热门：快消品零售营销老板
二、现场布置管控
现场的布置管控分为：动线把控、人员定位、氛围安排、布局及售卖动作、后勤安排等。下面以某超市举办的促销活动为例作说明。
一、渠道规划为什么如此重要
周五的黄昏，手机铃响了，某五金工具公司浙江区域张经理看了一眼来电显示，这个熟悉的号码今天已响了不下十次，他也接听了不下十次，令他十分烦恼。在手机铃声持续半分钟后，张经理勉强地按了接听键，耳边立刻传来浙江经销商叶老板闹哄哄高频率的宁波口音……事情是这样的：张经理所在的公司除叶老板外，宁波市还有直接供货的另一家经销商林老板，但问题是两家下线渠道重叠，双方还有冲突和个人过节。叶老板怀疑张经理给了林老板更优惠的价格，所以监视林老板的一举一动，向张经理投诉对方搞低价促销抢他的客户，几乎过一段时间就要投诉一次，但叶老板多半拿不出证据。虽然张经理做了不少协调工作，规定市场最低限价等，但收效不大，张经理还是时常投诉，张经理只得一次次地做协调工作，这几乎占了他工作的大部分时间，让他不胜其烦。渠道问题不断，厂家的渠道经理疲于奔命，不断地救火、不断地面对客户的问题：这里有人窜货了，那里在做低价；这里客户倒戈了，那里要与客户打官司。“本不正源不清”是根源，事实上，渠道运营中的许多毛病都能从规划中找到祸根。而厂家在进入市场前不做系统的渠道规划，只凭个人经验、情感、直觉，走一步看一步，遇山开山、遇水架桥。渠道规划的先天不足导致后期渠道问题不断，厂家渠道管理人员成为救火队员，而没有时间做对渠道更有价值的工作，这又进一步恶化了渠道的问题。因此，渠道规划和设计是渠道管理的关键第一步，做好开局工作，厂家碰到的所有问题，有百分之五十是会消失的。第二章至第五章，主要讨论厂家如何设计和规划渠道。
5.升级推动
如果在会议中，对异常订单仍未取得明确的解决方案，则需要向更高级别的领导寻求支持。通过领导的决策权力和资源调动能力，来推动协同部门参与异常订单的处理。
（六）兵出无名，事故不成——项目缺乏前期合法合规手续
1.出生证是认定孩子合法身份的首要依据——项目核准/备案手续问题主要表现（1）未按规定程序和条件获得核准/备案文件便开工建设。（2）未在项目核准/备案后2年内开工建设。（3）未按项目核准/备案文件要求的建设地点、规模、内容等进行建设。（4）项目核准/备案文件超过有效期后未办理延期手续。（5）新能源项目在投产前投资主体发生变更。法律后果（1）项目未取得合法有效的核准/备案文件而直接开工建设，将被责令停工，追究行政处罚责任；构成犯罪的，将被追究刑事责任。（2）未在项目核准/备案后2年内开工建设或过期后未办理延期，将导致核准/备案文件失效，项目指标作废。（3）新能源项目投产前投资主体发生变更，将被认定为倒卖项目备案或核准文件，受到行政处罚。防范措施（1）目前国内投资项目管理模式分为“核准”和“备案”两类，风电新能源项目为核准制，光伏新能源项目为备案制，项目获批后，核准/备案文件有效期为2年，2年内项目应开工建设。（2）项目未按要求时限、地点、规模、内容开工建设，应及时将相关情况告知核准/备案部门，与相关部门沟通采取变通或补救措施，确保项目保持有效。（3）项目核准/备案文件过期后，应及时办理延期手续，延期只能延1次，最长不得超过1年。（4）新能源项目确需变更投资主体，应在项目建成并网后进行转让或先行签订预转让协议，待符合协议约定条件时再进行转让。（5）项目实际所有权人通过控股的夹层公司设立项目公司，通过夹层公司股权转让实现项目转让。2.犯我土地者，虽远必诛——非法用地主要表现（1）项目用地占用基本农田、非法占用农用地（耕地、林地、草地等）、自然保护区等生态红线和水源保护地。（2）项目永久用地未按规定办理建设用地使用权出让/转让手续，存在“以租代征”情况。（3）项目用地权属不清、无权利证书、土地性质不明等。（4）项目用地涉及租赁土地未取得合法有效的出租文件，租赁集体土地未履行村民大会讨论的法定程序，租赁合同期限超过20年。（5）光伏复合项目、光伏扶贫项目外的新能源项目，使用农用地且以租赁方式取得项目用地。（6）项目用地涉及划拨用地不符合《划拨用地目录》，或未按划拨文件规定使用土地。法律后果（1）项目开发建设过程中，如发生违法用地情形，将导致民事赔偿责任，以及退还土地、限期拆除项目建筑物和设施、罚款等行政处罚责任，非法占用农用地的甚至可能被追究刑事责任。（2）若EPC总包合同中约定总包方负责项目永久和临时征地工作，如发生上述违法用地情形，将导致总包方承担上述第（1）项法律责任。同时，建设单位拒付工程款，并追究总包方违约责任。（3）包括项目非法用地在内的任何行政处罚事项，都将对公司声誉及未来三年内投标，产生取消投标资格等不可逆转的严重后果。防范措施（1）原则上不应将项目永久用地纳入总包方工作范围，如必须承担也仅是“协助”“配合”建设单位工作。（2）项目投标前，应对项目相关审批文件进行严格审查，技术人员应对项目所在地资源情况进行踏勘调查，全面掌握项目背景信息和实际状况，必要时可聘请专业机构实施尽职调查，核实项目的真实性、合法性及合规性。（3）项目用地应避免涉及基本农田、非法占用农用地、生态红线和水源保护区，如涉及应提前修改项目选址，确保土地性质符合国家政策法规要求和土地利用规划；涉及使用林地的，应取得省级林业部门核发的使用林地审核同意书；涉及草地的，应取得省级草原行政主管部门核发的使用草地审核同意书。（4）项目永久用地部分，应当办理建设用地审批手续；占用土地涉及农用地转为建设用地的，应当办理农用地转用审批手续；不能以租赁方式代替建设用地审批，项目永久用地部分在开工建设前应取得建设用地规划许可证。（5）对于权属不清或无权利证明的土地，应向当地国土部门核查土地确权情况及出租方是否有权出租土地，如无法核查的，在租赁合同中应约定土地问题引发的违约责任。（6）项目用地以租赁方式取得，应签订租赁合同，合同主体应当至少包括村集体经济组织和乡镇政府，合同应附土地四至范围，落实青苗补偿或其他补偿的实际面积；使用农民集体所有的土地的必须提交村民会议三分之二以上成员或者三分之二以上村民代表的同意土地承包经营权流转和乡（镇）人民政府批准流转的材料；土地租赁期限须严格按照法律规定的租赁合同上限20年进行土地租赁合同的签订，若项目用地使用权超过20年，剩余的租赁期限可另行签订附期限或附条件生效的租赁协议，以锁定新能源整个发电生命周期。（7）使用国有土地，原则上应以出让等有偿使用方式取得，但在取得县级以上人民政府依法批准的前提下，可以划拨方式使用国有土地，划拨使用土地需支付土地征地补偿相关费用，且土地使用权原则上不得转让、出租、抵押。3.一个都不能少——其他合法合规性手续问题主要表现（1）未办理环境影响评价手续。（2）未办理压覆矿产资源审批手续。（3）未办理相关文物和考古批复文件。（4）未取得未占用军事设施证明文件。（5）未取得水土保持批复文件。（6）未取得节能评估批复。（7）未办理洪水影响评价审批文件。（8）未取得电网接入和消纳意见。（9）未办理建设用地规划许可证。（10）未办理建设工程规划许可证。（11）未办理施工许可证。法律后果（1）在项目取得核准/备案文件后，应按规定取得上述支持性文件，才能开工建设，否则可能被政府相关部门认定为未批先建，被责令停工、拆除、罚款等行政处罚，还可能由此导致总包合同全部或部分无效。（2）新能源项目未取得电网接入和消纳意见，将导致项目建成后无法接入电网并网发电，也就无法获得电价收益。防范措施（1）项目审批手续涉及部门较多，主要为项目开发手续（上述1~8项）和建设手续（上述9~11项），原则上，项目开工建设前应取得上述全部审批文件，避免出现未批先建。（2）新能源项目取得电网接入意见是后续办理并网发电手续的前置条件，应在开发前期尽早取得电网接入意见。
五、提升经销商和零售商的凝聚力
目前经销商对农资做电商、做互联网质疑的确实很多，犹豫的也很多，不少认为时机还很不成熟，但是，他们也在观察合作的厂家是否有规划、是否会有动作。做，厂家还没想好、没打算，但是一点想法都没有的，经销商认为厂家太保守，没跟上时代，对这样的厂家更是没信心。经销商、零售商开始采取行动了：主动与其他厂家联系，主动联系其他电商厂家，主动去占位。经销商普遍认为在电商、互联网上不作为的厂家的观念落后，认为厂家没有能力做好电商或互联网，这样的厂家面临经销商凝聚力、向心力减弱的问题，严重流失的问题，经销商被互联网厂家抢走了。互联网是趋势，已达成业内共识，经销商、零售商也在考察、观望、等待、学习，他们害怕错过趋势和机会，害怕被时代抛弃，同时也积极参与电商，或主动联系厂商，或寻找互联网巨头，或自立门户主动拥抱电商。电商的发展趋势，迫使经销商、零售商转型升级。农资电商不是颠覆传统的渠道模式，而是充分利用和创新。经销商、零售商作为连接终端用户的纽带，起着至关重要的作用。充分整合线下经销商、零售商是目前农资电商发展的重点。要把传统的渠道商变为电商的服务商，让他们直接对接种植户，用一体化的种植方案帮助农民解决问题。因此，农资行业开展互联网电商，能快速凝聚经销商、零售商，更好地为农民、农业生产服务。
一、简历内容透露了什么（上）
1.求职简历的基本内容通常情况下，一份简历应该具备6项基本内容：1.（1）个人基本信息：姓名、年龄、性别、籍贯、户籍所在地、民族、政治面貌、毕业时间、婚姻状况、子女情况、宗教信仰、身高、体重、健康状况、住址、电话和e-mail等等等。2.（2）教育背景：学历、学校、专业、学位；专业知识和技能培训经历等，学习或工作中的竞赛的获奖情况；是否是学生干部等。（3）3.工作经历：参加工作的情况记录，包括公司/单位，、职务，、就任及离任时间，、所任职位的职责、工作性质；、取得的成绩；、证明人、推荐信等。（4）4.职业规划和求职意向：掌握的专业技术，、具备的能力，、取得的成就和技能特长；期望从事的行业、职位；职业生涯规划；期望的薪酬及福利要求等。（5）5.自我工作描述：对工作的认识、工作态度、工作情况的自我描述、评价，成功的经验、失败的教训、突出的成绩、自我感觉需要努力的方向等。（6）6.性格评价：求职者的性格特点、价值取向、业余爱好、擅长领域、对团队的态度等。简历没有固定的模式，没有强制的内容规定，这六6个方面的内容，仅仅是一般情况下应有的，并不一定全面，但这些内容基本上可以满足90%以上的招聘选拔简历筛选的条件。2.简历内容透露了什么简历所描述的个人基本信息、教育背景、工作经历、职业规划和求职意向、自我工作描述、性格评价等内容，也许只有一两页纸，但却含大量隐性与关键性岗位胜任素质关联性要素的内容。时间要素：时间要素在简历中有诸多处出现，出生年月、上学时间、参加工作时间、在一个单位工作时间的长度、空闲时间……这些表述中看似平常，但细细品味却大有文章。如，我们拟招聘的人员需要具备‘“扎实敬业”’的素质，那么，在简历中的时间要素中，就会有所显示。假如一份简历中，求职者参加工作的时间有六、七年，其中显示其在每一个新单位的工作时间，都不满三年，我们则很难确定其有“扎实敬业”‘扎实敬业’的个性素质。时间要素还可以暴露出求职者的诚实特性，如，时间链条接续不畅，而且又找不出原因；总工作时长与各分段时长之和不符等，这些纰漏并不一定是简单的做事马虎，也会有诚实性的内涵。但，应说明一点，面试官不能仅从时间要素一个方面，就可以给求职者下某一性格特征的结论，还需要更多的佐证信息进行佐证。在对简历中时间要素的使用上，面试官应养成细致分析、深入思考的好习惯，以挖掘出更多的‘“宝贝”’。职业倾向要求：这是一个对岗位胜任素质要求非常重要的要素，其在简历中有明显的体现。一般，对于参加工作时间超过六年的求职者来说，其职业倾向或者说其喜欢从事的工作，已经基本确定了（在此我们仅指一般情况、一般人），。如果求职者在如此长的工作年限里只从事了一个专业，那么，就可以说明其对此专业有着较深的倾向；假如，求职者在此期间经历过几次的跳槽，而每次跳槽到新单位、岗位后都改变了自己的专业，我们很难认定其具有哪个专业的职业倾向。但是，有些情况例外，如此人参加工作的时间不足三年，年龄不足27周岁（这不是一个固定的年龄，只是参考），其尽管会有多次转换工作的记录，但也不能确定其喜欢哪一类专业的工作，因为，因为大多数人在这个年龄还处于职业迷茫或彷徨期。成长要素：此要素是观察一个人进取心、挑战意识、欲望强弱的重要因素。观察这一要素，通常分析其行政职位变化情况，或技术级别晋升速度。它所遵循的规律是：超常——正常——迟缓。如，一名入职三年以上的人力资源员工还没有被提升为专员，这就是迟缓了，要么，也许其是一个没有上进心的人。，要么是一个‘鸡肋’，因为按常规或正常情况，普通人资人力资源文员经过三年的历练完全有可能升为专员，这是走行政路线的人；。那么走技术职称的人呢？低级、中级职称三年左右能晋升，高级职称会在前级职称年限上有所延长，五年甚至是七年的时间都属正常，当然，有些特殊职称除外，如名额限制等。还有一种情况，此人既没有走行政路线，也没有走技术职称，而是自己选择了一个方向钻研精进，那就看取得的业绩或成果了，如青岛港的桥吊司机、全国劳动模范许振超。成长要素主要是在正常和非正常问题中寻找。技能要素：主要是显示其能干什么工作，其具备的技能是否能满足完成拟招聘岗位任务的要求，此要素条件相对较好判断。但现在简历中普遍存在的问题是描述技能能力水平的水分太大，能否从分析简历中，挤掉技能水平水分是甄别技能要素的关键。首先，技能水平高的人在简历中描绘技能的内容相对较多。，这是心理与行为紧密关联的必然结果。心有长所想，或某一知识、技能在大脑中占据主要思维精力时，会倾向于更多的表达，这正验证了‘“三句话不离本行”’的俗语。否则，求职者虽然求职的意向是某一专业，但其简历中对自己曾经的工作经历中的技术或技能表述不会太多。其次，技能观点清晰有见地。如，一名应聘人力资源经理岗位的求职者，在其简历中有这样一段表述：“对人力资源战略规划有较深的理解，能根据公司战略、企业核心价值观、行业特性及关键领导者的理念，对公司人力资源战略进行规划……”假如求职者没有抄袭的话，其对人力资源战略规划的描述，虽然只有一句话，但却精练地概括了这一工作应考虑的核心要素，仅从此表述中即可初步判断出，其有较高的人力资源专业技能。再次最后，对专业技能方面的描述层次分明。每一个专业技能都有关键点、一般点，技能强的求职者很清楚这些，他们在简历中表达的层次也会很简洁、清晰，即使是文字表达功力不太好的人，也不会有太大的差错。因为，因为其技能是自己的优势，正如个别不爱说话的人，当说起自己熟悉的专业时，则也会滔滔不绝。当然，简历中还有不少的要素能体现出求职者的技能水平状况，如，从事这一专业的时间长度；、专业技术职称与从事时间的匹配度等。
七、第六层觉知：推行横向问责的调动动作
（一）变革前：大家对实施横向问责存在顾虑：一开始推行横向问责的时候，车间、班组好像都很热闹，但真要开问责单的时候，大家就有点难以接受了。比如管理人员和员工碍于情面，不想去开横向问责单，觉得这样做会影响同事之间的感情。像一些车间的员工原来都是一个村的，大家关系都很好，有些还是亲戚。有些人就会担心了：向同一个村的人，向自己的亲戚直接开横向单，是不是不太好？就像那个副总讲的，“这会不会影响团队建设，影响大家的团结呀？”那个时候项目组的张老师跟我说，现在说我们是团队还早了点儿，其实我们就是个团伙。只有把横向问责做起来了，我们才能真正成为一个团队。（二）变革后：鼓励并稽核开单：针对问责不到位，大家不愿意开单的现象，项目组推出的变革动作是：第一，每日评选横向开单第一人，由稽核中心对横向开单第一人进行评比。以交单到稽核中心的时间为准，确定谁是开单第一人。：目的是树立一些正面样板。：对。除对横向开单第一人奖励规定金额外再奖励5元。第二，每周六下午16:00-17:30召开横向问责总结会，由稽核中心副主任主持，各部门对横向问责进行总结。第三，各个部门每周的横向问责情况由稽核中心做统计并进行排名。横向问责第一名的部门奖励现金50元。排名最后以及被开单次数最多的部门颁发黄旗一面并在会上做检讨。：那么回到刚才提到的那个问题，推行横向问责会不会把大家的关系搞得很紧张？我认为要推行横向问责我们得先把气氛营造起来，让大家觉得这是大势所趋，是一种企业文化的营造，跟大家之间的恩怨没有关系。：对，没关系的。：大家不要把注意力放到个人的恩怨上去，要把搞横向问责当成是“群众运动”，好像谁都逃不过。这样我开你的罚单也好，我接受处罚也好，就变得很常规的事了。：横向问责是公司要求的，没办法，大家必须要做。：员工一想，都这么热闹了，我能不参与么？不可能，我不参与形势也推着我往前走啊。所以，实际上开展横向问责，我们首先是营造一种气氛，使之成为一种企业文化，让大家的心理压力减低一点。：对。各部门横向问责评比表如表4-9所示。备注：（1）横向问责总次数为横向开单与内部开单的总数，并按照总次数排名，排名最后以及被开单次数最多的部门要做检讨。（2）排名分为生产部门和非生产部门进行分类排名。：每天本部门开横向单总共开了多少次，部门内部相邻岗位之间共开单多少次，本部门被其他部门开单多少次，这段时间本部门的问责总次数是多少，都会记录在这张表里，然后各部门进行排名。：那个哭脸、笑脸是什么意思？：笑脸就是第一，就是开别人的横向问责单开得最多的，就表示你表现得很好，比如品质部和线束车间。：就表示这个事你们做得非常好。：对。哭脸就表示你开别人的单开得很少，你被别人开单开得很多。：你不查别人却又老被别人查到你的问题，是吧？总之，就是把这件事情进行正面肯定，使之常规化，大家的心理压力自然就小了。：对。横向问责的发奖图如图4-5所示。这是向开横向问责单开得最多的几个员工发奖的图片。图4-5横向问责的发奖图：第四，稽核要在每个星期一更新所有的稽核战报、管理变革新闻报和横向问责评比的相关结果，并将它们全部张贴在管理变革宣传栏上，让各个部门相互了解其他部门的执行情况，激发各部门人员的羞耻感，形成比、学、赶、帮、超的氛围。图4-6是管理变革宣传栏的照片。我们把横向问责的相关内容贴进去，让所有的员工都能看到横向问责的结果，都能了解横向问责的开展情况。图4-6管理变革宣传栏：这样做也是造气氛。
中篇 终端谈判
欠钱的客户大都会远离你甚至退出你的网络队伍一个人欠了你的钱虽说嘴上理直气壮千般理由但心里还是有鬼所以客户越欠你的钱反而和你的生意越少因为他也不想成天面对着债主而不欠钱的客户心中无愧只要你的货好销售能挣钱反而会和你多做生意生意不是欠出来的是做出来的
前言
直面挑战，拥抱数字化邹文彪当一个生意人用着二十年前的管理方法和十年前的生产工具，还觉得生意好做，不是这个世界出问题了，就是自己的认知出问题了。二十年之间，中国发生了翻天覆地的变化，几乎每十年所有行业的生产工具都会刷新不止一遍。近几年，越来越多的经销商说生意越来越难做了。当所有的经销商都在说生意难做，这意味着什么？意味着机会。如果你不曾改变，那么觉得生意难做，是再正常不过的认知。但是，如果大多数人都开始觉得生意难做，这就意味着巨大的机会。意味着很多经销企业正走在退出历史舞台的大道上，这个市场正在为优秀的经销商准备好更广阔的生存空间。正在萎缩的经销商“舒适区”经销商“舒适区”的萎缩，是一个确定正在发生的事实。经销商这个群体，也正集体步入“中年危机”，现状的挤压，让他们感受到以往的舒适区越来越小，感到越来越不舒服了，但又缺乏改变的勇气。任何行业的繁荣初期，都会存在一个“牌照红利期”，尽管名义上并没有什么牌照，不仅仅是在快消领域，在汽车等其他领域也完全类似。当消费开始蓬勃增长，而供给还没有同步增长的时候，经销商拿到了某个强势品牌，就相当于躺着挣钱。这个时期，市场需求没有问题，而厂商对于经销商的作战能力也没有明确需求，即使有需求的厂商，也会对经销商提供保姆式服务，提供无微不至的辅导，在这个阶段，经销商就因为代理权的存在，而可以轻松的躺着挣钱。每个行业都会存在这样的阶段，但这样的阶段显然不是长久的常态，一旦供给开始繁荣，好日子就开始到头了。厂商会发现自己再也无力指导，同时对经销商的本地作战能力有了明确的预期。一旦对经销商有了预期，代理关系就不再稳固，而经销商必须提高自身的能力来证明自身的价值。大多数经销商会因此而觉得非常不舒服。厂商的要求高只是一个方面，更重要的是，在新的要求下，经销商并不知道该如何行动，如何提升能力、满足需求。最大的不舒服来自无力感，而不是压力。当面临新要求而又不知道如何做的时候，才是真正挥之不去的压力来源。打造持续赋能的平台经销商应该变，似乎已是共识。但经销商该如何变，则莫衷一是。经销商最大的转变在于建立持续赋能平台。这是经销商最大的挑战，也是机会所在。放在经销商的作业场景里，这个挑战是巨大的。这意味着经销商要做一些必要的投资，投资于建立“用人卖货”的平台能力。通过这个平台，可以帮助业务员分析客户，告诉业务员每个产品的售卖机会和售卖空间，帮助业务员规划线路，给业务员实时反馈，让每个员工作业更容易，从而使业绩变得更好。然而，一旦涉及投资，就会面临投资回报的问题。如果经销商的业务模型里，长期只有三五个业务员，任何投资的投资回报率都是负的。试想，一套有效的作业平台，可以提升每个业务员效能20%，五个业务员规模提升了百分百，意味着多出了一个人的产出，但如果这份投资相当于一个人一年的投入，刚刚打平。如果有十个业务员，投资的空间就可以翻倍，用两倍的投入也是值当的。当经销商开始投资技术平台赋能业务员的时候，就会发现规模越大的经销商，投入产出比越高。这是一个积极的信号，也是一个危险的信号。积极的一面是大经销商会率先完成转化；危险的一面是如果大者恒大的局面开始出现，对于很多小型经销商而言是一场灾难。很多经销商的生存状态还捆绑在货上，谁碰巧有一个强势货品，就能活得还可以。未来很多经销商的生存状态会捆绑在人员管理能力上，谁能有效赋能自己的业务员，发展壮大是早晚的事，而随着其竞争力变强，那么在货上对其他经销商也会产生挤压效应。毕竟品牌商永远没有放弃寻找更高效的经销商。因为所有和品牌商的合作关系都是不牢靠的，一切最终要靠竞争力说话。拥抱移动互联网和数据智能五年前，无论规模大小，任何单一的经销商都没有能力建立这样的赋能体系。在移动互联网和云计算大数据成熟之前，由于高昂的技术投入成本，能干成这种赋能平台的只有可口可乐这样的厂商。单一区域经销商即使意识到这一点，考虑到投入产出比，也可能会放弃这样的想法。但在今天，移动互联网和云计算大数据已经成为基础设施，甚至应当成为标配的背景下，任何稍具规模的经销商都可以借助像舟谱数据这样的技术和服务提供商，建立这样一套赋能的平台：无需专有硬件，无需定制开发，无需专职人员，甚至无需复杂的培训教育。这是经销商演进的方向，之后一切模式的构建和规模的扩展，都是基于这种思路顺理成章发生的事。在中国的典型经销网络结构里，经销商的作业半径是限定的，这就意味着经销商的生意很难通过线上化来增加交易对象并实现增长，经销商的生意成长更多来自“内循环”，即自己代理的商品和本地零售店更好地匹配实现成长。在既有交易网络里更好地实现匹配，就是数据发挥作用的最大空间。由于交易关系确定，单纯地把交易从线下搬到线上并没有创造任何价值，一旦关注交易规模的扩张，往往会带来很多行为的变形。比如更多造成网络规模的扩张而并非有效数据的扩张，甚至不惜采用很多变形的行为来刺激交易，而这些被刺激出来的交易又进一步污染数据的品质，最终导致数据不可用。未来的快消品经销商，应该是集数据化服务于一身的“智慧型”经销商。不仅能够通过数据的实时流通和高效整合，将自身的运营效率提升到极致，还能向上为品牌商提供数据支持，帮助解决生产、产品研发等问题，向下为终端门店提供销售指导，帮助解决营销优化和消费升级等问题。

6.​ 著作和荣耀

作为一个著名的演讲家和拥有几十本书籍、几百篇文章的学者，厄威克著作等身。他的著述，基本上分布在以下三个方面：首先，是他对管理语义学和理论体系的贡献。厄威克对管理的要素、原则、职能，及其基本理论框架以及研究方法，都有自己的论证。影响比较大的，有《管理的职能》（1934）、《科学的组织原则》（1938）、《管理的要素》（1943）、《管理的模式》（1956）等书籍。他很早就注意到管理学语义冲突和解释差异等问题，并致力于不同学派之间的融会贯通。在这一方面，他要比孔茨的论述早整整一代人时间。其次，是他对管理学发展历史的梳理和归纳。厄威克和古立克合编的《管理科学论文集》（1937），向来被人们认为是古典管理学时期最权威的文献汇编之一。他与布雷克（EdwardBrech）等人合著的《科学管理的形成：13个先驱者》（三卷本），是这一方面最出色的专著。他与梅特卡夫合编的《动态管理》以及厄威克单独编辑的《自由与合作》，是关于福莱特思想最重要的文献资料。1956年，厄威克应国际科学管理委员会的邀请，撰写出负有盛名的《管理备要》，这本书详尽并富有文学色彩地记录了对管理思想和实践的发展做出贡献的70位先驱人物，其收录范围为具有国际影响并在当时已经去世的管理名人，是国际科学管理委员会大力推荐的商务著作。第三，是他在著作中对管理实践的回应。厄威克的所有著作，都十分注意现实的管理问题，而且他在后来对雨后春笋般的管理学书籍颇有微词。他认为，即便什么都不做，每天阅读12小时，也不能跟上管理著作出版的步伐。然而，现实中的管理却充满挫折、敷衍了事和误解泥潭。所以，他对自己的写作要求是“有用”。正是这种宗旨，奠定了厄威克的地位。作为一位名副其实的国际学者，厄威克的作品在全世界被传播，他的演讲地点遍及欧洲、北美、中东、远东以及大洋洲。他在新南威尔士、多伦多、加利福尼亚、明尼苏达等地的大学担任客座教授。即使在晚年定居澳大利亚期间，他也时刻关注着整个世界的管理学动向。厄威克也许是管理学界获得各种荣誉最多的人之一。他曾经获得过挪威的圣奥拉夫一等勋章（NorwaySt.OlafMedal）。1951年，他在布鲁塞尔大会上获得国际科学管理委员会的金质奖章（这种金质奖章“授予在科学管理的文字或实践方面取得出色成就或在国际水平上对科学管理事业做出优异贡献的人”，奖章的正面为泰罗的肖像，反面为法语拼写的获奖者姓名）。1955年，他获得国际管理促进协会的华莱士·克拉克奖（克拉克是美国管理学家，甘特的弟子。在他去世后，美国机械工程师协会、美国管理协会、管理促进协会、管理咨询工程师协会四个团体联合设立了华莱士·克拉克奖，授予“在国际范围内对科学管理做出杰出贡献的人”）。1961年，厄威克获得美国管理协会和美国机械工程师协会的甘特金质奖章。1963年，他获得管理促进协会的泰罗钥匙奖。1968年，他获得英国管理学会的鲍伊奖。1969年，厄威克被英国阿斯顿大学（AstonUniversity）授予荣誉科学博士；1972年，又被约克大学（UniversityofYork）授予荣誉法学博士。厄威克还是美国机械工程师协会和管理学会的终身会员。厄威克的成就，得到了同行的高度评价。但厄威克自己却很低调地看待自己的成就，他强调，自己所做的工作，受到了许多前贤如泰罗、法约尔、福莱特和穆尼等人的影响，他只不过是把这些前贤所做的工作向前推进了一大步。厄威克非常崇拜泰罗，他借用莎士比亚的语言说：“泰罗是他们当中最高贵的罗马人”。在83岁高龄时，厄威克给他的自传暂定名为《管理朝圣者》。1983年，这位朝圣者与世长辞。（初稿撰写：苟欢迎）
第三章 沟通：填平心灵的间隙
“痛则不通，通则不痛”道出了“通”的重要。沟通是人生存的基本技能，更是领导者实施领导活动的基本功。美国著名未来学家奈斯比特认为：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”管理的过程就是沟通的过程，一个优秀的领导者一定是一个善于沟通的人。培训时，经常做一则小测试，分三步依次进行。第一步，描绘一个场景：在讲台上放一张桌子，桌子上放一块金砖（当然是假的），重量是25千克。尔后，问大家：“有谁想把它搬回家？请举手。”结果，在所有参与的人中，仅有极少数的人表示有这样的意愿。第二步，再将上面的场景描述得具体一些：在讲台上放一张桌子，桌子上放一块金砖，重量是25千克，如果谁能双手平托金砖于胸前，不弯腰直立行走100米，可将金砖据为己有。请问：“有谁想把它搬回家？请举手。”此时，有超过半数的人愿意一试。第三步，把此场景描述得再细致具体一些：这是一场正式的比赛，我们聘请了市公证处的两名同志进行公证，比赛的规则是，将这张桌子上放置的，重量25千克的金砖，以双手平托金砖于胸前、不得弯腰的形式，直立行走100米，即可将金砖据为己有。在两名公证员宣读公证词后，问大家：“有谁想把它搬回家？请举手。”这时我们看到了另外一个结果，有超过九成的人有意愿参与。从此测验中，不难看出参与人员想赢得金砖行为意愿的变化，虽然三次测试的主题没有根本性的变化，但随着描述者给予参与人员信息量的增加，想赢得金砖的意愿不断上升，它概略揭示了人的动机与拥有信息的关系：人对事物产生行为动机的强度与其拥有的与事物相关的信息的多少或完整度成正比。沟通，除了信息传递、增进情感的功用外，还决定着执行意识的强度。
第四节 企业营销能力的系统升级
对企业营销能力的六大要求要满足营销模式有效升级的要求，从机会时代追求“吨位”模式的粗放式操作，到“品位”时代追求客户价值最大化的系统操作，要求营销组织具备动态调整的系统能力。更快的反应速度：贴近区域市场与业务一线，及时应对竞争。更高的运行效率：微利时代尤其关键，实现“研、产、销协同于市场”的一体化运作。更强的专业功能：提供专业服务与支持，具备整合营销能力。更灵活的管控方式：保持集、分权的平衡，实现系统管理，整合内外资源，提升系统效能。因此，营销组织和队伍必须具备以下六大能力。（一）动态策略组合能力中国市场充满机会，市场的争夺对企业的生死至关重要。营销不能是战略上的坐而论道，市场战术上的成功能有效激活战略，关键时候就必须拿下客户、拿下区域市场，这就是策略决定成败的含义。（二）响应市场的能力面对战略互动的博弈竞争、竞争优势的暂时性，品位时代的整合营销要求企业有不断创新的整体能力。就营销环节谈营销也不能解决营销问题，争夺市场不仅仅是营销部门的事情，营销是企业内部整个价值链的问题，生产环节、研发环节都需要面对市场，更需要依靠组织的系统效率。正如德鲁克说的：“企业只有营销和创新两项任务，其余就是成本，企业的一切活动都是营销活动。”（三）及时、准确的信息收集和处理能力竞争优势的短暂性要求企业有持续创新能力，决策速度要快。由于竞争的博弈互动性很强，决策对竞争信息的依赖性强且要求处理速度快，打的是信息战。客户本身及需求的变化、渠道的进销存信息、竞争格局变化等市场上鲜活的信息能否及时收集到，是否掌控整个渠道的流速、流向、流量，对竞争策略的有效、及时制定至关重要。（四）基于组织整体效能，快速、准确的执行能力以前相对静态的竞争环境，企业可以按部就班地执行策略，有时间层层落实，现在的动态竞争的高速度、高强度的博弈对抗，竞争对手会很快做出对策。此时，个别人的竞争力不代表竞争力，组织的执行力是更高层面的执行力，是决定组织成败的力量。这就要求企业的策略执行是基于整体组织的、高度协调一致的执行，否则，就没有取胜的可能。组织中，个体执行力的提高只是解决局部和某个环节上的问题，释放的是“点效率”，而组织执行力的提高能解决企业整体的效能问题，释放的是系统协同效率，这才是企业真正需要的能力。（五）营销前、后台的有效协同能力营销前、后台的矛盾常常处于这种状态：一线的业务人员抱怨后台是官僚和书生，是制造工作的机器。后台的市场策划人员说一线人员是散兵游勇，上了市场后就是断线风筝，总部的策略不能得到执行。但是现代的动态竞争环境强调整体协同性之上的灵活应变性，要求营销组织的建设前、后台必须有效协同，才能在竞争中，通过每个区域的个性化运作的竞争优势取得来获得整体的竞争优势。（六）客户顾问的服务能力模式升级的整合营销时代的竞争优势是，企业对分销价值链的有效整合和管理。营销人员不是简单的跑单员，也不是简单的终端理货员，他们要成为客户顾问，学会帮助经销商做好营销，成为帮助经销商覆盖区域市场的客户顾问，要为经销商和终端提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等全方位的综合服务。也就是说，模式升级要有一支顾问式营销队伍，业务人员成为客户顾问所需要培养的服务能力是一项系统工程。一个企业，只有具备了这些能力才具备整合营销的能力，才能完成从基于个人的能力模式转变成依据组织的整体能力竞争，才能具有依靠一组营销策略的动态组合去赢取持续的竞争优势的能力基础，才能使得企业在营销模式升级的更高层面参与竞争。而获取这些能力就是营销模式升级中营销组织建设和队伍建设的使命，这六种能力集中体现了营销组织既要有组织运作的整体协同性，又要有基于各区域市场的灵活应变性，做到“该统一的统一起来，该协同的协同起来，该灵活的灵活起来”。这种能力和有机性生物的反应一样，整体有自我循环，对外界的环境变化具有灵活的应变性，而且这种应变性是通过整体组织的各个系统的协同完成的，这就是我们提出的有机性营销组织和匹配的队伍建设的内涵所在。建立有机性营销组织，升级企业营销能力（一）有机性营销组织建设的核心有机性营销组织建设的核心：具有统一性和灵活性，动态平衡的组织能力。有机性营销组织正是基于营销模式有效升级的动态平衡的组织能力要求提出的，“有机性”的概念来源于动物生命体。在生物学中，健康的动物生命体必须具备两种基本功能：一是对外界的刺激做出快速的反应；二是对环境的变化做出计划性的反应。例如，当天气突然变冷的时候，人体会条件反射——打寒战，以适应并暂时缓解寒冷，这是神经系统做出的本能反应，不需要经过大脑的处理。同时，人们开始考虑增加外套，这显然是大脑经过思考后，指挥穿衣服的结果。穿衣服就意味着系统思考的战略，打寒战则意味着及时的反应。有机性营销组织也是如此，要处理“一管就死，一放就乱”的机械组织的两种极端情况，强调既有“见招拆招”的灵活性，又有系统应对的能力。总部的“中枢神经系统”能够统一指挥、集中控制，一线的“末梢神经系统”能够快速、灵活地响应市场竞争，“中枢神经系统”和“末梢神经系统”协调运作，一线经理具有“武器”选择权，后台职能部门能够保证及时配送充足的“弹药”和“给养”。一线营销部门在大脑的整体、系统的规划下，可以及时、快速地应对各种个性化的情况，营销价值链高效运作，这就是有机性营销组织。（二）有机性营销组织建设的核心策略要构建有机性营销组织，需要掌握以下三个要点。一是在组织结构的功能设置上，着重强调一线的“市场操盘”功能和后台的“专业化服务支持”功能，前、后台分工要明确，而且要有效协同起来。二是在管理体制方面，强调总部的“刚性管理”和一线的“柔性执行”之间的平衡，如果某方面失衡，就会有高度集权、反应不灵或监管不到位、为所欲为的弊端。三是在队伍能力方面，要通过培养基层办事处经理的核心操盘能力，实现对整个区域团队的传、帮、带，提升组织能力，向客户顾问转变。上述三方面具体可以概括为以下五大核心策略。1.强化三级组织平台建设有机性组织结构要实现低复杂性和分权化的分层管理，建立具有灵活性和高度适应性的三级平台（如图6-2所示），实现组织刚性和柔性的平衡：营销中心总部做到战略统一性；区域平台做到策略灵活性；经销商平台，即营销人员的操作平台做到执行权威性。既要确保“全国一盘棋”的决策统一有效性，又不影响基层营销组织针对区域市场特点的灵活运作。图6-2三级组织平台要做到三级平台的有效建设：一是降低营销组织中心，将重心置于市场一线经理和销售管理部门。在总部的战略、策略，以及战略性活动的要求和指引下，一线营销组织具有灵活的策略制定权、变通的执行调整权，同时，具有与之一致的战术性资源配置权。二是后台职能部门专业化发展，成为服务支持性平台。当营销将士在一线市场拼杀的时候，需要各职能部门在后方的服务支持。一方面，要求后台职能部门转变“屁股决定脑袋”的监控思路；另一方面，要求其提升为营销服务的专业服务支持及响应能力，包括企划、物流、财务和售后服务等。三是要建立操作标准和操作动作规范，并有效进行指导和考核，使基础人员能将策略执行到位。以某家OTC领域的医药企业为例，说明企业如何深化组织建设、匹配营销模式的变革升级。国内OTC医药企业现阶段进行的营销模式升级，往往是从以经销商为操作重心的高端放货的营销模式转变为以终端为重心的精耕细作型营销模式。原来模式，终端数据的统计、分析、规划、指导、管理的职能严重缺失，需要界定职能并落实到组织结构和岗位设置上。该企业的转型也遇到了这些问题，在我们进驻咨询之前，该企业的产品规划和品牌规划已经成型，20年的老品牌通过系统的品类规划和品牌再造重获新生。该企业的OTC事业部的组织架构图如图6-3所示。图6-3OTC事业部的组织架构图左侧图是企业原有模式下的组织架构，商务部有渠道的返利，以及渠道管理建设的职能规划和配套资源，终端建设的线下资源在市场部各个产品经理的手里，产品经理有业绩任务，按照产品线规划终端的资源。这种偏重市场、忽视销售的资源配置的结果是，不能有效利用资源，区域市场的办事处为完成产品经理的终端促销和品牌推广方案疲于奔命，终端往往会抱怨区域人员只是以自己为中心做一些不是终端需要的活动，而不能针对终端的实际配合进行品牌建设和消费者促销。我们进驻企业时，产品规划和品牌再造已经到了极限，企业意识到，渠道到终端这条腿太短了，光靠产品品牌驱动不足以支持其高速发展。我们协同客户确定了以终端为导向的区域精耕一体化营销模式，在渠道建设和终端建设上就需要投入资源。企业的职能需要从原来产品驱动、资源全部配置在产品上的模式切换为渠道和产品双轮驱动的模式，需要总部在渠道和终端建设上的系统规划职能，并能统筹产品策略和资源到终端和渠道建设上。为此，如右侧图所示，企业在市场部和商务部基础上成立了销售市场部，衔接市场和渠道，承担渠道和终端的规划管理布局职能，将市场部线下的资源归销售市场部统筹，以终端的掌控为目标进行多产品资源整合，形成终端建设的策略和资源配置一体化模式。销售市场部在统筹规划，预留出总部统一的费用之外，下放一定资源到省区，各个省区按照不同区域终端建设的要求进行一体化资源整合。这样，就改变了以往线下资源也由市场部分配，形成以终端的需求为导向的市场化操作模式，极大地提升了终端建设的效率。2.营销管理基本导向：三分管理，七分机制，激活队伍（1）“谁接近市场，谁拥有权力，谁配置资源，谁承担责任”组织职能和组织结构的优化设计是静态的，而企业运营是动态的，变革必然涉及资源的重新分配，原有组织体系职责权限的变化。管理机制重点是有效建立分权和授权体系，营销模式升级过程注重区域市场的个性化操作，是效率释放的过程，要求在管控有序的基础上加大分权和授权，让营销部门和一线人员有更大的决策权和资源调配权，按照“谁接近市场，谁拥有权力，谁配置资源，谁承担责任”的原则，降低营销管理重心，让市场一线经理成为区域市场操盘手。（2）“在规范和透明的前提下，逐渐获得授权”在模式升级过程中，要基于现实基础，依据“在规范和透明的前提下，逐渐获得授权”的推进原则。区域市场通过三个进程完成机制和管理的匹配：从传统的执行的定位向功能化转变,再到区域市场策略运营中心的转变。功能化是在原有基础上强化营销的专业能力。在功能化基础上，通过授权赋能，逐渐形成策略中心，增强区域平台在区域市场的推广策划能力、渠道管控能力和终端管理能力。3.以市场为导向，构建研、产、销一体化运营模式营销模式有效升级不仅是营销体系的事，需要企业研、产、销整体运营体系的系统协同，才更有竞争效率。为此，在营销组织职能和组织架构设置合理的基础上，在内部价值链体系，企业需要检视研、产、销组织体系，以及人力资源、财务等支持性体系的组织职能，重新规划设置缺位的职能，对错位、越位的职能做出必要的调整。需要强调的是，在研、产、销一体化过程中，基于“管理为业务服务”的原则，营销部门需要起带动作用，要制订营销计划，以营销计划为纲，带动整体的体系建设。具体而言，研发、制造部门、人力资源、财务等支持部门密切配合实施营销计划，在做事的过程中发育职能、解决问题。如财务部门负责实施营销计划所需的资金来源，并将资金在各产品、各品牌的各种营销活动中进行有效分配；会计部门负责核算成本与收益，帮助营销部门了解企业利润目标实现的情况；研究开发部门在研究和开发新产品方面需要避免本位主义，深入市场、了解需求，给营销部门提供有力支持；采购部门则以市场竞争和客户需求为导向，在获得足够的和合适的原料，或其他生产性投入方面担当重要责任；而制造部门的批量生产保证了适时地向市场提供产品。华为在以市场为导向，有效打造研、产、销一体化协同模式的实践是中国企业学习的标杆。为匹配从竞争导向到客户价值最大化导向的营销模式升级，1998—2008年，华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。在管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。以研发工作为例，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息透明、一次性满足客户需求目标。咨询公司在这个过程中起到了关键作用，帮助华为建立了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性明显增强。4.强化人力资源的一体化管理和财务的垂直管理人力资源统一管理需要解决好四个方面的问题：合理的人事权力分配，间接与直接的关系，基于团队效率的绩效管理，基于组织公理的激励机制。企业需要理清间接与直接的关系，合理分配人事权力，即合理分配“直接人事建议权、间接人事决定权”。例如，对营销组织中的大区营销总监、分公司经理、办事处经理、营销人员的四级直线结构来说，营销总监有间接下级——办事处经理的人事任免权，分公司经理作为办事处经理的直接上级，只有其晋升、辞退的人事建议权。同理，营销人员的任命由办事处经理建议，由其间接上级——分公司经理裁决。这才是人力资源的合理的组织权力链。如果将所有的决策权力都集中在总部，分公司没有权力，一线经理就没办法指挥营销人员；如果总部将所有权力给分公司，又会导致权力在握者一手遮天，不利于人才文化的成长，不利于组织制度的建设。强化财务人员的垂直化管理：第一，实行营销预算管理，健全相关制度。第二，收支两条线管理，防止坐支销货款。第三，定期与不定期的财务审计。5.建立简单、高效的四大管理体系，实现一体化与个性化的统一组织职能和结构的优化设计是静态的，而企业运营是动态的。有效的管理体系要落实组织职能设计，营销管理体系强调简单、高效，使组织成员既能为组织做出贡献，又能有所成就。简单、高效的营销管理体系包括目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系，基于PDCA管理循环，以目标有效实现为导向完成闭环管理，并带动整体辅助体系的建设。如图6-4所示。图6-4简单、高效的营销管理体系目标责任体系。顾名思义，包括目标体系和责任体系，强调权威性，体现“谁接近市场，谁拥有权力”的管理原则。营销目标的分解要求在保证整体目标的前提下，从横向和纵向两个维度分解目标，采取自上而下和自下而上两种方式，以便上下左右充分沟通、理解，达成共识。计划预算体系。要配合分层管理实现分级预算，明确边际和责任，体现“谁配置资源，谁承担责任”的原则。管理高层应以战略目标为出发点分解目标，保证资源配置的战略导向。同时，中层管理者应承担策略责任，确保高管的战略分解目标能有效落实，并且中层管理者还能协助下属分解目标，通过计划执行的辅导，提升团队士气、强化执行力；基层人员则要通过季度计划、月计划和周计划分解任务，保证执行效果。绩效管理体系。通过过程与结果不同平衡点的结合，强调“基于团队考核，突出个人业绩”的考核和分配原则，考核出高业绩和好团队，从而实现高层的决策理性、中层的市场运作责任和基层有效执行。有机性营销组织的考核不同于简单的考评，绩效考核的重点是通过考核牵引员工行为，逐渐改善绩效。绩效考核采取双向沟通方式，绩效设定、绩效辅导、绩效检查和绩效评价的整个过程都是在上下充分沟通的基础上推进的。在绩效考核等级的评定中，采用相对排序原则：一是各级负责人根据考核等级决定部门内的考核等级。二是每个人的绩效分值在部门内排序，决定考核等级。我们通过某企业基于团队的绩效考核设计做说明，该企业从批发模式转变为终端掌控型的营销模式，考核体系由以前的基于个人的提成制度变为基于团队效率的考核和分配机制。如图6-5所示。图6-5基于团队效率的考核等级分布图考核等级分布，是主管对员工绩效进行综合评价的结论。在图6-5中，考核成绩可分为五个层次：倒梯形A（优秀）、倒三角形B（良好）、菱形C（合格）、三角形D（需改进）、梯形E（不合格）。这五种图形构成了考核的五种等级分布。如果一线经理个人的绩效评分被评为A，则其下属营销团队的个人评分就在A的基础上进行排序，就会呈现倒梯形结构，也就是营销团队中得A等级的人数占相当大的比例。同理，如果一线经理个人的绩效评分被评为E，则其下属营销团队的个人评分就在E的基础上进行排序，就会呈现正梯形结构，也就是营销团队中得E等级的人数占相当大的比例。在保证过程管理的同时，通过有效的绩效管理，建立起科学合理的人才评价体系，如图6-6所示。图6-6人才评价体系薪酬激励体系。强调基于团队效率的激励机制。如果说目标责任、计划预算和绩效考核是推动员工完成绩效、超越自我，激励机制就是从前方拉动员工实现绩效目标，推拉结合方可驱动整个组织前进。团队缺乏凝聚力，就如同散兵游勇，没有战斗力，因此，激励单元必须建立在团队的基础上，防止激励成“个体户”或“大锅饭”。有机性营销组织的激励方式是多元化的，应尽量避免纯粹的金钱激励，激励可以是物质的也可以是非物质的，可以是固定的也可以是非固定的，需要充分考虑员工个人的成长曲线。绩效考评结果可以直接与员工经济激励措施，如工资、奖金、福利、津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施，如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等联系。需要强调的是，在核心的薪酬激励上，高、中、基层的比例结构是不一样的，要体现出高层为最终结果负责，基层为过程结果负责的导向，如图6-7所示。图6-7高、中、基层的薪酬激励比例结构在实际操作中，绩效管理和薪酬激励体系是一起设计的。新的营销模式往往强调，有好的过程才有好的结果，市场基础建设就是营销过程管理的核心。考核机制设计要形成牵引机制，即告诉营销人员企业的整合运作的目标是什么，企业对营销人员转变能力的期望是什么；要形成激励机制，即如何通过短期激励与长期激励的结合，使营销人才把市场运作的产品、渠道、终端、推广等策略的协作关系结合在一起。在具体指标设计上，需要把整合之后的业务操作要求和职能转换要求有机结合起来，形成层层分解的绩效考核目标体系，并和薪酬待遇有机结合，才能形成有效的引导、激励和约束机制。如何设计指标，完成市场基础建设的过程管理呢？在大多数企业产品同质化的时代，企业要在强调渠道的效率的基础上掌控终端，基于终端进行消费者教育和品牌提升推广。总之，就是基于终端的效率做产品的价值。这种模式下的市场基础指标设计，包括渠道和终端建设的效率和效果就需要纳入现实的考核中，需要在团队和个人的考核指标设计，以及配套的激励措施上做改变，才能取得模式的理想效果。否则，考核导向不变，在短期的业绩压力下，模式是无法落地的。例如，做终端和泡大户的本质区别在于，终端的多样性和复杂性需要精细化的管理，才能比竞争对手更早掌控力度。为此，需要有渠道、终端、竞争档案的建立、各种数据的收集分析等功能支持，才能做到规划和策略的精准性和资源的有效性投入，才能有前、后台之间的协同性，才能有基于个人能力的团队协同作战。我们以一家典型的民营企业从机会导向到组织能力导向的营销模式升级过程的变化，阐述考核薪酬模式如何和营销模式升级的要求匹配。该企业是一家大型日化企业，原来采用经销商高端放货的模式，营销人员只要完成任务，公司从来不问产品是怎么卖出去的。营销人员就知道泡大户、搞关系、拿钱买销量，公司没有季度考核，只有年底业绩考核，过程管理严重缺失，营销人员出去玩十天半个月，不在市场都没人知道。每次要冲销量时，营销人员就会抱怨价格高、政策差，除此之外，没有其他可以突破的策略。在确定导入掌控终端的深度营销模式后，我们重新确定了分层、分类的薪酬考核的结构模式（如表6-4所示），加入了季度绩效考核和对应的季度绩效工资，从机制设置上落实到了制度层面。表6-4分层、分类的薪酬考核的结构模式岗位薪酬模式薪酬结构考核模式营销总监年薪月基本工资+季度绩效工资+年度绩效奖金+年度提成月评季考+年终考核市场部经理年薪月基本工资+季度绩效工资+年度绩效奖金+年度提成月评季考+年终考核省区经理年薪+年度提成月基本工资+季度绩效工资+年度绩效奖金+年度提成月评季考+年终考核+排名地区经理年薪+月度提成月度基本工资+季度绩效提成（销售提成×季度绩效考核系数）+年度绩效提成（销售提成×年度绩效考核系数）月评季考+排名技术支持年薪月基本工资+季度绩效工资+年度绩效奖金月评月考+年度考核+排名促进年度指标和“月评季考”的过程指标设计平衡，建立如表6-5、6-6所示的包括业绩、财务、管理三位一体的目标责任体系明确既要结果又管过程的导向。表6-5省级经理年度绩效考核指标省级经理年度绩效考核指标区域　省区经理　指标分类指标名称指标子项权重考核目标数据来源财务指标80业绩考核40总销售收入（年度）20　财务部核心产品销售收入（年度）10　财务部其他销售收入（年度）10　财务部财务考核40毛利率（年度）20　财务部费用率（年度）5　财务部回款率（年度）15　财务部管理指标20　　20　销售管理组总计100　　指标释义及计算方法1.销售收入的计算方法：实际发货的含税销售收入－高开部分返利2.毛利率的计算方法：毛利率=1－按照2012年标准成本计算的销售成本/【（2013年销售收入－高开部分返利）/1.06】3.费用率的计算方法：费用率=实际发生的销售费用/含税销售收入4.回款率的计算方法：回款率=2013年回款额/（2012年年末应收账款余额+2013年销售收入）（备注：回款和收入需减高开部分返利）5.管理指标是指季度过程管理考核指标，年度取平均值年度KPI考核方法1.年度绩效考核对应的薪酬为：元2.年度管理指标的考核得分由省区经理四个季度绩效考核得分的平均分换算，即平均分/45×203.年度财务指标所有子项指标实际考核得分=实际完成值/考核目标值×权重系数4.年度绩效考核薪酬的计算方法：年度绩效薪酬∑=（财务指标得分+管理指标得分）/100×年度绩效考核对应薪酬5.省区经理年度绩效财务指标中销售业绩的总完成率低于60%，或考核总得分低于60分，该省区经理年度绩效考核年度总得分为0分，无年度绩效奖金6.年度考核得分最高分超过150分，一律按照150分计算被考核人签字　日期　总监签字　日期　财务总监签字　日期　表6-6省区经理季度考核指标（示例）省区经理季度考核指标（示例）指标业绩指标过程和管理指标业绩费用控制　网点渠道建设市场管理深度营销操作技能和执行管理制度建设权重40%20%10%10%扣分项10%10%目标1000万元不超标形象店500个完成每县二级经销商布局零售店价格达标率90%业务人员深度营销技能培训后执行效果人力资源部和销售管理部确定的标准数据来源财务财务监察部按照40%抽样提取监察部监察部按照20%抽样提取自评+大区经理考核人力资源部最少一次实地检核在工资奖金激励之外，依据季度和年度考核的排名设置了正负激励，和人力资源体系建设有效衔接，如表6-7所示。表6-7季度和年度考核的正负激励表职位季度绩效的应用年度绩效的应用省区经理1.连续两个季度KPI排名前三名，公司额外奖励1000元2.连续两个季度KPI排名后三名，重新评估其省区经理的任职资格。对于不胜任者，公司保留淘汰的权利1.年度KPI排名前三名，下一年度公司将予以薪酬晋级奖励2.年度KPI排名后三名，重新评估其省区经理的任职资格。对于不胜任者，公司保留淘汰的权利否决项标准对应的季度业绩总销售收入完成率60%以下，或考核总分低于60分者季度考核为零，绩效工资为零对应的年度业绩总销售收入完成率60%以下，或考核总分低于60分者年终考核为零，奖金为零最后，针对研发和营销的矛盾的统一性，我们提出了将研发区分为基础研发、应用研发和产品研发进行考核管理。产品研发需要以营销意见为主；基础研究以研发部门的创新维护为主；应用研发以研发和营销协同的，基于共同研究标杆竞争对手之后的策略为主。通过这样的区分，解决了研发和营销之间的矛盾。产、销的协同需要清楚界定出职责边界和内部市场链的机制，针对营销计划的成品库的问题，将原来由制造板块负责的成品库存成本转为营销的责任。在产、销计划的衔接上，首先制定年度计划，并滚动分解到详细的季度和月度计划，每月4日提交下月销售计划给制造部门，以月度滚动修正。其次，确定内部市场机制，由制造部门界定出最低批量标准，如果营销需要突破最低标准，就需要额外支付费用。在考核指标设计上，以及和薪酬激励体系的相互衔接，需要系统化、协同性和较强的专业性，企业可以在咨询公司的帮助下，推进营销模式策略，系统设计、分步实施。营销队伍职业化转型与专业化能力升级队伍建设是营销模式有效升级最后一公里工程，营销模式升级，企业比策略、拼资源，最终看谁的营销队伍过硬，回到了“人是战争中的决胜因素”上。营销队伍建设集中体现在职业化转型和专业化提升上，要把握好以下核心策略。（一）建立分层、分类的营销队伍规划营销组织的人力资源的结构分为四个层次，分别为战略性人才、战术性人才、基层执行经理和普通营销人员。由于营销模式升级的核心动力来自于队伍的能力，包括队伍的执行力，因此，作为最基层的组织执行者，基层经理就成了营销队伍的关键层次。如图6-8所示。图6-8营销组织的人力资源的结构（二）促进专业化的三个转变营销模式的有效升级，要求营销人员必须改变原有的市场开发运作方式，尤其是一些交易机会主义的市场经验和个人英雄主义的管理方式。营销人员从原来只是“接单、收款、泡大户”的业务游民转化为“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问，职业化的核心队伍建设要完成三个转变（如图6-9所示）。图6-9职业化的核心队伍建设要完成三个转变职业化是模式升级中营销队伍建设的基本工作。只有职业化才能谈得上建立有组织的竞争能力。“以此为生，精于此道”是营销职业精神的最好体现，需要在此精神的指导下，强调升华营销人员短期的利益导向的业务行为模式，强调营销人员的业务素质和职业技能。营销队伍的成长阶梯如图6-10所示。图6-10营销队伍的成长阶梯除了战略模式的宣传，管理考核机制的调整外，在实际转型过程中，在实现五个阶段的成长阶梯中，要重视营销人员的务实性，需要针对新模式，强化实战型的情境培训。由于新模式在很多市场上还没有得到有效执行，如何快速建立高效的培训体系，对模式升级的速度和质量非常重要。我们强调先试点落实新模式，提炼可复制的操作套路就是这个道理，这也是为了队伍的有效转型而设计的。在建立样板市场之后，针对实际落实的步骤设计培训课程，然后将各地营销人员集中到试点区域，进行理论结合实战的系统化、情景化的培训就是非常有效的手段。笔者咨询的某企业从高端放货的营销模式向终端掌控型的营销模式转型来说，队伍转型一方面要老业务人员改变思路和改变操作行为，另一方面需要让大量新人快速合格上岗。因此，以该企业总部所在地广州为基地，建立业务人员实战培训基地，进行为期1个月的封闭培训，培训分为理论学习和实战演练，实战演练占2/3的时间。每周由咨询组和内部试点小组成员组成的培训老师组带队，按照试点提炼的模式，进行终端的开发维护及产品的促销推广，在运动中系统学习深度营销的终端开发和维护套路、渠道开发和维护套路，并以地级市为单位划定片区，将培训人员分组，每周举办团队之间的PK赛，发育模式需要的团队协同能力。同时，结合总部基地的资源优势，系统学习产品知识，进行战略、文化价值观等方面的培训。学员结案必须通过笔试和情景化的沙盘演练考核，合格后才能到市场，不合格的学员在试用期内就被淘汰或转岗。这样做，对老人转型、新人的定型都有好处，符合快速复制深度营销模式的节奏要求。（三）强化基层营销经理区域市场营销的基层经理是营销队伍转型升级的关键，他们上能领悟公司的战略规划，下能洞悉市场的千变万化，中能纵横捭阖，容市场与公司战略为一体，制定相应的适合本区域市场的具有战斗力的战术规划，通过自身的专业操盘能力的提升，提高整个队伍的专业水平。为此，企业需要培养基层营销经理在日常管理中对客户顾问进行有效的“选、带、留、提”，建立学习型营销团队，解决从单兵作战到团队作战的难题，建设一个高效的职业化客户顾问营销团队，完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化和专业化转型，才能服务客户、掌控客户，进而成为客户的经营顾问。具体的能力提升如下。（1）由执行者到区域市场规划者的转化。包括提高决策水平、明确队伍方向，建立全新的营销观念，有效进行区域布局与策略规划，有效推进与运作指导，竞争格局掌控与应对，营销资源统筹与调配。（2）由业务能手到有效管理者的转变。学会通过他人的努力实现目标；学会管理方法与技巧；明确目标与责任，指导和分解计划，学会检核和沟通；把握管理平衡，有效调动与激励，促进团队协作。（3）成为有影响力的领导者。包括营造氛围和鼓励进取，保持创业状态；精兵简政、完善体系，实现卓越运营；促进专业职能发育，逐渐培养核心能力；加强培训与指导，有效激励，短期促进，提高专业技能和职业素质，长期稳定核心队伍。（四）处理好新老员工的衔接针对模式升级新老员工的融合问题，首先要明确增量带动存量发展的原理，明白企业要发展，早晚要换新人的道理。中国民营企业发展之初，因为资源有限和当时的社会背景，往往一将难求，不得不“瘸子里面选将军”。老员工具有吃苦耐劳、忠诚度高等优点，为企业立下汗马功劳，随着企业的发展，他们也占据了企业的管理位置。但他们受文化、素质、能力的限制，已经不能满足企业的发展需要。同时，老员工的待遇往往是历史形成的，高层待遇很高，中基层薪酬待遇往往比市场化薪酬待遇还要低。而新员工来到企业，往往以市场化的眼光提出待遇要求，忠诚度和容错度都很低。在营销模式变革过程中，很多企业的新老员工因为营销理念、价值观和薪水待遇等方面差距较大，不可避免地出现鸿沟。如某白酒企业的销售老总辛辛苦苦为企业奋斗了十几年，月薪只有1500元，而企业挖来的新销售总经理年薪高达15万元，他带来的助手薪水也远远高于原来的销售老总。企业安排原销售总经理给新总经理担任副手，出于嫉妒和心理不平衡等原因，二人难以沟通。老销售总经理发动原来的众多部下，处处为难新老总。新老总连基本的工作都难以开展，不得已，在3个月后走人。新老势力处理不好，公司业务衔接就会出现问题。因此，人才换血首先要考虑新老势力的兼容性。需要注意的是，在新人起到鲶鱼效应的同时，要兼顾新老员工利益，避免出现外来人员与公司元老之间出现裂缝。公司应当建立科学的考核机制，尽量从公司内部提升营销管理干部。如果不得不招聘空降兵，首先，要把老员工做合理安排，避免直接竞争，尽量减少老员工的利益损失。其次，通过暗发奖金、赠送股份等变通方式，减少新势力对老员工的刺激。新势力与企业文化的吻合也非常重要，核心人员必须具备较强的包容性。否则，水火不容，两败俱伤，到头来买单的只能是企业。（五）建立营销队伍全过程管理和全面激励体系国内市场营销的艺术性和复杂性，国内营销人力环境的特殊性，加上营销人员异地化管理的特殊性，提高了营销队伍建设的难度。企业需要依托新技术建立全过程管理和全面及时的激励体系，和营销人员原有的职业规划体系、绩效管理体系和激励体系融合。使员工认识到，上班不只是为了打工赚钱，更重要的是学习做人、学习专业知识、学习专业技术，实现自己的理想。只有这样，企业才能有效规避上述难题，才能提高文化认同感，增强归属感和忠诚度。网络技术使全过程管理和全面及时的激励体系成为现实。随着网络技术的普及，特别是手持终端已经成为工作生活不可或缺的技术手段，大数据库时代对每个人个性化的管理和激励已经成为可能，可以实现对员工的碎片化时间集成管理。基于移动终端可以建立全天候的、基于虚拟社区的人力资源管理平台，建立员工生活和工作一体化的全面管理和激励平台体系。具体策略就是基于网络建立实时积分制，及时积分，及时激励。积分管理是建立在绩效考核等基础上，自员工入职起对绩效、日常行为、工作态度等实行积分化管理的方式，就是用积分（奖分和扣分）对人的能力和综合表现进行全方位的量化考核，并用软件记录和永久性使用，目的是全方位调动人的积极性。以积分衡量人的自我价值，考核人的综合表现，再将各种福利及物质待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属问题，从而达到发挥人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。员工只要不离开公司，积分终身有效，使用后不减分、不清零，多次重复使用后不作废。员工的各种行为和表现都可与积分挂钩，积累所得积分可以换取相应分值的福利。使用时，在原来积分的基础上进行相应的抵减（剩余积分值不得为负），剩余得分永久累积叠加。积分使用由员工自主提出申请，年末剩余积分可作为优先考虑项目使用，不再抵减分数。积分达到一定水平后，员工可以凭所获积分享受弹性福利。完整的积分管理体系如图6-11所示。图6-11完整的积分管理体系企业依托积分制管理软件，完全不需要人工操作，由软件按时自动生成。个性化事件的奖分、扣分录入电脑后，软件自动分类、自动汇总、自动分部门、自动分阶段、自动排名次。一般来说，不需要设专职人员，只需要配备兼职人员。100人以下的企业，每天一个人不超过1小时，就可以完成全部的积分制管理工作；500人以上的企业，才需要考虑配备专职人员。总之，积分管理以目标管理为主，行为管理和动力管理为辅。通过积分制度，一方面向员工提供正强化激励；另一方面帮助员工提高工作能力，激发员工持续提供高绩效的动机，从而建立良好的企业绩效文化氛围。在内部平台基础上，可以延伸到经销商队伍的建设，客户也成为队伍建设的对象，同样可以利用积分制促进厂商价值一体化建设。
  
    
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