热门：快消品零售营销老板
第三部分 摇滚吧品牌
品牌是一种竞争手段，更是一种经营态度，它代表着企业的承诺。品牌的背后是不断积累的口碑和声誉，品牌是企业持续经营的结果。在品牌建设的道路上，我们不是去思考哪些产品更是适合品牌化，而是去探索农业应该如何实现品牌化，因为品牌是市场竞争的最高层级，市场化即意味着品牌化。----------------------------------------------------------2015年初秋，小蔡（女记者）帮忙介绍了一个做野生酸枣汁的客户，企业就在太行山脚下，我、小明和小蔡一同驱车前往企业所在地。因为是小蔡介绍的，看在她的面子上，客户的接待标准很高，当地负责工业的副县长也一路陪同。企业的老板很有理想，一直把“盘活家乡的野生酸枣资源，带领乡亲们致富”作为最大追求，企业老板说：“要大力发展野生酸枣产业，要全面开发酸枣汁、酸枣粉、枣芽茶各种产品，让企业走向全国。”虽然调子定得很高，但是最终我还是听出了企业老板的真正目的——就是想做几款包装，多卖点儿货。尽管知道企业的需求是什么，我们还是本着专业的态度，从品牌建设、品牌定位、营销策略依次聊到团队建设、终端运作等，老板听得很激动，还表示要把企业做成这个行业的领导品牌等。最后，小明说：“做品牌是解决企业持续发展的战略问题，品牌需要规划，需要传播推广，更需要营销人员的层层落地执行。据我了解，企业目前一共有三名销售人员，而且半年多没发过工资了，这样的企业怎么会有执行力？怎么让人相信做品牌的态度呢？领导开的是上百万的新车，不管企业有钱没钱，都不应该这样，这种情况下，就算把品牌规划的再到位也没用，谁来执行？怎么落地呢？”小明的话还没说完，我就看见企业老板的脸已经绿了，县长的眼神也不停地在我和企业老板之间转来转去。说真的，遇到小明这样的人才，在这种场合说这样的话，我已经尴尬得不敢正眼去看客户了。小明的话刚刚说完，我赶紧插话说：“呃，小明，你去车上给我找个充电器吧，我手机没电了！”“哦，不用了，领导，我带着充电宝呢，马上拿给你。”说完小明开始低头从包里翻腾充电宝，现场的气氛这才稍有缓和。小明看问题越来越尖锐了，把“犀利哥”的称号给小明才算名副其实。不过话说回来，企业如果连业务人员的工资都要拖欠，老板却换了上百万的新车，且不论这家企业的资金实力如何，没有人会相信它有前景，更没有人相信它会认真做企业、做品牌。品牌的事情，说起来简单也复杂。说它简单，因为起个名字、弄套包装就算是做品牌，说它复杂，因为企业所有的经营活动都与品牌有关。对大多数企业来讲，还是把品牌的问题想得简单了，他们认为只要起个响亮的名字，再找设计公司做一套漂亮的包装，在包装上标注几个荣誉认证，就是做品牌了，投放到市场上就能实现销售业绩。事实上并非如此，起个好名称，做套好包装，只是做品牌的基础步骤。要实现品牌的价值积累，关键是要不断建立和丰富消费者对品牌名称的有价值的信息联想——包括产品、工艺、品质、功能、企业、产地、领导者等。在消费者对这些信息有印象基础上，建立品牌与消费者关系，让消费者在需要时直接联想到品牌信息，并选择购买。
第五节 焦点改善制度样例
第五节焦点改善制度样例案例：某跨国企业焦点改善项目管理制度概要推进责任：改善活动推进办设一专职干事负责项目管理课题登录：（1）每半年每部门申报两个课题；（2）部门责任：部门经理对项目负责，并由其授权项目组长具体负责项目的推进和实施。活动频度：每课题每周报告一次实施状况报告会：每半年举行一次全公司焦点改善发表大会督导责任：连续两周没有进展的，部门经理需要对项目进行一次现场督导。如此循环往复，企业管理绩效就能够得到持续提升。表4-21只是一个基本框架，读者可以在此基础上根据自身企业特点对运营细节进行完善。 表4-21焦点改善活动管理标准标准名焦点改善活动管理标准制定部门 编   号 一、目的为焦点课题小组完成课题提供科学的途径、评价和激励课题活动，确保TPM课题改善活动持续有效开展。二、适用范围本标准适用于×××公司所有部门。三、焦点课题的对象焦点改善课题可以涉及成本、安全、交期、品质等各个管理领域，与企业经营活动密切相关。焦点改善既可以由部门内团队独自组成小组开展改善活动，也可以组成跨部门小组开展改善活动。活动期限一般在3到6个月之间。四、职责（1）总经理。根据企业经营方针和目标，提出年度经营课题，授权各有关部门开展焦点课题改善活动，对课题活动提供必要的资源支持；出席课题总结发表大会。（2）TPM委员会主任。制定和审批各种TPM课题活动制度，确认课题评分结果，批准获奖名单，为活动提供各种资源，确保活动顺利开展。（3）TPM活动推进办。负责课题的前期总体策划，确保课题活动的有效开展，运营课题月度报告会和公司课题发表大会。（4）部门负责人负责提出课题意向、课题申请，任命课题组长，向课题组及时提供各种所需资源，监督课题进度。（5）课题组长。负责课题小组的组织和协调，组织课题组成员定期碰头，研究解决方案，确保课题小组成员按计划有效实施改善，负责课题改善活动的总结工作。五、焦点改善项目管理（1）课题申报与登录。部门根据公司经营计划，向TPM推进办提出《课题申请书》，TPM推进办归总和审核后提交总经理认可。  （2）部门内课题跟进。部门经理和课题组长必须及时跟进各课题的进展。（3）课题进度督导会议。TPM推进办每月召开一次课题进度督导会，由各课题组长就课题的进展情况进行说明。六、课题的总结、发表与奖励（1）课题的总结。所有课题必须在半年内完成，不管是否取得期望的效果，都需要按推进办要求的格式进行总结，填写《课题申请表》的结果栏，并做成PPT发表文件。（2）课题发表大会。公司每半年召开一次课题发表大会。每个部门必须通过内部发表等形式选取一个能够代表部门水平的课题，推荐到企业发表大会上发表。（3）奖励。公司可以组成评审小组，对在公司发表会上发表的课题进行评分，得分高的依次获得金、银、铜奖。金奖600元、银奖400元、铜奖200元，并颁发金、银、铜牌。七、优秀课题的展示公司将根据情况，将各部门的优秀课题案例进行展示，或制成案例集。   
（五）如何进行有效决策？
情境案例销售总监王岚负责公司所有销售渠道代理、经销、超市、餐饮、电子商务等渠道，随着兴趣电商和短视频的兴起，各地品牌纷纷布局直播带货渠道，王岚看在很多人赚钱也很多人赔钱，自己犹豫不定，难以决策。就在这时公司开会研究销售下滑，如何弥补销量差距，王岚果断提出要进行直播带货的尝试，但是依据本品牌产品在直播领域没有什么销量，从市场反馈看并不像好，公司觉得风险较大。于是，王岚由于了，就在这时，竞争对手提前布局，已经占据短视频的几个头部账号，并且直播成绩蒸蒸日上，由于公司没有抓住这次机会，也就做过的竞争的时机。行业老大的地位由此收到挑战，王岚后悔不已，如果自己当时再坚持一下，公司可能就愿意投入了，虽然冒点风险，但是直播带货领域是赢家通吃的行业，肯定能收回投资。你觉得王岚的决策有效吗？如果是你在那种情景下，能做出更好的决策吗？智行分析首先，作为领导者要善于决策，并且保证自己的决策大概率上是正确的，就要经过不断了训练，同时要了解自己决策后的原则和方法，运用清晰的头脑决策。其次，我们要了解到，大部分的日常决策都是潜意识做出来的，如同开车一样，要保持多远的距离，其实没有太多的思考，就是一个习惯的直觉，而在工作中，我们要理性的控制这种直觉发挥作用的范围，让我们由主观思考的决策。最后，我们要了解到这个世界上没有最好的决策，如果有那应该是避免不良情绪的干扰下做出来的，理智的决策，并能清晰的了解可能出现问题的结果。纵横职场i.​ 认知决策过程：其实决策是分两步进行的，第一步是收集信息，如果说没有收集信息，那么你的决策就是以前存储的信息所决定的，在这一点上，我们要看到自己是站在哪个层级上进行思考和收集信息的：1、高效决策层级信息：站在不同纬度思考决策水不一样的，收集不同层级角色中的信息资源。高效决策信息层级个人企业高层级全局判断想要能学到东西且有意义的工作。让天下没有难做的生意次级的判断理念成为一名医生或是教师服务好每个平台用户下一级行动要点需要取得科学课程的好成绩做好双十一活动末一级操作要点今天需要在家学习维护好平台正常运行备注：为了有效高速判断决策，你必须再不同层级之间进行自由切换，以保证决策的有效性和准确性。2、让不同层级保持一致：决策时需要考虑各个层次之间保持一致，例如你过健康的生活就不该午夜吃东西喝啤酒，如果你“让天下没有难做的生意”就要客户第一位导向，所以你需要了解：1)​ 任何问题都存在很多层次，并且多个层级之间有着必然联系；2)​ 针对一个问题，明白你分析的是哪个层次之后再做决策；3)​ 有意识地在不同层次之间转换，而不是把问题视为一堆没有内在区别、可以随意考察的事实；4)​ 用思维导图把你的决策路径画下来。ii.​ 参考原则：1、不要过于完美：完美主义者花太多时间在边缘的事情上，影响对重大因素的考虑，做一个决定通常有5～10个因素就可以了。2、谨记“80/20”法则：要明白20%的关键是什么，从20%的努力中获取80%的价值。3、不必过于精确：差不多也许是好事情，只要不影响大局，多数情况下，我们算38*12可以用四舍五入的方法，把38看成40，把12看成10，这样就可以快速的得出400左右的结果，作为我们的参考因素，而不必要非要是“456”这个精确数字。4、保持简洁：一切的决策就是你自己这个“一”产生的，只不过要考虑外面很多要素“0”，零越多，就是要素越多，说明决策越重要而已，不过没有“一”所有的要素无从谈起，所以尽量简洁，考虑要素也精简，这样便于决策。iii.​ 概率思考：决策之前我们知道“一切皆有可能”，关键是概率问题，我们要考虑所有的综合因素发生的可能性，然后进行排序，这样才是最务实的选择。如果决定不下来的时候，可以请教某方面的专家意见，或者综合工作专家的意见，但最终要自己做决策，这样才可以锻炼自己的决策能力，并吸收专家的想法为我所用。iv.​ 该做优先：比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序。1、​ 首先把你“该做的事”做完，再做你想做的事情，你必须区分该做和想做的事情，并且保证不会吧“想做的事”排在前面。2、​ 你可能没有时间去处理不重要的事情，就把他们先留着，以免阻碍你处理重要的事情。v.​ 根据预期：根据预计价值判断你要做的事情，是否决定去做。1、​ 持续提升决策正确的概率就会持续创造增值。2、​ 知道什么时候不去押注，与知道什么值得押同样重要。3、​ 最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。为了拥有最好的工作效率，你必须知道最好的决策是什么并有勇气做出去好的决策。永远记住你想要什么？然后通过做事进行思考，并从中获取经验，让自己不断改变和进化。自己的头脑思考，「刻意练习」从领导效能出发，对工作和生活中的各种情景进行收集要素分析，最后高效决策，让自己的有效性决定概率更好。坚持180天可以把一个原则性决策融入潜意识，可以实现自动高效决策的过程。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
延伸阅读：工业品营销人的四视同堂
视图、视界、视维、视野，是工业品营销人的四视同堂。大成者，成大器，靠的就是这个“四视同堂”。笔者认为，国内工业品营销走错了路，过于迷恋技巧、方法和工具，犹如一辆行驶在盘山路上的破车，驾驶员不去关注刹车、方向盘、底盘和发动机，反倒斤斤计较于玻璃贴纸的整洁度、车身贴花的美艳，无知者果然无畏。 1、视图：心中的蓝图决定事业的方向为什么很多企业做到相当规模后就土崩瓦解？原因就是因为实体规模的战略管理要求，远远超过老板和高层的视图所及，而他们还沉浸旧版本的视图中不自知，即便明白了也不会下狠心改变。笔者有一个建议：工业品企业在聘请高层管理人员时，不妨跳开行业经验和职业资历，直奔他对自己所在行业或者任何其他开放性行业，看看他的战略与管理视图的先进性。视图的先进与否，比经验资历的厚与薄重要得多。管理思维视图的体检，也要纳入到绩效考核的范畴内，只不过，它是一个中长期的持续考量，但必须与晋升、培训、薪酬、股份等实际动作结合起来。 2、视界：心无界，行无疆视图，无论刷新的频率有多快，那怎也是相对静态的，犹如上海市地图一样。正确的问题应是：在既有的视图上，如何拓展高层决策者的视界？先来聊聊心无界吧。心无界，不是要你有包藏宇宙之志，而是你得有容纳敌人智慧的胸怀。行无疆，自然也不代表你可以随心所欲而不逾矩，行无疆，一是指思维的界限，二是指心灵的善，三是指回报社会态度与行为的坚定，活在大海中的鱼，懂得运用潮汐与海流的力量，还有什么可以阻挡您的前行呢？ 圈子，严重影响着你的视界。一个人的朋友圈子，是事业视界大小的紧箍咒。身处大企业的工业品营销人，交际圈子虽大却窄，逃不脱行业的一方小天地。长期以往，思维固化成了时髦的传染病，有想法的也终究没想法了，而且还固执地想：世界就应该是这个样子滴。拓展，甚至投身于自己职业上根本用不着的圈子，比如运动类、艺术类，换一种心境，换一种思维，换一种活法。 3、视维：感性思维是水平思考的开端视觉思维，工业品营销人多数理工科出身，加之技术和生产管理经历，逻辑性过强，形象思维被压制下去，面对万千的外部世界，总是喜欢用自己的逻辑体系去装载。小世界，又怎能套牢大世界呢？逻辑思考，是在确定世界中寻找不确定的机会，看似稳妥，实则只落得个拾人牙慧的命运。要在不确定的世界中寻找确定的机会，这才是工业品营销人的大格局。 逻辑思维+水平思维（视维）=立体思维，这是胜间和代的说法，值得工业品营销借鉴。逻辑思维，是标准化智慧，经验+训练+总结+学习，人人可以做到80分，属于工业品营销人的必修课。水平思维，是创造性思维，用心+用力+无望的坚持+永不放弃+左手温暖右手，它或许超越了智力，是一种看清格局、看懂人生的智慧。 4、视野：越野越快乐，越野越敢野视野，两层含义。第一层，见识的境界，万物归我用。第二层，野性的直觉，训练有素的工业品营销人，体系架构、流程组织等框架思维过于浓密，容不得发散性思维的介入，而发散性思维引发的创造性，确实任何工业品营销必须要经历的、突破的、期待的。 理性思维占主导的工业品营销人，对不确定事物恐惧，对陌生人也抱着极大的戒心，思维的尺度过窄，思维的力度过于温顺，企业的战略势能不彰显，对外界资源的吸引力和整合力都会不足。你想：放弃了社会的大资源，只是埋头于企业的小资源和行业的中资源，岂不可惜？这也违背了企业是社会最重要成员的经营理念。那么，工业品营销人，必须要善于否定自我、怀疑常识、挑战陈规，没有这个“野性和野心”，那今日的小成必是明日的大败。
13.2.4华润当时采取了什么措施？结果如何
万科暗示宝能表态与华润表态的前后时间，引起监管机构和舆论的关注。深圳证券交易所果然关注，问询华润和宝能，两家均解释不是一致行动人。
3.坚守职责
当机制建设完善之后，需要做的就是执行。执行能否严格到位，能否持之以恒，是企业管理制度能否有效落地关键。一直以来，很多服务商的配件部不遵守已有的流程与标准，往往为了提高几分钟速度，就置流程规范于不顾，久而久之养成了无纪律、无标准的习惯，库房管理人员的职责意识丧失殆尽。如果不能坚持遵守流程规范，即使某个时期辛苦整理好库房，不久后也会再度出现混乱的局面。因此，库管人员必须坚守岗位职责，严格按照流程标准工作，具体体现在以下三个方面：（1）必须保证库房前台有人：库房前台是串联起维修车间、客户和配件部门业务线的枢纽，如果没有前台，线就断了，配件工作就与其他部门工作脱节了，很多矛盾自然而然就产生了。因此，必须要保证库房的前台有人，由他/她对待车间、客户的需求，了解并做好记录，并及时稳妥地进行处理。（2）坚持数据先行原则：不管是出库还是入库，配件部人员都必须坚持数据先行的原则，用系统数据来指导实物操作。这个方法可能会让业务过程的时间按延迟2-3分钟，但能够有效避免库房内部混乱，以及财务上的混乱，有效节省后续结账、对账、计划等方面的时间，因此总体上利大于弊。（3）必须对库房实物负责：库房管理人员必须对库房里面实物状态负责，不能出现库位随意变更、实物随意摆放的情况，要通过盘点的制度来监督和改善库房的实物状态。这里我们提供一个中型服务商配件部门的工作岗位对接模型，如图4-1，供读者参考：图4-1配件部门的工作岗位对接模型
四、制作产品属性定位分析图
定位是寻找消费者认知（心智）中的空缺，但首先你要找到有哪些元素构成了消费者的认知，这就需要用到产品属性定位分析图（原料、工艺、功能）。产品属性定位分析图是用于寻找构成消费者心智空间的元素的工具。对照属性定位图和其他品牌的实际情况，你才能看到哪里是空缺。我们以饮料行业来分析，如图7-4所示。图7-4饮料的定位属性分析图1.建立坐标轴系统坐标轴体系的建立原则就是，尽可能容纳所有分析出的产品属性大类别方向，可以运用多重坐标来标识各种分类，这是一种主观分类的示意图，用来细分市场的分析、沟通。比如采用水原料为竖轴，添加物为横轴。在不同的部位，分别标注上分级说明。竖轴上侧为纯净水，另一侧为一般矿泉水；横轴右侧是化学无益添加，左侧就是天然有益添加。将之前逆推出的需求属性和产品属性分别填充到坐标轴上。我们可以将最左侧数轴添加为需求态势图中得出需求类型，列出来，本示例空间有限，自行使用时还可以添加各种需求。比如其他用途（睡眠、解酒）；个性需求；心理需求；时机需求：早餐、午餐、晚餐、加餐；境况性需求：旅游、休闲、宴会、送礼；等等。中间竖轴为化学添加剂的添加与不添加列出来。如图7-4所示，左侧整个区域为添加型，右侧为不添加型。横轴分别列出产品属性态势图中得出的所有产品属性。2.分隔市场（1）用虚线分割开大类，每一个空格就是一个小的细分。（2）在其上标注现有的类别市场。（3）可标注市场量的大小（此处采用的数据是第五章第五部分产品结构调查及分析里得出的结论）。前两步是个不断修正的过程，将所有属性类别尽可能包含。本案例是以整个饮料市场做了说明，也可单独将某一个大类拿出，比如茶饮料、果汁饮料，同样都可以做属性定位图。其他行业也是一样的分析思路。
3.3.2 库存出货模式——如何管理及考核成品库存
成品按库存出货的企业，通常对主计划部考核成品库存指标和缺货率指标，而对销售部考核预测准确度。逻辑是销售部通常对市场更了解，因此应该负责月度产品预测，而主计划部可以根据销售提供的预测数据，并结合历史的预测准确度（预测与实际出货的差异）来设定成品安全库存。目标设定通常基于历史数据逐步降低，带来了两个冲突。首先，成品安全库存受到预测精度的影响，也就意味着主计划员和预测计划员之间无休止的冲突。预测计划员通常是对月销售进行预测，而主计划员是针对周/天进行排产。以下面这个例子，预测计划员认为自己的预测精度在两种情况下是100%，而主计划员认为第一种预测精度只有50%，如表3-2所示。表3-2预测精度　1周2周3周4周预测1000实际出货1500500实际出货2250250250250如果要求销售人员进行预测，一个明显因素是销售人员为了避免缺货，会夸大未来的销售趋势。笔者曾经服务过的一个丹麦酶制剂企业，每个月的预测都比实际出货量超出了30%。后来大家发现用过去3个月的平均销量来做预测，比销售人员的预测精度更高。最后的结果是主计划员排产只是参考销售预测，更多的是根据历史销售的平均值来安排主计划生产。其次，会带来主计划部和生产部之间的冲突。由于主计划部有成品库存指标考核，在销量下降的月份，主计划部会降低更多的库存来满足库存周转天数考核。而生产部希望充分利用生产能力，即在淡季时，主计划员能安排更多的产品。国内很多企业是计件制生产，如果计划部不下达订单，工人收入下降，会影响工人的离职率。而在旺季，计划部常常强迫车间周末连续生产，甚至一个月不休息一天，高强度、长时间的工作导致质量问题频发，这时候生产部就开始抱怨计划部在淡季时不储备产品。笔者辅导过的一家铸造企业，最初也面临同样的问题，最终通过将成品分为A类、B类、C类，只针对B类、C类产品进行周转天数考核，对A类产品的周转天数不考核，用A类产品来平衡淡季的产能，降低了B类、C类产品的库存，同时提升了关键资源的利用率。笔者建议综合考虑关键资源利用率和成品库存天数两个指标。其中，成品库存天数分解为A类产品库存天数和B类、C类产品库存天数。对于非上市公司，可以不考核A类产品库存天数；对于上市公司，对半年和一年的库存周转天数进行考核，平时每个月只考核B类、C类产品周转天数。
内容介绍
时间：7月8日周二晚19：30专家：赵佳震◆医药营销推广实战派专家，现任某知名上市企业任职市场部总监，从事处方药医药营销推广及管理工作近20年，拥有丰富的实战经验。◆著有《处方药合规推广实战宝典》一书，赛柏蓝、种子咨询、良药顾问、中睿医药商学院、医药经济报等多家媒体长期撰稿人及特聘讲师，独创临床学术推广框架模型及理论体系，2020年度中国医药终端市场营销青铜奖获得者。世中联上市后再评价委员会常务理事，中国民族卫生协会民族医药文化分会常务委员，医药物资协会中医药市场营销分会常务理事。◆擅长课程：《中医药行业发展趋势及应对》、《学术推广体系模型构建》《RPM工作实战技巧》、《市场部职能部门角色重塑》、《代理制下学术营销体系构建》、《中医药营销推广体系构建》、《医药代表学术推广实战技巧》、《三终端营销体系构建》等，课程内容体系既有理论框架模型，有能有效的结合实战案例分析讲解，无论是对企业负责人、营销负责人、市场部门负责人、营销推广人员都有很大的借鉴指导意义。◆培训方向：根据行业及企业痛点需求出发，以贴近实战及解决问题为导向，侧重中医药行业发展趋势及营销推广体系搭建、学术推广体系模型构建、市场职能部门组建及运营、市场职能岗位的实战技巧解析、推广服务外包商管控、推广经理实操、医改政策解读、医药代表推广技能、三终端营销体系构建等。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：处方药的临床开发和上量
3.技术与管理的互动
从技术与管理的互动关系看，工业革命以来，蒸汽机的使用，催生了大工厂。而大工厂的效率追求，诞生了科学管理。电力革命以来，工业化国家的产业结构发生了重大变化，技术密集型产业快速发展，诞生了事业部制和分权管理的新型模式。计算机和信息技术革命以来，诞生了知识管理的相关探索，不但科层组织受到挑战，即便是创新性更强的矩阵组织也受到挑战。管理实践的变化与技术的变化互相渗透，管理理论的研究同管理实践的变化遥相呼应。所以，讨论技术与管理谁起决定作用，很有可能陷入“先有蛋还是先有鸡”的误区，从二者的互动关系来掌握可能更为恰当。在管理与技术互动的过程中，还有一个很重要的方面，即生产技术的创新与管理技术的创新并行。从整体上看，技术变革往往首先诞生于生产领域，然而，随着生产领域的技术变化，管理方法与技术也会产生变化。一旦生产领域发生了技术革命，管理必须随之转型。迄今关于管理是否发生过革命，相关研究还很少，仅仅是钱德勒针对美国的大工业发展历程，提出了管理革命（或者叫做经理革命）形成了美国的“经理资本主义”这一观点。至于信息技术革命对管理的冲击所带来的革命性影响，至今有影响的研究还不多见。如果梳理技术革命与管理变革的关系，我们不难发现，在技术革命后，管理的重大变革几乎是必然的。而管理学界经常出现的所谓革命性理论，如果没有技术革命垫底，这种所谓管理革命往往底气不足。例如，曾经风靡一时的流程再造，尽管在企业经营中收到了一定的效果，但多数再造的实施并不理想，距流程再造的创始人哈默和钱皮的承诺差之甚远，致使流程再造变成了运动式的昙花一现。究其原因，恐怕与其“彻底变革”的愿望，与没有彻底变革的生产技术来托底有关。我们不妨提出这样一种判断：某一管理理论，究竟是时尚性质的过客，还是革命性质的转型，取决于其有没有技术支撑。当今管理学界有不少人研究管理范式的变化，如果从技术变革与管理变革的互动角度来观察，可能会形成新的认知。而库恩当年在科学史研究中提出范式概念，恰恰是以科学中的革命为立论基础的。假如企业运营中没有出现技术革命，那么，管理学也只能是库恩所说的“常规科学”；一旦出现了技术革命，那么，管理转型也就在所必然。更进一步，从管理创新和技术创新的关系上，可以对克里斯滕森提出的“破坏性创新”和“维持性创新”有更深刻的理解。但是，管理变化是否可以引发技术革命，也是值得研究的一个课题。当人们说“转型”时，突出了管理变化对技术变化的追随。但当人们说“革命”时，则突出的是制度变化对技术变化的引领。而制度变化是由管理决定的。这方面，制度经济学的研究可以为管理学提供一个参照。然而，管理学界这种研究尚不多见，有待于人们向纵深发掘。互联网的兴起，在某种意义上，实际是由美国的战略管理引发的（具体来说，最初的互联网，是美国国防部为了实现核战争条件下的通讯，于1969资助建立的ARPANET网络开始的），发展到今日，已经给世界带来了深刻变化。都是管理变化，流程再造多数以失败告终，而美国国防部的一个战略设想（分组交换试验网）却诞生了改变全球的互联网。现在来看，哈默和钱皮两位学者的精心构思，在管理实践中连续受挫，而五角大楼的一个计划，起到了引领技术革命的作用，这对于今天的管理研究，无疑能够形成新的启示。
三、设计有效性分析
1.​ 绩效指标分析世界薪酬协会2021年8月公布的调研报告显示，大部分企业的绩效指标不超过三个，6%的企业已经只使用一个绩效指标。过多的绩效指标是销售人员失去焦点，将时间和精力放在对战略执行无关的任务上，同时造成重复激励或奖励与销售业绩无关工作的无效激励。如图16-9所示。图16-9世界薪酬协会2021销售绩效指标数量分布多年来，E公司销售管理层不断在原有销售薪酬方案上叠加新的绩效指标，希望在不影响已有销售增长趋势同时，解决销售团队面对的问题或找到新的增长点。到2020年年底，销售绩效指标已超过15项。随着核心产品业绩指标的权重不断被稀释，销售人员的总体收入降低、业绩下滑、士气低落。意识到问题后，E公司重新设计销售薪酬激励计划，将绩效指标设为3个，专注核心产品销售。除了数量，我们还可以从以下两个方面评估绩效指标：​ 指标是否正确？如果企业的目标是提升利润率，将销售额作为指标并赋予较高的权重显然是不合适的。此外，许多销售负责人将应由销售绩效管理完成的工作纳入考试指标，如客户拜访、销售报告提交等。这些指标显然与销售业绩没有直接关系。​ 指标是否重复？例如，为了促进核心产品销售，在总销售业绩指标之外，设定核心产品业绩指标会造成重复奖励。这时，可以明确总销售业绩指标不含核心产品销售；或者可以不设核心产品业绩指标，而是为总销售业绩指标设置核心产品业绩的相关调节系数。2.​ 薪酬组合分析我们在薪酬组合一章讨论了薪酬组合设定的原则和方法。薪酬组合中基本薪资越高，激励薪酬越低，意味着激励程度越低，但销售人员收入风险也越低。与之相反，激励薪酬越高，基本薪资越低，意味着激励程度越高，但销售人员收入风险也越高。许多销售负责人偏爱低底薪高激励的薪酬组合，认为这类薪酬组合有助于提高销售人员的积极性和生产力。同时，由于基本薪资较低，如果销售业绩不佳，总销售薪酬成本较低。事实上，低底薪高激励的薪酬组合并不会带来有意义的成本节约。与高底薪低激励的薪酬组合相比，激励薪酬越高，激励杠杆的力度就越大，完成和超额员工的薪酬成本就越高。而当企业的整体销售业绩不佳时，两者带来的薪酬成本差异可以忽略不计。销售管理层需要对薪酬组合实际应用的结果进行分析，结合其他薪酬成本数据分析，确定薪酬组合是否在员工激励与薪酬成本之间达成合理平衡。例如，销售配额完成率偏低，可能是因为高底薪低激励导致销售人员缺少动力，也可能是因为产品提价等其他原因。3.​ 激励机制分析对激励机制的分析可以是直截了当的。例如，优秀销售人员的收入低于往年，是否是因为今年的上浮空间过于狭窄？未达到起付点的销售人员多于去年，是否是因为今年起付点设置过高？很多时候，需要对激励薪酬构成进行分析，帮助评估指标权重、产品组合，以及各个绩效指标的激励机制（如加速器、减速器、调节系数等）的期望结果和实际结果之间的差异。我们使用一个简化的例子来说明激励薪酬构成分析。图16-10中，销售薪酬激励计划包括三个权重相等的绩效指标。实际完成的结果显示C指标超额完成，B指标基本完成，A指标则远低于目标。下一步是找出造成差异的原因及需要做什么。图16-10激励薪酬构成分析示例4.​ 复杂性分析在“万物皆过剩”的今天，“少即是多”已经成为我们工作和生活的一个重要原则。“少即是多”同样适用于销售薪酬领域。大多数销售管理者都同意应该尽量简化销售薪酬激励计划，但在实践中，要实现这一目标并不容易。通常，几年内没有重大变化的销售薪酬激励计划往往会存在已经不必要的设计。但每年对销售薪酬激励计划进行的调整也可能逐步增加了计划的复杂性。销售薪酬设计人员往往怀着良好的意愿，试图实现不同的、有时相互冲突的目标，结果往往导致一个过于复杂的计划。在复杂多变的销售环境中，销售薪酬激励计划的简单性意味着聚焦、专注和敏捷。那么，怎么简单才是简单呢？一个简单的计划应符合以下三个特征：​ 易于理解：销售人员很容易理解计划的目标、机制及对他们的绩效期望。​ 易于管理：大部分企业使用电子表格管理销售薪酬。简单的计划，保证数据收集及薪酬计算的效率和准确性。​ 易于激励：计划的激励机制和背后的计算方法应该简单直接。销售人员可以通过最简单的计算，确定业绩变化如何转化为收入变化。销售行为和激励薪酬之间的关系越简单，计划就越简单，计划的激励性就越高。销售管理层可以通过对销售人员和利益相关方的访谈，结合对绩效指标、激励机制和岗位匹配等分析，评估销售薪酬激励计划是否符合以上特征。
第12节 低成本传播信息
第12节  低成本传播信息   利用口碑传播——达到临界规模，引起媒体注意——被媒体广泛宣传——尽人皆知，这就是以低成本达到高覆盖率的全过程。   一、             口碑宣传更有效果 在我们曾经探讨过的模式创新中，有一种类型，也就是需要从客户方汇集类似的需求，并以成规模的需求拉动企业成长的这一类型，特别重视如何才能让有相似需求的客户可以实现“互相寻找”。同样，这也是力图建立起“沙漏节点”的企业非常关心的。原因很简单，即使我们已经跨入到“丰饶世界”，过去的那个“黄金定律”——生产数量和单位成本成反比的规则仍然有效。“规模效应”是“强者恒强”的基础，也是“赢者通吃”的秘密。现在，新的商业模式也同样需要规模，或者说流量。而且这种流量不仅仅是来自于“供应方”的，更重要的是来自于需求方的“需求信息”的集合。在这一章里，我们主要讨论的是如何利用交互沟通的方法聚集起“相似的共同需求”。 你能想到什么方法可以最快将信息传播给大量的人群，比如1亿消费者？报纸、广播、电视？2006年FIFA世界杯足球赛的决赛有大约10亿全球观众，这90分钟里一个3秒钟的广告就可以让你的产品被10亿观众了解。看起来是一个不错的选择。但是这个方法有着巨大的限制。在这样的赛事中，可以插播广告的时间相当有限，而希望达到传播规模的企业如此之多，你必须支付令人咤舌的3700万美金才能挤进去。这注定只能是少数人的晚餐。就算你跻身其中，还有一个难题是：规模是达到了，利润却被大大压低了。还有没有更便宜的方法？1994年的时候，在天津，一位名叫郭德纲的演员，除了会说相声以外，他没有更多的钱来做广告。他选择了看起来最“笨”的方法，开始了长达十年、不懈的现场演出。在一次访谈中他提到过有一次他们的观众只有一人，比表演的时候还少。但是到2004年的时候，他的每一次现场演出已经可以聚集600多名现场观众。演出门票也“水涨船高”。他承认早期他的知名度完全是依靠“一传十，十传百”的“口碑效应”。在2006年，郭德纲的“铁杆观众”（他们自称为“钢丝”）造成的舆论已经引起了媒体的注意，在2个月的时间内，他被作为“草根艺人”的代表而频频被各大媒体报道，这让他更快地达到了“尽人皆知”的知名度。虽然有十年的坚持在先，但郭德纲自己也承认，他的“走红”更接近于“中彩式”的“鸿运当头”，对大多数的观众来说，他是“一夜成名”。 郭德纲的成名只是一次偶然发生的情况吗？如果我们把他历年来的观众人数画一条曲线，如下图（图4-1）所示。  图4-1传播曲线 我们看到，“郭德纲现象”出现的关键在于口碑传播达到“临界规模”。一旦你突破这个关口，默默无闻的时期就会过去。在此之后，你仿佛启动了一个巨大的“自传播”机器，你无须再做更多的投入，人们之间的相互交流就会把你的信息扩散出去。对郭德纲来说，从1名到100万名观众的积累历程他用了11年，而从100万到几千万观众他只用了3个月。 二、             六度空间理论 让我们仔细看一看“一传十，十传百”的传播路径到底是怎样的，如图（图4-2）所示。  图4-2口碑效应如何达到临界点   这就是“六度空间理论”。由20世纪60年代由美国心理学家史坦利·米尔格伦提出的这一理论还有一个更简明的表述方式：世界上任何两个陌生人之间如果需要联络，中间最多只需要通过六个人的传递。这一规则在互联网出现之前就存在，例如曾经风行过的“链条信件”，利用人们的好奇或恐惧心理，将一封信通过邮寄方式复制到全球，按照一封信的投递时间为15天计算，你要做到这一点的所需时间大约为15年。 互联网的魅力在于，现在你可以把达到“临界点”的时间缩短了。事实上，郭德纲在2005年开始把演出录像放到网上供人们免费观看，这一举动让他在很短的时间里就聚集了超过20万的视频观众，这让他更快地达到了“家喻户晓”的覆盖面。   在互联网上，“六度空间理论”也被很多“奇迹”所证明。Hotmail邮箱在创建后的一年半的时间里就吸引了1200万的注册用户，而且以每天增加15万的新用户速度继续扩张。在这一过程中，Hotmail只花了很少的营销费用，还不到竞争对手的3%。1996年，四个以色列年轻人花了几个月的时间开发出ICQ，第一款即时通讯软件，此后六个月，有85万用户注册，1997年6月（也是一年半以后）ICQ的同时在线人数达到10万。世界上第一款语音即时通讯软件Skype几乎复制了同样的发展路径，2003年Skype由尼古拉斯·曾斯特姆和詹纳斯·弗瑞斯成立，在不到两年的时间里，用户数量就由10万人猛增到4700万人，超过180万人使用付费的Skypeout（允许用户从电脑拨打传统电话的服务）。这些“横空出世”的“杀手级软件”都没有大量的宣传成本的投入，却都在很短的时间内（大约1年）就能够达到“临界规模”。   如果你还记得上一章里的经典图形，你会发现它也适用于这里。  图4-3从单向传播到互动传播 过去，信息的发布者和接受者分别在金字塔的顶端和底端。要大规模地发布信息，和过去大规模生产一样的方式，你找到那些“信息发布源”，比如传媒集团的广告部，支付高昂的费用，然后不断地告诉人们产品如何好就行了。如果想确保人们听到，你还可以花更多的成本，覆盖各种媒体，提高说话的声音和频率，这被称为“整合营销”。发布者关心的是“基座”的大小，也就是覆盖面，而不关心接受者的反馈。如果接受者换台的话，发布者可以让每个电视台都播放同样的广告。但是，这些过去有效的方法现在正在失灵。与客户的主动搜索能力上升形成对比的是，大众媒体、流行文化的打动力下降了。摘自《长尾理论》的一组数据是这样的，在美国，2005年好莱坞票房收入下跌了7%；曾在1987年达到巅峰的报纸读者数量下降了3%；报刊亭销量下降到了历史最低点；电视收视率的市场份额则从75%下降到50%。类似的情况在中国也出现了。而在一个交互沟通的体系里，前面谈到的即时通讯软件变成了“节点”，成为沟通平台的提供者，这是一个更复杂的相互作用的过程。据统计，每个使用MSN的用户平均会把5个他的朋友拉入到MSN这个平台上，这也证明了“六度空间理论”的正确。如果看一下MSN或任何其他即时通讯软件的“好友数量”，你会发现它们都在250个左右，这也运用了“六度空间”中的定理之一，一个人所能直接联络，包括管理的总人数最多为250人左右。而且，事实上还会发生的是，在口碑传播到达“临界规模”之后，大众传播媒体就会自然地发生兴趣，这就可能形成“新闻热点”而被报道，就像“郭德纲现象”一样，你不必支付宣传费用，只需要“接受采访”，大众传播机器就会为你开动。对于那些已经了解的人来说，再从大众传播的渠道知道一次这样的信息会加深他们的印象，信息会被再次加强。这样后面的信息扩散速度就会更快，范围也会更广。这无意间成为了“连续传播”，一种像石子丢入湖面的扩散效应，在前一颗石子激起的波纹没有散尽的时候再丢一颗，就能让波纹传得更远。利用口碑传播——达到临界规模，引起媒体注意——被媒体广泛宣传——尽人皆知，这就是以低成本达到高覆盖率的全过程。 三、             让信息免费传播 现在，需要深究的是，为什么不是所有的信息都能像接力棒一样层层传递？为什么你会删除信箱里的垃圾邮件而不是转发出去？如果你想采用这种方式进行推广，这些是值得思考的。Dr.RalphF.Wilson是美国著名的电子商务顾问，1995年7月Wilson推出了一个网站，后来发展成为“网络营销信息中心”。他长期发行电子杂志《今日网络营销》，并撰写了广为流传的《增加网上销售的12种方法》等书籍。Dr.RalphF.Wilson提出要利用人们的“免费传播”的能量，你需要做到以下六点：（1）提供有价值的产品或服务；（2）提供无须努力的向他人传递信息的方式；（3）信息传递范围很容易从小规模向大规模扩散；（4）利用公众的积极性和行为；（5）利用现有的通信网络；（6）利用别人的资源。他还给这种方式起了一个有点吓人的名字“病毒式营销”。他的总结已经相对全面，我们还可以更精简一些，从实际操作的角度来看如果你能做到以下四点中的任意一点就“大功告成”了。 （一）          提供或者与有价值的内容捆绑传递 即使你拍不到“章鱼吞吃鲨鱼”这种难得一见的画面；即使你不能制作出人见人爱的Flash；即使你也不会说相声……只要能捆绑着有价值的内容就可以。例如Hotmail在每个通过该服务器发出的消息下增加一条“Hotmail-YourFreeEmail”的小字就可以随着有价值的电子邮件内容传播了。当然要用这个办法你得有机会实现捆绑，如果你不能提供邮件服务器或照片存储空间的话，至少你可以尝试一下“互换链接”。 （二）          形成互动群体 大量的信息被发布但没有被传播，是因为接受人没有感觉到他被纳入了群体。人们加入一个群体因为他们有共同点，他们能从群体中获益。你的创意如果能让传播的“中间人”感受到这一点就能被迅速复制。 例如“单身者黄色手环”的创意，这个手环的起因是一个近乎玩笑式的促销品，上海一家公司订购了500个黄色的橡胶手环并在一个网站上发布消息：2005年5月1日这天任何一个单身者都可以到淮海路的广场上领取这样的手环，当别的单身者看到有人戴这种手环，就可以上前自我介绍，这样可以扩大单身人群的交友范围，让他们更容易找到伴侣。没想到黄色手环就此开始流行，开始有人专门销售这种黄色手环并且赢利。 在这种传播中，信息的接受人实际加入了一个群体，并且能够从群体的扩张中获益。想想看，MSN、ICQ、QQ……所有的即时通讯都是这样传播开的。 （三）          追踪传播效果并连续发起传播 靠一个创意就达到“人尽皆知”的地步的确有很高的难度。困难在于当传播进展到某个中间节点，由于接受人的懒惰，或者随着覆盖面的扩大而降低了针对性，传播效果就会衰减，在没有达到“临界点”的时候就销声匿迹了。如果你能追踪传播的效果，在发现有衰减迹象的时候就再发起一个新的传播，就容易延续到“临界点”来临。所以，保险的方案是制作一个系列的传播内容，隔一段时间发送一次。几乎所有走红的“网络歌手”都有好几首而不仅是一首流传广泛的歌曲，而且他们都是分期上传的。不管是有意还是无意，这形成了“连续传播”的效应。 （四）          重视“核心支持者”并提升他们的传播热情 想想看白色耳机（ipod）是怎么流行的。苹果公司在设计人群中一直有很高的声誉。苹果的图形设计软件一直是他们的最爱。当苹果“不务正业”地推出MP3播放器的时候首先也是赢得了他们的赞赏。这群“核心支持者”的忠诚度非常高，而且由于他们在各自领域的专长形象，他们的推崇为ipod打上了时尚、个性的标签，白色耳机借此从狂热的音乐爱好者走向流行大众。现在你知道了为什么歌星、影星们都很重视培养忠诚的“粉丝”群体，因为他们的传播能量远远高于普通的信息接受者。总结一下，要达到以低成本进行快速传播，而且要能达到足够大的覆盖面，要能够突破临界点，你的传播方案中需要不断加强这样几个参数。（1）加强传播者之间的链接，让接受者产生互动、应变或感触，他们就有继续传播的欲望；（2）提升单个传播点的扩散能量；（3）让传播形成层级，早期的“发现者”在传播过程中如果能够得到作为“先锋”的快感就更容易扩散；（4）增加传播的发起频率。如果愿意，你可以尝试用这四个参数来分析一下，刚刚出现的微博热点新闻都满足了上述的哪几个条件？为什么有的新闻会被迅速传播而另一些很快就销声匿迹了。还需要注意的是，不仅仅是那些你希望的信息能够沿着这样的规律扩散；还有很多你无法控制的信息，通常是负面消息更容易达到“临界规模”。 蒙牛这个营销高手当初正是借力大众传播媒介而在乳品业异军突起，很快成为了中国乳业三巨头之一。过去，单个的消费者即使握有第三方鉴定结果、甚至打赢了官司，都未必能被大众知晓。这正是因为过去的“大众传播”需要很多资源才能办到。而一个企业和一名消费者的“对抗”也因为实力的悬殊而很难成为“势均力敌”的“战争”。但在交互传播中，王小山以一己之力挑战蒙牛，的确通过口碑、眼球效应、粉丝的接力以及难以消音的微博载体改变了这种力量对比。 形成的结果是，当你要寻找某类信息的时候，你会发现你能找到的信息要比以前混杂得多，不再呈现那种被剪辑后的“干净”景象。那些被广为流传还有可能是完全不实的谣言，纯粹的胡编乱造的谎言也能被传播；负面消息、谣言如果足够耸人听闻，更容易达到要被传播所需的参数，也更容易被扩散，今天想得到好的市场反馈绝不仅仅是有一个和媒体关系很好的“公关部门”就可以完成的任务，你要面对的是一个虚拟的高效率的而且很难控制的群体。  
  
    
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