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第2节经营计划的关键技术：从目标到行动
在企业的运营管理中，经营计划是连接战略目标与日常运营活动的桥梁，它指导着企业如何有效地配置资源、应对市场变化、实现盈利增长。经营计划的制定与执行是一个动态、迭代的过程。企业需要不断审视外部环境的变化、评估内部能力的变化以及监控计划的执行情况，以便及时调整策略、优化资源配置和确保目标的实现。同时，企业还应注重培养员工的参与感和责任感，激发其积极性和创造力，共同推动企业的持续发展。一、制定经营计划策略：确保方向正确制定经营计划策略需要从明确目标与愿景出发，聚焦战略、细化目标，制定详细的行动计划，并合理分配资源、管理风险。同时，通过持续沟通与反馈、总结与反思以及采用科学方法辅助制定，可以确保企业方向正确、实现长期发展目标。企业通过如下步骤的实施，企业可以确保经营计划策略的制定既具有前瞻性又具有可操作性。操作：1、明确目标与愿景确立企业愿景：企业愿景是企业长期发展的蓝图，它定义了企业希望成为什么样的组织以及为何存在。愿景应具有鼓舞人心、清晰明确的特点。设定具体目标：将愿景转化为可衡量的具体目标，这些目标应与企业战略紧密相连，并考虑SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关性、时限性）。2、聚焦战略，细化目标战略定位：根据市场环境、竞争态势和企业自身优势，明确企业的战略定位，即选择适合自身发展的战略方向。细化目标：将总体目标细化为部门目标、岗位目标和个人目标，确保每个层级都清楚自己的任务和责任。3、制定详细的行动计划制定策略与计划：为实现每个细化目标，制定具体的策略和执行计划。这些计划应包括任务分配、时间表、资源需求等详细信息。跨部门协作：确保各部门之间的沟通与协作，确保各项任务能够无缝衔接，共同推动企业经营目标的实现。4、合理分配资源资源配置：根据行动计划的需求，合理配置人力、物力、财力等资源。确保关键任务获得足够的资源支持。优先级排序：对各项任务和资源进行优先级排序，确保优先完成对企业发展影响最大的任务。5、管理风险风险评估：识别潜在的风险因素，评估其可能对企业造成的影响和损失。制定应对措施：为每个潜在风险制定应对措施和预案，确保在风险发生时能够迅速响应并降低损失。6、持续沟通与反馈建立沟通机制：建立有效的沟通渠道和机制，确保信息在企业内部顺畅流通。定期反馈：定期组织会议和汇报，了解各项任务的进展情况，及时发现问题并采取措施解决。7、进行绩效评估绩效评估：对经营计划的执行情况进行绩效评估，了解目标达成情况和存在的问题。提炼成功经验：对经营计划进行总结和反思，提炼成功经验，分析失败原因，为未来的经营计划制定提供借鉴和改进方向。8、采用科学方法辅助制定数据分析：利用数据分析工具和方法，对市场趋势、竞争态势、客户需求等进行深入分析，为经营计划的制定提供数据支持。决策支持：采用决策支持系统和工具，如SWOT分析、PESTEL分析、波特五力模型等，辅助企业进行战略决策和计划制定。2细化经营计划步骤：构建执行路径年度经营计划管理是至关重要的环节。它不仅关乎企业一年的运营方向和目标，更是实现企业战略落地的关键步骤。而“年度经营计划管理七步法”则为企业提供了一套切实可行的年度经营计划管理方法，有助于企业在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。第一步：SWOT分析目的：明确企业当前的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。方法：通过内部访谈、市场调研、数据分析等方式收集信息，然后进行综合分析，形成SWOT矩阵。结果：为后续的策略制定提供基础，明确企业应该如何利用优势、克服劣势、抓住机遇、应对威胁。第二步：问题识别与运营效率分析目的：识别当前运营中存在的主要问题，并分析运营效率，找出瓶颈和潜在改进点。方法：运用流程分析、绩效指标评估、员工反馈等手段，对运营过程进行全面审视。结果：形成问题清单和效率提升方案，为后续的策略调整和执行提供方向。第三步：基于企业战略的策略分析目的：根据企业总体战略，制定年度经营策略，确保策略与战略的一致性。方法：结合市场趋势、竞争态势、客户需求等因素，选择适合企业的战略方向，并细化为年度经营策略。结果：明确年度经营的重点领域、关键任务和预期成果。第四步：确定年度战略主题与目标目的：将策略转化为具体的年度战略主题和目标，确保全体员工对年度经营方向有清晰的认识。方法：采用SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关性、时限性）设定目标，确保目标的可操作性和可评估性。结果：形成年度战略主题和目标体系，为业务计划和预算的制定提供指导。第五步：制定业务计划与经营预算目的：根据年度战略主题和目标，制定详细的业务计划和经营预算，确保计划的可行性和预算的合理性。方法：采用项目管理、预算管理等工具，对各项业务活动进行细化和量化，形成具体的执行计划和预算方案。结果：形成完整的业务计划和经营预算，为全年运营提供明确的指引和保障。第六步：组织、流程、薪酬、考核等系统建设与优化目的：通过优化组织结构、流程、薪酬和考核体系，提升企业的运营效率和市场竞争力。方法：采用组织设计、流程再造、薪酬激励、绩效考核等管理工具和方法，对现有体系进行审视和优化。结果：形成更加高效、灵活、激励性强的管理体系，为年度经营计划的顺利实施提供有力支撑。第七步：年度经营计划实施评价与调整目的：对年度经营计划的执行情况进行全面评估，总结经验教训，为下一年的计划制定提供改进建议。方法：采用KPI考核、绩效评估、市场反馈等手段，收集实际执行情况的数据和反馈。结果：形成年度经营计划执行评价报告，对成功经验和不足之处进行总结和分析，为未来的经营计划制定提供借鉴和参考。通过这七步法的实施，企业可以系统地规划和执行年度经营计划，确保企业战略的有效落地和年度经营目标的实现。同时，这一方法还强调了对市场环境和企业自身的持续关注和深入分析，帮助企业不断适应市场变化，提升运营效率和竞争力。3设计经营计划方案：制定具体行动计划年度经营计划方案是企业战略目标实现的重要工具，它不仅为公司高层提供了决策依据，也为各部门和项目负责人提供了明确的工作方向。首先，基于公司战略制定年度经营计划是至关重要的。公司战略决定了企业的发展方向和目标，而年度经营计划则是将这些战略目标分解为具体的行动计划。因此，在制定年度经营计划方案时，必须确保其与公司战略的一致性。其次，全面梳理公司及各部门的年度KPI（关键绩效指标）和重点专项工作是必要的。通过对KPI的梳理，企业可以明确各部门的主要职责和绩效目标，从而确保全公司的目标一致性。同时，对重点专项工作的梳理有助于企业识别出关键任务，为资源分配和优先级设置提供依据。将这些KPI和重点专项工作作为考核依据，可以有效地激励员工为实现目标而努力工作。通过明确的考核标准，企业可以客观地评估员工的绩效表现，并据此进行奖励或改进。同时，以此作为公司经营班子成员、各部门负责人及项目负责人的考核依据。工具：OGSM分解将年度重点专项工作分解（关键节点、时间、责任人），以利于跟进、落地及工作计划专项考核1、年度专项工作计划3OGSM：年度战略落地工具3、行动方案一级部门年度行动方案：运用“OGSM”战略实施工具，将公司年度策略主题落实到各一级部门年度具体行动，以保障年度策略主题的目标实现。OGSM制订模板4、OGSM对应关系OGSM作为一种实用的战略管理工具，为企业提供了一套系统的方法，以确保目标的实现和战略的落地。首先，OGSM中的“O”代表目的，它是企业战略的核心和出发点。目的明确了企业的愿景和长期发展方向，为整个战略规划提供了指引。企业在制定年度战略时，首先需要明确目的，确保所有行动都围绕这一核心目标展开。接下来是“G”，目标。目标是根据目的而设定的具体、可衡量的短期成果。完成目标是企业实现目的的关键步骤。企业在设定目标时，需要确保它们是可衡量和具有挑战性的，这样才具有实现的价值和意义。完成目标不仅是对企业年度绩效的评估标准，更是实现长远目的的基石。然后是“S”，策略。策略是为实现目标而制定的具体行动方案。策略的制定需要基于对企业内外环境的深入分析，确保其可行性和有效性。实施策略是企业年度运营的核心工作，通过策略的执行，企业能够逐步实现设定的目标，从而推动目的的实现。最后是“M”，衡量指标。衡量指标是对策略实施效果进行评估的标准和依据。通过设定合理的衡量指标，企业可以实时监控策略的执行情况，及时发现问题并进行调整。完成衡量指标是评估目标是否达成的关键步骤，它为企业提供了对策略有效性的反馈，有助于不断完善和优化战略规划。OGSM作为一种有效的战略管理工具，通过明确目的、目标、策略和衡量指标之间的对应关系，为企业提供了从战略制定到落地的完整框架。通过遵循这一框架，企业可以确保年度战略的有效实施，从而实现长远的发展目标。5、OGSM层次关系在企业的战略管理实践中，OGSM提供了一个从宏观到微观、从公司级到部门级的系统框架。通过明确各个层次的目的、目标、策略和衡量指标，企业能够确保战略的全面落地和有效执行。首先，公司级战略是整个企业的宏观指导。在这一层级，企业明确了自己的目的，即长远的发展愿景和核心价值。在此基础上，设定了公司级的总体目标，这些目标通常是长期的、具有挑战性的，并反映了企业的战略意图。为了实现这些目标，公司需要制定全面的策略，包括业务策略和组织策略。业务策略关注如何赢得竞争优势，而组织策略则关注如何配置能力资源以推行业务策略。同时，公司级战略还会设定一系列衡量指标，用于评估战略目标的实现程度。在确定了公司级的战略后，一级部门级战略则是根据公司级战略来制定的。各部门的目的和目标需要与公司整体战略保持一致，同时也会根据自身的业务特点和资源情况制定具体的策略。这些策略通常是中短期行动计划，旨在为实现部门目标提供具体操作方案。部门级的衡量指标则是针对其策略而设定的，用于评估部门绩效和战略目标的实现程度。值得注意的是，OGSM中的“策略”是一个关键环节，它连接了目的、目标和实施方案。策略的制定是一个选择过程，企业需要基于对市场环境、竞争态势和自身能力的分析，选择最合适的方式来实现目的和目标。策略不能太多，否则就会失去重心、分散资源，通常限定在5个或更少。策略的正确与否直接决定了战略实施的效果，因此企业在制定策略时需要充分考虑各种因素，确保其可行性和有效性。OGSM的层次关系为企业提供了一个从上至下、从宏观到微观的战略规划框架。通过明确各层级的战略目的、目标、策略和衡量指标，企业能够确保战略的有效落地和实施。同时，这种层次关系也有助于企业加强内部沟通与协调，确保各部门之间的战略协同。在未来竞争激烈的市场环境中，掌握并运用好OGSM的层次关系，将为企业带来更多的竞争优势和成功机会。6、部门年度工作计划（关键行动措施）部门年度工作计划是企业实施公司级OGSM关键策略的重要组成部分。通过制定具体、可操作的部门年度工作计划，企业可以确保公司级战略的有效落地和各部门工作的协同推进。部门年度工作计划需要紧密围绕公司级OGSM的关键策略来制定。公司级OGSM关键策略在企业的战略管理中占据着举足轻重的地位。它不仅为各部门提供了明确的发展方向，还确保了整个组织在实现战略目标的过程中保持协同与一致。首先，公司级OGSM关键策略明确了各部门年度KPI。KPI作为企业战略目标的关键绩效指标，是衡量各部门工作成果的重要依据。通过制定与公司战略目标相一致的部门年度KPI，企业能够确保各部门的工作重点与整体战略保持一致。这有助于避免部门间的各自为政，促进企业内部形成合力，共同为实现公司的长远目标而努力。其次，公司级OGSM关键策略为各部门指明了年度重点工作。这些重点工作通常涉及企业发展的核心业务和关键项目。通过聚焦于这些重点工作，各部门能够集中优势资源，提高工作效率，从而更快地取得成果。公司级OGSM关键策略还强调了跨部门协作的重要性，促使各部门在完成重点工作的过程中加强沟通与合作，形成协同效应。此外，公司级OGSM关键策略还关注部门上年瓶颈的突破。每个部门在其发展过程中都可能遇到各种瓶颈，如资源限制、技术瓶颈或流程问题等。公司级OGSM关键策略要求各部门对上一年度存在的问题进行深入分析，找出瓶颈所在，并制定针对性的解决方案。这有助于提高部门的运营效率，释放更大的发展潜力。为了确保公司级OGSM关键策略的有效实施，企业还需建立完善的监控和评估机制。定期对各部门KPI的完成情况进行检查，对重点工作的进展进行评估，及时发现并解决实施过程中遇到的问题。同时，通过合理的奖励和激励机制，激发员工的积极性和创造力，推动部门工作不断取得新的突破。公司级OGSM关键策略是引领企业部门发展的指南针。通过明确部门年度KPI、年度重点工作和瓶颈突破的方向，企业能够确保各部门在实现自身目标的同时，与公司整体战略保持协同。在这个过程中，公司级OGSM关键策略不仅提供了方向指引，还促进了企业内部的有效沟通与合作，共同推动企业持续、稳定地向前发展。案例小米公司的经营计划实操小米公司，作为全球领先的智能手机及智能设备制造商，近年来在物联网（IoT）和智能生活领域取得了显著成就。面对日益激烈的市场竞争和快速变化的市场需求，小米公司每年都会制定详尽的经营计划策略，以确保其发展方向的正确性。1制定经营计划策略小米公司的经营计划策略主要围绕“技术创新、生态布局、全球化战略”三大核心展开。技术创新是小米持续领先的关键，通过不断加大研发投入，推动产品迭代升级；生态布局则是小米构建竞争优势的重要手段，通过打造以智能手机为核心的智能生态链，满足用户多元化需求；全球化战略则是小米拓展市场、提升品牌影响力的必由之路，通过本地化运营和渠道建设，加速全球市场的布局。二、细化经营计划步骤步骤一：市场趋势分析与预测小米公司首先会对全球及主要市场的科技趋势、消费者需求、竞争对手动态等进行深入分析，以把握市场脉搏，预测未来趋势。步骤二：目标设定与KPI分解基于市场分析结果，小米公司会设定明确的年度经营目标，包括出货量、市场份额、营收增长等关键指标，并将这些目标层层分解到各个业务部门和产品线，形成具体的KPI体系。步骤三：策略规划与资源配置根据目标设定，小米公司会制定详细的经营策略，包括产品策略、市场策略、渠道策略等，并合理配置人力、物力、财力等资源，确保策略的有效实施。步骤四：风险评估与应对预案小米公司还会对可能面临的市场风险、技术风险、供应链风险等进行全面评估，并制定相应的应对预案，以应对不确定性因素带来的挑战。三、设计经营计划方案技术创新行动计划：加大研发投入，设立专项基金支持前沿技术探索；组建跨领域研发团队，推动产品创新和用户体验升级；加强与高校、科研机构及产业链上下游企业的合作，构建开放创新生态。生态布局行动计划：深化智能生态链建设，拓展智能家居、可穿戴设备、智能出行等领域；强化AIoT（人工智能物联网）平台能力，提升设备互联互通和智能化水平；推出更多定制化、场景化的智能解决方案，满足用户个性化需求。全球化战略行动计划：加速海外市场拓展，通过本地化运营和渠道建设提升品牌知名度和市场份额；加强与全球运营商、电商平台及零售商的合作，拓宽销售渠道；针对不同国家和地区的市场特点，推出符合当地消费者需求的产品和服务。通过以上经营计划策略的制定、步骤的细化和具体行动方案的设计，小米公司能够确保其在激烈的市场竞争中保持领先地位。
二、需求分析
客户的需求分为理性需求与感性需求。理性需求就是通过客户的客观情况，分析他适合什么险种、适合买多少、怎么买。感性的需求分析，要关注客户为什么买、喜欢什么样的公司、有什么样的顾虑、内心有什么隐性需求等。有时候，感性需求对我们来说更重要。我们做需求分析的时候，千万不要教科书化，一定要灵活，也不要把自己的想法强加给客户。因为很多人学到一些知识后，觉得必须按照知识走，这样很容易走进死胡同，也容易把客户吓跑。
（五）小结
事实上，奥地利学派强调方法论的个人主义和认识论的主观主义，注重人的知识、经验、学习、想象力、预期和判断力等内生变量，深刻地影响到德鲁克创新理论的创立。从这个意义上说，德鲁克的企业家精神为动态能力观(dynamiccapabilitiesperspective)和知识基础观(knowledgebasedview)的动态能力建造机制理论指明了方向。它说明新的知识能力或能力要素来自于企业家对市场的认识，是企业家通过长时期实际运作而建立起来的，它具有明显的异质性，即与其他企业的能力是有差别的。我们认为，德鲁克以《创新与企业家精神：实践与原理》一书切入创新这个主题，那种无人能敌的深邃洞察力，给人以排山倒海似的震撼。德鲁克论述创新与创业，宏观与微观的角度不时互转、长镜头与短镜头随意切换：一会儿谈经济理论，一会儿切入社会学；一会儿谈汽车业的创新，马上又转到医学手术，顺手再提银行业创新，必要时调侃一下政客。德鲁克视角极广，主题展得很开，观点犀利，论据充分，近乎海阔天空，让人不自觉地掉入一种全新思想境界，德鲁克式论述风格在这本书中发挥得淋漓尽致。《长寿公司》(TheLivingCompany)一书的作者阿里•德赫斯(deGeus,1997)认为：“德鲁克对创新的强调可以追溯到很早以前，实际上可以追溯到熊彼特。”722索尔·斯尼德企业家研究中心(SaulC.SniderEntrepreneurialCenter,Wharton)主任、管理学教授伊安·马克米兰(IanC.Macmillan,2005)说，对他而言，德鲁克最大的贡献是关于创新和企业家精神的著作。德鲁克“撰写的关于创新和企业家精神的著作，是同类著作中最精练，但也是最全面的，……在《哈佛商业评论》不到10页的一篇文章中，他的真知灼见引导我对自己所做的所有事情进行了思考。这篇文章就是1998年底发表的《创新法则》(TheDisciplineofInnovation)723。”
第4篇​ 驭臣篇
韩非子著述的乃是一门实学，其用意在资君主实操，所以其立论切入角度是实务而不是概念。驾驭臣下就是君主所有实务中最核心的构成部分，所以我把涉及君臣博弈、识别臣子奸行、控制臣子的方法等相关的内容提炼、归纳为一“驭臣”篇。至于“法术势”则是支持驭臣、治国中实务性应用的理念和方法而已。韩非子原篇都是把问题的提出和解决思路与方法集于一文，我把二者进行了分离，以方便更好地对解决思路与方法进行归类剖析。本篇分两章，前一章集中描述臣下作奸的种种表现症状，后一章则集中了韩非子在在各篇分散提到的驭臣之术，并进行了分类、剖析、举例。
一、黄金三角定位模型
上一节讲述的USP理论主要考虑两个维度：我和竞争对手。USP理论基于竞争思维，提炼出相对于竞争对手——我的比较优势是什么。本节的黄金三角定位理论主要考虑三个维度：我、竞争对手、用户需求（消费者心理）。该定位理论主要基于用户思维，核心在于通过对消费者心智的洞察，定位我是谁、我是什么样的（注：消费者心智洞察具体参考第二章第二节）。我们曾在《销售与市场》管理版撰文《饮料产品如何找准卖点》，发表过一个升级版的黄金三角定位模型（见图1-2），可以作为产品/品牌定位的参考。图1-2黄金三角定位模型1.模型解读（1）找出我的优势、亮点，与竞品/替代品的优势PK之后，剩下我的N个优势或卖点里，选择一个最能够与目标消费者心智相对接的卖点，这个点就是我们的核心卖点（核心USP）。（2）对于竞品的分析，一定要考虑可替代品。在无界营销时代，很多成熟行业往往被行业外的创新者、搅局者革了命。例如：高像素拍照手机的普及让数码相机销量大幅下滑。同样，人工智能将对驾驶员、翻译员、理财师等职业产生冲击。应对策略之一：重新定义市场与竞争对手、横向位移到一个新的市场。下一节将系统性地讲述借助阴阳对位横向切割法，自定义竞争格局与游戏规则，破局红海市场。（2）我（产品）之长、敌（竞品/替代品）之短、客（消费者）之需，三者结合后得出：我们能解决哪一类用户群什么核心问题，再反向推导我是谁、我是什么样的？从而得出我的黄金定位。2.实战案例我们曾经策划了一个无抗猪肉品牌“猪无戒”，运用黄金三角定位模型：⑴在客户端我们定位解决的主要消费痛点是：“煮妇们”对于“部分生猪喂养中滥用抗生素导致猪肉抗生素残留超标”的担忧。⑵竞品简要分析：无抗猪肉大品类暂无领导或强势品牌，我方具备无抗生猪饲养技术（益生菌群式健康喂养）及大规模养殖能力。⑶黄金三角定位：做无抗猪肉领先品牌——创意具备品类占位能力的品牌“猪无戒”。3.品牌定位的诉求品牌定位有三个不同层面的诉求，三者之间没有绝对的高下之分：⑴物质诉求：产品越年轻、品牌越初级，就越倾向于直接说出给用户的利益。⑵情感诉求：成熟期品牌/产品，可以多尝试情感营销，引起与消费者的共鸣。⑶精神诉求：类奢侈品、高价值产品、普通品类的高端产品，可多诉求精神价值。以“猪无戒”为例，品牌定位见表1-1。表1-1“猪无戒”品牌定位物质诉求情感诉求精神诉求“猪无戒”，赶跑6大抗生素妈妈爱无界·猪肉选无戒强壮一代人·我选“猪无戒”补充一点：三角定位模型是动态、立体的，做本地营销和全网营销，做特渠或全渠道销售，竞争对手、自身的战略匹配能力、客群的地理分布和人口统计学特征等，都是要被区别对待的。所以，不能就此说定位理论已经过时，而是结合中国本土市场实践赋予新意，创新运用方法。
第四篇员工微创新提案活动
小故事：一个美好的持续改善故事改革开放以来，国内企业实现了高速增长，甚至是野蛮增长，不仅使许多管理者们在不知不觉中丢弃人性，而且让他们误以为好斗和你死我活的狼性（文化）才是企业成功的不二法宝。时至今日，人口红利逐步耗尽，80后、90后等年轻一代劳动者不再像前辈那样逆来顺受，忍受非人性的管束，他们开始“用脚投票”，企业管理回归人性已是大势所趋。在一家推崇人性化管理的企业里，一线员工写信向董事长投诉厕所里经常没有厕纸，很不方便。董事长知道之后，马上指示行政部解决问题。行政经理早就知道产生问题的原因，众所周知，有人将卷纸偷回家使用，即使清洁工每两个小时到厕所各蹲位补充一次厕纸，也会经常出现厕纸断档的情况。一直以来，由于费用控制的需要，行政经理面对厕纸断档的问题睁一只眼闭一只眼。现在领导有明确要求，就不得不认真对待了。他把自己知道的情况及费用预算不足的问题向领导做了汇报，但领导态度坚决地教育行政经理，管理要以人为本，要人性化，必须无条件及时补充厕纸。一个月下来，员工的抱怨没有了，但是用纸费用增加了近一倍，行政经理在月度工作汇报中因为成本控制不好受到了领导的批评。他当场抱怨，既要无限制供应（践行以人为本的思想），又要控制费用（兑现持续改善承诺），自己很为难。而领导坚持认为，这两件事之所以矛盾，是管理智慧不足（无法杜绝有人偷回家）造成的，希望继续动脑筋想办法解决问题。过了几天，行政经理把自己想到的办法请示公司领导，即希望能给予保安员在员工离开时检查包包的权力，防止员工把卷纸带回家。领导拒绝了行政经理的要求，理由是，以人为本和人性化管理的企业是不能检查员工包包的。行政经理这下彻底困惑了，不知如何是好？善解人意的领导建议他，自己智慧不够，说不准民间有高手，何不“群策群力”看看。他很快按照领导建议，召集几个部门一线员工中的改善能手开会，谈了自己的困惑，希望大家一起帮忙想想办法。功夫不负有心人，改善建议很快就由一位改善能手提出来了，他的方案是，改小卷装厕纸为装在纸盒里的大卷装厕纸，这样大卷纸就拿不下来，即使撬开盒子拿下来了又不方便带走，应该可以解决问题。经评估后，公司决定在所有厕所蹲位上加装一个大大的纸盒子。经过一段时间试用，发现效果良好，纸张费用降了30%多。这个大纸盒子在今天看来稀松平常到处可见，但在10多年前第一次被员工提出来的时候，却是一个很好的发明创造。又过了一月有余，那位改善能手又指出，这个大盒子方案还有漏洞，需要持续改善。理由是，他通过观察发现，在宿舍里许多人都在使用小小卷的厕纸，应该是有人在如厕时顺手牵羊带回宿舍的。基于此，他进一步建议，取消厕所内各蹲位的纸盒子，把其中的一个固定在大家都能看到的厕所门口。如此这般改善之后，效果十分明显，不仅可以保障随时有纸用，而且厕纸的使用量又下降了许多。对于这个改善，公司对这位改善能手给予了物质和精神上的奖励。从人性化管理的角度看这个案例的时候，我们可以获得多方面的启示。第一，这家企业领导以人性化管理为经营原则之一，并身体力行始终如一。第二，人性化管理与效率、成本等管理并不矛盾，可以有机统一。第三，人性化管理既可以是目标（让员工有纸用），也可以是巧妙的方法（利用“阳光”之法抑人性之恶）和参与的过程（通过奖励参与扬人性之善）。第四，人性化管理不是某个一成不变的结果，而是可以持续追求更高的管理境界……这样的案例还可以举出许多，事实证明，大量管理问题通常都可以找到巧妙甚至美好的人性化解决方案。
第三节 社区商业新玩法
1.揉碎策略
这种理论在抖音很盛行，比如你买到一本营销书籍，把内容看完，可以整理出很多的经典片段，相当于把这本书的系统精华知识揉碎了。将整理出来的碎片知识，剪辑成视频，就是非常不错的内容。比如去听一堂系统的课程，将老师的内容拆解揉碎，可以做出大量的内容。你想聚焦的领域是什么，你的定位是什么，市面上总会有数不尽的专业书籍、专业课程，使用这种策略整理，自然有源源不断的内容。
第九讲 破局一线大市场
第二章 “卧底”、“偷师”教案一：思考力——迅速“发现”发大财机会的能力训练
第三辑 他们因税留名
第15章​ 企业预算管理常见的问题
预算管理本是企业财务管理体系中的一项基本职能，但真正将全面预算管理做好用好，发挥出更大作用的企业并不多见。实际上，对中国企业来说，做好全面预算管理可以大大化解经营中的许多矛盾，提升经营质量，构建经营共同体，甚至可以简化管理、减少许多管理学习与培训，也能让更多管理工具真正发挥作用。企业在全面预算管理的过程中，往往存在各种问题，甚至还有许多企业不做预算。
  
    
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