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1. 业务员出差费用的浪费
一个业务员出差一个月的花费，工资加上差旅费用相当于三四个办公室人员的工资，按一天八小时的工作时间计算，业务人员每浪费两个多小时的时间，就相当于办公室人员旷工一天。而事实上，业务员因为睡懒觉、因为种种问题在市场上溜达而不愿意多拜访新客户、因为拜访计划不合理等原因，所浪费的时间又何止两个小时呢？除了工作时间以外，因为管理不科学、不严格而造成业务员的工作数量不达标、工作质量不达标而没有销售业绩的问题，也是让企业花钱做无用功的一种直接表现。而业务员到市场几个月没有业绩，往往是最直接也是最让企业老板头痛的一种浪费。业务员没有业绩，有可能是企业的品牌、价格、政策等方面不如别人，但主要的原因还是因为业务员不够努力、方向不对、方法不准、技巧不行而造成没业绩的。不然，公司的那些老客户是怎么来的？公司的这些新客户又是怎么来的？既然在同样的情况下，还有客户加盟，那主要的问题在谁身上呢？主要的问题在业务员身上，也在公司身上。在业务员身上，是因为面对挫折，很多人选择了逃避，有的甚至觉得一进客户的门就是一种折磨，他们已经失去了信心，没有了方向和方法，也不去提高自身的技能，开始习惯混日子、为自己的无能找借口，很多人已经习惯把出差当作一个省钱创收的机会，而不是去寻找市场商机的途径。说问题在公司身上，是因为公司的管理没有跟上。一方面管理不严不细。为那些心思没放在业绩上的业务员偷懒、出假差、报假账提供了条件。另一方面则表现在管理不科学。针对业务员的这些挫折，未能从心态、工作方向、工作方法、销售技能、销售工具等方面进行引导和支持，从而不但白白浪费了大量的差旅费用，而且把整个团队也弄进了消极的状态氛围之中。  实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？  曾经应邀参加某公司销售人员的季度总结大会，一位大区经理上台述职，告诉大家他所带领的团队非常努力，很多时候跟客户洽谈都到了晚上十二点钟，为了把客户搞定，大家任劳任怨，早起晚归，很多时候都是过了正点吃饭时间的一两个小时后才能吃饭。听了这段话，很多人都为之感动，这才是真正的销售人员啊！这么敬业的团队，肯定有不错的业绩吧。怀着感动的心理，我问了问公司的老总。结果让我大跌眼镜的是，这个大区的销售人员已经有四个多月没有开发出新客户了，这个季度更是全军覆没。这么努力的团队怎么会没有业绩呢？我叫公司老总把他们销售人员的相关报表拿给我看看。发现每天传回的客户信息并不多，再叫助理给最近两周内所有注明为意向客户的打电话回访，绝大部分的意向客户说没听说过这个品牌，至于对销售人员的印象，得到的基本上都是没印象、不记得了。跟客户谈得很投入，有的谈到晚上十二点多还在谈的客户，在还不到两周的时间内，对销售人员竟然会一点印象也没有？我建议这个公司的老总尽快换人，因为这个大区的团队已经烂到了根里。不久，换了个新团队去做这个市场，而大部分的销售人员都是没这个行业经验的新人，却从第一个月开始，就开发了几个新客户，半年的时间，这个区域的新客户开发和分销网点开发就取得了优秀的业绩。  孝明感言  不为工作找方法，而为失败找理由，这是大多数人正常的心态。在市场上偷偷懒、因害怕进门拜访被客户折磨而自我设置心理暗示放弃众多进门拜访的机会、减少拜访数量以节省或虚报市内车费补贴，也是相当一部分业务人员普遍存在的现象；同时，业务员销售能力不强、工作状态不佳、销售工具不足、激励引导不够，同样是很多企业普遍存在的问题。如果我们不能从管理的严厉性与细致性上堵住费用流失的漏洞，不能从管理的科学性与实用性上增加业务员产生业绩的概率，那么我们只能为自己的管理问题而不断地上交各种不菲的学费。因为，不管是什么原因让业务员没有产生业绩，浪费的都是公司的费用，而且是一笔相对较大的费用。  解决方法  业务员出去后，到底在干什么？这是很多企业管理者都在关注的问题，为了解决这个问题，各企业都制定了一套管理制度，但为什么有了制度还是管不到位呢？原因主要有三个方面。（1）管理制度本身不是很科学如只对业务员早起的时间有要求，而对每天必须拜访的客户数量没有量化要求；对业务员针对不同类型客户应采用的方法与时间也没有要求；如对业务员传回来的工作报表的时间或方式是否合理也没有要求。（2）有制度没监管没有层层的监管，再好的制度也等于零，报表的真实性与及时性、拜访的合理性、业务员努力的程度与沟通的水平等等，如果没有管理层进行严格的监控、没有对报表中的客户进行抽查调研，你又怎么能知道业务员是否努力了、业务员与客户在沟通方面还存在哪些问题？你连这些都不知道，那你公司不浪费钱才是怪事。（3）没有数据的展示比较没有将各业务员的工作与费用数据拿出来光明正大地晒一晒，让大家对自己有个清晰的认识。当大家都不知道自己及别人做了多少事、取得了多少业绩、花了公司多少钱时，其内心又能产生多大的反应呢？因此，综上所述，对业务人员的管理必须从四个方面结合起来做。（1）报表管理报表管理方面，要给业务员设定工作时间与工作数量的最低标准。即每天几点进入工作状态，新客户开发人员每天拜访的客户不得低于多少个、沟通时间在10分钟以上的不得低于多少个等等。对意向客户应注明谈话内容及准备的方法措施。并明确规定各类工作报表应填写的标准与传回的时间及在特殊情况下传回的方式，如上网不方便的地方用手机短信传回等。   附：表1-1XX公司意向客户跟进表  编号公司名称联系人与职务地址进程次数跟进人与方式合作中主要存在的问题与解决方案 １ A公司  第一次    第二次    第N次  ２B公司     N       说明：该报表需要用EXCEL表格来做，后续的跟进拜访只需在下行添加即可，该业务员感觉需要支持时可申请上级协助跟进，直到销售老总跟进无果，即可放弃。 （2）抽查回访成立专门的销售协助部门，一是对业务人员传回的客户信息进行回访，通过对业务人员和业务员工作的状况进行评估并及时向管理者汇报发现的各类情况，从而让管理制度真正的实施起来。另外，可以借助电话回访，再次与客户进行沟通引导，从而增加成交的概率，为公司创造出更多效益。这项工作可以交给那些具有一定销售引导能力、但又不愿意出差的工作人员来完成。（3）剥笋述职所谓剥笋述职，就是将各种数据充分的展现出来，像剥笋一样层层剥落，从而看到最真实的一面。具体操作时，可以通过《业务员业绩评估表》和业务员月度述职报告来体现。《业务员业绩评估表》由公司营销管理部门与财务部门给出，内容包括该业务员工作的天数、拜访传回的真实客户数量、业绩、费用等内容。目的是让业务员看到公司在他身上的投入产出比，给予他一定的压力，激发他的斗志。业务员月度述职报告，由各业务员在月度总结大会上自己演讲，内容包括：①用数据告诉大家本月度做了哪些事情；②本月度取得了哪些业绩；③本月度自己存在的问题与不足；④本月度的心得体会；⑤下一步工作的几个主要目标、计划与具体的行动措施。公司对业务员述职的过程进行录像，下个月开会时进行对比播放，将大家的工作情况全部拿出来晒一晒，让业务员自己和别人进行对比，也和自己上个月的目标计划进行对比，从而树立起“向优秀者学习、超越自己”的团队精神。（4）激励引导激励引导主要体现在业务员出差期间，公司管理层要不断地将各类好消息传递下去，特别是各小组或人员取得了业绩一定要让大家及时知道，让他们保持强大的信心与良性竞争的状态。同时，管理层还需要每天坚持和两三个员工深入沟通，从销售技能与心态方面进行深入的辅导，避免出现业务员思想滑坡的现象。
三、流程管理设计组织
具体的业务流程设计，在不同的流程管理模式中的责任主体是不同的，流程管理部门与业务部门的分工区别在流程设计，这也是流程管理的核心能力。由业务部门主导或深度参与的模式被实践证明是最好的模式，核心的理念是流程最终要回归业务，回归本质的工作，只有这样才能帮助业务成长。不管流程设计的责任主体是谁，负责流程设计赋能的组织一定是流程管理部，这个是不言而喻的。而且，即使是流程设计的主导部门仍留在流程管理部，流程管理部同样还是要对业务部门进行流程设计赋能，目的是让流程在公司内部真正成为一种管理语言，营造流程型组织建设的文化氛围。
1.政策环境
当地的政策，是非常关键的一个要点。对仓库是否能真正在当地建立起来，有至关重要的作用。这里的政策包括法律法规信息、区域发展规划、城市建设规划、营商政策、环境及环保政策、交通运输管理政策。这些政策信息的收集和分析，是为了帮助我们明确仓源地是不是支持业务开展，有没有哪些卡点和风险点。例如城市规划，会对未来五年到二十年城市的建设方向做出设计。从这里我们就能看出，所选的仓源在不在城市的规划范围内、属于哪类型的规划、有没有拆迁的风险，如果有，大概多长时间遇到。这样再计算投入和产出，是否能有充足的时间做到平衡就会更有依据，避免刚刚投入大量的资源建设的仓库，没多久就拆掉了。比如环保政策，这是对很多特殊产业有致命影响的政策类型。如果所经营的业务与环保政策存在冲突，多半是难以实现经营的。营商环境、区域发展规划，都是这个道理。所以，了解当地的政策，可以说是仓库选址的大前提，也是中国的国情决定的。
1、​ 人才管理的核心课题
人才管理的目标人才管理主要解决个体“协作意愿”的问题，而协作的意愿主要取决于个人在实现组织目标过程中所获得的满足。也就是说，人才管理主要实现两个目标：一是组织的战略目标；二是个人的成长与满足。对企业来说，要想实现组织的目标，就要尽可能地提升人才的能力和效率，使其在合适的岗位上创造出最大的价值；要想实现个人的满足，则需要在准确评价个人贡献的基础上，给予适当的激励。这就是人才管理的基本逻辑。(2)人才管理的理念表5-13人才管理的理念人才管理理念基本原则基本策略人才建设的一般理念基于成功逻辑应构建什么样的人才结构人才评价的一般理念基于成功逻辑应建立什么样的人才评价体系人才激励的一般理念基于成功逻辑应建立什么样的人才激励体系需要说明的是，人才管理方面，笔者没有采用华为提出的“价值创造、价值评价和价值分配”模型，主要考虑是：“价值创造”涵盖内容较广，除了人才，还牵涉组织设计、资本运作及流程运转的效率等因素，使用“人才建设、人才评价和人才激励”更精准。
耐心和坚持
耐心和坚持要耐心坚持到那一天。对手都死了之后，你就是胜利者。 万通集团董事局主席冯仑常爱讲一个笑话：“举杯子一次，是常规动作。５个小时，就是傻瓜。要是举一辈子的话，就成了文物，连看他举杯子都得要钱。”北京万圣书园的负责人刘苏里对此深表认同，“谁熬的时间长谁就是英雄，真的是这个道理。当然还有智慧问题，但首先是要熬，才有成功的可能。”时间会解决一切问题。要耐心坚持到那一天。对手都死了之后，你就是胜利者。（1）做事要有耐心；（2）培养人要有耐心；（3）打高尔夫球要有耐心，心静如水方能挥洒自如；（4）顺其自然，水到渠成；（5）心急吃不了热豆腐；（6）最慢最笨的办法往往是最有效的办法；（7）“希望”永远不会被扼杀，只会被放弃。
2-1 让交易突破时空的局限
在资本主义时代到来之前，人们认为最可靠的商品交易模式就是一手交钱、一手交货。也就是说，为了交易的安全性，买卖双方的验货和付款行为必须在同一时刻完成。这种经典的商业模式在产品思维的框架下通行了几千年，大大限制了社会贸易的发展。要想让贸易突破时空的限制，首先要突破产品思维的禁锢。人们只要把验货和付款这两个环节在时间上错开，并同时引入资金时间成本的概念，就会诞生一系列全新的交易模式。若在交货后延迟付款，允许分期支付，并将延期的计息加入货款总价，就形成了卖方信贷的商业模式；若在交货前提前付款，并将预付期的利息贴现从货款价格中扣除，就形成了买方信贷的商业模式。我们在现代国际贸易中所熟知的所有交易制度，从信用证、商业汇票、票据贴现、舱单质押，到金融租赁、补偿贸易，无一不体现了利用资本杠杆让交易错开时空的思路。商品交易模式一旦突破了时空限制，就引爆了区域贸易和国际贸易的井喷，从而大大推进了社会进步的脚步，而这一切首先要归功于思维模式的突破。
（三）线下成熟核心基地市场
成熟市场，渠道开发基本完毕，销量较高并具有持续性，市场重点在于与竞争品牌的对攻战，资源更多集中在消费者促销。针对渠道促销的推力和针对消费者的拉力比例为40%：60%左右，甚至30%：70%左右。注意，很多大型品牌是将费用以搭赠或费用率的形式下放给经销商，并不意味着是推力100%，因为大企业的团队与经销商一起，将费用下放到分销商、零售商与消费者促销上，这才是真正的推拉力占比。这里面往往有很大误区，很多不专业的销售人员往往意识不到这点。​ 减少渠道纯经销商搭赠促销费用，将费用更多用于下一级客户的促销。比如渠道客户（分销商、零售商）的付费陈列、堆头、广告、坎级返利、补铺货（长期动作）、新产品的铺货搭赠、经销商团队动作奖励等。以百分比的方式比如5%的费比，（进货20万元，给予20万×5%=1万元，用于100家小店堆头），或××万元送××元的费用（10万元送5000元费用，用于陈列5个大卖场堆头等）。​ 增加大部分的费用，用于消费者促销。比如A级店（餐饮分销商）的买赠捆绑、抽奖、人员促销等。针对所有门店的包装内附赠、有奖包装、再来一个、集包装送等。2006年，北京市老才臣公司的腐乳产品在全国大部分重要市场的渠道开发基本完毕，渠道体系构建完善。单纯靠针对经销商、分销商的促销推动，市场进入了停滞。公司维持渠道促销的推力，订货会、搭赠政策持续进行。还开展了几类大型促销活动，来提升末端推拉力。第一类促销活动是针对全国消费者的“开盖寻金戒，大奖滚滚来”的包装内附奖消费者促销活动。第二类促销活动是建立了全国的推广团队，开展了重点市场和重点商超试吃、抽奖、转盘游戏等的消费者促销推广。第三类促销活动是针对餐饮、农贸的分销商和传统零售商开展了箱箱有奖（箱内放奖卡）的活动。第四类促销活动是公司团队和经销商团队奖励，以样板陈列数、广告门头数、活动场次和效果等为奖励。带来的直接结果就是销售额急剧上涨，在很多区域，品牌跃居第一或第二位，经销商从开始的不太配合，到主动纷纷申请、出费用要求公司去开展推广。
一、行业研究的基本功
行业研究是一名顾问的基本功，必须拥有良好的资料搜集能力、资料整理与分析能力、逻辑思维和独立思考能力及沟通协调能力。资料搜集能力：一个好的项目顾问一定具有很强的资料搜集能力（包括一手资料和二手资料），因此资料搜集能力是行业研究的基本功，是行业研究的第一步。资料整理与分析能力，资料搜集是第一步，在资料搜集好后重要的是对资料进行整理和分析，按照我们形成的行业分析框架思路进行资料整理与分析，最终通过分析，形成对该行业的认识与观点。逻辑思维和独立思考能力，逻辑性是行业研究的灵魂，行业研究的重要宗旨就是通过过去与现在的表现去预测未来发展走势。预测未来发展走势准确与否重要的就是分析的逻辑是否正确与合理，因此建立行业研究的逻辑思维必不可少。同时，独立思考也是行业研究的重要灵魂，“人云亦云”的做法始终无法达到行业研究的目标，必须通过项目顾问自我观察、分析、独立思考出来的才靠谱，往往正确的结论与见解掌握在少数人手里，我们需要始终牢记培养自己独立思考的习惯。沟通协调能力，行业研究在某些程度上就是解决信息不对称的问题。信息不对称主要通过二手信息和一手信息解决。二手信息经过别人加工过，可能存在信息失真的情况，往往一手信息更靠谱。其中，一手信息需要通过实地调研，当事人与相关机构的访谈是重要途径，这就需要我们和相关当事人交流沟通，学会向当事人问问题，通过其沟通过程中发现问题是非常重要的。
第四节 员工留得住的前提，先要流失得起
因为要给某品牌厂家的TOP100经销商做一场培训，企业为了让培训更有针对性，特意组织了一次培训前的调查，了解经销商目前的主要问题。在反馈回来的信息里，“员工管理难”不出意料地成了困扰经销商的头号难题。培养员工难，培养好员工更难，培养了好员工能够用得长久，更是难上加难。这个问题，我想应该是大部分经销商的共性问题，甚至包括某些品牌厂家。花了大量时间培养的优秀员工，如何尽可能地为我所用？即使最后缘分已尽，还能不能有其他方式再续前缘？对于家居建材这类耐用消费品，由于产品本身的技术参数和认知门槛，销售人员的专业程度会极大程度决定消费者的体验结果。而消费者的产品知识和评判标准也或多或少来自于门店销售人员专业能力潜移默化的影响。所以，有时候门店的生与死，基本上就是一人定生死。既然优秀的人如此重要，当然就要想办法留住。但是，人是有欲望的，人也是成长的。一个特别优秀的人，很难长时间寄人篱下，即使这个寄人篱下是所谓的“一人之下，万人之上”“大小也是个老板”的念头一旦在销售人员的脑子里扎根，如何平衡销售人员的创业需求与经销商自身的用人需求，就显得迫切重要了。现在也有不少的书教大家如何留人。比如情感留人啊，财富留人啊，发展留人啊，这么说、这么做，对不对？当然对啦，这些方法，咱们经销商也在用，效果好不好呢？客气一点说，可能是因人而异。并且这种做法的副作用非常大，为什么？因为这种做法是以留人为结果导向的，一旦咱们经销商没有选择，只能把人留下来，而又很难承受人员流失的结果的话，经销商在谈判开局上首先输了一筹。还是那句话，人是有欲望的，也是成长的。当员工发现老板只能把他们留下来作为唯一选择的时候，员工会怎么想？他是不是感觉老板离不开他，少不了他，对不对？咱们再情感留人、财富留人、发展留人，往后走，结果会发现这个员工的胃口喂得越来越大。2017年刚过完年，陕西西安的经销商卢总跑到人才市场招聘了四名即将毕业的西安高校的应届毕业生加入到他们公司。这四个人当中，有个外地的小姑娘，人很机灵，做事挺勤快，处理事情也挺有想法，人才难得，卢总就有了要好好培养的意思。这些孩子还没有毕业，刚开始只是周六、周日来到店里参加大中型活动的支持。因为有时候活动搞得挺晚，而这个女孩子的学校和卢总的家又正好顺路，出于安全和便捷的考虑，前一段时间，卢总就坚持周六、周日自己开车，接送这个孩子往返公司。后来，女孩毕业后，正式加入公司。她在学校附近租的房子因为还没有到期，也就没有退掉。正式上班后的一天，也赶巧卢总一大早有个重要客户需要接机，就没有去接这个孩子。结果车刚刚开到半路，卢总接到这个女孩的电话，劈头盖脸就是一句：你的车怎么还没有到呢？听到这句话，卢总顿时就意识到自己做错了什么。原来情感留人，只要把员工感动得哭了就行；现在发现，员工没哭，倒把自己感动得一把鼻涕一把泪。原来财富留人，只要给个仨瓜俩枣，员工就能被安抚了；现在就是给他座金山银山，他也不见得为其所动。原来发展留人，给个店长、总助的名头，已经是欢天喜地了；现在有些员工居然连老板娘这个位置都惦记上了。简单的情感留人、财富留人、发展留人，最后变成了裹挟经销商人力、物力、财力、精力的黑洞，经销商有多少资源，就吞噬多少资源，在人员管理上面，还显得越来越被动。还是那句话，经销商要留人，如果最终让员工看清楚，老板的目的是要落在一个“留”字上面，反而留不住。这就像赌博，输不起的人肯定就赢不了。相反，只有设计出一套制度，能够让经销商在员工的去留问题上进退有度，左右有局。进，能够合作共赢，退，也不伤筋动骨。去与留，选择权似乎在员工，但利与弊，这个筹码却在经销商的手上。2017年，我在两家公司的经销商体系里，以核心导购员为对象，推行“老板娘计划”。基本内容就是对于有创业需求的核心员工，与其让他们在经销商这里一拍两散，不如公司投入资源，帮助这样的员工成为经销商的下辖网点，或者是经销商新店的合伙股东。这个机制的推出，就是要解决核心员工的创业去留问题。而且这个机制，即使去掉企业的资源投入，经销商也是可以自行推动的。但是在这个方案推出的前期，却遭到了经销商的一致无声抵制。销售人员反馈回来的信息是，经销商认为企业推出“老板娘计划”，其实是在挖经销商的墙脚。因为经销商认为，这些核心员工现在本来就人心不稳，一旦公布了品牌企业对有创业需求的核心员工提供创业支持，并把这些名单统计出来，只会加速核心员工的流失。因为这个原因，经销商们压根儿不会对核心员工宣布“老板娘计划”，“老板娘计划”也就变成一个有名无实的计划。听了销售人员的汇报，我的最大感慨是，同样一项政策，不会“阅读”政策的人可以把市场弄得鸡飞狗跳；而读懂政策的人，才会借用别人的资源，将政策的价值最大化。其实“老板娘计划”的核心，是一张导购的评级表（如表4-2所示）。所有一线的门店销售人员的评级，包括新老员工，都要套用这张表。表4-2导购评级表岗位职级工资浮动电话补贴其他待遇初级导购P1+100元//P2+100元//P3+100元//P4+100元//P5+100元//中级导购I1+100元//I2+100元//I3+100元//I4+100元//I5+100元//高级导购S1/+20元/S2/+20元/S3/+20元/S4/+20元/S5/+20元创业孵化基金（1）新员工入职，评级最高不得超过P5，老员工套标准，评级最高不得超过I3。评级权限由经销商自己掌握。（2）经销商每次对导购人员升级评比时间间隔不得少于3个月，每升一级，工资可上浮100元，这部分费用由经销商支付。（3）升入高级导购后，每升一级，上游公司单独付给导购人员20元话费，达到高级导购S5级后，员工只要想离职创业，成为公司的经销商，公司将为导购人员提供一笔可观的创业孵化基金。就是这样一个政策，经销商究竟应该怎么来“阅读”，才能在留人、用人上达到为我所用的目的？我们来解析一下，这个政策是如何平衡员工个人的成长需求和经销商的用人需求，最后实现双赢的。一、满足发财的愿望首先，我们得承认，不是所有的员工不好好干活，都是因为想去创业。从打份工到上升为人生理想，至少分为三个阶段：升官、发财，最后才是创业。“老板娘计划”不是要让所有人都去当老板，而是要让员工在升官、发财、创业之间找到平衡点。对于只想打份工、多赚点钱的核心员工，评级的时间间隔可以拉长，每升一级上涨的工资则应该多给一点。评级时间间隔和工资上涨幅度的权限都掌握在老板手上。如果升到顶点了，核心员工不愿意创业，他还要“赖”在你这个平台上面，老板管理这样的员工的难度是不是无形之中降低了？二、满足创业的愿望其次，对于真是一门心思奔着创业去的核心员工，评级时间间隔和工资上涨幅度可以严格参照最严标准执行，经销商依然有很大的操作空间。我们的导购评级总共有15级，每升一级至少要3个月，从P1升到S5，至少需要42个月。也就是说，员工即使一点错误也不犯，一路顺风顺水做到S5，至少要为经销商服务3年半的时间，而这个时间段，是核心员工充分为经销商提供价值的时间，有目标、有考核、有检查。即使有老员工从I3算起，也至少还要再扎扎实实地服务21个月，才能达到S5。不是我不让你创业，也不是我不支持你创业，目标在那儿，得靠真本事来拿。三、满足升官的愿望再其次，对于那些更看重平台大小的核心人员，品牌企业对达到S级的导购直接发放电话费的方式，其实是在某种程度上解决人员归属问题。虽然每一级只有20元钱，但这个钱不是经销商发给他的工资、奖金或者福利，而是生产厂家发给他的钱，钱虽然少，但意义不同。这就相当于计划经济时期，拿着国家工资的体制内的人比倒买倒卖的没有体制归属的个体户在社会地位上就是有莫名其妙的优越感，虽然体制内的人的工资可能还不及个体户收入的十分之一。如果没有企业配合，经销商自己其实也可以设立这种“类别收入”，比如达到S级的导购，可以享受总监级别的报销标准。四、可以多一个分销网点或者是合伙的分店员工出去创业，对于经销商来说不一定是坏事。即使是坏事，我们也要有把坏事变成好事的能力。与其看着一个优秀员工投奔到竞争对手的门下，不如成为我所经营品牌的下辖经销商。这些核心员工，对产品熟悉，对公司熟悉，对我们经销商也熟悉，做生不如做熟，让离职的优秀员工成为我们生意的触角，我们何不成人之美！插一句题外话，这个方案经过后期的讲解和辅导落地，大大激发了经销商利用公司政策的意愿，当然，这也变相为公司掌握大量核心导购的基本资料提供了便利。要知道，优秀导购才是第一生产力啊！总结一下，经销商的组织架构设计中，要有不同的岗位和机会，去满足员工升官、发财、创业的阶段性需求；而且爬这些阶梯所需要的时间和付出，应该是一个弹性的范围，而且这标准是掌握在经销商手里。员工的收入一定要分块，每一块都有讲究，有些块金额很小，但是意义重大，比如“类别收入”，那是“阶层”的标志。让员工成为经销商，让员工成为下线，这是未来网点裂变的一个主要途径。
三、用品牌和销量整合基地，实现全产业链协同
企业在具备品牌、渠道和销量的基础上，比较容易对上游种植基地进行整合。经过2015年的运作，除了原有的养殖基地外，印耕农业先后在全国范围内进行甄选，发展了“大米种植基地”、“小米种植基地”和“绿色蔬菜基地”。至此，印耕农业以产品为导向的基地资源整合也初具雏形。对农业基地的筛选，印耕农业严格按照从品类到产区的逻辑，大米和杂粮选定东北，小米和蔬菜选定邢台。按照规划，未来还将有更多的农业基地整合进来。2016年，随着经营模式的确立以及产品结构的完善，正知正行为印耕农业梳理下一阶段的两个战略发展方向，一是以渠道建设为核心，继续实行自营的方式，按既定模式稳步推进社区品牌专卖店的扩展；二是以战略单品为核心，充分整合各种线上和线下渠道资源，依托自有渠道，但不局限于此，全力提升销量，实现销售额和品牌价值的双提升。这就是印耕农业，一个坚持品牌运作的中小企业。这也是从创立到发展，对品牌农业的思考路径和经营实践经验。
二、从产品本身的改变上下功夫
利用加工技术改良产品，或是开发以地方特产主，容易识别的大众化产品，比如，饮料、果汁、糕点、酒类等，然后重点在原料和包装概念上突出地方特色。企业主要考虑如何与目标市场消费人群的饮食文化、消费习惯对接。以蓝莓为例，虽然蓝莓果的销量有限，但是如果做成蓝莓馅月饼、糕点等产品，则很有市场竞争力。在北方，芒果不属于大众消费品类，但是，近几年芒果汁在北方市场的销量却一直不错。凉茶为从广东走向全国，对产品配方和口感进行改良，才被全国消费者接受。当然，企业也可以通过改进包装形式或设计消费场景。例如，植物蛋白饮料，过去形成露露和椰树隔江而治的局面，但是，近几年来，露露的市场销量在长江以南稳健增长。这里有两个关键推动因素，一是露露通过改进礼盒装样式，顺应了南方市场礼品设计的消费习惯；二是通过市场运作，露露成功进入了当地婚礼等宴会消费市场。这两点完全不同于露露在北方市场的表现——除了整箱的礼品购买外，餐饮公司和家庭购买也很普遍，尤其是冬季。
6.确定攻关目标---阶段性设定目标攻关
  
    
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