掌握分析要领，我们能从简历中看到不少于70%以上，我们想要寻求问题的答案。如：有无领导经验，我们可以在其简历的直接描述中找到；其领导的素质强度，我们可以从其担任过的职务、领导过的人员数量以及任职时间的描述中得到。。激情与进取心。，可以从其职务变动情况中得到证实。决断与决策力。，可以研究其所描述的关键事件，或其最主要的工作业绩中发现。担当与挑战意识、改善与创新倾向。，可以综合分析其工作业绩、跳槽频度、职务变动间隔等情况中求得。……当然，简历分析中得到的情况，都不能视为最终结果，因为，因为有些人很善于伪造简历。简历它只能是初步的认识素材，还要有面试环节、试用期间进行进一步的考察、验证。

9.​ 换油期太长了也是浪费

情景再现：你给客户介绍了油品的优势，还算了经济账，但客户琢磨了下，说：我们的车子，是人停车不停，所以，经常出点小问题，检修发动机什么的，有时候就要放掉机油，用这么好的机油，是不是可惜了。情景分析：1、对于业务繁忙的车队，由于路况，司机水平等影响，车辆会经常出现一些小问题；2、不是所有的汽车保养，都需要放掉机油的，只有涉及到油路系统，或者发动机大修，才可能需要放油；3、客户是觉得产品贵，说“可惜”，是他已经准备进货了。解决要点：1、继续放大使用产品的利益，抚平客户“心痛”的感觉；2、日常检修保养，不会涉及到放油的；3、机油过滤下，还可以继续用，不会浪费。异议解答：1、某总，看把你心疼的。我们的换油周期长，如果真需要中途放油的话，可以先接在干净的桶里，用厚点的、细密的纱布过滤下，或者重新加油时，在漏斗上加个干净口罩，这样，把一些杂质过滤掉，还能继续使用的，当然，要注意两点，一个是桶底的不要加，可能混有水分；二是可能需要稍微补加点油，免得缺油；2、你说的有这种可能性，可日常的保养维护，只有极个别的情况下，才需要放油的，到时候，过滤下还能重新使用。其实，即使有点小浪费，但我们机油给你节约下来的费用，能买好几桶了，算下来还是很划算；3、用我们的机油，能更好的保护发动机，而且，我们的产品都是合成油，粘度稳定，抗老化，减少机件的磨损，你说的小问题，会减少很多的，像某车队，用了我们的机油快半年了，这不，前段时间统计了下，50台车，保养费用少花了五六万呢；4、需要放油的情况，虽然挺浪费的，但毕竟是少数，您这里几十台车辆，正常情况下，一台车一年能节省五千多的费用，整个车队，就是二十来万，相比下来，就是九牛一毛。应对雷区：1、你这个大老板，一桶油还心疼；客户如果反问你，你心疼吗？2、加强对司机的管理，谁出问题谁负责。如果这样做，客户早就做了，车况复杂，司机也不想中途出故障；3、机油可以回收的，浪费不了。最好告诉客户回收的方法，注意要点。
七、流通模式的创新
流通模式创新，是渠道创新的最高层次和境界，属于市场竞争规则创新的范畴，是市场营销优势的决定性因素之一。未来流通模式的创新将在两个背景下展开：一是“消费者主权”的作用：流通模式将会变得更加贴近消费者，与顾客有更加广泛、更加深入的互动。二是厂商之间的“生态平衡”：零售商（包括线上零售商）地位的提升和其占有的相对利益比例的增大，迫使制造商寻求新的出路。第一，建立立体、复合通路模式。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合性通路结构，即针对不同的细分市场安排不同的通路（参见第8章）。例如，有径直面向消费者的社区通路、楼盘通路、网络通路及微商通路，有直接与之发生关系（直供）的大零售和连锁零售通路，也有借助分销商的中小零售商通路等；有显性通路（实体零售商店），也有直接与消费者接触的隐性通路（例如建材家居行业的设计师通路）。在每一种通路类型中，还可细分出具体的专业化通路形态。同时，调节各种通路之间的相互关系，避免各种通路之间的冲突。第二，在复合通路模式下，拓展社群商务。顾客社群，既是与顾客交互的网络，同时又是实现交易的途径。在顾客社群内，可以实现认知和交易的统一、交易和关系的统一。而社群营销和销售，未来将是基础性的市场开发方式，会嵌入多种流通模式和商业形态之中。第三，建设垂直零售体系。未来将有越来越多的厂家试图绕开零售传统业态和寡头，建设自有或加盟的专卖店体系。消费者需求细分度的提高和需求个性化程度的增强，将催生更多的差异化产品和专业性更强的商店。房地产业大型商业设施的开发建设将为专卖体系提供基础设施。换个角度看，“个性化、差异化产品+特色鲜明的专卖店+减少顾客交易成本的专卖店集合体（大型购物中心）”将会成为与传统百货公司、大型连锁超市等业态既相抗衡又相补充的新兴商业形态。第四，产业资本和流通资本的融合。随着资本市场的发育成熟，将会出现愈来愈多的产业（制造）资本和流通（商业）资本融合的现象。要么制造资本顺势而下与商业资本对接，要么后者逆向进入上游产业。双方对接的基本方式是参股、控股以及企业收购兼并。从制造商角度看，收并、参股流通企业，意味着自建以产权为纽带的垂直流通体系，亦可将其视作流通模式的创新。产业资本和流通资本的融合，既是双方矛盾尖锐化的产物，又是双方矛盾解决的途径，同时也是新的竞争格局的开始——竞争将在不同的财团和价值链群体之间展开，其强度更大，广度和深度都将超越以往。
  
    
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