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2.2.2客户订单数据分析案例讲解
（1）客户订单交期分析——分销商与品牌商对上面的表格进行处理，增加WEEKNUM函数和WEEKDAY函数，得到表2-5。WEEKNUM是指该日期是全年的具体哪一周，WEEKDAY是指周几。表2-5数据透视表然后使用数据透视表进行分析。分析可以看出：经销商都是48周的周一（也可以周二）下订单，品牌商会在50周的周五交付到客户的指定仓库。（生产完成日期根据工厂与仓库的距离而不同，生产基本安排在第49周）这是因为强势的品牌商通常可以制定订货与交期规则，规定经销商在什么时候下达订单、什么时候交付。这家企业规定的经销商第N周下达订单，N+2周周五供应链负责将产品发送到经销商的仓库，因为工厂与经销商仓库距离不同，因此在系统中设定了标准的成品运输期量，会自动计算工厂的生产完成日期。如表2-6所示。表2-6生产完成日期（2）客户订单交期分析——品牌商与供应商客户订单分析的切入点是交期要求、紧急订单比例、订货频次、数量。品牌商和供应商会约定一个标准交付周期，然而品牌商经常会下达紧急订单,紧急订单比例不同的品牌商差异很大。一般来说，管理越正规的企业给供应商的紧急订单的比例越低。表2-7是一家合成材料供应商的订单分析，其与客户约定的接到订单到生产入库是14天，成品运输周期基于工厂到客户的距离来设定。三家不同客户的紧急订单比例完全不同，原始数据见表。表2-7一家合成材料供应商的订单分析增加函数进行数据处理，增加WEEKNUM、WEEKDAY函数，对该数据进行数据透视分析。几个客户的紧急订单比例如表2-8所示。表2-8几个客户的紧急订单比例1012这家客户只有5%的紧急订单，而1035这家客户有36%的紧急订单。这三家客户都隶属于同一个行业，1012这家企业是行业的龙头，对市场和渠道管控较好，因此主计划比较稳定，调整较少，带来的结果就是整个供应链的下游企业都可以较为稳定的生产和交付。（3）理解每个客户的订货频次（间隔）和订货在周几可以看到1002基本是每周下达订单，1035平均2周下达一次订单，1012在旺季时每周下达订单，淡季时会2周下达一次订单。如表2-9所示。表2-9三个客户的14-26周的订货数量单位：米进一步分析各客户下达订单是周几，可以明显了看到1012这个客户多数是周四/周五下达订单,一周一般只下达一次订单，规律性很强。1002一周里面会多次下达订单，周一到周五可能随时下单，缺少规律性。在知道了不同的客户订货习惯后，对那些有规律的订货的客户，企业可以提前做出一些安排，提升各类资源运作效率。如表2-10所示。表2-10客户下达订单时间围绕这个表可以进行更多维度的分析，这里就不展开了。“通用汽车全球制造系统”的计划与物控模块里面有个原则叫“固定间隔周期订货”，就是说主机厂要根据供应商与主机厂的距离、物流量来确定订货频次，物流量大的供应商每天下达日交付订单，每天送货；中等物流量的可能每周送2次或3次，一般一周送2次是周二与周五送货；每周送3次或则是周一、周三、周五送货；量更低的供应商可能每周送货一次。国内管理比较好的企业也都采用了类似的逻辑，而管理的差的企业的计划人员基本上是采购订单随机下达。通过对客户订单的分析，销售和计划部门可以理解客户的订货模式，提前做出应对预案，对于重要的客户，还可以提前与客户一起进行联合预测。
二、测评要素提取与建构程序
时代方略医药营销实战兵法
       时代方略医药营销兵法建议书名：时代方略医药营销实战兵法在中国，医药营销这样做——时代方略经典文集 主编：段继东执行主编：黄屹撰稿人：段继东程建军林延君孙文辉章建楠门萤顾威周亮黄斌黄屹孙小飞李智民刘放之周利生林雷郭东军王明威孙国民孙刚孙哲黄新
二、企业文化传播主体
企业文化的产生、形成、传播和发展的全过程，都是以人为主体的。这个主体由企业家、企业榜样、企业员工共同构成。其中企业家是主导者、组织者、示范者；企业员工是把个人价值与企业价值统一起来的践行者；企业榜样在文化传播过程中起到引导、桥梁、启示、延续的作用。
第一章非常规手段控制成本
一、如何评价制造企业的绩效
一般而言，制造型企业通常把“生产力”作为企业经营的绩效目标。因此，定义企业综合绩效目标必须基于“提升生产力”这个基本思想。生产力主要包括七个方面的竞争力，如图5-1所示：图5-1生产力的七个竞争力可见，提高生产力的过程就是以最有效（少）的投入持续满足外部需求的过程。外部需求通常是永无止境的，所以要持续满足外部需求，企业就必须持续不断地进行内部革新改善活动。只有这样，企业才能够建立出持续赢利的企业体制，这种企业体制具体包括以下几方面的竞争力。（1）品质保障方面的竞争力品质保障方面的竞争力不能仅仅满足于客户零投诉，而应该设法让客户在购买产品之后觉得买得好、买得值，对产品的价格、性能、功能、外观等都能给予极大地的认可。（2）数量保障方面的竞争力随着客户需求的个性化发展，订单越来越显现出其不确定性，小批量、多品种的趋势日益明显。这就要求企业具备根据客户的不同需求提高生产能力(Capacity)的弹性对应能力（Flexibility）。（3）交货保障方面的竞争力。对客户来说，交货时间短和严守时间约定很重要。JIT（Justintime）同期化生产和缩短供货期成为企业提升竞争力的努力方向。（4）售价定位方面的竞争力。通过提高产品的性价比，累积良好的客户口碑，企业可以提高决定产品售价的话语权。在产品同质化的今天，人们也经常采用压低价格的形式来获得价格竞争优势。但是一味地打价格战是不够谨慎的做法。（5）变动成本方面的竞争力。劳动力成本及材料成本一般在售价中占有较高的比例，属于变动成本。变动成本方面的竞争力的提高，主要依靠提高劳动效率和材料利用率来实现。当然也不排除在原辅材料采购价格上有所追求。（6）设计技术方面的竞争力。企业产品的性能、品质、成本竞争力很大程度上是由企业的设计、技术能力决定的。优秀的设计、较强的技术能力在保障产品性能和品质的同时，也会降低材料成本和加工成本。（7）固定成本方面的竞争力。人们经常误以为，降低成本的主攻方向是变动成本，即把关注的焦点锁定在零部件采购单价和劳动力单价上。其实，固定成本和隐性成本才是吞噬企业利润的元凶，比如厂房设备折旧费用、流程损失、库存占用资金、各种失败成本。
二、可视化管理的五大核心作用
谭老师通过大量案例解析，强调可视化管理不仅是“面子工程”，更是直接创造效益的管理工具：1.效率提升：从“忙而无效”到“精准作业”核心：目视管理形象直观,能快速而且正确的传递信息,有利于提高工作效率。原理：减少“寻找、确认、试错”时间，将隐性浪费转化为有效产出。2.品质稳定：从“人治”到“法治”核心：目视管理透明度高,便于现场人员互相监督,发挥激励作用原理：用“看得见的标准”替代“模糊的经验”，实现品质管控“零依赖个人能力”。3.成本下降：从“跑冒滴漏”到“锱铢必较”核心：目视管理有利于产生良好的生理和心理效应原理：将“隐性损耗”转化为“显性问题”，激发全员改善动力。4.交期保障：从“救火式生产”到“节奏可控”核心：目视管理有利于产生预防作用;(作业指导书防止作业不良,效率低下)原理：用“数据可视化”替代“口头汇报”，实现生产节奏“可预测、可干预”。5.形象升级：从“小作坊”到“标杆工厂”核心：目视管理能提高企业的形象;(做事很用心的一家企业,产品肯定不错)原理：可视化管理是客户验厂的“硬指标”，直接影响企业市场竞争力。
（五）从“人的激活”到“干部的激活”
具备以价值观为本的领导力，既是公司对干部的要求，也是干部和干部队伍成熟的标志。当企业业务方向确定以后，干部就是决定性的因素。坚持以价值观为准绳，以能力为基础，以业绩主导，注重在实践中培养、使用、考察干部，实行干部的动态管理，是企业发展谋长远之策、行固本之举、成接续之业的必要举措！华为在干部的动态管理上是非常成功的。他们在高层强调使命感，中层强调责任感和危机感，基层强化饥饿感，以此推动各级干部不断提高自身的实际工作能力，以适应管理需要和公司的发展。事实上华为确实是锻造了一支认同和践行公司核心价值观、有使命感、责任结果导向的干部队伍。干部动态管理模型如图2-7所示：图2-7干部动态管理模型1.末位淘汰每家企业都有自己的干部“选、育、管、用”机制，但很多企业的“淘汰”机制基本上不能有效发挥作用。分析世界级优秀企业发现，恰恰是“淘汰”机制对干部的动态管理产生极大的影响。华为将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系中，实现末位淘汰日常化，明确规定已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用。一年以后卓有成绩的要严格考核。对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。任正非说：“没有终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命。为了公司，我也可能会被淘汰掉。要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我，不然公司就不会有希望。”当年通用总裁杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工(A类)，70%的活力员工(B类)，以及10%的落后员工(C类)。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用在杰克·韦尔奇近20年治理期间市值增长三十多倍，成为华尔街的宠儿。2.自我批判动态管理干部的另一个有力支撑，则是干部的自我优化。其中，自我批判机制尤为重要。在这方面，华为无疑也是标杆。建立在灰度理论基础上的华为自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众。第二条是更多的自我批判，不要批判别人。第三条是强调一个“真”字，要实事求是。第四条是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五条是善意与建设性是大前提。任正非认为：“华为还是一家年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”毛泽东说过：“人不能没有批评和自我批评，那样一个人就不能进步。”所谓自我批判是一个人自我剖析，重新审视自我价值观和心智模式的过程，同时也是一个向别人学习，不断完善自我的过程。
在失败中提高
在失败中提高有些对手，我们可能一开始赢不了，但是只要我们从每一次失败中都能够有所提高，每一个步骤都不要犯以前的错误，我们就一定有取胜的机会。我们不需要奢望百战百胜，十战一胜就可以。 我打羽毛球属于业余中的业余，没有技术，只有蛮力，健身而已。我压根不会下围棋，下五子棋，纯粹娱乐而已。我和公司的羽毛球高手过招，打一局基本上不可能赢一个球，而且在可预见的将来，这种局面不会改变。因为一是差距太大，二是手比我这种初级水平的人更善于学习和应变，三是我付出的训练很可能远少于高手。假如我想在公司成员的运动方面高人一筹，我明智的做法是选择羽毛球以外的领域发展，比如高尔夫球，因为我已经领先一步。几年前，我偶然学会五子棋后，有时会和很简单的五子棋程序比一比。在选择难度最高级别的选项之后，我刚开始发现基本上没有赢的可能，往往是走不五步就会输掉。但是，我逐渐发现，如果你在这个级别一直下下去，大概下五十次可以赢电脑程序一次。只要我做到：（1）每一次失败之后都把失败之处总结出来，补充到下一次开局必须遵循的原则中去；（2）不见得走每一步都出妙招，但一定不能犯错误。我的任何一次错误，必死无疑。但如果我每一步都不犯错误，程序的任何一次错误判断，我就有赢的可能。（3）有些对手，我们可能永远也赢不了，那么我们可以找点他们不做的事情做做。（4）有些对手，我们可能一开始赢不了，但是只要我们从每一次失败中都能够有所提高，每一个步骤都不要犯以前的错误，我们就一定有取胜的机会。我们不需要奢望百战百胜，十战一胜就可以。 
4、如何鼓励员工到艰苦国家工作
很多国际化的中国企业都为如何鼓励员工到艰苦国家开拓市场而苦恼，特别是一些环境恶劣、治安状况不佳甚至有战乱风险的国家。根据对中国企业人员外派的相关报告显示，有39%的中国企业不会把员工派出到艰苦地区，换言之，仍有61%的中国企业会把员工派出到这些地区，而这些企业中，只有29%的企业提供了额外的艰苦补助。所谓重赏之下必有勇夫，如何制订有吸引力、竞争力的薪酬政策，让国内“养尊处优”的人才愿意到那相对艰苦的地区去开拓市场，在薪酬设计上需要特别考虑。一方面，企业需要了解境外人才市场的薪酬水平。首先是要了解派驻国当地的生活水平，特别是薪酬水平，要根据当地市场薪酬水平制定一套符合当地情况的薪酬体系。其次，强化全面薪酬意识，关注外派员工多种诉求。对于外派人才的薪酬制定，还需要考虑到外派人员的心理诉求和感受，不能只是依据市场的薪酬水平及调研机构给的专业数据。特别是外派到艰苦地区，虽然其生活水平远远低于中国，特别是明显低于沿海的发达城市，这些在优等生活水平下工作与生活习惯了的人员，去到艰苦国家工作，心理落差会很大。在外派艰苦国家时，定薪时需要考虑一些具体的问题，比如：​ 公司对外派人才的定位与外派的价值；​ 外派人员在派驻国的生活及需求点；​ 公司整体薪酬水平的平衡及可承受范围；​ 外派人才的生活水平（整体来说，选择外派的人才基本上都是专业技术人才或中高层的管理人才，他们的生活水平相对较高，对生活的质量有一定的要求）；​ 外派人才的职业发展规划方向。经过以上各种因素的分析，可以制定公司关于外派艰苦国家的薪酬政策，比如以下为某公司确定的具体政策要点。（1）外派人员分类：一是临时外派，即外派工作在一年以内的人员；二是长驻外派，即外派超过一年的人员。（2）外派人员的用餐、住宿、交通、通讯，按公司《中方人员外派海外的标准》中的副总经理级别执行。（3）临时外派人员的薪酬，按目前总部的薪酬标准执行，即薪酬保持不变；另外，再增加相当于个人原总部工资一倍的临时性外派补助。（4）长驻外派人员的薪资底薪不变，增加外派补助，标准与临时外派人员相同，但基数高于临时外派人员，即原在总部的工资的1.2倍；另外针对艰苦地区系数的差异，加设艰苦补助（额度从1800元/月至18000元/月不等）。为了方便管理，对于外派补助的发放进行考核管理。由驻地最高中方管理人员及总部对口业务部门负责人对其进行双向考核评定。驻地最高中方管理人员的考核权重占60%，总部业务对口部门的考核权重占40%。为了保证外派人员的积极性及管理上的有效性，对外派人员的考核性补助作出限定，即外派人员通过考核后，拿到的补助一般可达到基数的80%－150%之间。长驻外派人员，在外驻期间，每工作满一年可以享有加薪的权利，加薪的幅度以月考核的总体平均分为依据。外驻两年或以上者，回国后职务、职级均加升一级。外派人员在外派期间，在公司的原有福利保持不变。在这样具有激励性的薪酬和晋升政策吸引下，该公司找到不少有兴趣外派艰苦国家的人才。由此可见，外派人员的薪酬对于管理者而言，需要多方面考虑，制定综合解决方案。另外，在对外派人员的福利方面，也要注重细节和差异化管理。以下介绍一下华为的外派人员福利情况。华为外派人员，每年有三套国内来回的探亲机票，可供员工本人休假回国，以及父母、配偶与小孩使用。华为为确保在海外工作的员工能很好地在当地工作和生活，并在面对人身意外、突发事件和重大疾病时获得优良的保障，为所有外派海外工作的员工提供了全面的福利待遇。在平时的工作生活中，外派海外的员工可享受公司提供的生活补助，并可享受免费的住宿和班车。为保障外派海外员工在当地的医疗救治，公司外派海外的员工原则上都会在当地参加法定的社会保险体系。针对很多国家社会医疗保障水准还有待提升的现实，公司还为外派海外工作的员工购买了商业旅行险等商业医疗保险，同ISOS紧急救援等全球性医疗服务组织建立了密切的工作关系，确保员工获得及时、快速和优良的医疗服务。为保障员工在遭受意外伤害或突发重大疾病时获得及时有效的救助和补偿，公司为外派海外的员工购买了商业人身意外伤害险，对于非因工情况下意外伤害导致员工罹难的，员工可获得至少50万元人民币的保险赔偿；对于因工情况下意外伤害导致员工罹难的，员工可获得至少100万元人民币的保险赔偿。对于在海外派驻期间罹患重大疾病的员工，可获得20万元人民币的重大疾病保险赔偿；若因病去世，可另外获得30万元人民币的商业寿险赔偿。华为还根据自身业务管理的要求，参考业界先进的员工保障经验，不断地审视和优化外派海外员工的福利和保障体系，为外派海外员工创造一个优良的生活和保障环境。
四、where：社群运营应该在哪里建群
社群可不是单单指微信群（虽然微信群使用频率最高），但在互联网平台，QQ、论坛、微博、豆瓣及其他的社交平台等，都可以作为我们的社群或者私域流量池。甚至社群还可以是线下平台，比如现在很流行的创客咖啡等。选择在哪里创建社群的关键是，要看我们的目标用户是谁，他们都在哪里，同时也要结合我们的业务逻辑梳理后确定。举个例子，现在最常拿来比较的就是到底是微信群好还是QQ群好？这个问题，我想很多企业都碰到过。因为这两个平台，无论是活跃用户数，还是目标用户群体，很难说哪一个更优，在这种情况下，我们在具体选择的时候，可以有以下几个思考点：​ 你的社群是否需要成员之间经常性的相互交流？​ 群主是否需要具有绝对的管理权限？​ 你对单个社群的规模是否有要求？仔细思考一下，你就会发现，不同的目标群体，在不同的地方建群，效果是完全不一样的。当然，关于微信群和QQ群的区别还有很多，我只是在这里简单说一下。可以建群的平台也有很多，例如钉钉这类针对TOB企业的软件，也可以拿来建群。刚才讲到的教育/培训机构，因为具有四个不同的交易对象，所以在选择哪里建群这个问题的时候，就会有多种可选项。在实际工作中可以多思考一下，有时候建群不是非要选在流量最大的地方，关键是要选择合适的，便于我们实现战略意图的。
第二节 社区“术语”
当“核心用户群”慢慢形成，就会出现一些类似的现象，比如特定术语。我们已经看到“自拍社区”创造并推广了“Selfie”这个单词。在活跃的社区，无论规模多小，都会发展出只有“圈内人”才听得懂的术语，社区成员用这种术语交流，慢慢地，它们就成了“圈内人”相互识别的工具。在美剧《生活大爆炸》中，物理学者Sheldon是一名标准的“宅男”，他不知道流行歌手的名字，不懂得如何追女孩。但是，他是《星际迷航》的资深粉丝，以至于他可以用剧中的外星人的语言——克林贡语交谈。当他和其他“宅男”说起克林贡语并自得其乐的时候，听不懂这种语言的旁观者反倒成了真正的“外星人”。刷机、单宁、卡位……你听得懂吗？如果能听懂，你一定爱好广泛并且乐于钻研，因为这是分属于三个不同社区的“术语”。当你需要判断一个社区成长到什么程度，是否有机会突破“鸡蛋困境”的时候，可以留心它是否创造了一个又一个的属于自己社区的“术语”。刷机对于“安粉（安卓粉丝）”来说是一项入门技能。在Google将安卓系统开放后，就成了“发烧友”最喜爱的移动操作系统。安卓的开放性意味着可以不断地用新的操作系统替代旧的，这就是俗称的刷机。毫无疑问，对刷机乐此不疲的人并非“小白”手机用户，他们不但对界面的外观要求高，而且对操作细节上的任何烦琐和不便之处都难以忍受，必须“刷之而后快”。“高标准、严要求”将他们和普通用户区隔开，一个过去经常用于追求音响的高品质的专属标签被移植到了这里——“发烧友”。雷军和他身边的软件老手就是这样的“发烧友”。早在2008年，他们就泡在安卓论坛，与“安粉”“切磋”如何把手机操作界面做得更好看、更易用。那时，他们就是“安粉”中的一员，和安卓论坛中其他的粉丝没太大区别。资深的“安粉”不满足等待别人更新版本，由于安卓的开放性，只要懂得Linux语言，就可以自己动手，改进操作系统。雷军等人正是这样的“安粉”，他们将自己打磨出来的移动安卓操作系统命名为MIUI，以此为平台开发了硬件，也就是运行MIUI的专属手机——成立3年后即超越三星成为中国本土第一大手机品牌的小米。小米最初的核心追随者就是这些“发烧友”。在MIUI发布的第一个星期，有100名热衷于刷机的“安粉”下载了MIUI。对小米科技来说，聆听和响应这些人的需求和传统企业处理所谓的“客户反馈”不同。在传统企业中，只有少数人需要直接面对客户，他们是企业的销售人员和客服人员。大部分研发人员是不直接面对客户的，他们听不到用户的抱怨，也得不到用户的赞叹，这一屏障将产品的研发者和使用者区分为两个“阵营”，仿佛一个是专门来“找茬”的，另一个则疲于应付。应付不过来的时候，客户自然就会被忽略。如果开发者和客户本来是同属一个社区的同好，不过是一部分“发烧友”站出来，要为整个社区开发一款更符合期望的产品时，两者的对立就消失了，自然而然地成了一个团队。有人提建议，有人改进，改进后继续获得反馈，继续吸收新的建议。这时，很难分清谁是甲方，谁是乙方，这个团队的共同目标是创造出一个能够达到“发烧友”心目中的标准的顶级产品。这基本上就是小米在初创时期与用户的关系，100名核心用户从安卓论坛追随到小米论坛，从早期的内部测试追随到小米的最新版本，始终不离不弃。慢慢地，100人变成了1000人，1000人变成了10000人……这些人就是小米的核心用户群，也是志愿公测者、产品评测师、口碑传播者和品牌维护者。他们和小米公司不是偶像与粉丝的关系，更不是买卖关系。一个在媒体上被多次引用的场景是，在2013年的“米粉节”上，一部仅有几分钟的微电影——《青春与梦想》播放完后，100名早期米粉的名字被投射在大银幕上，许多人有了流泪的冲动。从满足“发烧友”的需求出发，小米踏上了创业的征程。这家不设零售店，不打广告，之前也没有做过手机的初创公司，用3年的时间完成了市值百亿的目标。不过，更令人印象深刻的数据是小米论坛的用户活跃度。2013年，小米论坛的注册用户接近1000万，每天有100万用户讨论，日均发帖数25万，总帖数高达1.3亿。这时，小米的总出货量达到730万部，有不少“核心用户”购买了2~4部小米手机。为什么核心用户群这么重要？为什么核心用户群有“传染”他人的能量？因为越是痴迷某个领域的“玩家”，就越容易成为该领域的“顶尖高手”，越可能获得“圈子”内其他人的尊重。当他们的意见成为“权威”，推荐的含金量也就比普通人高。因此，获得他们的认可，就等于获得一众“资深高手”的肯定，他们的影响力将凭借多年来积累的信誉从圈子核心向外层层扩散，一直带动到圈子的外围，就形成了口碑。这与过去靠厂商“砸钱”形成的影响力正好相反，后者由供应商买单，从生产者推给消费者；前者则是由消费者自发聚集，以“资深高手”为中心构成粉丝群，然后向着边缘方向、向更松散的其他群体扩散。在以聚合需求为要务，一切从需求出发的“互联网经济”中，由粉丝创造的口碑成为商家梦寐以求的影响力。因为它能轻易打败广告，制造出营销奇迹。
  
    
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