热门：快消品零售营销老板
一、社群品牌化阶段的品牌策略
社群品牌化是整个社群品牌IP打造过程中的中间环节，也可以看成是起着承上启下的作用。在社群运营阶段，我们已经实现了用户聚合和价值连接。但是想要延长用户生命周期，同时最大限度地挖掘用户终生价值，就需要我们携着这股社群能量，去不断影响更多的人。这里最重要的就是要实现被更多的人认知、认可。另外，还需要为下一个社群品牌IP化阶段做好准备。社群品牌化阶段，最重要的目的是把社群当作品牌来运营，从而获得识别度和可信度，这是其核心目的。而在具体的策略上，是要打造品牌活动和品牌产品。（一）社群品牌活动不管是什么类型的社群，在进行社群品牌化运营的时候，都需要想办法打造属于自己的社群品牌活动。简而言之，就是让别人一看到这个活动，就能联想到背后的社群组织，社群的生命力才会更加持久，才更容易让人识别和信任。比如吴晓波书友会，在全国各地线下经常用“吴晓波读书会”的名义举办活动，互相分享活动经验，社群的声势越来越高。同时，我们在打造社群品牌活动的时候，一定要坚持系列化输出，这样才能让社群形成品牌效应，吸引更多高质量的有同好的人主动加入进来，让社群的质量更高。我观察过很多企业做新媒体营销，最容易犯的错误是过度的、一味跟风，这样的结果就是，虽然偶尔能出一个好点子，或者做一次内容爆款，但没有形成话题沉淀。每次都得去想新创意、新模式，这样会很累。如果一个品牌没有持续化的沉淀，不能形成长效追随效应，是无法吸引忠实的用户的。（二）社群品牌产品而社群品牌产品，指的并不是企业提供的产品或服务，而是社群向外交付的价值体现。例如BetterMe大本营会以社群的形式向外接关于运营方面的项目，猴子数据分析社群共同撰写的数据分析书籍等。不管是打造社群品牌活动还是品牌产品，其核心目的都是提升社群的知名度，让用户更容易识别，并进一步培养感情，提升信任度。其中，社群品牌活动更适合企业、品牌主；一些学习型、成长型的社群，品牌活动和品牌产品都比较适用，但是在运营节奏上，通常是先打造社群品牌活动，然后利用势能顺势推出相关的品牌产品。
三、竞争壁垒有什么价值
垄断对企业那么重要，如何才能形成垄断？垄断的对立面是竞争。要达成垄断，就必须排除和限制竞争。而建立竞争壁垒，是排除和限制竞争的基本手段。当然，建立竞争壁垒有不同的方法和途径。我们知道，价格对于企业非常重要，因为价格决定利润空间的大小。价格是如何形成的呢？可以想象一下：市场上有买方，也有卖方。一方漫天要价，另一方坐地还钱。买方有议价能力，就可以降价。卖方有议价能力，就可以涨价。最后，买卖双方都再无议价的能力，于是成交，价格形成。这个价格也叫均衡价格。因此，毛利取决于价格，价格取决于话语权和议价能力；话语权和议价能力，取决于供求关系。而在需求一定的情况下，排除和限制供给，显然能提高自身的议价能力，并最终提高自己的利润水平。竞争壁垒对于企业的价值，通过这一连串的关联效应凸显出来。很多人知道，德国企业效益好。原因何在？经济学家分析，德国企业赚钱，是因为德国企业拥有定价权，利润非常有保障。他们确定的价格，买家不能讨价还价。有人统计，在全世界，三千多种德国产品具有说一不二的定价权。他的定价权则来自他的优势：要么人无我有，要么人有我优。例如克虏伯的无缝钢管全世界最好，即使善于模仿的日本，也做不出同等质量的产品。换言之，竞争壁垒的价值就在于，保护企业的利润流，降低和避免竞争对手的侵蚀和冲击。同时，还可以增强企业盈利的可预测性，消除盈利的不确定性。没有竞争壁垒，企业的利润就没有保障。投资家在选择投资项目时，无不重视竞争壁垒，他们甚至拿它当作鉴别项目好坏的“试金石”。巴菲特有一个著名的理论，叫护城河（Moats）理论。所谓护城河理论，即强调一切的投资标的都要有入门门槛。他认为，一个好的企业，必须有自己的护城河。只有拥有护城河的企业，才能拥有定价权（PricingPower）。他有一句名言：“判断一家公司的优劣，我只看它是否有定价权，CEO姓甚名谁有时候根本不在我考虑范围内。”巴菲特曾一遍遍地向公司高管强调“始终专注于寻找拓宽护城河的机会，拓宽使公司领先于竞争对手的护城河”。复星集团是巴菲特的中国拥趸，该集团CEO梁信军说：“当遇到仿制者花费两三年的时间就可以提供同等水平产品的投资项目时，复星都会格外小心。”作为一家企业，你必须得有一些东西，你有别人没有，你会别人不会，你能别人不能。这些东西，可以统称为竞争壁垒。没有竞争壁垒的项目，就没有投资价值，因为谁都可以做。
（一）情景案例
古A到咨询公司三个月了，可是总提高不了工作能力。这不又被项目总监批了：“你来三个月了，干什么了，自己不会学习的吗？这报告中只有标点符号不用改，其他的都要改。难不成你让我天天手把手教你啊！那还不如我自己写呢。”古A流下了委屈的眼泪，心想本来以为咨询公司学习氛围很好，会有人教自己，没想到恰恰相反，连一次系统培训都没有就直接干活。我哪里知道这报告怎么写啊！如果你是古A，会不会觉得项目总监有些不近人情呢？
第四节 合理规划医药企业的业务体系
第四节 合理规划医药企业的业务体系段继东现在很多企业都对构建业务体系感到困惑，要建多大规模的销售队伍？是按产品分线，还是统一管理？每个业务体系的管理模式是什么？用什么销售方式来做？对于这些很多企业是疏忽的，甚至是比较盲目的，所以建队伍是一窝蜂，分开是一窝蜂，合并还是一窝蜂，导致模式经常变、策略反复改。我们发现很多企业并非没有采取相应模式，也不是没有建过队伍，但最终没有成功是因为他们没有把正确地坚持下去。如许多企业都建了招商体系，但都没有找到根本的魂，很多时候找了代理商，却没有对代理商进行管理和培训，也没有服务，更谈不上产品策略。如此，业务体系不可能规划起来，招商形同虚设。例如普药分销体系，如果不做普药终端拉动和分销，是分销不下去的，这不是靠人多能解决的。还有处方药专业化推广管模式、广告拉动渠道分销模式，终端直供模式，等等。现实中既有按业务模式分线成功的，也有按统一管理销售成功的队伍，问题本质不在于分不分队伍，而在于企业各业务体系所处的发展阶段。企业必须思考，分队伍的基础是什么？如果队伍分开，一只销售队伍大概能辐射的管理营销半径是多少？主要目标市场多大？每一个人员承担的指标是多少？哪支队伍卖什么产品，多大规模？分几只队伍，队伍之间如何管理？资源如何匹配，相互互补，能最大限度发挥企业的综合管理作用。具有百亿元规模的某大企业，在营销业务体系设置上充分考虑产品和营销资源的对接，在重点区域，以自有队伍进行三级终端覆盖，非重点区域采取招商模式，寻求居间人进行终端渗透。企业主要的业务需按照“普药产品线队伍、招商产品线队伍、OTC产品线队伍、处方药产品线队伍”分线。分线的意义在于对不同市场属性和产品属性的产品上采取更有针对性，更有技术壁垒的模式。许多企业学做OTC，一个地区增加了几十名销售人员，但不做消费者教育；有的企业学做招商，设立三五个人的招商部，坐在家里等客上门，不做策略招商和政策保护，也没有招商、育商。这些做法无非是学个皮毛，不论分几条线如何分，本质上都是一个模式，渠道模式，只是在市场的选择上不同而已。分线的核心是“人-产品-模式”一体化。分线就是“卖什么产品，用什么模式、选什么人”。普药队伍，由于普药产品多，销售靠的是区域品牌、成本价格、促销政策和客情关系。所以这支队伍人不用太多，也不要学医学药。学历不重要，最好派出家乡子弟兵，他们跳槽的资本不够多，对企业忠诚度高，能吃苦、会处事。处方药学术推广队伍的产品主要是有学术卖点的新产品，需要教育医生、培养专家、专业化推广，所以需要有医学药基础，有过处方药推广经验的驻地医药代表，最好设立办事处进行管理。招商队伍主要销售有特点的产品和半普药，靠的是公司产品的独特性、政策保护、招商空间，所以需要市场部强大的策略制定能力，要求销售人员主动招商，并具备很强的管理能力、沟通能力、谈判能力，需要本地派出高水平的管理者，而不是销售上的弱者。OTC队伍销售的产品主要是治疗慢性病、常见病、多发病的药品，靠的是广告、软文、新媒体等方式对消费者加以教育，对人员的要求是勤奋、简单、听话、照办，高中以上学历都可以胜任。社区部、城乡接合部都是销售半普药产品，只是市场在基层，人员要求也同OTC队伍要求。 由此可知，每支成功的队伍都要从产品、人员要求、模式、工作重点的匹配性上达到一体化要求。在此基础上，还应强化两个重要方面：一是医药企业品牌体系规划网络是基础，产品很关键，品牌最重要。产品品牌、企业品牌是医药企业品牌建设的核心。品牌是区域开发竞争的重要手段。现在企业品牌现状表现为以下几类：一种是有产品品牌没有企业品牌，一种是有企业品牌没有产品品牌，一种是产品品牌和企业品牌都没有。医药企业的品牌资源普遍处于浪费的状态，品牌价值没有发挥出来。如何建立产品品牌和企业品牌联动的机制是企业能否做大的关键。比如，葵花药业品牌规划体系是从企业战略到产品开发、品牌形象、包装设计、广告创意，等等都在一个系统中执行，各品类互相支撑，协调发展，共同支撑公司品牌。企业要对品牌资源，尤其是产品品牌进行系统评估，考虑品牌资源是不是发挥了最大作用。建立路径是：把企业的品牌内涵挖掘出来，通过有效手段传播，并促使客户认知品牌在制药行业中的特色，固化产品在客户心中的品牌形象。我们常说制药企业发展呈现为专业化、特色化、品牌化三个阶段，品牌对企业的作用显而易见。企业可以通过先打造细分市场的产品品牌，然后再打造系列产品品牌，最后形成企业品牌。产品品牌带动企业品牌，企业品牌放大产品品牌，相互联动的作用。二是医药企业目标管理体系将战略目标分解到年度经营计划中，将年度经营计划落实到各阶段，并确保有效执行是构建前述四个体系的根本保障。医药企业目标管理体系是通过有效的目标管理、目标分解和薪酬绩效保障解决营销保障问题。为什么企业害怕与代理商博弈？是因为没有进行客户管理。为什么企业年终销售计划实现不了？是因为没有过程的目标管理。为什么销售团队缺乏执行力？是因为目标管理举措没有做出来。目标管理体系是实现营销战略的保障，也是实现营销过程管理的关键。所以，我们预测未来应该是产品为王的时代，应该是营销网络为王的时代。现在企业需要在营销体系建设下完成一个产品的塑造、网络的建立和营销服务的提升。对于医药企业来说，不论是大型企业型企业、还是小企业，做好营销五大体系的规划——组织体系规划、产品体系规划、业务体系规划、品牌体系规划、目标管理体系规划至关重要。
不想卖新产品
答：大哥，您可以告诉我们原因吗？担心产品卖不动吗？您看咱这个产品，全国知名品牌，品质顶呱呱、卖相又好，利润还比××产品高了好几倍，卖一瓶等于卖它一件。今天公司搞铺市促销活动，无须十箱八箱地进，几箱就行。像您这么大的店，这么有头脑的老板，卖这几箱货还不是小菜一碟。白酒又不存在过期的问题，假如最后实在卖不掉，您又不想再继续卖，我给您调到其他能动销的店处理。四、仓库一大堆货，等仓库货卖得差不多了再说答：大哥，您看咱开店是为了赚大钱的，谁都不想开个店天天赔本赚吆喝吧。您做生意这么多年，又有头脑，肯定知道第一批吃螃蟹的人才能赚大钱这个道理。您看咱这个产品品质顶呱呱、卖相又好，利润还比××产品高了好几倍，进过来肯定好卖。今天公司搞铺市促销活动，无须十箱八箱地进，几箱就行，对您也没什么压力。等卖动了，您觉得合适了，再考虑多进点。清理库存的货又不影响进咱这个新品赚未来的大钱，新品卖得动了，客流量大了，库存处理得也快，您说，对不？五、进价太高了，没有利润，你看某某产品卖一瓶多少钱（一般情况下老板举的这个产品，品牌力不会太强）客户说价格高一般暗含了三层意思，一是怕给别人的价格低，给他的价格高，造成自己优势价格缺乏；二是进价高，自己的价格操作空间就会相对降低了，怕影响后续运作；三是价格高，利润空间就会相对较少。针对客户的这种心理，我们可以这样针对性地回答。答：我们市场所有店的供价都是统一的，街头老王的店一下进了20件也是这个价，不存在给您价格高，给别人价格低的情况。（终端不怕价格高，就怕给他价格高）您觉得一件赚多少钱合适呢？您看我们给您的进价××元一件，您最低可以卖到××元一件，高的话可以卖到××元一件，一件可以赚到××元，比××知名的几个产品多赚××每件。不怕不识货，就怕货比货，您看咱产品的这个包装、这个品质、这个口感，买过的一般都会回头再买。再说，咱也不能光看差价呀，我们后面还有配套的陈列政策、品鉴会政策等，××产品有吗？我们是知名品牌，做的是长远，不会做一次性买卖。
一、做好计划等于成功了一半
确定完项目的模型之后，我们开始开展项目的规划了，菜多多大体分为三个大版本，第一个版本会在2022年12月完成，第二个版本会在2023年4月完成，第三个版本会在2023年10月完成，菜多多App的版本的里程碑计划如图3-9所示。图3-9菜多多App的版本的里程碑计划基于里程碑计划，把产品的实现路线图绘制完成，如图3-10所示。图3-10路线图在2022年3月到6月之间，项目完成的需求阶段，暨2022年6月中旬，项目经理陈恭召开了一次项目开发启动会，把项目目标、背景、里程碑计划、团队成员、项目风险等跟大家同步后，在6月下旬，项目经理陈恭在为项目V1.0版本的详细计划而焦虑着，他的疑问是选择什么样的模型去制订计划，以及对于这样一个软件App项目，计划做到多细才好落地。他去找马丁寻求帮助，马丁顾问听了陈恭的焦虑的点，很淡然地说：第一个问题，我们这个项目是混合型的，既不是传统的预测型，也不是纯增量型的，所以要两者结合规划。大的版本的里程碑节点属于传统的预测型的，而在版本内部，第一个版本我们会选择预测型去规划，毕竟它属于从0到1；第二个版本，因为是在1.0版本上优化，增加功能，所以建议做增量型的迭代计划；第三个版本，要看跟其他系统的耦合关系，优化的功能点具体是什么，再来选择它的规划模型。如图3-11所示。图3-11迭代型开发和增量型开发（插图来自PMBOK第七版）至于第二个问题，项目计划要做到多细，我们要结合团队成员的意见，建议你组织召开一个计划沟通会，但是大的原则是颗粒度不能太粗，太粗不利于监督执行，也不利于团队成员分解落地。凡事预则立，不预则废。对于一个项目做一个详细的规划是非常重要的，为什么这么讲呢？（1）项目进度是项目的目标之一，例如，我们的菜多多预计要在今年12月份第一版上市。这个上市的节点目标很重要。（2）项目计划是对项目工作的细化，只有被分解的工作才能够被执行和完成。例如，菜多多App的详细计划，见表3-4。（3）事务之间有一定逻辑关系，需要识别、澄清和排序（因果、先后、并行），项目的工作是团队协作完成的，团队的工作需要有一定的共识，这个共识就是逻辑，能把事务之间的逻辑关键展现在大家面前，并且达成共识，未来团队的工作就更加容易推进。陈恭是一个行动力极强的项目经理，第二天，他就拉着项目团队成员一起召开项目计划沟通会，他让团队成员分别把自己领域的关键事项列出来。他先按照产品功能、UI、开发、测试、验收这几个大节点列出来，然后把团队成员讲的关键事项按照时间先后的逻辑关系排序，再与团队成员沟通每个关键事项需要的时间。最后形成一个具有串联和并联逻辑关系的项目WBS计划。表3-4菜多多项目计划进度表WBS序号任务名称负责人交付输出开始时间结束时间1市场调研大鹏市场调研报告2022.4.202022.4.222用户画像大鹏用户画像2022.5.32022.6.33绘制商业画布大鹏商业画布2022.6.82022.6.84项目启动陈恭项目启动任务书2022.6.92022.6.195APP功能需求策划大鹏需求功能清单2022.6.192022.7.16第一个内部版本规划大鹏版本规划2022.6.22022.6.27需求评审陈恭评审记录和结论2022.6.52022.6.58UI设计东进UI设计图2022.6.62022.6.269UI设计评审陈恭评审记录和结论2022.6.282022.6.2810手机端APP开发于倩V1.0版本软件2022.6.202022.7.2011版本提测于倩提测单2022.7.202022.7.2212版本测试木宇测试报告2022.8.32022.9.313BUG修改于倩V1.0版本软件2022.9.82022.9.814SHOWCASE陈恭SHOWCASE结果2022.9.92022.9.1915灰度发布于倩软件发布单2022.9.192022.10.116项目回顾会议陈恭回顾会会议纪要2022.10.102022.10.1017第二个内部版本需求评审陈恭评审记录和结论2022.10.112022.10.1118UI设计东进UI设计图2022.10.152022.10.2519UI设计评审陈恭评审记录和结论2022.11.152022.11.1520手机端App开发于倩V1.0版本软件2022.11.162022.12.621版本提测于倩提测单2022.12.72022.12.722版本测试木宇测试报告2022.12.82022.12.1423BUG修改于倩V1.0版本软件2022.9.192022.10.124SHOWCASE陈恭SHOWCASE结果2022.10.102022.10.1025灰度发布于倩软件发布单2022.10.112022.10.1126BUG修改于倩V1.0.1版本软件2022.10.152022.10.2527全量发布于倩软件发布单2022.11.152022.11.1528项目总结陈恭总结报告2022.12.242022.12.2529产品运营春哥运营方案2022.12.252023.3.22图3-12是陈恭做计划的参考模型。我们做软件App项目基本都会参考这个增量规划形式模型。制定进度计划的方法之一是基于迭代和发布计划制定的。图3-12增量规划形式模型（插图来自PMBOK第七版）陈恭做计划会考虑余量，不会做得很满，这样未来会有调整的空间。作为项目经理，陈恭到底应该计划什么？​ 具体有哪些关键的事情并且预估每件事情的时间；​ 事情之间的逻辑关系；​ 完成这件事情的负责人；​ 事情完成的标志（关键交付物+关键工作成果）。
第一节：低成本尝试-从易到难
身处创业阶段的公司很容易发现自己的“天才”之处。但实际上，类似“天才”的事情早就有人做过了或者他们正在做。这也是我坚持给创业公司的管理者写书的原因。在实际工作中，我发现太多的创业公司都在重复之前别人犯过的同样错误。因为不知道某件事不可行，或者对某一问题所了解的信息不足（其实这些信息早就被披露出来了）而导致失败，实在是很可惜的一件事。1：经验失效战略实施过程中的实时反馈系统，就是让你尽可能地获得更多来自市场和竞争对手的信息，从而做出明智决策。在创业公司的初次扩张期，成功建立这么一套反馈系统，十分有必要。有了反馈系统的导航，意味着我们可以在扩张战略的选择和执行过程中，建立起一种“实验”的思维。创业公司往往会面对信息不全或者对复杂性没有深刻认知的情况。因此，通过做一些“实验”，来做出正确的选择或者微调战略非常有必要。这种想法虽然来源于现实（我的很多创业者客户都通过“实验验证自己的想法”而取得扩张期的成功）但也不是什么独到的见地。彼得·蒂尔在其著作《从0到1》（注9-3）一书中提出的“快速犯错，快速迭代”以及埃里克·莱斯在《精益创业》（注9-4）中关于MVP（minimumviableproduct，最小可用产品）的定义，都是实验思维的体现。但事实上，无论是快速犯错还是以MVP来作为快速迭代的基础，都必须有一个前提，那就是尽可能地保证低成本地犯错。如果错误的代价过大，可能根本不会有后面的迭代。公司可能因为犯了昂贵的错误而导致关门。现实，往往比理论来的更加残酷！这会带来一个新的问题。如果在某次关于战略的实践中，公司没有足够的投入就否认了这项实验的可行性，可能会让管理者错过真正有效的扩张战略；反过来，如果公司持续投入到实验结束，又可能会让企业在一个选择上耗光所有的资源。显然，这又是一个寻求“平衡”的问题。一旦涉及到“平衡”，任务就会变得很复杂。人们试图给类似的“平衡”问题找出一个明确的答案或者操作手册。但所有类似的努力都失败了。原因很简单，每家公司的资源实力不同、战略选择不同、员工的素质和能力以及管理者的个人风格都不尽相同。很多情况都制约着对平衡点的把握，虽然我们知道成功的公司必然是能够在创新与生存之间找到平衡点，但这不意味着一家公司的成功经验会有助于第二家公司。所以，我认为真正有用的是能获得平衡的思考方式。为什么这么说呢？首先，创业公司的管理者要在头脑中有关于“寻找平衡”的意识。如果某位公司管理者完全没有这个意识，就不会朝着这方面思考。然后，仅仅有意识是不行的，你还要有一套方法论来做出判断-到底是该持续投入，还是要调整方向。最后还要有行动，将“踩油门”还是“踩刹车”的脚真正地踩下去，也就是执行力，这也需要你要先能想明白。因此，能让公司的“战略实验”达到正确决策平衡点的，是那些成功度过扩展期的公司管理者，当初的思考过程。弄清楚他们依据什么信息做出了准确的判断。2：无知、测算和赌性为了弄清楚这一思考框架，我采访了很多正处于扩张期和已经度过扩张期公司的创始人，向他们提出问题，寻求他们思维上值得借鉴的地方。大家的回答大致如下：第一类人认为自己根本没想过这个问题。他们在实施扩张战略的时候，融到了大笔的资金。这些资金能负担起他们犯错所带来的损失，有些错误是极其昂贵的。当我提及时间成本的时候，他们说，因为自己的项目是处于新科技领域或者互联网相关的，所以，采取“闪电式扩张”的手法，公司很快就建立起了强大“网络效应”。这为他们争取了足够的时间来进行产品的优化，给他们机会去安抚早期“愤怒”的客户。但当他们回忆起这段触目惊心的扩张期时，都心有余悸。他们一致认为，如果在思考扩张期战略选择时，能提早知道我所说的思考方式，那肯定会对公司的扩张过程更有把握一些，而不必每天都忧心忡忡。第二类创业者进行过类似的思考。他们的思路是，计算自己的资源储备，然后向团队成员公布：公司可以犯多大的错，能犯几次。如果某个战略选择看起来能让公司快速实现规模化，但犯错的代价超过他们所能承受的，那也要坚决放弃。当然，“能犯多大错，能犯几次”是动态调整的。一旦公司获得了新的资源，就会提高犯错代价的门槛。这就像上文中提到的压力测试，不过不是用于成本的管控，而是用于创新的尝试。举例来说，假设公司的账上有100万元，大家每做一次战略实验要损失5万块，那么公司就能犯类似代价等级的错误20次。对于时间成本，他们也是同样考虑的。如果做出一项尝试的时间是5个星期，而他们领先对手10个星期，那他们就能犯两次这样的“错误”，而不至于因此蒙受更大的损失。提前把这个信息传递给公司的每个人，会给他们带来一定的压力。在压力之下，大家就会在做事之前，把问题想得更仔细一些。当然，如果公司通过实验找到了出路，收入或者融资就会增加，时间也会变得略微充裕一点，此时管理者就会允许团队做一些更勇敢的尝试，犯一些代价更大一点的“错误”。公司就在这样的“尝试-犯错-新尝试”中，逐渐找对了路。部分创业者事后总结说，采取这一策略也让他们错过了一些机会。在该全力投入时，公司曾因为代价超限而没有持续投入，错过了发展得更快的机会。比如，有家公司是从事跨境支付软件开发的。公司的启动资金仅仅有300万人民币。因此，对于尝试的限制较为严格。事后来看，这是公司没能发展成独立公司而选择出售给巨头的主要原因之一。但从另外一方面来看，这一策略也有效地帮助脆弱的创业公司避免了陷入更大的麻烦中去。第三类创业者提到了所谓的“赌性”。也就是说，他们一旦认为某种战略可行，就勇敢地全力投入，不成功就成仁。这就像在轮盘赌上一次押上全部的赌注一样。当然，这么做的人当中最后取得扩张期成功的，往往都是之前有过创业失败经历的“东山再起”者。前面一两次痛彻心扉的大失败，锻炼了他们发现和辨别机会的敏锐性。显然，有“赌性”的做法并不适合大多数的创业者。一方面，赌赢的概率很低，更多的人会遭遇到后果严重的失败；另外一方面，即便总会有少数赌赢者，但这种把成功建立在赌运之上的经验，也难以具备推广借鉴的价值。3：实时反馈系统事实上，如果你有构建经营反馈系统的能力，那么，在反馈系统的“看护”和“指导”下，你完全可以采取更聪明的扩张战略实施办法。创业者可以先以最低的成本来实现第一步扩张计划，然后，从反馈系统当中搜集信息：包括企业内部对扩张战略的能力适应性和外部市场对企业扩张举措的反应。之后，对上述信息做出仔细的分析，能帮你更清楚公司所面对的情况。这个过程就像我们驾驶汽车一样。在你对汽车性能和驾驶技巧有清晰认知的基础上，关注路况的变化，让你能及时采取措施，避免事故发生，安全抵达终点。通过这个比喻，你很容易就知道：就算有人运气很好，遇到特别好的路况（外部环境），如果车辆本身的性能和驾驶技术不行（公司能力），也难以确保你能第一个到达终点，赢得竞争和比赛。因此，除了期待好运、风清日朗的天气和空无一人的赛道，不如努力提升自己的能力，在复杂的情况下做出快速、正确的决策。有了反馈系统的扩张战略实验，能以最低的代价和成本让我们顺利地取得成功。要知道不论你在公司初创期积累了多么丰厚的资源或者融到多少资金，都一定不能满足扩张战略实施的需求。你拥有的资源越多，扩张的目标和想法就会越大。远大的目标，往往会消耗巨大的资源。除非，你能依赖于反馈系统，以实验的心态从易到难，确保低成本地快速尝试。【案例】：本田摩托北美扩张“德鲁克和克莱顿·克里斯坦森教授都在自己的著作中提到过创业期的本田公司在北美地区（美国、加拿大）实施扩张战略的一则案例。本田研发了大型摩托车，信心满满地试图推广自己性能更加稳定的产品进入北美市场。的确，和该地区的老牌竞争对手哈雷摩托比起来，本田的大型摩托车显然在性能的稳定性和价格上都具有极大的优势。哈雷摩托的售价，以及售后的保养费用很高。本田公司认为，自己性价比更高的产品，一定可以在北美取胜。但事实上，当地市场的消费者对本田的大型摩托车根本不感兴趣，购买数据清晰地表达了这一点。消费者更青睐于本田推销员在工作中所使用的小型摩托。原来，购买哈雷的消费者并不是完全为了摩托车的使用性能本身而付费的。除了在乎性能之外，他们更在乎哈雷给他们带来的人格标签-“硬汉、酷、富有”。同时，因为哈雷品牌十分强势，在当地出售这款摩托车的代理商和商行从“出售”本身上并没有获得多少利润。反而是事后的维修和保养才是他们主要的利润来源。所以，大型摩托的消费者根本对本田的产品毫无兴趣。渠道经销商也一样。但女性消费者和一些非哈雷的客户发现，本田的小型摩托在近距离出行上肯能会帮他们大忙。比如房地产销售人员、接送孩子的父母、以及要去超市进货的小店老板等。因此，他们向本田当地的销售人员申请购买这种小型摩托。甚至部分人愿意交全款，然后忍受漫长的从日本本土到美国的发货期。销售人员将这一情况通过本田的反馈系统传递到公司总部。本田公司的管理层立即决定调整战略，把小型摩托投入到北美市场。这款小型摩托大受美国消费者欢迎，他们还创新地将它在大型超市出售而没有选择与传统摩托车经销商合作。这次成功的扩张，大大增加了本田公司的收入和品牌实力，在公司成为世界一流企业的过程中，有不可忽视的重要贡献。”两位管理大师，德鲁克和克莱顿教授在自己的著作中引用这一扩张战略执行的案例，分别想要说明自己“意外的成功”（德鲁克）和“客户任务视角”（克莱顿教授）的观点。的确，对于本田来说，小型摩托车的成功，很显然是意外的成功机会，本田公司并没有特意去打造它。对于消费者来说，他们喜欢小型摩托，也的确是从自己需要完成的“任务”出发，选中这款产品。但从扩张战略的角度上来看，意外的成功以及客户任务视角最终成功，是因为本田有一套战略实施过程中的反馈系统。来自市场一线的消息能够即时地反馈到公司总部去，总部又能对反馈而来的信息做出分析，调整战略，积极响应市场的需求。若是没有这样一套反馈系统，就不会有“意外的成功”，“客户任务视角”也很难发挥作用，让本田做出重大的战略调整，从而达成目标。你可能认为这没有什么值得大惊小怪的。很多公司都会把市场一线的消息反馈回公司去，并触发改善。你确定吗？如果这是真的，就没有“滴滴快车”和“京东六六”事件了吧？反馈系统的价值，在于它是一套在公司内部和外部制度化的刚性系统，它将“强制”相关人员对信息做出分析和反应。因此，我认为它是公司扩张战略实施的“守护神”，也不为过吧。
发散思维
发散思维是指大脑在思考时呈现出一种扩散状态，思维沿着许多不同的方向扩展，使认知发散到各个有关方面，最终产生多种答案，如“一题多解”“一事多写”“一物多用”等。发散思维的本质是大脑的联想机制。美国心理学家吉尔福特（J.P.Guilford）认为，发散思维是创造性思维最主要的特点，是测定一个人创造力的主要标尺之一。发散思维是高阶销售人员的核心能力。为什么？一个销售在面对客户时，总是有各种各样的问题，很难有现成的满意解答，有时候是销售给出的答案客户不满意，有时甚至没有答案。这就要求销售人员具备较好的发散思维，通过问题剖析、思维发散找到合适的答案。通过深度思考可有效提升发散思维。不断练习深度思考，可有效提升大脑思维的扩散能力，将发散思维变成思维习惯。当然，这绝非一朝一夕的事情，需要长时间、反复练习才能做到。
补充：关于《大学》之“七证”
　刚才有朋友提问，说《大学》的基本内容已经讲得很清楚了，但是对“七证”这个过程，还没有很直观的下手处。下面我就再补充讲一下“七证”的功夫。《大学》里面所谓“七证”的概念，也就是“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”这一段，这是我们在精神修证中的功夫次第。在整部《大学》中，在“经”后面的“传”的部分，对“三纲”、“八目”都是专门分章节讲解了，但对七证没有太多的阐述。其实，我们仔细学习的话，会发现其中还是有所提及的，只不过不是那么明确而已。因为儒家的这一套学问，面对的都是人在社会生活中，在人与人的交往中所体现出来的价值，这一套“七证”的功夫，就包含在整个“格、致、诚、正、修、齐、治、平”的过程中了。
3.什么是必需品和非必需品
企业推行5S管理，区分什么是必需品、什么是非必需品非常重要，这是整理的关键。那么怎么判定呢？我们根据使用频次确定。必需品：机修室的工具扳手几乎是每天、每周都使用，这个就是必需品，必须留下来管理。非必需品：机修室有的物件可能3个月才用一次，这样的物件是非必需品，坚决统一退至五金库管理，不要觉得什么都可能要用，1个月使用不了一次的即为非必需品。具体参考下面的基准表。每天都用：必须放在岗位最近的地方，方便拿取，减少走动浪费。3~7天用一次：必须固定存放区域，因为3天才用一次，每班、每人存放的位置不一样，导致大家都要找这个东西，效率低。30天用一次：如果离库房近，统一退房管理；如果大型企业厂区大，存在本部门库房里，不放在岗位，因为30天才用一次，可以提前从库房领出来，放这里浪费空间。也许要用的物品：有些东西也许要用，存放在空余区域，超过30天没使用就要进行退库管理。退库管理让物资统一单点闭环管理。一年没用过一次：能用退库房，不能用坚决做二手或者废旧处理。要不然这些一年没使用一次的物资占用库房、占用空间，还占用管理成本。
二、“神”（“天”）的地位
明末天主教传教士利玛窦认为，中国古代的儒学“不是正式的宗教”422，因为它没有正式的宗教仪式，没有专职的圣职人员，而且还进行偶像崇拜，崇拜先贤、圣人等，但是，儒家学说具有宗教性。因为，在中国原始儒家乃至整个中国文化观念中，一直都有一个关注人世的上天，一如基督教有一个关怀世俗的上帝。其次，中国人，尤其是古代儒家学者，肯定上天有赏罚功能，存在着明显的来世报应观念。最后，中国人和儒家文化也具有精神不朽的观念。423利玛窦显然站在基督教思想角度，得出了上述看法。值得注意的是，关于“神”（天）在现实世界中的地位，从宗教思想方面，归纳地看，古人确实有与利玛窦相近的看法：第一，神（天）是现实世界的生成根源和动力，这个意义上的神（天），称“天主”、“天神”。《尸子》说：“神也者，万物之始，万物之纪也。”424关于“神”为“万物之始”，西汉刘向《说苑》说得更明白：“神灵者，天地之本，而为万物之始也。”425按照他们的意思，“神灵”是天地万物的根源、开始。东汉许慎在《说文·示部》中说：“神，天神，引出万物者也。”五代徐锴426解释说：“天主降气以感万物，故言引出万物也。”这里的“天主”可能指汉人所崇拜的五帝中的东帝，东帝的职能即主生发。儒家十三经之一的《周礼·春官·大司乐》说：“乃奏黄钟，歌大吕，舞《云门》，以祀天神。”郑玄注：“天神，谓五帝及日月星辰也。”427值得注意的是，《说文》讲“天神，引出万物者也”，所谓“引出万物”，是什么意思呢？联系到此前各家的宇宙论，可以肯定，所谓“引出”，即是生成（“生”）。如《老子》说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”428《周易·系辞传上》说：“易有太极，是生两仪。两仪生四象，四象生八卦。”其中所谓“生”，就是生成，即产生、形成。“生”是“道”（以“气”为主，生生不已的“道”）生命力的表现。古代中国人所谓生成，不是上帝从无到有的加工式创造，而是自然从隐到显的呈现，是生命种子萌芽式的生成。所以，同是汉人的刘向记载的神灵直接就是“天地之本”，“万物之始”。在中国古人，特别是汉、唐人看来，“神”的实质就是“气”。根据《周易》“气”的宇宙论，世界就是由阴阳二气运动生成的。所以，许慎用“引出万物”这一万物生成的功能解释“神”。许慎的解释，是有普遍性的。比如，《礼记》记载：“宰我曰：吾闻鬼神之名，不知其所谓。子曰：气也者，神之盛也；魄也者，鬼之盛也。合鬼与神，教之至也。众生必死，死必归土，此之谓鬼。骨肉毙于下，阴为野土，其气发扬于上为昭明，焄蒿凄怆，此百物之精也，神之著也。因物之精，制为之极，明命鬼神，以为黔首则，百众以畏，万民以服。”429其中所谓“子”，指孔子。根据今本《论语》，孔子是“敬鬼神而远之”，而又“不语怪、力、乱、神”的。上引《礼记》中孔子回答宰我的话，很可能是后儒假托孔子的说话。其中所谓“魄”，乃是一种依附于身体的“气”。《左传》引子产的话说：“人生始化曰魄。既生魄，阳曰魂。”430晋杜预注：“阳，神气。”唐孔颖达疏：“魂魄，神灵之名，本从形气而有。形气既殊，魂魄亦异。附形之灵为魄，附气之神为魂也。附形之灵者，谓初生之时，耳目心识、手足运动、啼呼为声，此则魄之灵也；附气之神者，谓精神性识，渐有所知，此则附气之神也。是魄在于前而魂在于后，故云‘既生魄，阳曰魂’。”431如此，“魂”相当于人的精神，“魄”相当于人的生命力，都由“气”转化而成。“气”是最真实的存在、原初的材料、世界的根源，是纯天然之物。与气相适应，古代中国人有所谓魂魄观念，而没有西方人与身体相对而言的不死的灵魂观念。《礼记·郊特牲》又说，人死之后，“魂气归于天，形魄归于地”。结合上引孔子所说，则在古人看来，鬼源于“形魄”，而神源于“魂气”。鬼、神，都是依据“形气”而产生的一种特殊存在形式，也可以说就是“气”转化而成的一种存在物。所以，唐初学者孔颖达解释孔子回答宰我的话说：“子曰‘气也者，神之盛也’者，此夫子答宰我以神名言，神是人生存之气；气者，是人之盛极也。‘魄也者，鬼之盛也’者，是夫子答鬼之事，言人形魄者，鬼之盛极也。‘合鬼与神，教之至也’者，言人死，神上于天，鬼降于地，圣王合此鬼之与神以祭之，至教之致也。是圣王设教致合如此，故云‘教之至也’。”432孔颖达明言“神”是“人生存之气”，而“鬼”则来源于人的“形魄”。根据《周易》阴、阳二气相反相成的思想，“气”之所以生成世界万物，其动力来源于阴和阳的矛盾。阴和阳的矛盾，乃是太极的内在矛盾。所以，《易传》说：“大哉乾元，万物资始”，“至哉坤元，万物资生”433。“乾元”“坤元”即阴阳二气，它们是世界万物产生的根据和动力。北宋学者张载说：“天下之动，神鼓之也，神则主乎动，故天下之动，皆神之为也。”434不仅鬼神的实质是阴、阳二气，而且阴和阳的矛盾，也是“神”。如此，可以说，在中国古人看来，“气”之所以生成世界万物，不是出于“气”的意志，而是出于“气”的自我矛盾，自然生成而已。由“气”转化而出现的所谓“鬼神”，也只是“气”的另外一种存在形式，根本上说，与“气”的本质特征是一致的。古代中国宇宙论思想中的“气”生成论，和西方基督宗教神学所谓上帝创造世界之说有一定的距离；古代中国宗教思想中的“鬼神”论，在用词上虽然也用“天主”、“天神”等，但其实和西方基督宗教神学中至高无上、全知全能的“上帝”观念，有显著的不同。第二，天（神）是现实世界的主宰者。记载我国历史上最早政治文告的儒家经典《尚书》中，已经有“天道”、“天德”、“天叙”、“天性”、“天秩”、“天纪”、“天戒”、“天命”、“天监”、“天佑”、“天讨”、“天罚”、“天威”、“天心”诸词，说明“天”有其性质、秩序，也有其纪律、戒条，“天”可以命令人，监察人，保佑人，也可以讨伐人或处罚人，天有其人格（“天心”），天有其权能（“天威”）。后来，《左传》更补充了“天启”、“天赐”、“天授”、“天忌”等词，还有“违天不祥”435的告诫。关于“神”，《尚书》里也有“天神”、“鬼神”、“群神”等分类，有“神明”一词揭示“神”的特征，有“感神”、“事神”等词描述人与神的关系。从这些词语的意义足以看出，儒家经典《尚书》，以及后来也成为儒家经典的《左传》中所谓“天”或“神”，已经有主宰世界的地位。比如，《尚书》认为，“天”作为世界的主宰，具有“视听”能力。《尚书》明确说：“天视自我民视，天听自我民听。”436孔子的十一世孙，西汉学者孔安国解释说：“言天因民以视听，民所恶者，天诛之。”437“民”的认识（“视听”），是“天”认识所借助（“因”）的材料；“民”的感受（“恶”等），是“天”赏罚（“诛”为罚的表现）的标准。《周易》也说：“积善之家，必有余庆；积不善之家，必有余殃。”438为善必得福，为恶必得祸，后来成为中国人的日常观念。这一观念，在汉代非常盛行。在汉代人那里，“天”有赏罚人的宰治权力，赏善罚恶，就是这种宰治权能的集中体现。陆贾《新语》说：“天有常福，必与有德；天有常菑，必与夺民时。”439“菑”即灾害，与“福”相对而言。“天”有根据人（君）是否“有德”，是否“夺民时”，破坏农业生产，而给人“福”或“菑”的能力。董仲舒的“天人感应”论将“天”的主宰权能细化了。在董仲舒那里，上天决定赏“福”还是罚“菑”，是慎重的。上天给人（君）以改过迁善的机会，降祥瑞表示赞赏，降灾异表示“谴告”。如果人（君）们终究不能改过迁善，上天才给以最终的处罚。刘向《说苑》说得更直白。他借老子的口说：“人为善者，天报以福；人为不善者，天报以祸也。”440“报”福还是“报”祸，是上天宰治权能的表现。东汉时期，《白虎通》明确说天“居高理下”441，已经俨然皇上了。在古代中国宗教思想里，“天”的主宰权能，主要体现为“天”对世界的治理上面，而不是各方面可能性、现实性和命运的完全决定。中国古人认为神主宰世界，就是神统治、宰治、治理现实世界，如地上的皇上统治、宰治、治理国家一般。儒家十三经之一的《尔雅·释诂下》解释“神”字的意义说：“神，治也。”北宋邢昺疏：“治理也。”442董仲舒所谓“天者，百神之大君”443的说法，可谓当时中国人的典型看法。比如，理学奠基人之一的张载说：“‘神武不杀’，神之大者也，使知惧而不犯，神武者也。”444在张载看来，“神”治理天下，不是依靠法家所谓“法”、“术”、“势”这类世俗物，而是依靠其固有的“神武”性或威慑力，使人自我约束，“知惧而不犯”。“神”治理天下运用的这种方式，比起人君治理天下而言，当然是更高明的方式。古代中国宗教思想中，“神”具有国家治理权能一般的主宰权能。这种“神”的权能，比起西方基督宗教上帝无所不包的全能主宰的权能来，是范围较小而程度很弱的。第三，天（神）是人终极的理想境界，是天神、佛、神仙及其生活的世界。天堂、天界、归天、天女散花、天兵天将等词语，可谓日常观念对这个理想世界的想象性描述。唐陈鸿的传奇小说《长恨歌传》有这样的句子：“由此一念，又不得居此，复堕下界，且结后缘，或为天，或为人，决再相见，好合如旧。”“天”指天界，与“人”（人间）相对而言。清瞿灏《通俗编·服饰》记载：“《灵怪录》：郭翰暑月卧庭中，有人冉冉自空而下，曰：吾织女也。徐视其衣，并无缝。翰问之，谓曰：天衣本非针线为也。”445所谓“天衣”，就是理想境界中的天神所穿的衣服，其特点就是“无缝”，故曰天衣无缝。儒、释、道三教对理想境界的表述互有不同。儒家最理想的人格境界是圣人，最理想的社会是大同；道家理想的人格境界是真人或圣人，已经有道教所谓神仙的影子了，其理想的社会则是“小国寡民”446或“无何有之乡”447；佛教的理想人格是佛，理想的社会则是净土世界或西方极乐世界。尽管有上述不同，但三教都共同认为，圣人、神仙或佛，都不是创造、主宰、拯救世界的至上神，而只是现实凡人觉悟以后达到的理想高度；个人理想境界的达到，完全依靠每个人自己后天对“道”（儒、道）或“真如”“佛性”（佛）的觉悟，而不需要外在于人性或佛性的神灵的拯救。每一个人都达到自己的最高理想境界，则整个社会也就自然实现理想社会了。那么，现实的人们应该如何达到自己的最高理想境界呢？就儒学而言，儒家经典《尚书》提出“神人以和”448说，指人通过自己的努力，达到与神和谐（“和”）相处的境界，这是比较早地从宗教思想角度表达人理想境界的材料。那么，进一步还可以问，“神”、“人”如何才能“和”呢？按照古代中国儒家的看法，进行理性的学习、修养活动，是人们实现自己理想，达到最高人格境界的主要方法。《周易·系辞传下》说：“精义入神，以致用也。利用安身，以崇德也。”从宗教思想角度看，其中的“入神”“安身”为要点。因为宗教作为文化，就是站在天（神）的高度，在天人联系中解决现实人的安躁问题，也就是解决《尚书》所谓“神人以和”的问题。所以，“入神”和“安身”两个概念，是我们关注的要点。晋韩康伯注解说：“精义，物理之微者也。神寂然不动，感而遂通，故能乘天下之微，会而通其用也。……利用之道，由安其身而后动也。精义由于入神以致其用，利用由于安身以崇其德。理必由乎其宗，事各本乎其根。归根则宁，天下之理得也。”韩康伯将“精义”理解为“物理之微者”，以“阴阳不测”解释“神”，“入神”则成为进入玄妙境界的途径；至于“安身”，则用老子“归根”解之。韩康伯的理解，融合儒、道在内，有玄学倾向。孔颖达则疏解说：“此言人事之用，言圣人用精粹微妙之义，入于神化，寂然不动，乃能致其所用。”449孔颖达将“入神”“安身”理解为圣人所达到的境界，但达到“入神”“安身”的具体方法，还没有说清楚。理学大家朱熹的解释和他们都有不同。朱熹说：“‘精义入神’，正与‘利用安身’为对。其曰精此义而入于神，犹曰利其用而安其身。扬子所谓‘精而精之’，用字正与此同，乃学者用功之地也。若谓‘精义’二字只是道体，则其下复有‘入神’二字，岂道体之上又有所谓神者，而自道以入神乎？”450朱熹将“精义”、“利用”理解为动宾词组，而不理解为名词。根据这样的理解，《易传》中的“入神”就成为理性的“精义”活动的精神性收获，而“安身”也成为理性的“利用”活动的精神性成绩。朱熹将“神”理解为现实的人通过理性的学习、修养，与“道”为一，成为圣人以后的主体性特征，“神”不与“道”脱离，其地位更不比“道”高。这样的解释，消除了韩康伯、孔颖达等人理解中给神学思想留下的解释空间。应该说，朱熹的解释是有道理的。《周易·系辞传上》说：“神而明之，存乎其人。”韩康伯注解说：“体神而明之，不假于象，故存乎其人。”孔颖达疏解说：“言人能神此易道而显明之者，存在于其人。若其人圣，则能神而明之；若其人愚，则不能神而明之。故存于其人，不在易象也。”451韩康伯还将“神而明之”注解为易道，一种认识对象，似不若孔颖达将“神而明之”疏解为圣人所达到的精神境界那么好理解。如此，朱熹将“入神”解为圣人达到的境界，就获得了旁证。纯粹从诠释角度看，朱熹的理解，可谓是理学家的集大成式的代表性看法。比如，北宋学者张载说：“‘精义入神以致用’，谓贯穿天下义理，有以待之，故可致用。穷神是穷尽其神也，入神是仅能入于神也，言入如自外入，义固有浅深。”452将“入神”看成是人们进行人性修养所达到的较高境界，张载的看法和朱熹是相同的。
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