热门：快消品零售营销老板
（11） 产品思维追求产值，资本思维计算市值
产品思维和资本思维，追求的目标截然不同，从而达到的结果也完全不同。如果你做的是产品经营，那么你眼睛里只盯着产品的价值，天天追求的目标是企业的产值。而如果你搞的是资本运营，那么眼睛盯着的就不再是产品的价值了，而是资产的价值，所以追求的目标就变成了企业的市值。如果你关注的是产值，目标就是怎么赚钱，于是就整天追着钱走；如果你关注的是市值，目标就不再是赚钱了，而是让自己值钱，然后让钱追着你走。你追着钱走，是逆水行舟；钱追着你走，是顺水推舟，这是两种完全不同的境界。
和自己的比赛
和自己的比赛高尔夫其实是一场和自己的比赛。不管你是谁，它时不时给你一些教训，告诫你丝毫都不能松懈，一步走错，会带来连续的恶果，而且需要付出很多努力才能弥补回来。一个多月没有打球了，一次去打球竟然打了一个小鸟洞，总杆数也进了100（90杆），很高兴。总结一下：没有重大失误，期望比较低。整个打球的过程，能够忘掉头脑中其他事情，对大脑是个非常好的放松。高尔夫球的魅力之一，我的体会是，它是一场和自己的比赛。不管你是谁，它时不时给你一些教训，告诫你丝毫都不能松懈，一步走错，会带来连续的恶果，需要做很多的努力才能弥补回来。总结一下过去失误的原因：首先，自然是练得太少，没有足够的付出，就想有好的收获，是妄想；其次；在连续的惨败下没有调整好心态，头脑没有冷静下来。现在回头想想，那些在沙坑中的连续挥杆已经没有记忆了。原因是当时脑子已经空白，没有策略，就像无头的苍蝇，仅仅想着要把球挖出来，而没有停下来想想，什么方向、什么姿势、什么力度、什么策略（比如出来就行，还是既要出来还要打远）。总结下后来慢慢打得好起来的原因，关键是在连续的惨败中能够冷静下来，放松。告诉自己以你现在的水平=，这种连续的臭球是正常的，同时，也告诉自己不会再坏到哪里去。从连续的惨败中寻找转机，首先要做得是冷静下来，好好想想，不要成为到处乱撞的无头苍蝇。
（六）客户导向型的战略源头
华为的战略源头有一点始终不变，即客户导向型，始终围绕客户来制定战略，真正随客户需求而动，依据客户的需求和痛点找到产品方向，找到组织变革方向，找到企业内部改革方向，真正把战略、组织、流程、人打通。现在中国企业最大的问题是，组织流程并不是围绕客户。而华为做客户的能力太强了，它不断通过组织变革，通过流程再造，始终使组织围绕战略目标、围绕客户。所以华为是上接战略、下接客户需求，战略和需求是通过组织、流程、人来打通的，这一点其他企业是没有的。为什么华为花那么多工夫做流程再造、客户化的流程体系？为什么不断通过组织变革使得整个组织随客户需求而动，最后每个人能紧张、能去奋斗？它就是围绕客户价值，激发了每个人创造价值的潜能。回到管理学经典——战略组织与人。华为是真正打通了战略和客户需求这两点，其他企业则没能做到，普遍是战略太高、太飘，不接地气、不接客户需求。作为一个企业，下要接地气，要洞悉客户需求；上要通战略，聚焦于战略，这两者之间怎么链接？靠组织、流程、人，客户化的组织和流程体系，持续奋斗地以客户创造为核心的价值观。人是围绕整个价值链，把它打通，每个人都必须奋斗，所以在华为是很累的，任何一个人在华为的最大特点是，如果你想搭便车、想偷懒，你的结果就是被踢出局。结合华为的实践，我认为战略可能没有秘密，但它有内涵，战略有以下六大要素：其一，战略是一种舍弃。如果说战略是一种选择，华为跟其他企业最大的不同，在于懂得舍弃和抓住战略机遇。其他企业频频做加法，华为善于做减法。对中国企业家来讲，在众多机会面前，在物欲横流面前，最难管的是自己的欲望，管住自己的欲望就是不干什么。比如，做房地产一把能赚几十亿元，这个钱摆在眼前，但华为没有赚，而是把心思聚焦在自己的战略目标上。从战略的选择上，华为跟其他企业不一样的是能够聚焦，能够管住自己的欲望。其二，战略是一种发展模式。发展模式有三种：一是产品技术创新；二是商业模式创新；三是并购重组能力。产品技术创新。从华为的发展模式来讲，华为在产品上不断加大技术创新投入，靠产品力走出了中国企业不愿意在产品上投入、最后陷入价格战和同质化的境遇。商业模式创新。华为是大客户战略，始终以客户为中心，围绕客户价值，是客户驱动型企业。华为在并购重组方面也做得很不错，尤其是在国际上，通过并购、重组、整合提高自己的内在产业。从发展模式来讲：一是有产品力；二是一切围绕客户价值，展开整个企业的商业运作，战略源头来自客户价值，来自客户需求。并购重组能力。华为虽然没有上市，但是在并购重组战略、资本战略方面绝对是高手，值得去研究一下。资本战略支撑了华为的成长，满足了资金短缺的风险。华为有三个指标：销售、利润和现金流。华为之所以在每个“过冬”的时期能反周期增长，就是因为始终保持现金流的良好，这是一种战略。中国的很多企业为什么会死？死就死在现金流短缺上。在华为的商业模式里，也不能忽视并购重组战略，它有很多独特的做法，这些都很值得研究。其三，战略是一种能力。如果把战略当作一种能力的话，华为有三种能力是其他企业没法比的：产品竞争力、营销能力和组织管理能力。这三种能力叫管理力，也是竞争力，其他企业恰恰在这三个方面没有形成这种能力。其四，战略是一种共识。华为的战略是经过系统思考的，不是老板拍脑袋决定的，而是群体智慧。通过共识形成战略自信，形成战略定力。当一个人想明白了，外在诱惑再多，也不会受到影响，更不会左右摇摆。其五，战略是一套执行体系。战略就是要突破组织、人才、管理上的瓶颈，解决现实的经营痛点和经营管理问题，形成配套的、可操作的、行之有效的一系列手段和方法，即战略执行体系。而执行靠战略解码，靠PBC系统。华为是真正把这两个方面做到位了。其六，战略是一种投入。华为在资源配置上、组织上、人才上、管理上的投入是巨大的。
第二节 现代意志论的“身体”观
传统身体“观”只是一种“观法”，是站在旁观者的立场上“观”身体的。这种观法实际上已蕴含一个前提即我与身体是分隔的，我作为“观众”打量、观察立于或卧于我之侧的身体，“观”身体的我扮演的是解剖者的角色。显然我不能解剖我自己，我更不能一边解剖我自己一边观察自己被解剖开的内脏。因此，无论是笛卡尔的身体“观”抑或是拉·梅特里的身体“观”实际上都不在“观”自家的身体，而是观作为对象的身体，是从“外部”观身体。这实际上已预设了身体如同外部的其他东西一样，都可以被看得一清二楚。　　现代意志论哲学开出了一条从“内部”观身体的路子。这条路子的开辟者即是《作为意表与表象的世界》的作者叔本华。他在书中明确指出身体的存在有两种方式：(1)身体作为悟性直观中的表象，无异于其他的表象，此身体作为客体中的一个客体，服从的是客体的规律。(2)每人直接认识到意志这个词所指的身体，意志的每一活动都当即不可避免地也是身体的动作，“意志的活动和身体的活动不是因果性的韧带联结起来的两个客观地认识到的不同的情况，不在因和果的关系中，却是二而一，是同一事物。”373　　　　在我们对自己身体的这一“双重认识”中，自然作为意志之身才是更根本的，整个身体不是别的，只不过是“客体化了的”意志而已。“牙齿、食道、肠的输送就是客体化了的饥饿；生殖器就是客体化了的性欲。”374身体的活动是意志活动的“外现”，我的身体和我的意志是“同一事物。”与传统哲学中“颈上取向”不同，叔本华着意强调了“下身”的地位：“性器官可说是意志的真正焦点，从而和脑，认识的代表，也就是和世界的另一面，作为表象的世界相反的另一极。”375而认识只不过是意志的工具，身上的脑袋是为下身的需要看路的，是为意志服务的，“人企图彻底认识的，首先是他欲求的那些对象，然后是获得这些对象的手段。”376由此，人的景观被彻底改换了：人不是要成为他所认识的，人认识他所要的。人彻底地即是具体的欲求的需要，是“千百种需要凝聚体”，身体即是此凝聚体，“身体彻底只是具体的意志，只是意志的显现”。377　　然而，叔本华终究难挣脱他所心爱的柏拉图与康德的影响，身体成了“有罪的肉体”，否定意志、挣脱肉体成了他哲学的最后结论，而这一结论自然又与将身体钉在十字架上的基督教传统不谋而合了。　　　　叔本华的后继者尼采再次竖起身体的大旗，“要以肉体为准绳……因为肉体乃是比陈旧的‘灵魂’更令人惊异的思想”，378因为它不仅构成了生物学现象，而且也产生构成人类精神生活的活动的范围，精神的整个发展过程涉及的是“肉体的问题”，“我完完全全是肉体，此外无有，灵魂不过是肉体上的某物的称呼”。379　　意志论的身体观与传统机械主义的身体观的一个根本区别在于以笛卡尔、拉·梅特里为代表的身体观，在根本上是视觉上的身体，是身体的“外观”，380而以叔本华、尼采为代表的身体观，是一种欲望的身体，是身体的感触。尤其是叔本华所开出的意志之身，完全是内在体验到的身体，而不是被冷冰冰观察的手术台上或停尸台上的身(尸)体。　　那么，现象学运动中开出的身体之维又是一种什么样的身体呢?
20最难做的是简单
我们的先人说：大道至简。我相信，简单是美。但我知道，简单是最不容易做到的。我曾在《易友》杂志上看过一篇文章，标题是“机会并非越多越好”。这篇短文引述了一个心理学家做的试验，大概是这样一个结果：当只有很少选择的时候（只有6种食品供人选购），很多人选择了购买。当有很多选择的时候（36种），做出购买决定的人就很少。好像人并不比《伊索寓言》中的驴子聪明多少：只有一堆草的时候，驴子不会饿死。有两堆草的时候，驴子就不知吃左边的还是吃右边的好了。听过郭德纲相声的人都知道，他给观众的选择永远只有一个：你喜欢的话给他鼓掌，不喜欢也给他鼓掌，而每一次，观众还真的给他鼓掌。其实很多公司的战略就是建立在这样一个“简单原则”基础之上的：麦当劳只有少数几种食品供客户选择，却成就了世界上最大的餐饮集团。德国的ALDI在自己的连锁店提供很少的商品，却是世界上利润最好的食品零售企业。Google首页只给我们一个地方填空，每分钟却有成千上万的人使用它的搜索服务。有一天，我平生第一次自己给车加了一次机油。我很顺利地把车盖打开，很顺利地把机油加进去，然后就找不到把车盖关上的机关了。没有办法，只好向正在加油的出租车司机师傅求助。他走上前来，用力把车盖往下一扣，车盖就关上了。然后他用一种怪异的眼神看了我一下，好像在说：你连这么简单的事都不会做？我的错误在于：把一个简单的事情弄复杂了。开盖的时候有机关，所以在关的时候，我也想找一个并不存在的关盖的机关。回到上面提到的《易友》杂志上：当我拿到最新的一期杂志时，我的感觉和几位我问过的朋友一样：大家都说这一期的设计比原来好多了。然后我问他们：你看了几篇文章？大家都说还没来得及看。而在上一期，当设计不被表扬的时候，每个人和我讨论的都是这里面哪篇文章好，自己有什么受益。问题就出在这里：当设计和图片在每一页都占据最重要位置的时候，大家可能没有了阅读的兴趣和冲动。文字的力量就无法发挥出来。在这里，我们犯的是和我上面一样的错误：把一件简单的事情复杂化了。而复杂化的原因，是我们忘记了我们最初的目的：每月一次给商务人士提供最好的经营、管理和成长的文章，而不是最好的设计。我们的先人说：大道至简。我相信，简单是美。但我知道，简单是最不容易做到的。做到简单，太不简单！宋博士经营微博：◎我们往往以为已经理解了一件事情，但我们常常会突然发现，我们的理解还很肤浅。我们其实要花一辈子的时间，才能真正理解一些很浅显的词真正的含义，例如简单。◎对同一个道理，每个人理解的深度很不一样。就像围棋的规则每个棋手都懂，但棋力却有九段和不入段之分。
向精益生产学什么
精益生产就是丰田生产管理模式，是将企业管理的各种工具、方法、理论、技术、企业文化融为一体的产物。精益生产与其说是管理方法，还不如将它称为管理艺术更贴切。 有一个叫董祺的人，之前参观过北京的奔驰生产线，通过比较，他感到丰田生产线管理非常人性化，简直超乎想象。他在《小改进优化丰田》一文中提到： 丰田的流水线，已经不是简单的传送带了，而是在房顶上和工人身旁都设立的立体流水线。这样一来，工人的很多操作都不需要弯腰，大大节省了劳动时间，也减少了职业病对工人的伤害。许多快速穿梭在工人身旁运送零件的运输车，竟然没有轨道和操作员，快速运行却不会相撞。据介绍，丰田的运输车采用隐形电路导航，人们只需要在地板上刷一层肉眼看不见的特殊颜料，这些运输车就会按预定路线往返。说到全面质量管理，很重要的一点就是全员参与和持续改进。工人们会随时根据自己的工作不断提出小的改进意见，日积月累，生产线日臻完善。比如，许多放工具的地方被设计成斜坡，工人随手放下的工具就会滚回原处，非常方便。丰田的整个流水线的组织方式也一改传统计划式生产，采用“拉式生产”方式，即供应链下游的客户需要什么就生产什么，有效地降低了库存，节约了成本。此外，“看板系统”使丰田和供应链上游的供应商实现实时沟通供需信息，从而实现了准时制生产，最终通过大规模定制化生产，解决了流水线和个性化生产之间的矛盾。丰田每条生产线末端的最终产品并非一种车型，而是各种车型随机排列。据说，这是根据订单的先后顺序实现大规模定制化生产的结果。 近二十年来，采用精益生产的企业遍布全球，精益生产理论也在不断丰富、完善。精益六西格玛是最完善的管理方法之一，它是六西格玛管理法与精益生产方式结合得到的管理方法，代表着企业管理的最高水平。差异是生存的前提，任何好的管理理论或方法如果不与企业实际情况结合，都不会给本企业带来帮助和改变。管理方法可以学习运用，管理模式只能借鉴。精益生产管理的实质是离不开企业完善的管理体系，包括积极向上、团结合作的企业文化。对中小企业来说，到底应该向精益生产学什么？学习和引进全面质量管理所谓全面质量管理就是全员、全面、全方位实施质量管理。20世纪80年代，它曾在国有企业普遍推行，并取得了显著效果。全面质量管理强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理保证最终质量。在生产过程中，对每一道工序都进行质量检验与控制，例如，首件三检制、抽检、巡检等，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而杜绝对不合格产品的无效加工情况，实现产品质量零不良目标。学习流程规范、精准生产优化完善作业流程应该成为企业提高工作效率和效益的首要工作，没有规范的做事方式，就不会有精益生产。精准生产要求计划准确、周密，具备预测能力，向上、下供应链保证及时供给、准时交货，既要保证不良品为零，也要保证库存为零。不断优化、持续改进精益生产既是一种最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的生产方式——以最小的投入获得最大的产出，又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是追求卓越，就是追求精益求精、尽善尽美，为实现“七零”的终极目标不断努力。不断优化，消除一切浪费现象，去掉生产环节中一切无用的东西，撤除一切不增值的岗位；持续改进，去掉产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，长此以往，任何企业都可以实现“七零”目标。完美的艺术都是日积月累的结果，“七零”目标应该成为企业生产管理的目标，实现这个目标的办法就是不断优化、持续改进。
4. 餐饮渠道批发商的分布
图1-5餐饮渠道批发商的分布​ 一个城市既存在体量较大的、为数不多的餐饮经销商，又存在若干个餐饮批发商，分工合作，服务不同类型的普通餐饮和中高档餐饮，同时传统批发也在服务餐饮。​ 这是由于餐饮售点的经营方式迥异，经营特点独特，经营模式差异较大，经营时间以及对产品配送要求不同决定的。同时，也是由啤酒、白酒等品牌企业精耕细作区块经营形成的。
61.Beyond the Deal:A Revolutionary Framework for Successful Mergers & Acquisitions that Achieve Breakthrough Performance Gains《交易之外：获得绩效收益突破的并购框架》
在并购领域，虽然交易的高失败率越来越引起那些试图通过外部扩张来发展的公司方面的重视，然而多数公司仍不得解决问题的要领，继续将降低失败风险的努力重心放在交易过程之中。这虽不能说本末倒置，但在很多情况下确实是于事无补。组织战略问题专家休伯特·圣-翁奇和杰伊·查特兹克尔共同撰写的这本《交易之外》，给了我们一个全新的思路和观察问题的视角。正如其书名所显示的，该书完全不谈并购交易过程，只把笔墨集中在交易前和交易后这两个看似并非最重要的阶段，向我们展现了一条实现公司绩效收益突破及降低并购交易失败风险的不同的路径。这本书第一个也是最显著的特点是强调并购交易之前的系统性准备工作的重要性。两位作者发现，之所以在现实的世界里有那么多失败的并购交易，这是因为从事并购交易的相关公司在事前没有进行充分的准备，没有制订完备的计划，以及按照这样的计划去执行。它们更缺乏对交易之外事项的考虑。该书作者的这一基本态度与《礼记·中庸》中的“凡事预则立，不预则废”的思想完全一致。为此，作者设计出了一个“革命性的”框架。在这个框架中，公司的发展战略是核心。围绕这个核心，并购交易过程中的目标选择、尽职调查、谈判及交易的批准等都纳入这个框架之中。在交易发生之前，将交易过程中可能遇到的问题提前与公司发展战略一并加以考虑，需要有远见或预判能力。作者认为，这是保障任何一项并购交易顺利进行和成功所不可或缺的。《交易之外》的第二个特点是重视作为一种资源的无形资产的作用。这里的无形资产概念，与并购交易中拿出来进行估值的目标公司的无形资产有所不同。后者只是构成公司或目标公司资产价值的一个部分，与有形资产相对应。而本书作者所关注的无形资产，是一种资源。这种资源在公司发展战略的形成，以及在并购后整合的工作中应当受到重视并加以充分运用。在本书作者眼里，作为资源的无形资产包括领导力、公司提供给消费者产品和服务的质量及公司与消费者、供应商和股东的关系等。作者在书中建议，收购方公司应当重新计算或评估自己所拥有的这种无形资产的价值，将其整合到公司的核心能力之中并使其成为重要的组成部分。而包括这些无形资产资源在内的公司核心能力，对于公司发展战略的形成、并购交易过程顺利进行及并购后整合的完成，至关重要。通过并购创造公司价值或财富，就是建立在这样的能力基础之上的。该书的第三个特点或者说可视为亮点的是它为我们提供了不少可付诸实际操作的策略、工具或技术。比如，在公司如何构建其收购其他公司的核心能力方面，本书提出6个重点：战略灵活性、市场灵活性、组织建设、学习和创新。又比如，在收购方如何整合目标公司方面，本书给出了4个策略，分别是“补强型整合”“主导性吸收”“两全其美或双赢”和“突破关键点”。整本书，从头到尾充满了这类“贴士”般的东西。更重要的是，作者巧妙地将这些“贴士”融入书的各个部分中，增添了该书的可读性。不仅如此，该书所使用的语言文字通俗易懂，其基本表达方式是重实务而轻理论。总的看来，这是一本风格独特、深入浅出的并购专业书。它不仅为我们开拓了认识并购交易过程的一个全新的视角，也以大多数人能够接受的方式为我们展示了可即刻付诸实践的操作方案。这本书特别适合于正准备进行并购交易的公司决策层相关人员阅读，也适合已经处在并购交易各阶段的各方参与者有针对性的学习。当然，任何希望了解并购业务的读者都可以从这本书中获得经验教训而开拓观察问题的视野。
7-4 双拳出击的立体机动战
习惯于产品思维的中国企业家以敢打价格战而著称全球，几乎所有的中国产品在切入一个新市场时，都把价格战作为首选战术。但遗憾的是，中国企业打价格战的特点是长于内战而拙于外战，内战内行，外战外行，即使是在国内市场的地盘上与海外跨国公司的大宗产品价格战，中国企业也总是处于下风。究其原因，习惯于产品思维的中国企业家，只会打产品价格战；而擅长资本思维的跨国公司，不但会打产品的价格战，而且还会打资产和金融的价格战。单纯的产品价格战好比陆地上的阵地战，而产品+资产+金融的混合价格战则是海陆空三军配合的立体机动战。二维的平面价格战碰到三维的立体价格战，就好比伊拉克的陆军碰到了美国的陆海空三栖部队，一开场就丧失了制空权和制海权，自然毫无还手之力。形象地说，这好比国内企业只用一只手在与对方搏斗，而海外跨国公司则用两只手双拳出击，一只手怎么可能打得过两只手？单向突破的阵地战怎么扛得住四面机动的运动战？中国很多大宗产品市场的沦陷都经历过相同的场景，玉米、棉花、大豆、铁矿砂、有色金属等等，这些产品中国既是最大的需求市场，也是主要的产出国。可是在进口产品面前，擅长打价格战的国内企业几乎毫无还手之力。其中输得最惨的当属国内的大豆市场，境外跨国公司在国内大豆市场上势如破竹，所向披靡，占领了几乎百分之八十的市场份额。境外跨国公司是带着两只手进入中国市场的，一只手是产品运营，另一只手是资本运营。它们首先用产品运营那只手与国内企业打产品价格战：同一类产品，你卖一百，它就卖九十，你要是卖九十，它就敢卖八十……，总之不计成本，最大限度地占领市场份额。可是任何企业，哪怕是资产千亿万亿的跨国集团，也无法长时期忍受不计成本的亏损。怎么办呢？别忘了它还有另外一只手，资本运营之手。跨国集团凭借产品运营的亏损占领了大片的市场份额，这意味着可以决定市场价格的走向，于是它们就可以在期货市场上或股票市场上呼风唤雨，凭着做空和做多两头赚钱。然后再用资本运营这只手赚来的钱，去补贴产品运营的亏损，用两只手的双拳组合，打赢了国内企业的一只手。表面上看，我们输掉这场战争是因为战略战术的问题，甚至很多人认为是国内经济体制的问题，其实背后更深层次的原因还是要归结于产品思维模式的惯性。
4.不发育职能，不激活团队，难以快速成长和长久存续
一面是生存、开疆扩土的迫切愿望；另一面是人才匮乏、职能缺失的窘境。人才瓶颈已经是长期困扰餐饮企业品牌化、规模化的最大掣肘。如果企业不能建立完善的营销职能体系和人力资源管理体系，发现和培养人才，不懂得授权和赋能，不激活中层管理干部和一线基层员工，还靠老板亲力亲为，企业经营将难以为继，更谈不上精耕区域，乃至走向全国。
2关键信息的管理
关键信息的管理，分为基础数据建立、数据监控、数据收集、数据整理、数据分析及数据存档几个步骤。基础数据建立是关键信息管理的第一步，仓内存储了什么商品、商品的入仓时间、在仓时间多久、在仓数量是多少、商品金额是多少等，这些基础数据可以作为仓内各项关键数据变化的起点，是仓内数据监测的对象。根据仓内职能不同，也可以对在途商品、在供应商商品进行同样的管理，并建立同样的基础数据。数据监控，是指对仓内商品的增减进行实时地记录和反馈，以形成仓内关键信息变化的数据源。数据收集，是将数据监控记录下并反馈回的信息进行汇总，把不同渠道、同环节的信息进行收集汇总，形成数据库。数据整理，是要对已完成收集汇总的数据进行分类管理，使其有规则、有排列，并对信息进行识别，以明确是否有虚假不实的信息，要及时删除。数据分析，是指要对收集到的数据进行初步分析，得出基本的数据结论，同步相关部门以做参考。数据存档，是要将已完成整理的基础数据库，以及完成初步分析的数据结论，进行存档，以便后期调用。关键信息的管理方式，最好采用信息化的管理方式，这样能够保证基本信息的实时收集、准确收集。还可以制作数据看板，通过系统自动化管理数据，并通过系统能力对数据进行多频次分析，掌握数据中的细小变化，为采购和销售端提供更有力的数据参考。
1、​ 持续发展的三个经典答案
如何才能实现持续发展，是众多企业和管理学者孜孜以求的答案，其中比较经典的有三个：(1)保存核心，刺激进步《基业长青》的作者柯林斯和波勒斯花费6年时间，对18家百年企业做出深入研究后得出一个结论：“最持久、最成功的公司的基本特质是它们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变核心理念以外的任何东西。”3他们说：“这是《基业长青》最关键的研究结果。”(2)保持变革、整合能力美国著名的组织行为学专家爱迪斯，在研究了大量企业兴衰的原因后认为：对企业来说，问题是不可避免的，关键是看你如何解决问题。企业和人一样是有生命周期的，但无论哪个企业在什么阶段都离不开四种管理功能：目标管理（Purposeful）、行政管理（Administrative）、创业精神（Entrepreneurial）、整合（Integrative）。如果某个公司陷入僵局，无法建立起某个特定的管理功能，就会产生异常问题，甚至会因为某一功能的缺失而面临生存问题。4但是，因为企业生命周期的各阶段可以预见并不断重复，所以了解公司所处的发展阶段及其特点，就能采取预防措施来缓解甚至完全避免预料中的问题，而预防或解决问题的方式就是“变革、整合”。如果企业能以有计划且可控的方式不断变化，并在变化过程中保持整合，公司就永远不会消亡。(3)管理变革国内知名管理学专家施炜老师在研究华为、美的等中国企业成长规律后提出：企业成长是企业从小到大、从弱到强的过程。如果把企业看作生命体，成长是企业与环境的互动，是持续不断的选择，是机能变化、适者生存的演进。企业成长可分为“创业-机会成长-系统成长-分蘖成长-重构成长”五个阶段，每个阶段都有一定的战略主题、组织特点、管理要点和主要风险，企业成长是从较低级发展形态向较高级发展形态的演进，而实现演进的主要方式就是“管理变革”。5人的生命是不可逆的，但是企业生命是可逆的——变革和创新可以使企业重生。
  
    
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