热门：快消品零售营销老板
有网络了，维护就可马虎一点？
在我刚接手一家企业的营销中心时，颁布了一个任务：拿几天时间，回访新老客户，把能卖货、卖得好的终端找出来，该进行资源倾斜的就倾斜，把单店销量做大；将那些货品上架两个月后走得慢甚至是不走货的终端清理出来，如果和陈列没有多大关系，该撤场的就撤场。这个任务安排下去的第二天，负责渠道输理的销售经理就打电话来了：“李总，有家店答应退货但不结款”。怪了，竟然有这样的事，卖了货不给钱！可是一番了解下来，却发现主要的责任却在我们的销售团队这里。原来，这家店是在10个月前铺进去的，但是从那之后，再也没有人去回访过、料理过这家店。本来这家店开始是非常重视我们的产品的——把产品做了比较好的陈列，店主还要营业员主动的推。产品上架的前半个月就走货不错。店主一看销量比较好就来劲了，就希望我们能多给点宣传资料，能上促销。可是打给业代的电话不通，电话打进销售部后，又一直不见人来。店家一气，三个月不到就把我们的产品从好位置挪到了货架低层，再后来就直接丢进了仓库。将近一年过去了，才见到厂家来人，店家就气不过，“把你们那几十块钱的货款当上柜费了”。一个企业出现这样的问题是非常恼火的。比如你会因此丢了客户流失网点，丧失形象；有销售力的网点会变得做不上量；没有销售力的网点还会积压保质期一天天临近的即期产品；造成不必要的经济损失等等。但是类似这般重开拓轻维护的问题，在许多的企业却都是一个普遍的现象。一个与此相关的直接原因就在于广大销售人员、销售经理的心态：现在我（我们）达到一定的铺货上架率就有销量了，维护松懈一点没关系。是故，和采购签完合同，把货品送到配送中心就OK了，某某连锁的那些店在哪个位置？陈列怎么样？卖得怎么样？是否要跟进店面支持把销量往上提等等，我都可以不管了或者是马马虎虎就可以。对销售而言，这些都是可以要命的。可是，如何才能让自己的渠道大动脉，既通畅又跳得健康有力呢？其一，制定和坚定不移的执行电话回访、人员拜访制度，为理货及陈列工作做规范，并不妨建立实施表格。其二，对客户开展分类定级。把A、B、C类店中每类里面销量及贡献比较高的终端找出来，建立特别档案特别对待；同时就终端的客情关系及影响销量的关键指标——陈列位置、排面大小等单独定级，以便维持及改善。其三，多用绩效说话。维护是做客情、做排他……归根结底就是做销量，只要维护及维护中的市场改进得法，销量提升往往都是比较快的。比如，产品陈列位由差到好，销量就可能出现30%、50%甚至是几倍的增长。有这么诱惑并具说服力的东西，为什么不与自己的销售团队分享，让大家参与到“维护提升销量”的计划中来呢？其四，让我们的销售团队明白：自己越重视自己的产品，客户才能重视你的产品。要实现这点，很多时候都需要我们变被动为主动，甚至去帮客户多做点事。比如就不少连锁店而言，因为“要货多了销售不理想要罚款”等管理体制上的限制，门店都不敢多要货，这就造成我们的产品在一些店面卖得差不多了，货架空了，却因为门店货品申请不及时影响销量的问题。我们为什么不在带着抹布去理货的时候，同时清点各个门店的货品数量，向店长提出补货要求，汇总编制书面材料后，递交该连锁总部做配送提醒呢？其五，以身作则养成多临终端的习惯，即可掌握市场一线信息又可带动自己的团队，何乐而不为呢？连宗庆后每年都会把一两百天的时间花在市场上，我们又为什么不能呢？
7.​ 疫情引爆男性健康品类奇点
几年来，男性品类就以高于普通药品几倍的增长速度持续上扬，2020年的疫情，成为了一个助推剂，引发了男性品类的进一步爆发的奇点，说来是挺有趣的一件事。一家小连锁，借由网上运作一支男性相关的品种，盘活了其线下所有门店的亏损，大家可以想象一下其中的空间有多大，客流有多少。另一家连锁，借由避孕套而养活了线下的几十家经营不佳的门店，这些事实背后，并非只想说明线上与线下的关系，而是想说明男性健康品类迎来其市场奇点，谁能抓住，谁可能就能赢得更多经营增长点。说来其实并不奇怪，疫情下男性健康品类增长进一步加速有其必然因素。一、出行受限带来的精神需求转化这话我们先从出先受限开始来说，如今，当我们在机场的时候，看到一家又一家商铺关门，机场里走动的旅客也是数得出来，可见人们向外寻求精神世界的开拓之门受到了限制，这也意味着居家的精神需求将会转向更和谐的家庭生活，更融洽的夫妻关系，由此也会推动男性ED及相关的健康品类需求增加。这一点，反映在百度检索相关词条的人将会迅速增加，但因为这是一个隐私话题，所以，这些数据往往一般是不为外人所知的，检索者也不会告知他人，不会成为明流行，但会成为暗流行。二、常态防控下临界生活状态引发人内心改变虽然，生活渐入正常化，但是，全球的疫情背景下，长期持续的疫情常态化防控是必然，而这也使得人们进入了临界生活状态，有点儿不现实，但又如此真实，仿佛失去了自由，但又不得不隅隅而行。于是人们对健康与存在的认知会加强，更加注重过好每一天，注重生活品质，因此，男性健康品类中，不仅刚性需求增加，弹性品类也有其快速增长的需求土壤。三、庞大的基数人群是奇点到来的前提与ED相关的因素中，老龄化、四高人群、BPH与不良生活方式者众多，加之复杂的环境下精神心理因素负荷增加而部分个体矫正不足，数亿人的庞大群体催生了ED市场的蓝海地带，于是先知先觉者在运作时能快人一步抢占这一领域。奇点也必然会带来一些混乱，但是，世界本来就是在“失控”中往前行，因此，便演变为不同相关领域的人使出浑身解术来分蛋糕，可以说，这一市场如火如荼，但是，现实中，与其关系最密切的药店却似乎后知后觉。有很多药店仍然将重心放在既往的品类或品种上，的确，一些品种仍然是可以有挖掘价值的，比如医疗器械中的口罩，但是，这一市场已然饱和，跟随就好，却不是重心，再比如阿胶，其市场增长趋势也日渐式微，所以，选择正确的品类发力，可以带来双倍甚至数倍的价值回报。在药店的众多品类当中，男性健康品类而且是增量品类，增长而不挤占其他的品类份额，增长也会不减少其他品类的量，这是意义上的纯增长，所以，在运营当中，其可拓展空间无可限量。从目前门店的实际状况来看，与ED顾客的交流都存在较大障碍，加之店员相关知识不足，技巧缺失，而且营销相关品类方法不当，有很大可提升空间，换句话说，ED及相关品类的专业化培训是药店需要快速补的一门课，这如同前些年药店们纷纷补慢病的课一样，现在很多连锁在慢病的认知与基础知识上已经扫盲，但是ED及相关品类很多店员仍是盲区。由此，我们也可想象得出，与ED相关的PE、BPH等也是需要对员工进行专业化提升的领域。以ED品类及专业化服务助力男性健康，也能为构建和谐的家庭、社会贡献力量，其价值深远而重大。未来，谁能看明白奇点，抓住黄金增长点，谁就能与后疫情时代中国速度的领先者们同行。


10.​ 我想卖什么就能卖什么

情景再现：你的品牌在当地做的不错，你去拜访一个新客户，说自己的品牌如何，但客户怼你道：品不品牌的，最终还不是靠我们给车主推荐？我们想卖什么，就能卖动什么。情景分析：终端，是润滑油最后销售的关键环节，离不开终端老板、小工的推荐。1、润滑油属于需要服务的半成品，没有终端的服务和认可，再大的品牌也无法覆盖到广大的车主；2、大品牌，也离不开终端的推荐，不要认为自己的牌子做的不错，就忽视终端的感受；3、客户怼你，不是对你有意见，而是希望获得实惠，比如价格、支持。解决要点：1、认可终端的说法，给他拍马屁，让他有面子，然后再提出订货要求；2、赞美小工的贡献，表示对小工感谢，列出礼品配送标准，提高老板的光辉形象；3、收起自己的骄傲，从客户利益角度出发，重新介绍产品、政策。异议解答：1、是啊，您和您的伙计，确实对我们做市场起到了决定性的作用，没有你们，什么牌子都做不起来。这不，我专门找您谈怎么帮我们更上层楼，我们有个计划，想听取下您的意见：我们准备开展个“送红包”的活动，就是每桶机油的瓶盖上，有个二维码，可以扫2次，里面有4-10块钱，修理工和司机各扫一次，金额随机，您看怎么样，既照顾了修理工，也让车主有意外之喜，大家皆大欢喜；2、是啊，修理工的作用太大了，即使是“壳多美”，没有你们的努力，他们也做不到今天，当然，我们也是一样，做到今天，大家都能听说过，离不开你们的推荐，如果您和您的修理工，再给我们美言下、做个推荐就会更容易被接受了。可以的话，给车主多推荐高等级的产品，利润也比大路货的SL或CH4好。您看，是否定几件SN或CJ4机油？3、机油要想卖好，怎么离得开你们啊。我们正因为了解你们的辛苦，你们的能力，所以，我们也会不定期的开展修理工的培训工作，讲解发动机知识、变速箱维修技术，好让您的维修工更好的推销机油。这个月25号，我们请了专家，专门介绍后桥的检测、维修，你看，我给你先预定上2个名额，您也支持下我的工作；4、我们的牌子，能在这短短几年里，获得大家的认可，离不开你们的支持，当然，也说明我们的质量可靠，大家有钱赚。我们近期正好还推出了“终端回报计划”，只要您每月用量稳定在20件，签约一年的话，我们就送一台举升机。正好，我也听说您打算把旁边的店铺盘下来，不正好用上吗，能省七八千块呢。应对雷区：1、有知名度的品牌，更好卖。知名度是建立在销量上的，没有终端的支持，销量从哪里来？2、我们牌子知名度高，卖我们的没错。知名度高，意味着价格透明度也高，客户会反问你。3、靠你们不假，你们卖小牌子试试，不一定怎么样呢？这样说，客户会炸毛，生意，基本上就别指望了。
4.立体库盘点
立体库是自动化较高的一种仓储解决方案，设备可以自动化地进行进出仓工作，人为因素产生的盘点异常就会非常少。而自动化的立体库，其货物进出大多是采用扫码法和读码法。所以，盘点工作也是不越藩篱，使用这两种方式。仓库盘点的实质，就是要获取信息，准确的信息。其他的工作，都是为了这个核心服务。
（四）应用练习
KX项目市场调查接近尾声，项目总监为了快速出报告成果，要求你把所有的资料按照不同的观点进行分类整理，以便于后期的报告撰写。请问你该如何操作呢？
经营人员的培养手段
经营是企业的灵魂，划小经营核算单元就是要实现单位时间附加值的最大化。企业不仅要培养员工的经营意识，还要培养员工的经营才能。经营人员的培养不仅包括经营长，也要把所有的员工都纳入其中。（一）经营长的培养1.实施有效授权员工自主经营管理中，对经营长的培养其实就是对一名未来企业家的培养。他们虽然经营的单元比较小，但是在日常的经营管理中他们也会面对和企业家同样的问题，并需要做出独立的判断和决策，他们需要有空间来发挥自己的能力，这需要授权来保证。授权管理并不是通常意义上的“参与式管理”。参与式管理中，高层听取员工或者基层管理者的意见，并将其反映到经营决策中。在这种实践中，他们只是一种“信息源”，虽然表达了对员工想法的尊重，员工却没有实权来进行抉择。同时，即使员工参与决策会议也只是让员工和基层管理者了解高层的决策过程，这种参与带来的自我满足感并不能掩盖他们无法根据自己的意愿来经营部门的事实。因此，授权管理与参与式管理最大的不同在于，它将更大的自主经营权下放到经营单元中，经营长将是最先的受益者，而一名合格的经营长又会进一步将权力下放到经营单元内部的员工手中，从而真正实现全员参与，实现授权管理。授权管理不是简单的权力下放，而是需要有系统的保证。（1）在自主经营单元核算表中出现的项目，应该基本能够保证让经营长进行自主决定和控制。他们能够决定如何对预算的开支进行分配，决定是购买内部的上游经营单元的产品，还是寻求外部提供的更为便宜的生产原料等。当然，企业需要对经营长的经营行为进行一定的监督和干涉，并能够让他们为短期和长期的核算结果发挥更大的威力而自动调节经营行为。（2）经营长的上级管理者要成为资源提供者和咨询者的角色，他与经营长不再是一种领导和被领导的关系。他可以在两个经营单元发生利益冲突时，作为一个调节者的姿态出现，在经营单元需要相关资源，如人力资源、研发资源的时候作为一个牵线者出现。这样，经营单元的经营长才不会对上级管理者有太多的顾虑，才能够更充分地发挥自己的才能。2.确定经营长的工作目标目标的制订与分解是经营长的基本能力，企业要为经营长进行授权管理，经营长要将公司的战略目标转化为员工的行动指标，实现目标分解，使经营单元内人人身上有指标，个个身上有担子。所以经营长的工作目标主要体现在制订经营单元目标、领导团队以及鼓励员工参与三个方面。（1）制订经营单元目标自主经营体是企业中最小的经营单元，“经营”就要有目标，经营长需要与员工共同参与制订经营单元的目标。一方面，经营长需要参与公司的会议，从而将公司总目标逐步细化到自己的经营单元。另一方面，经营指标要符合SMART原则，即具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有一定的相关性(Relevant)和有明确的截止期限（Time-bound）。对指标要进行细化，指标数值要明确，指标分解采取上下结合模式。经营长在接受经营单元目标后，要将这些数字指标细化到每一周、每一天，并引入其他竞争经营单元进行比较。如“今天的总利润至少为1万元”“本周的单位时间核算值达到200元/小时，并赶超B经营单元”等。如图5-7所示。图5-7经营目标分解图（2）领导整个经营团队大部分经营单元的人数在5~20人之间，每一个经营单元作为一个整体，进行独立的核算。第一，经营长需要将共同目标反复与经营单元内的员工进行沟通。将自己的想法传递给他们，使员工的想法能够与经营长保持一致。这个一致需要一个“内化”的过程，在内化之后，员工才会真正用心去实现这些目标。如果无法将这些团队员工团结起来，那么经营单元的功能就会大打折扣，甚至会因为团队的“内耗”而造成精力和资源的浪费。进行“内化”的方法有：​ 在经营目标制订时便询问员工意见，让员工充分参与讨论，最终形成一个大家认同的结果。​ 在晨会等其他经营单元内部的常规会议中，将这些目标的决定下达给员工。​ 在工作过程中，进行监督，保证他们的进度能够按时完成，并重复需要完成的“数值”。如在监督检查过程中，发现原定的当天数值只完成40%，则需要和员工强调“我们今天要完成1万元的利润值，但是时间过去一半，只完成了40%，大家要加把劲”。第二，经营员工就是经营人心，只有真正地了解员工心声，真诚帮助员工解决遇到的难题，员工才会用心对待工作。这些难题包括员工的个人情感难题和工作难题。一方面，员工可能在家庭生活中遇到一些困难，或者同一个经营单元中出现了个人矛盾。另一方面，在工作中遇到了疑问。在这些情况下，经营长都要进行关心、帮助和指导。（3）鼓励员工参与员工自主经营是倡导全员参与经营，发挥经营单元的活力。作为经营长，也必须向员工输入这种经营意识，并为员工都能参与到管理中创造机会。第一，在目标制订过程中，全体员工都要参与进来，群策群力，共同商讨。商讨的不仅仅是目标值的问题，更重要的是讨论实现目标的路径、方法及配套的举措，员工自主经营不仅仅是企业雇用员工的手，更重要的是雇用员工的脑，即员工的智慧。第二，在核算系统中，总收入、总费用和总劳动时间三方面决定了最后单位时间核算的数值，为了能够将数值进行提高，就必须集结所有员工的智慧进行创新，以便在激烈的竞争环境中生存下来。第三，及时以数字的形式沟通经营单元的绩效情况，让员工明白自己的努力所带来的成果，使员工意识到自己是经营中一员，是真正的经营参与者，从而树立员工的信心，促进其进一步努力工作。案例：三星人才第一的人才观“三星”之所以有今天这样的成就，与对人才的重视是分不开的。重视人才、基于健全的危机意思的自我创新、强调责任的自主经营、合理思考与合理行动、廉洁健康的工作作风、坚持一个方向实现团队合作等是三星电子的六大价值观。其中，重视人才被放在首位，足可见人才在三星企业发展中所起的作用之大！1993年，三星重新制订了经营理念，确立了“以人才和技术为基础”的信条。这说明，无论在过去，现在还是将来，重视人才始终都是三星最重要的价值观念之一，也是三星不断取得竞争优势的重要源泉。在招聘企业骨干人才上，三星不惜花费天价。李建熙曾说过：“一名优秀人才能使10万普通人受益。将10名一级水平围棋手的力量汇聚到一起，也战胜不了一名围棋初段选手。”三星电子是个名副其实的“工程师的摇篮”，具有3500名博士人才，4900名硕士人才，很多人才都是三星花重金到美国大学和研究机构挖回来的。充分放权，是三星重视和尊重人才的重要体现。管理人员的任务就是分配具体任务，下放权限，然后配合他们完成任务。三星重视为员工提供尽可能好的工作和生活环境。从生产车间到办公大楼，从工作场所到生活宿舍，从硬设备到软环境，三星员工都能获得感官和心理上的满足。三星重视人才，还表现在人事管理上。比如三星打破“血缘、地缘、学缘”的束缚，采用公开、公平、公正的人才招聘程序；坚持“胡萝卜理论”，执行以奖励为主的激励制度；充分包容员工的过失，鼓励员工在汲取教训的基础上不断提高自己、改进工作。重视人才，还体现在三星总是从个人成长的角度出发，致力于开发员工的潜能，帮助他们实现自己的职业生涯发展计划。三星在这方面的表现是如此的出色，以致外界赞誉三星为“教育的三星”。三星核心人才的标准是：具备精湛的技艺和广博的学识；具有专业知识，曾创出非凡业绩；具有牺牲精神，关心同事；具有包容心和团队精神，有人情味，品行端正，作风清廉；具有正确的判断及决策能力，能有效发挥领导才能，最后完成任务；真正融合到三星企业文化当中并接受三星的价值观。（二）普通经营人员的培养对于员工自主经营管理来说，提高全员经营意识和经营能力是最终目标，所以企业对经营长的培养，并不意味着放弃对经营单元中其他普通员工的培养。各个经营单元应该在经营长的带领下，最终让每位员工都具有经营意识和经营能力，成为经营的主人。1.经营能力是员工自主经营管理的特色一般来说，一个经营单元人数在5~20人之间，一方面，要重视提高团队中每位员工的经营能力，形成团队集体力量，发挥群策群力；另一方面，经营长要能够认真听取团队中成员的意见，创新的意见能够得到及时的激励和鼓舞。员工自主经营管理的特点决定了经营单元中员工要形成经营意识，会计核算系统为员工努力改善经营产出指明了方向。一方面，核算系统简单易懂，每一位员工都能够快速掌握，从而明白影响成绩的因素都有哪些；另一方面，员工能够通过自己的工作行为来影响这些因素，从而鼓励员工积极寻求各种途径来提升绩效。在反馈系统中能够将员工努力和创新意见奏效的成果直观、迅速地呈现出来，让员工更有动力进行自主经营。管控系统建立在PDCA循环的基础上，不仅整个公司有PDCA，每一个经营单元也有PDCA，员工提出的改进意见会被认真听取和采纳，给予他们充分自我发挥的舞台。2.员工经营能力培养的实现方式（1）根据能力提供更多的施展空间人所具备的潜能总要比现实表现出来的更高。因此，不论在培养经营长，还是培训普通员工的时候，都要给予他们高于原有能力的施展舞台，即适当的“拔苗助长”，充分发掘他们的潜能。建立一个平台以后，放手让员工去干，给他们充分施展才华的空间。同时施展才华要与授权相结合，而且只有在一定的授权及允许犯错的情况下，员工才会成长得更快。比如，在一家机修工厂里，当某个经营单元的员工提出“对机器进行部分重要零件更换，会比购买一台新的机器节省，但又能保证相同的功能。”的建议时，经营长便可以给他一定的权力，用一定的额度去配置这台机器的零件，还可以让他成为经营单元中“机械更换维修”的负责人，让他有更多的机会发挥他这方面的创新能力和执行能力。（2）在工作中感受到人生的意义和成就感通过晨会等形式向全体员工公开有关经营单元和公司经营情况的主要信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围。如果全体员工都能积极参与经营，各尽其职，各尽其责，那么当他们完成使命后便会有工作的喜悦和成就感。如果经营长和员工都实现了自己制订的目标，他们便会感受到工作的意义，从而就会最大限度地发挥个人能力。可以说，这是一个良性循环的过程，当员工第一次尝试自主经营，并取得成就之后，他们心理的满足感和愉悦感会进一步地推动他们进行自我经营、自我成长，成为经营的主人。
一、了解“刺头”的特点
人以类聚、物以群分。企业中的“刺头”员工有以下共同特点：（1）他们有一定的工作经验、能力与资历，业绩可能不是最好的，但也绝不是最差的；（2）他们有一定的群众基础，在小范围内具有号召力和影响力；（3）他们喜欢经常和领导公开顶嘴，反对一些新的计划和制度，甚至散布一些消极思想和言论，起到极为不好的负面影响作用，但绝不是有意识的，而是性格使然；（4）他们爱表现自己，自由散漫，眼高手低，不拘小节，讲义气，认人不认制度。
第十章供应链能力：协同一致是核心
提到“供应链”一词，人们想到的通常是一个包含原材料供货商、制造商、仓储商、运输商、分销商、零售商及终端客户等多个主体在内的系统。不过，从经销商的视角看，供应链主要包括采购、销售、仓储、物流四个环节。其中，销售环节是供应链上的商品价值化的过程，也是供应链最核心的环节，后面会单列章节予以全面分析。因此，适用经销商的、狭义的供应链能力主要包括采购能力、仓储能力和物流能力。
三、战略解码的两条路径与落地关键
3.1两条解码路径的核心差异与衔接3.1.1面向经营计划的解码（核心路径）即传统意义上的BP制定，核心是将战略三部曲（尤其是经营哲学与商业模式）拆解为可执行的年度经营目标、任务清单与资源配置方案。与传统DSTE解码的差异在于：本路径以“战略三部曲”为明确源头，避免了“战略意图模糊”的问题。例如，华为的经营计划解码，始终围绕“对抗+创新”的经营哲学，以及“ICT领域领先”的战略方向，分解为研发投入、市场拓展、客户服务等具体任务。3.1.2面向组织能力的解码（支撑路径）核心是基于战略三部曲，构建匹配的组织能力，即五项系统的建设：战略系统：已通过“战略三部曲”明确；分工协作系统：基于战略方向设计组织架构、部门职责与协作流程（如华为的“铁三角”销售体系）；人才系统：围绕价值创造需求，明确核心人才画像、培养与选拔机制（如华为的“奋斗者”人才标准）；激励系统：匹配价值分配原则，设计薪酬、考核与激励机制（如华为的“以奋斗者为本”的激励体系）；文化信念系统：将经营哲学中的核心主张转化为可落地的文化行为（如胖东来的“尊重文化”体现在员工授权与客户服务细节中）。两条路径的衔接点：战略三部曲是共同源头，经营计划解码聚焦“做什么、怎么做”，组织能力解码聚焦“谁来做、用什么机制保障”，二者缺一不可，共同支撑战略落地。3.2落地关键：一致性与自洽性3.2.1战略内部的一致性战略三部曲（经营哲学、商业模式、发展战略）之间必须逻辑自洽，例如：经营哲学中的“对抗型”商业环境看法，必须匹配商业模式中“差异化或成本领先”的价值主张，以及“聚焦主航道”的发展战略；若经营哲学主张“共生”，则商业模式不能追求“低价倾销”（可能损害供应链利益），发展战略需兼顾社会责任。3.2.2战略与执行的一致性避免“说一套做一套”，例如：华为主张“以客户为中心”，则经营计划中需配置足够的客户服务资源，激励机制中需将客户满意度纳入考核；胖东来主张“真品第一”，则经营计划中需强化供应链管控与品控流程，文化系统中需强调“诚信”的行为准则。3.2.3应对战略定力不足的问题中小企业常见“看到别人成功就动摇自身战略”的问题，战略三部曲的核心价值之一就是“明确自身定位，增强战略定力”。通过书面化的经营哲学与商业模式，让企业在市场变化中明确“什么能做、什么不能做”，避免盲目跟风。
二、什么是伪流量
有一些朋友喜欢在企业公众号里，发一些和企业产品、服务不相关的内容，有的发八卦、有的发战争、有的发国学、有的发谣言等，乱七八糟的，有的阅读量还很高，达到好几万次甚至10万次以上，但是这个文章被人打开看了也不能给企业带来什么效益。这样的内容带来的阅读量和企业没有任何关系，这种做法是错误的，这种流量是伪流量。企业公众号发的内容一定要和企业经营的产品、服务有相关性，通过这种比较强相关的内容，把流量转化为企业的资源量，进而转化为企业的销量。因此做企业公众号的时候，大家一定要记得，内容要和企业的产品、服务相关，和企业的顾客、企业的受众相关。如果企业把一些乱七八糟的，如从个人自媒体发的很火的文章，转发到企业公众号上，虽然也会带来一些阅读量，但是最终会伤害企业的品牌。因为企业的粉丝在关注公众号的时候，是在企业品牌的场景下关注的，企业发的内容不符合这个场景，那么粉丝对企业的判断、对企业的品牌是打负分的。我们知道对于任何一个品牌非常重要的是与顾客、消费者、合作伙伴建立权威的信任关系。上述的行为恰恰就是在破坏这种信任关系，得不偿失。
七、如何协助经销商进行自我系统升级
白酒行业经历了五年左右的寒冬期，终于开始回暖，很多白酒经销商在这轮调整升级的过程中，坚守并生存下来。对于很多白酒企业和白酒的经销商来说，既是庆幸的也是万幸的。可以说能够持续生存下来的白酒经销商，将会进入下一轮的竞争。随着白酒行业环境不断变化、厂家竞争激烈程度的提高，白酒经销商如果坚守过去的思维方式必然无法持久存活，只能不断升级迭代。随着渠道类型的不断变化，行业内商家群体的逐渐丰富，也验证了经销商这个庞大的群体在主动或被动变化，甚至是变革。因此，全国酒水商家群体整体走向专业化。白酒经销商如何走向专业化的销售公司、如何实现自我升级、如何认清楚自己的问题、如何不断地在白酒的激烈环境中生存下去呢？笔者结合和目前全国知名白酒经销商的深入走访调研，总结了关于白酒经销商如何实现自我系统升级的见解和想法，和白酒经销商沟通、学习交流，以供参考。
第2节 小区营销过程中的难点
当前建材业的小区推广模式主要有两种，一种是“地毯强推式”小区推广模式，另外一种是“主动引导式”小区推广模式。“地毯强推式”是指当前的一些建材类厂商，比如，地板商和地砖商、装修商方面表现完美，其本质就是委派专业人员对小区内所有住户进行“地毯搜索式”的挨家挨户访问。在访问过程中，通过递交名片、介绍产品资料等方式对住宅用户强行推销产品。这种推销模式的优势是能让信息迅速到达潜在用户的手中，缺点是该方式很容易遭致住户的反感。“主动引导式”是通过在小区入口处摆放横幅、拱门或者样品展示等方式向住宅用户宣传公司的文化和产品性能，期望用户咨询和交易成功。这种模式主要来源于卫浴类的产品推广，其优点是成交率比较高，只要对产品感兴趣的客户很快就会购买产品，缺点是投入比较高且住户是被动接受产品信息的。这两种小区推广模式都有以下典型的现象，值得厂商共同反思。（1）强拉强卖的售卖模式。（2）表面上看起来轰轰烈烈，实际上三天打鱼两天晒网，有始无终。（3）厂家和经销商赔本赚吆喝。（4）基本上是“条件反射式”的单纯的直销模式，盲目地挨家挨户扫楼推销，缺乏针对性。（5）只有广告，甚至只有小区局部的广告宣传，缺乏针对性的地面推广活动策略。（6）把建材产品这种“半成熟性”产品当作“标准成熟化”的产品销售，缺乏关键性的服务指导。（7）没有形成系统性的运营和管理模式，小区推广活动存在偶然性和随机性。（8）建材行业的小区推广营销存在“只销售不服务”的现象。（9）缺乏客户档案管理，没有形成小区持续性消费。（10）小区推广业务员不专业，员工流失率较高。不同的行业在小区推广方面有不同的营销方法和手段，上述现象的存在并不是说小区推广不适合建材行业，恰恰相反，从建材和卫浴类产品的销售成功经验可以看出，这种方式不仅有效，还是当前建材业的主流营销模式。究其原因，这些现象的存在都不过是表象，其本质都是厂商在具体操作的过程中没有对小区营销制定整体的规划，有的甚至上升不到营销的高度，仍停留在促销的层面上。目标群体没有形成区隔。小区也有高档区和经济适用区的分别，小区也有高档住宅区和普通住宅区的分别，住在不同小区内的业主有不同的需求，也需要分类和定位。妄图“通吃”的企业在操作上就会失去对目标客户群体的聚焦，没有了聚焦也就意味着在小区营销过程中，有很多资源都浪费了。（1）现场缺乏充分的调研。小区营销是一项系统工程，其中有效的调研就很重要，很多建材厂商对将要做活动的小区和未来即将开发的小区没有系统的思考。（2）促销方式仍然采用传统方式。花钱但是没有效果，小区宛如一个池塘，很小但水很深，小区的促销方式倘若采用传统方式很可能遭致业主、住户的集体抵制。传统促销的主旨就是“强拉强卖”，通过利益的引导强行诱使消费者采购，小区中的消费者的理性远大于感性，消费者更关注购买经验和口碑。（3）资源配置不当，费用高、投入大、产出少。资源永远是稀缺的，无论企业发展到什么规模，资源永远是稀少的。很多建材厂商更注重见利见效的短期行为，忽视产品在当地的口碑和影响力，采用“一锤子买卖”的策略。（4）控制能力不足，小区促销员没有针对性的操做思路和方法。整体来说，小区营销是要让消费者能看到、听到、感受到产品的质量和服务，而实际上却是月初人员招募到位并派往各小区“扫楼”，但月末却发现成交客户却很少，后悔不已。（5）销售和营销之间的联系不紧密。规划和前期广告投入都很到位，然而在最重要的小区入住装修阶段却没有有效的产品陈列和展示，以及相应的地面促销活动作为支持，小区消费者对产品品牌缺乏信任感。（6）没有整合小区内各利益群体。小区营销现在已经成为建材业、家电业等各种不同类型行业重视的区域市场。大部分企业或经销代理商往往都是自己硬闯，忽视和其他利益相关体的合作，如卫浴和浴霸、厨房电器和立体橱柜、瓷砖和地板、水电和建筑设计师等各利益相关体之间的联系和整合。一个普通的水电工可能认识整栋楼的业主，他的推荐力有时候远大于央视广告的影响力。
  
    
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