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（四）我参加的一次启动会

1.会议纪要会议纪要是对主要的问题列出清单，包括负责人和需要完成的时间。会议纪要就是把远大目标变成一个个当下的行动。一份好的会议纪要连起来，就形成了项目的生命线。4会议纪要的作用：预防来回折腾。下次会议的时候只要拿出前次会议的会议纪要，一项项跟踪，再加入新的内容（因为以前的内容是清清楚楚地记录在那里），就不容易有扯皮的事情发生，既提高了效率又节省了时间。让决议人承担责任。因为每个问题的责任人都很清楚自己的职责，有利于任务的顺利完成。会议纪要的小技巧，可以用不同颜色来区分不同状态的事务。比如：第一，红色块为期待解决的问题。第二，蓝色块为正在进行的问题。第三，浅红色块为后续工作。第四，绿色块为已经解决的问题。下面是我们当时的会议纪要，如表6-6所示。表6-6会议纪要序号工作内容负责人截止日期状态1时间计划不完善，有些内容（图纸设计和发布，验证试验）×××CW402工程搬迁计划×××CW433图纸设计×××CW404验证试验计划×××CW405质量要求×××CW406项目会议×××CW402.总结供应商的主要问题从会议纪要我们就可以看出这个供应商的一些主要问题。具体内容如下：（1）搬家的问题由于在批量生产之前，供应商会搬到新的地方，为了不影响主机厂在供应商搬家前后几个月的生产，供应商必须有一个搬家计划。具体内容如下：提前根据订单安排搬家前后的生产计划。新厂房的车间布置是否合理。安排新车间的PPAP的认证。（2）工装的生产是否能够及时完成因为这个产品需要很多套工装，定点的时间比较晚，是在9月份，而下一年的3月份必须完成PPAP，因此工装的按时完成就是这个项目的难点。（3）新供应商管理还比较差的问题由于这是个新的供应商，质量管理比较差，因此怎样在半年的时间内帮助供应商整体实力得到提升，也是这个项目的一个难点。同时，SQE需要与供应商确认开发计划（APQP），并切实推进开发工作的顺利完成，SQE也承担了项目管理的职责。3.沟通交流达成协议SQE与供应商通过沟通交流达成以下协议：SQE作为主机厂的项目协调人。供应商项目经理作为供方的总协调人。定期召开项目会议，一般一周一次，可以在工厂举行也可以召开电话会议。④由SQE将各方情况汇总后向上一级领导汇报。

第二篇把平台做成阿米巴

三、暖石平台支持

在整个活动中，暖石主要负责提供礼品、物料的支持。首先，设立了两个与暖石相关的大礼包，分别针对活动发起人和参与活动的暖石同学。主要包括台灯、本子、书籍等。如图8-6所示。图8-6暖石大礼包这些小礼品并不是拍脑袋决定的。在活动开始前，暖石准备了数十种礼品，然后在社群内发起用户调研，根据用户的反馈从中精挑细选出来的。这种由用户投票决定的礼品，才是用户真正需要的，而且调研的过程相当于为活动做预热。其次，暖石还特意准备了暖石手环和暖石条幅，这两个东西更像是植入广告。在前面的活动要求中，至少拍摄5张包含暖石道具的照片，这里的道具指的就是这两个东西。这样每次某个城市线下聚会都相当于是对暖石品牌的一次有效宣传。在活动结束之后，这些内容还能沉淀成社群的价值内容输出，对线上社群的裂变和品牌提升起到非常关键的作用。当发起人凑齐11~20人规模的队伍之后，就可以添加暖石的客服微信，索要暖石的专属手环和条幅。暖石的工作人员会第一时间将道具寄送过去，确保在活动前收到。

多元化失败和成功的原因

在百度上搜索“企业多元化”这个关键词，竟然有1980万个相关项，足以说明这件事在中国企业中受关注的程度。在企业的发展历程里面，多元化是一个非常自然的过程，发展到一定程度，一定会有冗余的资源，比如说现金流、人力资源、办公场地等，如果在此时遇见一些好的、让人心动的机会，多元化经营就自然产生了。如果赶上经济大势比较好，多个业务都有发展，企业负责人就会产生无所不能的错觉。就像三九集团的赵新先，在最红火的时候，三九集团的企业成就陈列室中摆出了一艘航空母舰模型，上面放了数十架飞机，每架飞机都表示一块业务，即三九的二级子公司。最多的时候，上面摆了98架飞机。怀着“不要把鸡蛋放到一个篮子里”、“东方不亮西方亮”等朴素的想法，中国的第一批优秀企业开始了多元化的历程，结果并没有想象中那样美好。举个例子，在上世纪90年代，有一家企业叫春都，以一根“会跳舞的火腿肠”风靡中国，市场占有率竟达到70%以上，远超现在的火腿肠大王双汇集团。在初期的大发展之后，春都集团在短时间进入医药、房地产、茶饮料、木材加工、旅馆酒店等行业，结果并购过来的企业大都亏得血本无归，春都集团不得已在2019年正式启动了破产清算程序。与春都类似的还有广东太阳神集团，1993年，太阳神集团的营业额达到了近13亿元人民币，接下来的情况与春都如出一辙，太阳神迅速上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国进行大规模投资。和春都不同的是，太阳神于1995年年底在香港上市，不过由于盲目多元化，太阳神很快陷入亏损的渊薮，股价最低跌至港币9分左右，2002年被香港曼盛集团以低价收购。几乎无一例外，上个世纪90年代实施多元化的企业全部遭遇滑铁卢。原巨人集团，现巨人网络的董事长史玉柱在后来回顾巨人集团发展的时候说：“多元化经营没有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。”跨入新世纪之后，国营企业中最优秀的企业家之一宁高宁也没能逃过多元化陷阱，中粮的“全产业链”30布局基本以失败而告终，即使以中粮集团人、财、物资源的富集程度，也无法搞定如此分散的业务。用“事业理论”的角度来思考企业多元化的失败，可以看到，其核心原因在于企业没有搞清楚“我们的事业是什么”？宁高宁从“作大做强”的视角出发，在他领导下，11年间，中粮集团的资产规模从598亿元增长到4550亿元，单论企业资产和销售额，已经成为世界第三大粮商。似乎业绩很不错，2015年年底宁高宁离开中粮集团，同年中粮亏损3.77亿元，充分说明了中粮“大而不强”的现实。从结果来看，在葡萄酒、方便面、白酒、果汁、牛奶等行业中，中粮收购的企业在收购整合之后并发展数年后，仍然在行业内排不上名次。中粮集团有限公司是中央直属企业，它的第一责任是稳定中国粮食市场、保障粮食安全。它应该针对“国际粮商”这一“事业核心”反复研讨，然后围绕“事业核心”进行资源投入，而不是无视业务边界四处出击。不可否认，宁高宁是非常好的企业家，他勇于探索并在产业链前端深耕，对企业贡献巨大，但从企业多元化发展战略和企业成功做强的角度，他失分了。他的继任者赵双连上任后，提出瘦身健体计划，及时止损，回归国际粮商主业。预计赵双连会向GE学习，推动企业的“数一数二”策略。多元化并非一无是处，无论是阿里巴巴、小米、比亚迪还是华为，似乎都在多个领域取得了不俗的成绩，这又如何解释呢？阿里巴巴当前已经是中国最大的电子商务集团，其业务领域非常广泛，从电商类的天猫淘宝、物流类的菜鸟网络、金融类的支付宝、零售类的盒马鲜生、娱乐类的优酷土豆等，似乎在各个领域都做得不错。小米则是以小米手机为核心，产品线不断扩展，目前已经扩展到空调、电视、平衡车、电饭煲、净化器、净水器等十几个领域，并不是说小米的“手机+AIoT31”策略一定正确，但至少到2019年底，小米的经营情况相当不错。2018年初，任正非接受《深圳商报》采访，他说：“华为不会做多元化业务，会永远聚焦在主航道上……。”不过从B2B的电信设备、消费级的手机业务乃至服务端的华为云服务，华为也是在不同赛道上做得风生水起。华为虽然强调“力出一孔、利出一孔”，但产品和服务的多元化已经毋庸置疑。德鲁克对于多元化有如下的认识：“企业应在产品、市场和最终用途上实现多元化，并在其基本知识领域上实现高度的集中化；或者，它应在其知识领域上实现多元化，并在其产品、市场和最终用途上实现高度的集中化。任何介于中间的模式很可能都无法取得理想的效果”。德鲁克在其中加了一个“基本知识领域”的概念，从事业理论的角度进行理解，可以将其解释为“符合企业使命的核心知识能力”。下面就用这个概念简要论述一下以上三个企业成功多元化的秘密。1、阿里巴巴集团网页中，对于阿里巴巴的使命和愿景的摘要表述如下：使命：阿里巴巴集团的使命是让天下没有难做的生意。我们旨在赋能企业，帮助其变革营销、销售和经营的方式，提升其效率……围绕着我们的平台与业务，一个涵盖了消费者、商家、品牌、零售商、第三方服务提供商、战略合作伙伴及其他企业的数字经济体已经建立起来。愿景：我们旨在构建未来的商业基础设施。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴……阿里巴巴的“事业理论”非常清晰，这个巨无霸正在围绕“赋能企业”这个使命“构建未来的商业基础设施”，向社会提供各类有价值的产品和服务。虽然其业务多元，有电子商务、网上零售、金融服务和物流服务等多种业务，但其“基本知识领域”非常清晰，它以数据为核心，以电商、物流和金融为服务平台，为商家和消费者提供从撮合交易、结算、融资和物流服务，从业务数据化到数据业务化，形成商流、物流、资金流和信息流四流合一的完整供应链。此外，从集团层面来看，阿里巴巴是“管理多元化”的企业，但从业务层面来看，它完全是属于“经营单体化”的企业。不过，我并不看好阿里巴巴在文化娱乐领域的发展，包括优酷土豆、电影、音乐和其他业务，因为这些业务突破了以上“基本知识领域”的边界，与阿里事业理论之间并不兼容，由此在产业理解和协同方面会产生不可知的影响，阿里音乐和阿里影业近年来的问题直接与此相关。2、2019年初，小米启动了“手机+AIoT”注双引擎战略，围绕手机和IoT平台开发出了种类繁多的新产品。诸如电视、空调、洗衣机、各种家用电器、智能硬件，简直无所不包！为什么小米能这么做？多元化的同时小米的业绩依然不错，无论是它的手机还是IoT产品的市场占有率都在提升，利润也有较大进步。小米创始人雷军的选择是用“铁人三项”将小米和顾客紧紧地绑在一起，“给顾客带来不一样的舒适方便快捷的服务”。所谓“铁人三项”，就是别人做手机是做硬件，比如说乔布斯的苹果就是如此（虽然AppleStore非常好用，但苹果的核心是硬件），但雷军的小米则把重点分配在服务和体验上，将硬件、软件和互联网服务一体化，为消费者提供最好的服务。具体而言，小米一方面用“橙色星期五”和每周快速迭代的方式与顾客之间搭建紧密的桥梁；另一方面，用MIUI、米家、小爱同学等产品节点整合小米产品，实现顾客链接和智能家居的无数玩法。截止2020年第一季度，MIUI月活用户超过3亿人，小爱同学月活用户达到7千万人，米家App月活用户4000万人。这才是小米多元化成功的主因。小米的“基本知识领域”显然是多元化的，它的产品之间共通点甚少。但其产品、市场和用途高度聚焦于顾客个人场景或家庭场景，小米所有的产品与顾客的家庭生活息息相关，通过这种深度链接，小米“让每个人都能享受科技的乐趣”。有人嘲笑小米的商业模式是“杂货铺”，其实这就是它的成功之处——聚焦个人场景或家庭场景、通过全面的产品和便捷的方式来服务顾客，进行价值创造、价值传递、用最简捷的方式获取顾客反馈。3、华为公司在任正非的领导下，真正做到了咬定青山不放松，在诸多优秀企业耐不住诱惑投资地产的同时，华为不为所动默默深耕，一直坚持着它的“主航道业务”，即“构筑面向未来的信息管道”。在很长一段时间内，任正非甚至于强调不做移动终端——手机业务，不过，本质上手机业务也是管道的一部分，是管道末端的“水龙头”。据任正非讲，华为在为阿联酋提供3G服务的过程中，“水龙头”没有企业愿意提供，于是华为被迫开始进入移动终端业务。这也开启了另一条宽阔的赛道，2019年，华为销售收入达到8588亿元，其中消费类业务收入占比首次过半，达到54%，除手机之外，PC、平板电脑、智能穿戴设备等也发展迅速。华为的基本知识领域是“信息与通信技术”，即ICT(informationandcommunicationstechnology)。无论是政府和运营商的主管道业务还是消费类的水龙头业务，依然聚焦于这个范畴之中。不过，华为的云服务业务则突破了这个边界。2017年开始，华为开始大力推进布局政府和企业的云服务业务，放松了业务边界的管控（之前华为就有公有云业务，不过由于边界管控，一直处于小规模运营状态）。也许，华为的确发现了互联网基础设施建设和Cloud2.0时代的新趋势，是时候该调整华为35年来的“事业理论”和“基本知识领域”了？对此，我们需要拭目以待。企业不是不能够多元化发展，而是不能盲目多元化发展。如果经过深入讨论，能够认定事业将由多领域的业务组成，在各个领域之间能形成清晰的合力，并符合上文中关于“基本知识领域”的论述，多元化完全是可行的。但其前提是，我们有足够的、有相关能力的干部（包括后备干部）用于多元化的业务。多元化的背后，是企业对管理者提出了更高要求，要求管理者在保持企业当前利基市场优势的前提下，抽调出重要的人力资源放在新机会的经营上，以获得新利基市场的领先地位——换句话说，在管理资源支持的情况下管理可以多元化、但经营必须专业化。

六、终端服务情感化的拓展案例

1.社区建设的方法和案例会员运营和管理的进一步深化，就是能走出终端，深入线上线下社区，构建消费者的社区模式。在消费者社区中，每一个人都有可能和别人产生交集。在交集中创造和消费，这是最新的常态，让原本毫无关系的人变得密切相关。回过头来你会发现，这些联结竟然是这么稀松平常，而且可以泰然自若地谈论它们，这是消费者社区构建的理想。孩子王的隐形社区构建孩子王隐形社区构建就是典型的案例。通过电子商务+线下门店的方式无缝隙服务消费者，拥有实体门店、线上微商城、移动端APP等全渠道购物体验。孩子王秉承C2B的商业理念，提出新零售的四要素： 场景（特有的全渠道全场景）。 内容（以育儿顾问为核心的生态内容）。 关系（以情感连接为依托经营顾客关系）。 数字化（有温度的大数据为导向的智能化系统）。希望与顾客建立关系，为顾客搭建场景、构建社区，从而为顾客提供产品和内容。社交方面，孩子王会开展各种线下互动活动，每年线下门店举办超过700场互动活动，每天自动化、智能化、动态化为顾客贴标签，通过短信群发、微信群发、粉丝群发、链接群发，全方位营销顾客，促进消费，提升店面营业额，打造母婴人群的超级社区。在线下，会员可以在“妈妈俱乐部”体验专区，与孩子王育儿顾问进行育儿经验的深度交流，在童乐园、妈妈课堂等场所感受温馨的育儿互动时光。除了线下的各种专属育儿服务，妈妈们可以到线上社区，在时光机晒图、发帖、分享亲子互动时光，同时可以参加社区的抽奖、游戏等互动环节，线下体验，线上分享。线上线下无界融合孩子王，真正实现了购物的无边界、服务的无边界和用户需求的无边界满足，已经渗透到用户需求的每个角落。基于消费升级和消费者全面移动互联网化的新时代背景，孩子王的核心要素体现在关系、场景、内容和数字化上，其商业模式的核心是以用户为中心的创新型C2B模式。同时，孩子王也不忽视加盟商社群的建立，在江苏当地成立了孩子王加盟体系，当地经销商会联合起来抱团发展，包括各种孩子王服务、社交营销等。2.圈层互动的方法和案例终端服务情感化延伸的另一个方向就是基于同类客户的生活方式，以一体化的思维，开展跨界合作模式的创新，打造圈层互动的模式。基于终端的跨界营销问题，本质是增加流量，价值相乘，条件是相融、互补、对等，构建要有创意、联络、谈判结盟。品牌只靠自身单一的影响力已经不能达到更好的营销效果时，在新零售信息基础上，跨界营销更上一层楼。在注重市场细分和资源整合的今天，跨界最核心的价值是粉丝人群的精准互补，以达到品牌效应叠加的营销目的。比如ofo与小黄人组成的最黄CP、农夫山泉与网易云音乐联合制作的乐瓶、小米与初音未来等推出联名款，跨界对于粉丝人群的精准出击令人印象深刻，都在其自身品牌的基础上树立更加多元和立体的品牌形象。在农夫山泉与网易云音乐联合制作的乐瓶案例上充分体现了圈层互动的精要。网易云音乐2017年年初的“乐评专列”在大获成功的同时，还带火了地铁广告，主要归功于网易云音乐的用户群体产生的高质量UGC内容，而UGC内容再一次让网易云音乐收获了大家的瞩目。网易云音乐与农夫山泉合作，精选了30条乐评，印在4亿瓶农夫山泉天然饮用水瓶身，制成“乐瓶”。毫无疑问，一条条扎心的UGC内容让乐瓶在一众瓶身营销中脱颖而出。双方将情感和生活场景相结合的跨界合作无疑再次加深了用户的代入感。而农夫山泉也从“大自然的搬运工”成功转换成“好乐评的搬运工”。与超级IP合作算是非常讨巧的营销方式了，京东的案例就比较典型。2017年，京东就有了这方面的全新尝试和突破，京东在“双十一”期间提出无界营销的概念，提出向社会提供“零售即服务”的解决方案。先后与“乐高”“变形金刚”“正义联盟”等热门IP合作，拍摄《红的任务》(MISSIONRED)系列大电影，为平台商家提供了场景化的销售渠道，完成从大电影到实体IP产品打造，再到在线购买的完整闭环，为平台商家提供了源源不断的消费人群，实现多方共赢。京东和《妖猫传》联合的跨界营销合作，上线期间在业内引起了轰动。《妖猫传》没有采用传统的电影宣传发行方式，而是将六七成的宣传预算给了京东。京东和《妖猫传》的一系列动作，也在诉求打破生产商、品牌商、平台商的界限，产业融合已经成为商业发展标志性的动作。产品设计融入IP文化，渠道共享扩大宣发途径。京东以平台的力量融入更多的文化、娱乐、体育IP资源，跨界营销核心要素的融合已经开花结果。小米在构建自我消费者社区的同时，也注重跨界的圈层互动模式构建，在OV异军突起后，小米的压力确实不小。小米2017年先与初音未来合作，后又签下吴亦凡作为代言人，又重金冠名《中国有嘻哈》，同时又首度重金买了史上第一条纯网超级中插广告。在2月14日，红米Note4X和初音未来互动，发布了初音未来的定制手机，并选择将销售渠道放在了二次元的聚集地B站。从双方的合作不难看出，小米在聚焦二次元文化领域的年轻消费群体，目的就是为了拉拢二次元消费者，而双方的合作量级也引起了不小的市场反响。小米销量大幅提升，也证明了这一系列圈层互动营销的成功。就连一向稳重的华为也大玩圈层互动模式，联合肯德基在2017年7月推出了一款肯德基定制款的手机后，肯德基干脆将餐厅开进了华为总部的食堂，为华为员工提供更加便捷的餐饮服务。此次跨界营销通过巧妙设计，轻松打破不同领域之间的壁垒，从各个角度全方位的传播品牌价值。在双方粉丝大多数是年轻人的前提下，将两个品牌的粉丝相互转化，从而获取更多的用户。化妆品领域也常常进行跨界整合，比如水密码。这个化妆品并不高档，但它和孩子王整合，做到月月有活动，妈妈和孩子做完活动、买完纸尿裤，到下面拿一个水密码半价套餐，就能形成互动。郑州的一个店一天卖380套水密码，一套399元。其实屈臣氏、莎莎这样的专卖店，一天的活动就能达到这样的业绩，还不是在星期六、星期日。这种联合搞活动，就是终端促销的一种创新。高端餐饮业也是做圈层互动的高手，它们往往会和汽车俱乐部、高尔夫俱乐部、高端房产销售公司进行有效的互动。笔者认识的一家北京的高端米其林餐厅就深谙此道，餐厅坐落于朝阳区外企聚合地，位置在公园里，环境十分幽雅。企业就利用自身的优势，和外企的俱乐部经常进行圈层互动活动，利用白天的淡季时间，组织外企的高端冷餐会或者私人聚会，为客户提供了优雅细致的服务，又有效地利用了时间和空间。在大健康产业强调健康管理的消费升级背景下，医药行业的圈层营销也屡有创新案例，如片仔癀跟银之杰圈层合作，看重的是银之杰丰富的客户资源和强大的精准营销能力。银之杰和几大银行、电信运营商长期合作，旗下子公司亿美软通有5亿多客户信息和几十万家公司客户，借助大数据分析平台能够将用户资源进行分类，为片仔癀筛选出优质的高端客户并提供有针对性的营销服务，逐渐发展为公司的会员。双方还将建立专业O2O服务平台销售片仔癀高端保健品、日用品和化。康美药业与新华网联合成立新华康美健康智库，打造国内最权威的大健康数据平台，与广发证券组建“康美健康保险公司”，全方位促进大健康产业保险服务发展。广誉远通过“产品+服务”布局大健康产业链。广誉远将中医药产业与现代人的健康生活需求充分结合起来，通过产业园、博物馆等形式，以吃、住、游、购、养、娱等功能为主题，打造中医药文化旅游产品体系和健康养生服务功能，让优秀的中医药文化在日常生活中潜移默化，为老百姓带去健康福祉。同KISSRUN合作，借助定坤丹打造“运动+滋补”养生理念；开设茶馆，茶馆除了聊天、商谈、会友等常备功能外，还有专业的中医通过“望闻问切”为每一位客人量身配制出适合自己身体状况的调理茶品。同仁堂海外拓展中就有效地利用了中国文化的圈层互动营销模式。2010年，北京同仁堂与中国国家汉语国际推广领导小组办公室孔子学院总部正式签订战略合作协议书，建立了海外文化传播新平台，推荐中医药文化专家到孔子学院巡讲，在孔子学院地区联席会议和全球孔子学院大会及院长培训班举办中医药普及知识讲座，把同仁堂分店作为孔子学院师生的培训示范基地，以此赢得当地居民对中医的信任。而当病人的顽疾被中医医治好后，他们对中国文化更加痴迷。

8.1.3上市公司收购目标公司的价格有什么特殊的要求

目标公司可简单分为普通公司和上市公司，关于上市公司收购上市公司，我们后续再做进一步介绍，这里先介绍上市公司收购普通公司的情形。上市公司收购普通的公司时，标的企业规模较小的，可以直接按照市场价格，只要价格公允，不损害上市公司本身的利益，就可以直接交易定价。如果构成重大资产重组，或者收购款支付是采取发行股份的模式，收购价格就需要按照证监会、交易所相关的规范进行操作。

1.什么是ERP所谓ERP(EnterpriseResourcePlanning)是指用信息技术对流程的改造，提高组织内部对各种资源的配置水平，达到最佳配置状态。采用ERP是为了提高企业的运作效率和更好地满足客户的要求。需要明确的是ERP是实现目的的手段，而不是最终的目的。通过ERP手段，达到提高流程效率的目的。另外，ERP强调对流程的改造，但通常没有明确的流程改造方法。2.6S与ERP的关系据不完全统计，国内不少企业导入了ERP软件，有高价的，也有低价的，但很多企业导入ERP后，基本上成为了进、销、存查询系统，完全无法有效地指导车间每天的生产计划、班组生产计划。原因很简单：许多企业希望能够直接跨越5S活动、跨越精益生产，指望通过一套软件来提高企业管理水平。更重要的是软件公司软件性能不足，或者为了快速销售软件减少麻烦，只是把软件视为是一套程序，用来“效率化”企业现有管理流程，并非真正帮助企业改进现有流程、改进管理水平的不足。对于软件来说，输入是垃圾、输出也是垃圾，如果原有管理水平没有提高，数据采集不合理、输入不当或者经常出错，往往快速运算提高效率的好处被错误的数据带来的麻烦所抵消，导入ERP后就不要指望会产生良好的效果。导入大型管理软件，除了软件本身过硬之外，必须要有优秀的实施顾问，实施顾问最好是在同行业中非常优秀的企业有多年同类软件导入经验，至少是使用非常丰富的优秀人才，才能分析出企业既有流程、管理思想、方式方法中的问题，指导企业改进后才导入软件固化、进而优化。华为导入IBM大型软件时，不是让软件适应华为自己的既有流程、方式方法，而是放弃华为的做法，完全依照IBM软件重塑华为的管理。任正非提出：先僵化（全盘照收）、再优化、最后固化。这是华为很快取得于世界级企业管理流程接轨的重要保证。也就是说，按照世界级企业的要求，哪里不合适就改变哪里，哪里不足就提高哪里，提升自己的去适应软件。华为当时实际上就是IBM的营运、管理方式来改变自己。同样地，导入管理软件的企业，只有真正提升了各部门、各产线、各岗位的管理水平，才能让管理软件发挥最大的效益。因此。通过6S规范现场管理，通过TPM、精益生产、价值流程分析的管理活动、管理工具提升自己的现场管理水平、生产管理水平、供应链管理水平就显得十分重要了。从日本企业的发展历史来看，先有5S、丰田生产方式（精益生产），然后才有电脑硬件、电脑软件的发展及在工厂的实际应用。发达国家的优秀企业几乎都至少经历过5S（6S）或者现场管理、TPM、QCC、6西格玛、精益生产等来提高生产管理水平，或者至少用了其中的许多思想与技法，使生产管理和现场管理水平都达到了一定的水准，然后通过电脑软件程序固化优化后的结果，提高计算效率与控制的精确度，然后再不断优化，从而使ERP大大提高了效率与准确性、及时性。而国内许多企业连6S的分区、标识都没有进行，物品、工具放置不规范，ERP的效果自然大打折扣。因此，推进6S的现场管理是ERP有效实施的前提。没有有效实施6S就急于上ERP，可谓之欲速则不达。

动脉网是一家定位于未来医疗领域的专业服务机构，是医疗行业最大的原创内容生产渠道和权威研究机构。经过多年的观察与跟踪，动脉网选择了医疗领域最具发展潜力、代表未来发展趋势的若干板块，精心打造《未来医疗系列丛书》，包括互联网医院、新型诊所、医美、医药电商、基层医疗等。希望能帮您更好地抓住机遇，把握未来。医药电商是一个非常热的赛道，在持续的发展过程中其服务内容和产品价值均在不断升级。动脉网蛋壳研究院通过对医药电商行业深入的报道和研究，对电商行业发展的历程和既有的模式分析，深度解读医药电商发展中遇到的挑战和困境，并分析医药电商未来发展将出现的新机会、新方向，以期望通过本书能给从事相关行业的人或读者带来一些思考。本书第一章介绍了医药电商的发展进程与未来趋势，从医药电商发展的历程看，已经进入成长阶段，各大电商平台在药品经营规模、融资能力、产业链整合能力、附加服务能力方面参差不齐。我国医药电商市场规模增长空间巨大，移动化、专业化、多元化是未来的趋势第二章介绍B2B医药电商行业现状、问题和隐忧。随着医药分开的逐步实施、处方外流、未来网售处方药的解禁，将为医药电商创造新的增长点。第三章医药电商市场环境及竞争态势分析，介绍了医药电商的布局，医药电商与医疗服务及医药供应链服务的融合，对产业链的渗透更深，对B2B、B2C医药电商竞争力评价和美国医药电商模式的分析，来讲述我国的医药电商也需要进行转型升级，来更好地为机构或患者服务。第四章介绍了新政下医药电商的新机会，从在监管政策的促使下行业创新模式逐渐丰富，未来医药电商肯定是医药流通的一个大趋势。第五章医药电商的运作模式及产业特点，介绍政策对医药电商的正向引导不断加码后，医药电商业务影响力日渐扩大、生态逐步繁荣。详细阐述打造高效医药O20服务环方法，通过分症式辨症施治用药、集合式用药指导、互联式医药服务等进行协同操作，由此成为医药行业新秀，在激烈行业竞争中占据优势地位，第六章介绍了医药电商未来的发展方向，讲述了医药电商企业2018年的变化，并对医药电商行业未来发展方向做了预判。第七章医药电商创新企业案例分析，从医药电商优秀的企业案例，可供产业中具体企业、投资人参考。展望未来，医药电商概念和功能将日趋多样化，为用户提供更丰富的服务，提高优质医疗服务的可及性，提高药品供应保障能力，让人人皆可享有平等、普惠的高价值医疗服务。

专题讨论会的中期进程1：需要找到解决方案

当问题相当复杂的时候，开专题讨论会的核心目的是找到问题的解决方案。讨论会中期进程的内容包括讨论时是否分组、发言模式选择、问题梳理、集体纪要、解决方案的选择，以及由此确定的最终议程。在这个过程中，主持人控场相当重要。如果需要针对问题形成解决方案，专题讨论会的中期进程可以分为以下四步：第一步，发放会议通知和会议材料，明确对参会人的要求和安排。- 要求参会人提前准备。包括提交相关材料，按要求阅读下发的会议材料等。- 根据参会者人数明确是否分组。第二步，明确发言模式，一般可以有如下选择：- 引导发言+头脑风暴模式。无论是简单议题还是稍微复杂一点的议题，都可以采用头脑风暴的会议模式进行创意采集。- 引导发言+预定发言模式。比如说采用“六顶思考帽”、“四副眼镜”或“迪斯尼法”，让参会者从不同角度来看同一个问题，有助于加深对问题的认识、出台有新意的解决方案。此外，预定发言也可以请一些资深员工（或外部专家）参会，提前约定发言主题和发言时间，有助于拓展讨论的深度。- 引导发言+轮流发言模式。该模式简单易行，适合于简单议题。- 引导发言+自由讨论模式。每个人自由发言，不限定发言次数，但发言时间不能太长，由现场主持人确定。同时，主持人需要确保参会人都有机会发言。- ……第三步，展开讨论进程。- 主持人：欢迎大家参加今天的讨论，讨论主题是“如何提高公司网站的转化率”。今天专题讨论的时间比较紧，只有45分钟，没有预定发言，以自由讨论为主。每个人的发言时间在2分钟以内。谁想先发表一下看法？- 小张：我先说，网站设计和用户体验是关键因素之一。如果用户在进入我们的网站后无法迅速找到他们需要的信息或产品，他们很可能会离开并寻找其他网站。我们需要确保网站布局简洁明了，导航易于使用，同时提供有吸引力的图片和文本内容来吸引用户留下。- 小刘：完全同意。不过，除了布局和导航，我们还需要确保网站的响应速度和可用性。如果网站响应缓慢或存在故障，用户将很快离开。我们需要定期测试网站的性能，确保网站能够在不同的设备和浏览器上正常运行。- 主持人：非常好的观点。其他人有什么看法吗？- 季经理：我认为，为了提高网站的转化率，我们需要创建有价值的内容，吸引访问者并促进他们进行转化。这可能涉及到写点顾客案例、制作一些视频、发布一些案例研究等内容，并将它们与我们的产品和服务相关联，这些都有助于建立我们的品牌形象和权威性，并使我们在搜索引擎排名中有竞争力。- 主持人：季经理说得非常好！小王也说两句？- ……- 小刘：我们还可以使用一些工具来进行热图和用户反馈分析。这些工具可以帮助我们了解用户在网站上的关注点，并收集用户对网站的反馈和建议。- 主持人：谢谢小刘，时间已经过去30分钟了，非常感谢大家的分享。我们刚才已经探讨了网站设计、用户体验、内容营销、测试和分析等方面，以提高公司网站转化率。但是资源有限，总经办只批准了20万的预算来做这件事情，这些内容不可能同时去做，我们得说说究竟应该怎么办，最后形成一些初步的解决方案。- ……第四步，问题的归类梳理。即主持人负责带领参会人将所有发言中的“事实判断”和“价值判断”29的信息结构化归类，并按某种规则排序，形成解决方案的草案。- 主持人：目前我们一共搜集了8个思路，不过由于我们预算有限，只能从其中挑选出两个作为近期实施的要点，我们后面还有（看表）15分钟时间做选择，应该怎么选，大家有什么意见？- 季经理：我觉得先要把这些创意做一个组合，里面有些内容是可以放在同一个方案中的。- 小刘：我同意！我觉得里面的第三条和第八条就可以组合。- ……- （组合后形成了五个方案）- 主持人：这五个方案怎么选？- 小王：咱们定个选择标准，然后投票，这样最快！- 季经理：可以，最主要的标准就是方案能够很快地带来数据变化。- 小赵：但是我们也看不到未来的数据情况，我觉得主要标准可以是给第一次点进来的客户以震撼的效果，让网站对客户有吸引力。- ……(关于选择标准的讨论，以及之后的排序)第五步，解决方案的选择。此时主持人（或召集人）要明确有关限制性条件，如上司的要求、资金的限制、外部环境的特殊性等等，根据这些限制条件和方案的选择标准明确排在前列的解决方案草案（可以采用投票、打分、二次议题专题讨论等方式）。在选择完毕后，如果是普通议题，可以当场确定下一步工作如何展开，包括工作的负责人和完成时间、监督模式。如果是重要议题，则需要完善解决方案、对接后续的决策会。- 主持人：还有两分钟了，我们投票吧！- ……（投票过程）- 主持人：今天的会议很圆满，大家投票选出了两个解决方案，并明确小赵、小王两个人负责完善方案。后续季经理会代表大家参加决策会，决定究竟选哪一个方案……在专题讨论会的中期进程中，主持人需要控场，包括制订会议议程、选择每个环节的会议发言模式、准时开始会议、集中与会者的精力、不许人身攻击、鼓励发言人充分表达自身的“事实判断”和由此而来的“价值判断”、控制跑题和每个人的发言时间、确保每个参会人都得到发言机会等等。同时，参会领导需要控制自身的行为，绝大多数情况下，领导不得做评判性发言或干涉主持人的工作，除受主持人邀请的会前引导、会末总结和回答提问外尽量减少发言。需要注意的是，专题讨论会不能由领导兼任主持人，否则会降低会议效率。

在识破政府想通过耗时把我们拖垮的伎俩后，我们认为有必要采取进一步措施。只要能吃苦，非暴力抵抗者绝不会被拖垮。于是，印度侨民准备打破政府的如意算盘。纳塔尔地区有几位印度人之前曾有过德兰士瓦居留权。虽然现在他们都不再需要来德兰士瓦做生意，但侨团认为他们有权入境。而且这些人都懂些英文，和索拉布吉一样，都属于受过教育可以合法入境人员。因此，我们决定安排两批印度人进入德兰士瓦：一批原来曾在德兰士瓦住过，另一批曾接受过英语教育。这两批人分别为大商人达乌德·穆罕默德先生（ShethDaudMahomed）和帕西·鲁斯通吉，以及苏仁德拉·麦德（SurendraMedh）、普拉格吉·坎杜巴伊·德赛（PragjiKhandubhaiDesai）、拉坦斯·穆乐吉·索德哈（RatansiMuljiSodha）、哈里拉尔·甘地140等“文化”人。达乌德先生不顾妻子病危，仍然参加了这次行动。（P.330）请允许我向大家介绍一下达乌德·穆罕默德先生（ShethDaudMahomed）。他是纳塔尔印度国大党主席，也是最早来到南非的印度商人之一。原籍苏拉特141的达乌德先生是一位沃拉142逊尼派穆斯林。他足智多谋，在南非印侨中无人能及。他的悟性也很高，虽没受过什么正规教育，却说得一口流利的英语和荷兰语。在生意场上和欧洲商人打交道，他亦是长袖善舞。他出了名的大方，每天都会请上五十几号人吃饭，也是侨团经费主要捐助人之一。不过，他家公子胡森（Husen）才是他的无价之宝，那孩子真是青出于蓝而胜于蓝，心地如水晶般纯洁。达乌德先生从不干预儿子的抱负，要说这位父亲仰慕自己的儿子那是一点儿也不夸张。他唯愿自己的缺点不会传给儿子，所以打小就把儿子送到英国留学。可惜宝贝儿子天不假年，年纪轻轻就被肺结核夺去了性命。这真是达乌德先生心口永远的痛。胡森英年早逝，也带走了印侨对他的满怀期待。这真是一位至为真诚的孩子，对印度教徒和穆斯林一视同仁。现在，达乌德先生也离开了我们。问世间谁能逃出死神的掌控呢？（P.331）至于帕西·鲁斯通吉，之前我已介绍过。143参加这次“亚裔人入侵”行动还有其他几位朋友，只因眼下手头没有资料可查，所以暂且略去他们的大名，还请见谅。话说回来，我写此书不是为了让某些人流芳千古，而是为了揭示非暴力抵抗运动的奥秘，说明运动如何取得胜利，我们都碰到了哪些障碍，又是如何克服这些障碍的。在提到某些人的名字之时，我是想告诉大家一些被视为没文化的人曾在南非如何出类拔萃，说明各教派的人如何和睦共事，不同层次的人如何各尽其职。所以当我提及某位品德高尚之人，我赞美的不是这个人，而是他的品德。当达乌德先生率领他的非暴力抵抗者“部队”到达德兰士瓦边境，政府早就在那儿严阵以待，——若任由这么大一批人入境，政府就会沦为笑柄，所以必须把这些人抓起来。结果达乌德先生一干人等被捕，并于1908年8月18日被押去见官，法官勒令他们七天之内离境。他们自是没有依令行事，而是在当月28日再次于比勒陀利亚被捕。这次他们未被审理，直接就被驱逐出境。（P.332）8月31日，他们再次入境，终于在9月8日于沃克斯鲁斯特被判处以五十英镑罚款或三个月的苦役监禁。不消说，他们兴高采烈地选择入狱。此际，德兰士瓦的印度侨民情绪高涨：如果无法迫使政府释放这些来自纳塔尔的同胞，那就要与他们共担牢狱之苦。于是侨民们想方设法谋求入狱。有几种办法能让他们如愿以偿。其一，定居在德兰士瓦的印侨如果不出示登记证，就办不了营业执照，而无照经营是违法的。其次，所有人从纳塔尔进入德兰士瓦都要出示证件，否则就会被捕。我们既已焚毁了证件，该怎么办就很清楚了。印侨两种办法都用上了，有的开始无证贩卖，有的无证入境，结果都被抓起来了。运动开展得如火如荼，人人都在经历考验。纳塔尔地区有一些印侨效仿达乌德·穆罕默德先生的榜样，约翰内斯堡也抓了很多人。情况发展到只要愿意就会被抓起来的地步。（P.333）监狱中渐渐人满为患：来自纳塔尔地区的“入侵者”被判三个月监禁，而本地无证经营者被判四天到三个月不等。

图书：樊登读书会引领的全民阅读浪潮

樊登读书会多木分会创始人崔岚在互联网上充斥大量有用或无用信息的今天，多木樊登读书会将知识产品化打造知识经济，“樊登”书店在知识的产品化上是如何操作的？“樊登”读书会的创办是基于何种社会洞察？一个没有手机的下午，或一杯茶，或一张座椅，或一株藤蔓，无论是什么，都伴一本书。这样的日子难道就真是遥不可及？碎片化阅读难道就真的成为国人当下定格的生活写照？花木兰、功夫、熊猫……越来越多的文化元素在海内外取得更高的成就，文化的经济价值越来越凸显。在追求快的时代中，无论是在体力上还是思想上，人们都呈现出前所未有的透支状态，精神的空虚急需文化的填补，而这文化并非是低俗的，没有水平的，因为大众的审美力已经成熟，需要是是真正有营养有价值的精神必需品。她洞察了大众的这一需求，以樊登读书会发起全民阅读，让更多人投入到阅读中来，慰藉精神，满足心灵。谁把准了大众的需求，谁才是真正赢家。崔岚，多木文化传播公司CEO，樊登读书会多木分会创始人。她说：“每多一个人读书，就多一份祥和。”在互联网时代，一杯好茶，一本书的下午是否再也不见？碎片化知识是否已经占据了所有人心？对于这些，作为一个“悦读者”坚决说不。在互联网上充斥大量有用或无用信息的今天，多木樊登读书会将知识产品化打造知识经济，“樊登”书店在知识的产品化上是如何操作的？“樊登”读书会的创办是基于何种社会洞察？

第五节：躲避高潜牛人

思考：为什么有些公司的老板会害怕聘用高手？控制思维会对公司造成什么样的危害？喜欢出风头的老板为什么会养出一群不敢说真话的人来？对未来缺乏想象力的老板，会对公司招募人才设置什么样的阻碍？小富即安自我懈怠的老板，没有契约精神的老板，又会对企业招募高潜牛人产生什么样的坏影响？实际上，一方面所有的工作岗位都越来越需要具有“学习力”和“思考力”的高潜牛人；而另一方面，大量的传统行业正在建立重重障碍，阻挡“复杂”的高潜牛人进入自己的公司。在几次关于人力资源的调研中，我们发现大量企业的HR（人力资源）雇员以及部门管理者，都不希望太牛的人加入自己的公司。他们认为：“高潜牛人会有各种各样的想法”，大家顾虑重重。但是，当你想做一家垂直行业里最优秀的企业时，那就必须要尽可能多地邀请高潜牛人加入公司。你或者会问，我没想过做最优秀的公司，我只想做一家一般水平的公司，是不是就不需要招聘高潜牛人了？当然可以！但根据马太效应，未来很可能没有“一般水平”公司存在的空间，所以你几乎没有选择……我发现，当一个应聘者在面试时表现出对公司的前景深思熟虑，并且提出很多问题，公司管理层和人力资源部门会“本能地”将他拒之门外；相反，他们喜欢那些很“相信”（天知道到底是不是真信）他们对未来看法的人，不喜欢异议，只喜欢附议。这就造成了“躲避复杂人”谬误。造成这种谬误的原因，总结下来有6点。它们在不同的角度，阻碍着真正的人才加入公司，也阻碍着企业创新力的提升。（1）老板的自卑自卑的老板，往往是有“穷人思维”的人。“穷人思维”让人变得乐于“妒忌”身边的人，而不是“爱慕”。有这种想法的人，很难容忍身边有一个处处比自己高明的人存在。当然，即便他不得不依赖高人，也会在他认为适当的时候，以别的办法来证明自己比身边的人都聪明。再不行，就“杀功臣”。2002年，我拜访了江苏扬中一家年产值在10亿元的火力发电变压器生产厂家。这家公司的董事长当时是一位50多岁的中年人，开门见山的第一句话就是“我是大老粗，只有小学学历，项目的事情就仰仗大家了，我负责后勤和协调资源”。事后，当梳理这家公司的人力资源时，我发现他们的雇员中，博士生40多人，占12%；硕士生70多人，占34%；本科毕业生无数。经过分析，大家一致认为这些优秀的人才，是一家民办公司能进入这个市场，并名列前茅的主要原因。当然，新时代要求我们不能唯学历论，事实也正是如此。这家企业的总工程师，只有高中学历，但学习力和思考力惊人。他为公司申请了多项发明专利，并在“火力发电厂燃烧气余碳重复燃烧”这个研究项目中，获得国家级大奖，为火力发电厂增加超过30%的能源利用效率。仅此一项技术，就可以为全国的火力发电每年节省过千亿的资金。早在那个时候，企业里上下级的等级观念就非常弱；大家一心只佩服和跟从那些具有创造力的人。公司也有多条晋升渠道，部分优秀的基础研发人员和销售人员的薪资远远高于管理层。这些因素都让这家企业成为当时江苏省最能招揽人才的公司，因此，取得了极大的成就。企业的老板说，他们之所以能在行业中以后来者的身份，跃居前列，最主要原因的是“反人性”地抵御了自己的穷人思维。“公司前几年发展缓慢，主要是因为我的“低学历”自卑心理。很长一段时间里，我总是在想如果我聘请那么多比我优秀的人，会不会被别人算计了，会不会在公司失去权威，会不会发生大规模的跳槽甚至背叛……实际上，这些问题都不存在，只要你肯给优秀的人才塑造一个好的发展环境。老板掌握的是塑造环境的能力，而不是具体技能。当然，倘若你真的钟情于技能，身边的优秀人才也是你学习的最佳对象。”“自卑”的老板无法带领高潜牛人面对激烈变化的时代，因此也逐渐被新时代淘汰。事实上，缺乏自信最明显的表现形式是不允许不同意见的出现。一旦发现有自己难以理解的不同想法，自卑的人就会努力抑制它们，以免自己脆弱的心灵受到干扰。而自信满满的人，往往对不同意见有极大兴趣的人，他们甚至渴望这种不同意见，以便逐步丰满自己认知。因此，只有自卑的人，才会躲避复杂高潜牛人；足够自信的，不会。（2）雇主思维下的“控制欲”大爆发2017年，某位企业家大佬在一个重要的民营公司年会上说，“我们现在缺乏足够的人才。其中最主要的是思维上敢于进取的人才。大多数人是以打工者思维进入一家公司的，他们把老板视为雇主，向工资和职位等级屈服，不敢提出甚至不敢有与老板不同的意见。因此，企业缺乏创新力，一切都在高管团队的控制下行事，这真是一种悲哀。我们更需要的是有主人翁责任感的人才。”没错，这就是中国企业家不得不面对的现状。但究竟是谁造成了这种现状呢？还是中国的企业家。几十年来，从“企业”这一经济组织在中国开始出现的时候，雇员们就一直在老板们的雇主思维下生存。公司花钱雇了人，员工用薪资支付自己和家庭的各项支出。因此，毫无疑问地，老板和公司是员工的衣食父母。在这样的认知下，一家企业中老板自然最大，地位最高。这种观念，加剧了企业主的控制欲。多年以来，老板们可以完全控制自己雇员所有的时间-随时随地叫人来加班，而且不给加班费。后来，随着劳动法的实施和完善，企业开始支付加班工资。再后来，老板只能在上班工作时间管理员工，发号施令；现在，上班时间也不归老板管了-接替老板的是手机。之前，老板还可以控制员工的私人生活，比如不允许“办公室恋情”；现在却都在鼓励单身的员工尽快找恋爱对象。甚至一些软件公司，还设有有专门的程序员安慰师。之前，老板高高在上，员工们必须一切行动听指挥；现在，公司的岗位层级越来越扁平。原来，老板炒员工鱿鱼时，员工很慌张；现在，员工炒老板鱿鱼时，老板很无奈。时代变了，生产力的快速提升让越来越多的人不为一份温饱而工作，但老板们多年来养成的满是“控制欲”的思维没变：你是我花钱雇的，必须听我的。甚至，在某些企业中，即使老板自己想要改变，但自愿被控制、被操纵的员工思维还没改过来-当这样的公司里有不同意见时，最后的决策标准几乎一定是：你是老板，你出钱，听你的！与此相反，当我在硅谷拜访那些极具创新力的科技企业时发现：当某个问题出现争议时，决策时考虑的并不是“谁出的钱”，谁的意见权重就高；而是谁的想法最有利于创新，最有利于公司发展，就听谁的-不管这个人是一线员工还是公司创始人。这是因为大家普遍认为：在新时代中，资本的重要性比起机会成本和时间成本来说，价值相当。大家都认为：虽然作为老板，你向公司投资了资金，但我们投入了时间和努力，并为此承担了机会成本，因此，我们的意见是平等的。特别是那些已经在诸多领域内证明了自己能力，具有超级可信度的明星雇员，他们的意见对公司来说十分重要。即便是鼎鼎有名的老板，比如埃隆•马斯克、谢尔盖•布林、拉里•佩奇、马克•扎克伯格和乔布斯，都要亲自面试经过筛选的优秀的员工，并聆听他们的创新想法-“马斯克甚至在任何时候，都在向自己的员工请教，以获得新的认知。”（注5-3）在硅谷，雇主很少对雇员有疯狂的控制欲-虽然可能他们有时也想大家都乖乖听话，但优秀人才的标志就是他们有自己的想法。因此，除非雇主能够有更好的主意，并说服他们按照“达成共识的更好方式”行事，否则，雇员就会按照自己的方式来完成工作。当然，硅谷的优秀年轻人也会有因为崇拜自己的老板而加入某家公司的，但不是崇拜他的财富和地位，而是他的创新想法和勇气。那些雇主思维下的控制欲大爆发的企业，让具有“学习力”和“思考力”的复杂智识分子避之唯恐不及，并彻底打消留任员工的创新积极性。我们的人才，被我们自己扼杀了，又能怪谁呢？（3）目标的偏离-以自己出人头地为目标而不是以企业获得发展为目标如果公司创始人不能树立正确的创业初心，让客户受益并让企业获得发展，而是一心为证明自己的能力出尽风头，那也别想招募到高潜牛人。喜欢出风头的老板，往往会把失败的责任丢给团队来承担，而把公司取得的成绩，归因于自己的“英明神武”。实际上，这是典型的归因谬误。一方面，一个无论博学到何种程度的人，也无法100%保证自己的决策都是正确的、符合趋势的，更不能保证自己对趋势的判断是独一无二正确的；另外一方面，商业环境越来越复杂多变，要想在这样复杂的环境中做出正确的决策，就需要更多的优秀人才来共同参与公司的发展。但现实中，我们总能看到那些“自以为是”的老板，在获得了初步成功时，就让自己出尽风头。人们戏谑地称之为：“常常吹牛皮，从来没实现”。国内一家著名娱乐媒体网站的老板，跨界设计制造电动汽车，曾一度被称为中国的乔布斯。在出尽风头之后，他拖欠了大笔供应商货款，不负责任地遁身海外，就是最近的一个知名案例。当然，严格来说，创业创新不能以成败论英雄，但如果在创业之初对关于“成功之后的情形”描述得过多，而根本没有努力吸纳优秀的人才，来一步步实现目标，那就很可能是别有用心的炒作。喜欢炒作的人，目标一定是偏离了“企业发展”这个目标，只是为了出风头或者欺骗敛财而已；把企业发展当成首要目标的企业家，都是一边“吹牛”，一边做事，他们“吹牛”只是为了更好的做事而已。因此，只喜欢出风头的老板，一定会“成功”避开复杂的高潜牛人。具有学习力和思考力的人，往往有更多的思考维度，能够看穿事物的本质。即便是创始人的“演技”再好，也逃不过他们“锐利的目光”。高潜牛人是不会加入这样的公司的。同时，目标偏离的企业，也没有高潜牛人生存的土壤。他们更在乎的是自己的时间和能力是否能够创造价值，而不仅仅是为了满足公司老板的虚荣心。修正自己的目标，建立良好的创业初心，是你可以招募高潜牛人团队的先决条件。（4）缺乏对未来的想象力如果公司的创始人是一个缺乏想象力的人，那么，即便他能接触到最有创新能力的人才，也根本无法理解他们的想法。这项谬误屡见不鲜，主要是因为有益的想象力和无益的异想天开，仅有一步之遥，很多时候二者之间并没有清晰的界限，所以很难分辨。当互联网的网速慢到打开一张图片要花几个小时的时候，有人和你说，他准备成立一个运营互联网电子商务的公司，你会作何感想？当一个人认为私人公司可以开发航天运载火箭的时候，你会不会觉得他疯了？当大家都满足于简单的航模时，有人说想做一个飞得超级稳定的无人机，还能拍照、拍视频，你感觉如何？……这些在当时看起来十分激进荒谬的想法，成就了今天的阿里巴巴、SpaceX和大疆创新。可回到当初，我们真的敢相信那些看起来不名一文的创始人，是将要改变世界的创业者么？更多的人只会认为荒谬，这些家伙纯属骗子。想象力限制了我们去做一些趋势上真正会发生的事情。当然，不能犯事后明智的谬误-这些公司现在已经取得了令人瞩目的成就，我们再回过头来判断，很容易就能认定这些项目是来源于“有益的想象力”的。当初能做出清晰的判断并非易事。在互联网和新科技企业快速发展的这几年中，也有很多公司，死于无益的异想天开。比如，2017年还有无数打着比特币噱头的数字造币公司，一样用尽全力，让人们相信和投资他们，尽管其中很多可能是“庞氏骗局”的把戏。我们该如何区分和判断一个人的创新想法到底是有可能实现的，还是完全就是异想天开呢？关于未来，我们所知甚少，怎么才能正确判断呢？其实，有益的想象力和无益的异想天开（或者说是骗局）之间，有着细微但明显的差别。首先，前者一定不会承诺很快会给投资这个项目的人，带来巨大的财务收益；而后者很可能以“快速致富”为主要的吸引力。接下来，有益的想象力背后，有大量细致的工作和清晰的项目发展思路，你可以称之为“暗信息包”。一旦你对某个创新项目显现出足够的兴趣，提出这个项目的高潜牛人，会有详细的方案呈现给你。他们也会回答你很多问题，对于那些暂时不能回答的问题，往往会直言不讳，而不是胡乱解释。而异想天开的人，没办法回答具体的问题，只能顾左右而言他。其次，有益的想象力几乎一定会以目前的科技和社会发展现状为基础，在合理的逻辑下去想象不远的未来会出现的状况。天马行空的欺骗，则多以激发所谓的空洞梦想为主题，却不会有任何实际的计划步骤。最后，诞生于有益想象力的创新和纯粹属于异想天开的项目，有不同的生命周期。你只要在稍微长一点的时间里观察一下，就会发现可能前者已经取得了不错的进展；后者，会销声匿迹。根据这些特点，综合起来判断你所能遇到的创新想法，应该会大大提高成功的概率。一定要明确的是，创新本身有极大的风险-尽管它诞生于有益的想象力。这些风险让公司很容易在充满不确定性的环境中失败。为此，你要做好心理和财务上的准备，才能介入此类项目。尽管如此，想象力对于创新极其重要-甚至可以说它是创新滋生的唯一土壤。缺乏想象力的公司创始人和高层管理者，会大大阻碍创新人才的加盟。此外，值得强调的是，创新公司和公司内部的创新项目，要对合理的失败有足够的宽容。只要这种失败不是随意的尝试或轻易放弃和草率造成的。一些特别重视创新能力的企业，规定出每个“尝试”造成损失的最高程度后（比如200万人民币以内），任由团队在不超出预算时完全自由发挥、毫无限制。在这之后企业会淘汰失败的项目，并把更多资源导入到那些有成功潜力的项目中去。公司要做的只是依据自己的判断，尽其所能招募最优秀的创新者。这类企业创始人和高管，生怕自己的想象力缺陷会让公司错失重大的机遇。事实上，他们都很成功，而且会越来越成功。（5）自我懈怠的陷阱根据人与人之间的吸引力法则，最好的吸引高潜牛人的办法就是公司创始人自己就是具备“学习力”和“思考力”的人。如果，创始人自我懈怠，不能持续学习和进步，不能进行深入的思考，他将很难发现人才的真正价值。“自我懈怠”是公司错过和流失人才的主要原因之一。它包含两方面的含义：第一，停止自我学习。第二，轻视新事物。第一层含义很容易理解，一个拒绝自我进步的领队人，无法带领优秀的团队，这是显而易见的道理。领导人自我进步的最低程度在于，要让自己有足够的能力判断团队的工作结果是否有助于达成目标，要能听懂他们的汇报。特别是在变化激烈的时代，持续学习进步成了一项做企业领导人的必须的日常生活内容，否则哪怕要做最基本的判断和决策，也会难上加难。要想应对激烈的变化，快速和明智的决策是必要的条件。埃琳娜•伯特洛和其他三位研究者在10多年的研究中，组建了1.7万名C级高管（注5-4）的数据库，其中有2000多名CEO。数据库涵盖了所有主要行业领域和公司规模。2017年5月，她把自己的研究成果发表在《哈佛商业评论》中文版。文章指明，在“四种行为上”表现突出的人，更容易成为杰出的CEO，“鲜有的成功领导者”。其中第一项行为就是“快速坚定地决策”。可见“快速决策能力”在变化频发的时代，是成为最优秀CEO的四大重要特质之首。想要获得这种快速决断的能力，必须通过不断地学习来达到精进的目的。自我懈怠，可不能让人成为优秀的创始人。自我懈怠谬误的第二层含义是-轻视新的事物。从表面上看，这很像傲慢、骄傲的表现。但本质上，是自我懈怠的一种表现。新事物，往往没有足够的证据可以证明其将产生的价值。但如果因为没有证据，就忽视它，会给公司的创新能力带来巨大的障碍。特别是一些来源于公司内部的创新发现，比如具有高潜牛人特质的下属，对产品设计提出全新想法时，意见往往会被忽视。理由往往是“我每天有很多事情要处理，哪有时间听你说一些完全没根据的事情”。这种懈怠，表面上看是因为有其他事情忙，实际上很可能是自己懈怠于“时间规划”而导致的忙碌。而忽视新想法、新事物的表现，最容易伤害团队的创新意识，可以说是致命的打击。高潜牛人在屡屡受挫之后，要么不会继续提出新想法，只按部就班的工作；要么，离开公司另谋发展空间。总之，他很难继续发挥其价值。（6）丧失契约精神创新是一项艰苦的工作。特别是在没有参考案例时，往往需要人们从复杂的现象当中，发现新机会。这不但要求创新者具备广博的知识，同时，还要不断地在实践中摸索，从错误中吸取经验教训。因此，为了找到高效解决问题的办法，创新者需要付出相当多的精力，才能做出巨大贡献。公司创始人和高管希望下属中有人能够为了自己的事业“忽略他们的家人、放弃社交甚至牺牲健康地加班加点，无怨无悔地增加工作时间和强度“，以完成创新的任务。为了达到这个目的，他们会做出很多激励承诺。当然，具有“学习力”和“思考力”的高潜牛人参与某项工作，并不完全是为了获得奖励，自我价值的实现或许才是他们最主要的目的。但如果一个人需要把全部的时间和精力放在一个商业项目上，一旦取得成绩，他理所当然地应该得到回报。回报要能满足他以及他背后家庭的支出，让他无忧无虑的生活和成长。毕竟，在工作的各种目的当中，过上更好的生活是很重要的一个。一味地强调奉献，根本毫无价值。因此，越来越多的人意识到，适当的激励非常有必要。但意识到重要性，并不代表能够正确地激励。特别是在一些不规范的创业公司中，连股权、期权这种十分重要的激励措施，竟然都只靠创始人的口头承诺来保证，连一份正式的合约都没有。当公司因为大家的努力获得了发展，在利益面前，很少创始人能完全履行自己的承诺。更为严重的是，在一些规模不大的创业公司中，甚至就连书面合约也会遭遇“拒不履行”的尴尬情况。契约精神的丧失，严重危害着创业创新的能力。我相信这也是让这类公司“成功”避开高潜牛人的做法。具有一定社会经验的有能力者，根本不会相信这样的把戏：他根本不会加入这类公司，或者本来就另有所图。总而言之，上述六点当中的任何一点错误，都会阻碍一家公司“吸引卓越人才加盟的想法”变成现实；同时，在数字时代中，在智力资源成为社会和商业利润主要来源的现在以及未来，“团队素质”直接决定了一家企业的发展空间的天花板。可以断言，没有优秀人才源源不断加入的公司，不可能成为一流的企业，甚至可以说，它根本没有生存的空间。如果你想增加自己公司的人才吸引力，就按照上述标准进行自我检测吧。错误纠正得越彻底，优秀人才加入的速度就越快-这不正是你想要的吗？注5-3：《硅谷钢铁侠》（美）阿什利•万斯著中信出版集团注5-4：C级高管，指职位名称以C：Chief开头的高管。

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