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四、加工中心需要研发能力
这很容易理解，但却有很大的难度。研发，一是讲究花色的丰富性，这与规模产能有矛盾；二要讲究快变，这与稳定积累有冲突；三要讲究效率，可以试验，但不是大额投入。而加工中心由于集中，更容易整合人才、整合资源、整合培训、整合标准，甚至可以整合生鲜营运。以生鲜加工中心为载体进行商品研发，超市可以创造更多不同价值。
125.《机遇与挑战：中国公司海外并购的风险与防范》
中国企业海外并购确实有提振人心的一面，因为它代表着中国经济的持续增长及中国企业综合实力的提升；但另一方面，中国企业的海外并购普遍处于一种粗放的状态，缺乏一套理性、系统的管理模式。中国企业也为此支付了巨额的成本。因此，提升海外并购的能力依旧是中国企业当下非常重要和紧迫的任务。肖金泉律师所著的《机遇与挑战：中国公司海外并购的风险与防范》一书可以帮助海外并购从业者们了解中国企业在海外发展所面临的问题。肖律师是一名资深的投融资法律专家，担任过东风汽车、J.P.摩根、美中工商联合会、美国IDG集团、英国HLM集团等国内外多家大型企业及上市公司的改制并购和融资法律顾问。他从中国企业以往的海外并购中看到了中国企业普遍存在的状态：其中大多数还停留在要什么的阶段，而对于为什么要，要到之后该干什么、如何干，干好了之后最大收益是什么，最大风险又是什么，这些深层次问题考虑较少。而本书就是对这些深层次问题的一次梳理和探讨，可以帮助中国企业不但能够“走出去”，同时还能够“拿回来”，实现真正成功的海外并购。本书的框架体系简明而完整。第一，介绍了中国企业海外并购的历史与现状，令读者对本书的背景知识有了全面的了解；第二，探讨了中国企业海外并购面临的困境，使读者认识到中国企业海外并购历程中普遍存在的问题；第三，梳理了中企海外并购面临的主要风险，为读者全面地提示了风险点；第四，又为中国企业面临的风险提供了防范措施和建议，给从业者带来了切实有效的解决路径；第五，本书收录了10项经典的中国企业海外并购案例，进一步加深了读者对相关问题的认识和了解。书中的语言非常沉稳老练，作者深厚的文字功底使其传达的信息更具信服力。通常情况下，工具类书籍很容易陷入“堆积干货”的怪圈，而本书作者则为这本书注入了文学底蕴。本书在谈及中国企业在海外并购历程中屡屡碰壁的现状时，深入中西方各种冲突矛盾之下的文化背景和深层次原因，使读者了解问题的根源所在，而不是仅仅停留在表面现象。本书能够为读者带来一种解决问题的新高度，即透过现象看本质，从根本层面来分析问题和解决问题。本书对中国企业海外并购中面临的问题涵盖得非常全面。对劳工、税收、知识产权、外汇、环境、融资、人力资源、政治、文化这些模块的知识都进行了讲解。本书对每一个模块知识的讲解都通过案例引入，通过案例来提示风险点，还为读者提供了针对风险的防范措施。比如在讲解知识产权的风险时，先从华为收购飞利浦手机专利引入话题的探讨，然后点明了其中的风险点，最后又提出了应对相关风险的规避措施，如对专利的权属、有效期、专利费缴纳、涉及的诉讼等方面实施全面的调查等。本书对这些海外并购问题的全面讲解能够为读者提供完整有效的指引。影响海外并购成功的因素有很多，其中很多因素是企业本身难以全面顾及的，所以要充分发挥专业分工的巨大效应，利用中介机构的作用来降低政治、商业风险，提高并购的成功率。作者提到中国目前非常缺乏跨国企业国际化人才，比如TCL和联想在跨国并购后的整合工作上遇到的难题很大一部分原因就是缺乏金融、会计、科技、管理和法律方面的国际化人才。因此，中国企业在实施海外并购时要选择具备相关经验的中介机构，充分利用中介机构在海外并购中的专业知识和经验。相关的中介机构应当包括律师事务所、投资银行、会计师事务所、税务师事务所、资产评估机构等。书中对各种中介机构在交易中的任务和作用做了介绍和归总，能够为中国企业的需求提供切实可行的帮助。跨国并购就像是一场没有硝烟的国际战场，中国企业在海外并购中面临着各种各样的困境。而我们所要做就是不断提升自身的并购能力，全面了解各种风险，并对其进行提前预防和控制，实现真正的成功。在我们真正投入这场战争之前，不妨先站在“巨人的肩膀上”，吸取前人珍贵的经验、教训和研究成果。换言之，如果您有志于投入海外并购事业，那么不妨首先从本书开始。
第四节 统一价值观
对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。价值观作用的最集中的体现，便是当企业、阿米巴组织或个人在阿米巴运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，但必须有一个决定，支持这个决定的便是价值观。提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且有效地处理与人类社会，以及个人价值准则之间的一系列重要关系。由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。企业价值观是企业判断是非的唯一标准。价值观统一了，并成为全体员工的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。统一价值观，阿米巴内部才容易形成协调融洽的人际关系，阿米巴之间团结友爱、互相帮助，消除心理上的障碍，减少矛盾纠纷，才能形成无懈可击的阿米巴群体。因此，企业内部价值观统一后，产生同振共鸣，命运上互为一体，喜乐忧患与共，这无疑是体现阿米巴组织高效运营的一个重要标志。如何使价值观得到统一？首先，我们要寻找出员工与企业共同认同的价值观，让全体员工认同企业共同价值观。通过多渠道、全方位、多角度的宣传贯彻，确保共同价值观深入人心，树立公司和员工共存共亡的信念。阿米巴领导者身体力行，信守价值观念。阿米巴领导者的身体力行是一种无声的号召，引导员工的行为、思想趋向，有利于将企业价值观灌输到每个员工心里。【案例分析】广东某线缆企业实施战略阿米巴广东某线缆企业是一家由英国、中国香港合资的专业漆包线生产厂家，专业为各国际著名品牌厂家提供漆包线及其他线材系列产品，年产值逾7亿元。但随着竞争的加剧和国际期货铜的价格连年滑坡，业绩自2012年开始下降，利润的滑坡更是严重。此时，对外需要寻求新的产品，对内必须控制各项成本。为了改变这一现状，企业选择与柏明顿签订了战略暨阿米巴经营项目。一、导入阿米巴之前的现象描述（1）管理高度集权、缺乏经营性人才。总经理高度集权，管理人员只是听从指挥，缺乏主观能动性，更无经营意识和经营能力。（2）局限于OEM模式，和市场脱节。长期以来，局限于OEM模式，对于市场的敏感度不够，没有主动研发产品与开发客户。（3）没有财务管理和分析。只有销售收入较为准确，利润没有分解到产品、客户，分不清谁赚钱、谁亏损。（4）库存严重、资金链几近断裂。铜的采购数量没有对接市场，产、销严重不平衡。2013年年底，公司库存占用的资金高达5千万元，但是全年主营业务利润只有其1/5，使得资金链几近断裂。（5）公司的业务开拓几近停滞。只是依赖于总经理的人脉介绍客户和接单，没有专业销售队伍，也没有主动开发客户和抢夺竞争对手的订单份额。（6）组织职能不清，依赖于总经理个人指挥。虽然有分部门、岗位，但职责界定不清晰，主要依靠总经理的个人指挥加以运作。（7）公司的责、权、利体系没有建立。授权体系无从谈起，凡事总经理亲自下令和过问，下属的能动性和责任担当没有激发。二、原因分析（1）公司的权力都集中在总经理身上，长此以往，将强兵弱。（2）公司长期都局限于OEM模式，缺少和外部市场的互动及对接，形成了相对封闭的内部市场,缺少市场化思维和运作。（3）公司缺乏经营管理人才，粗放式经营，没有分析过业务、产品、客户、营销模式和细分利润，缺乏业务链规划和战略思维。（4）公司高度集权、人才匮乏、一人多岗、组织职能错位不健全、业绩下滑等，形成一条恶性循环链条，必须从内部变革和打破。三、阿米巴解决方案概述（1）诊断调研。通过面谈、现场观察、资料阅读、走访客户、了解同行等方法，将公司的问题挖掘出来。（2）数据分析与市场研究。对现有产品和客户进行销售额、利润、资金周转等分析，筛选优质产品与客户。同时通过外部调研、同行对标、趋势研究、政策影响等，寻找蓝海产品和客户。（3）制定中长期战略规划。通过上述内外工作和数据分析，得出“一个中心、两个基本点”的战略转型思路。即以原OEM加工向工贸一体化转型为中心，以产品结构调整和营销体系重塑为两翼，最后通过战略研究确定了两个增长业务产品和一个种子业务产品。（4）阿米巴组织划分。以产品为划分维度：5个一级巴（利润型）。以职能为划分维度：4个二级生产巴（成本型）、4个二级销售巴（利润型）。（5）阿米巴资产盘点和费用分摊。对公司总部、各巴进行清产核资；建立费用分摊规则并进行分摊。先将总部费用按各巴销售额占比分摊到一级巴；再将总部分摊下来和一级巴职能部门的费用分摊到二级销售巴(利润巴），二级生产巴（成本巴）只对巴内成本负责（标准成本)；形成生产巴和销售巴的核算表。（6）阿米巴内部交易。内部交易是阿米巴会计的核心，内部交易关系比较复杂，分为以下四个步骤：第一，业务流分析暨内部交易界定。因为产品有不同的工序，不同的产品经过的前工序的组合不同，必须仔细厘清每一种产品的工序组合，并勾画出各巴产生内部交易的产品和关系。第二，内部交易定价。内部交易分为三种形式：同巴之间购销、跨巴交易和内部外发。首先，计算每道工序每个品规的标准成本，按照料工费的成本构成原则，同时加上生产巴的巴内费用折算到每品规的部分。在标准成本的基础上加上跨巴交易利润，跨巴交易利润在标准成本的基础上顺加一定比例。第三，内部交易流程。按照上述三种不同的交易形式，分别标记出产品在生产巴、销售巴之间的流动交易关系和过程中途径的责任岗位及工作表单。第四，内部交易的报表体现。按照交易物、交易价和交易流的三大要素确定，进行会计入账。由于用的会计入账方式是各巴合并报表可以直接对接公司财务报表，因此内部购销和交易的报表入账只有经过上述三个步骤后才会非常清晰。（7）阿米巴年度经营目标建立。首先，顾问师培训各巴长如何预测销售收入，在该销售收入的前提下，如何做好各项成本与费用的预算。同时设计好相关表格，以利巴长操作。其次，各巴结合自下而上和自上而下两条线，进行年度经营预算编制并分解到月，形成汇总的公司总经营预测表。最后，为了确保经营目标能够执行落地，还针对生产、销售两大体系各制定业务计划落地举措。（8）阿米巴运营管控。成立阿米巴推进委员会，界定委员的职责和例会机制；成立审计监察委员会，界定审计监察的内容、形式；界定总部和阿米巴组织的权限、事项和对接流程。（9）阿米巴实施辅导与运行改善。第一，针对报表要每日统计的现状，列明每笔会计科目要得到的数据来源，从而对于公司内部运作流程上的很多节点增补了13种日常工作表单，以确保数据的及时性、准确性。第二，针对运行中产生的问题，能够即时解决的除外，其他的形成问题反馈单，逐级会签，推动财务对接人、巴长、项目负责人和总经理等知悉问题和解决问题。将问题反馈单形成周汇总，例行汇报。第三，在试运行过程中调整了费用分摊规则、跨巴交易利润核算规则、个别巴的年度经营目标预算等，并且敦促财务对于原来报表中不合理的数据项进行修正。第四，培训巴长、统计员和管理干部，对于阿米巴的系统框架、财务知识、报表阐释、内部交易形式和流程等均予以培训。四、实施阿米巴经营模式之后的效果（1）观念转变，人才培养。这是目前为止最大的收获，总经理开始下放一定权力到巴长；以前销售跟单的车间主任、品管经理，分别做了巴长之后就主动开发客户，而且已经开发成功几个客户。（2）利润同比大幅增长。自实施阿米巴以来，利润改变两年来一路下滑的颓势，营业额增长38%、利润增长52%，新产品的研发与销售也正按顾问拟订的战略在实施，新客户、新产品的销售额已占比27%，公司的业务战略布局有了全新的改观。（3）库存大幅降低（漆包线、三层绝缘线等库存品）。自实施阿米巴以来，库存品金额从7千万元大幅降低至3千万元，充裕了现金流，极大地缓解了公司资金链的压力。　⊙把平台做成阿米巴，企业需要建立共同愿景。⊙阿米巴考核机制的作用是让各阿米巴了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩。⊙阿米巴的报酬机制包括薪资、奖金、股权激励、福利等。⊙统一价值观，阿米巴内部才容易形成协调融洽的人际关系，阿米巴之间团结友爱、互相帮助，消除心理上的障碍，减少矛盾纠纷，才能形成无懈可击的阿米巴群体。
一、太多的时间用于培训与学习
我认真了解过我的团队，以及一些业绩做得比较差的人，我本以为大多数业绩差的同事是没有时间学习，没有时间参加培训。但并不是，有一类同事参加的培训很多，这个也听，那个也学，看起来吸收了百家所长，但最后发现听了个热闹，什么都没记下来。所以大家在新人期的时候，要系统的，有目的的学习，然后要保证有时间去输出，重复的知识点不用听太多，同时，注意好实践中去体会，这是经验都是听课无法给你的。
二、收集相关资料
收集同行业、公司、岗位、企业文化、竞争对手等众多资料，无论是企业内部建模还是外部邀请机构建模，这一步都非常重要。建模在某个方面实际上是探寻，企业在人的方面关键成功要素的过程，那么只有对行业越了解，对企业过往的历史和文化沉淀越了解，对建模的岗位工作内容和要求越了解，才能最大可能确保建模的方向正确，其中重要的捷径就是收集大量的文档资料，这对后续项目的成功至关重要。关于这些资料的分析提炼在下文分析。表4-1胜任力建模资料收集清单资料类别明细内容企业战略类​ 企业介绍：发展历程、重大里程碑事件、产品介绍等​ 战略规划：历年战略总结和工作计划​ 经营资料：经营理念、核心竞争力、组织能力表述企业文化类​ 文化资料：使命、愿景、核心价值观、有代表性的事件文化提炼总结​ 高管讲话：创始人/核心高管在不同场合的讲话稿​ 员工行为规范：员工手册，标杆员工表彰材料企业岗位类​ 岗位介绍资料：岗位职责说明，相关的工作制度​ 岗位考核资料：考核指标，重点工作计划等行业对标类通过咨询机构、公开市场资料、交流学习、访谈离职人员等手段，获取行业、标杆企业关于战略、文化、岗位要求甚至是胜任力模型要求的相关资料
二、流程型组织转型的意义
流程变革的本质是对管理改善的投资，流程型组织转型的价值与意义，需要用投资的眼光来评价。在开始阐述流程变革的目标的时候提过，华为公司始终坚持流程变革的目标是流程型组织。那么问题来了，为什么华为坚持不懈地推动变革转型？这要从华为的发展历程说起。在上个世纪90年代后期，华为公司在经历了高速发展后也遇到了瓶颈，产品的研发周期长、质量差、成本高，研发一款产品成不成完全取决于产品经理，跟现在流行的开盲盒一样，不到最后一刻谁都不知道结果是什么。为了解决这些问题，1997年任正非带领高管团队在美国考察并引进IBM推动流程变革，后来的故事就是众所周知了，前面第一节也有简要地阐述，在此不赘述。从1998年的规划到1999年的IPD、ISC及后来的MTL、LTC、ITR等变革，再到2012年华为终端启动从2B向2C转型形成的IPMS（集成产品营销和销售），都遵循了统一的流程变革管理机制，而变革的效果从华为公司的业绩表现可以看出来，如下图所示：图1.6华为公司历年营业收入（亿元）从1998年的89亿到2012年的2202亿，再到2020年巅峰期8913亿（2020年底剥离荣耀品牌后，2021年营收大幅减少），100倍高速增长。更难得的是不仅业绩好，核心竞争力在同行中也是翘楚。抛开业绩的快速增长不说，流程型组织建设还为华为公司构建了完善的管理体系，而这是公司实现持续快速增长的基石。未来的竞争归根到底是管理的竞争，资金、技术、人才等都可以快速引进，唯有管理不是买了就成了。资金、技术、人才等，只有通过管理整合才能形成合力，而推动这一切发生的最主要因素是机制和流程。应该说，流程变革让华为公司由小变大由弱变强，实现了跨越式的发展，是流程变革的受益者，这也是为什么华为坚持不懈推动流程型组织建设的原因。回到流程型组织转型的意义上来，华为公司是否是个例？即流程型组织转型的普适性问题。事实上，流程是基础的管理方法、工具，并非为某个公司量身定制。举个例子来说明：理想汽车创始人李想在2023年6月13日发布了一则个人微博，里面透露了2022年到2023年公司发生的一些事以及后来的变化。2022年三季度，问界M7的发布和操盘（问界是重庆赛力斯汽车，与华为公司合作，华为深度参与操盘），直接把理想ONE打残了，我们从来没有遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力。HW的超强能力直接让理想ONE的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿，团队都被打残了，我根本睡不着觉，我们能力实在太差，面对人家很基础的出招就崩溃了，更造成大量奋斗在一线的产品专家离职（很高兴很多同事今年又回来了，我一直觉得很对不起团队）。不过，我认为所有人都可以作证，我们没有在任何层面抱怨过HW，我们首先承认自己是一群笨蛋，我们是如假包换的游击队小菜鸟，理想ONE的销量好只是运气，不是实力。很快，我们就在2022年9月底的雁栖湖战略会上达成一个重要的公司，全面学习HW，学习最先进的企业……学！学！学！那么，学习有没有成效呢？看看数据。数据显示，2023年上半年以来，理想汽车月交付量屡创新高。5月份，理想汽车交付28277辆新车，同比增长145.97%；而在1-5月份，已累计交付106542辆新车，同比增长124.87%。一季度财报数据也十分亮眼，营业收入高达187.9亿元，同比增长96.5%，创历史新高，净利润9.3亿元，而去年同期则是亏损1090万元。如此优秀的成绩，让曾经被并称为“蔚小理”的蔚来和小鹏黯然失色。事实胜于雄辩。不到一年时间，学习的成果就很快反映到业绩表现上来了。这充分说明流程的价值，也证实了其普适性。
第三节总部到区域销售部的“龙身”职能
在营销体系中，如果市场职能是完成企业的市场视野与竞争格局的“高度”，那么销售的职能是成就企业的市场开拓与分销运作的“宽度”。市场承担的职能一般侧重于专业性、方向性与全局性，而销售的职能相对来说则是侧重于落地性更强的具体的事务性工作，主要包括业务、客户、内部流程对接等工作。从职能角度来说，如果把市场部称为营销中心的“空军”或“侦察部队”，销售部则可称为“战区”。相对于市场部的“参谋部”功能而言，销售部则具有“作战部”的功能。销售部除了承担业绩责任外，还具有以下三大职能：业务管理职能、支持服务性职能、销售策划性职能。1、​ 总部指导区域的业务管理职能如果说策划职能是市场的第一职能，那么业务管理职能就是销售的第一职能。总部到区域销售部的主要工作也就体现在其业务管理职能上。总部的销售管理作为营销中心的“管家”，按管理对象的不同，可分为两类：第一类是对内的业务管理工作，即对一线平台的管理工作；第二类是对外部客户的管理工作。在这两类管理工作中，对内部的管理是直接管理，对外部的管理是间接管理。在管理体系的建立上，应明确两大原则：首先是以市场为导向的原则，外部决定内部，一线需求决定后台的配置与设计的结构，这就要求销售部遵循市场部的策略方向，按照市场的实际情况，管理运营节奏；其次是管理的统一性原则，由营销中心销售部统一制定年度目标、计划与各项预算，由总部统一设计流程、管理与检核预算，并根据实际情况，适度调整计划与追加资源。对于区域平台的策略灵活性依据“规范和透明的前提下逐步获得授权”的推进原则。销售部的管理工作主要包括业务管理工作协同和数字化的客户管理工作协同。1.业务管理工作协同对内业务的管理工作主要包括以下六个方面的工作:（1）营销目标的制定，根据企业发展要求、市场动态、历史销售数据等，综合确定企业年度、季度、月度的营销目标，并分解到各区域（各渠道），科学合理地制定目标是检验销售部工作有效性的一个重要指标。（2）营销计划的制定，营销目标一般自上而下分解下达，而营销计划则一般自下而上上报，由销售部汇总，形成整个企业的阶段性（一般以周、月为周期）营销计划。根据PDCA的管理原则，销售部在营销目标与计划确定后，接下来的主要工作就是检查、指导与督促各区域市场的业务进程，形成基于数据和事实的目标计划管理PDCA闭环循环的形成和持续提升。（3）主导营销体系人员的绩效考评工作，营销体系因有相当多的员工长期驻外，人力资源部对营销体系人员的信息掌握程度往往不如营销总部，因此，营销体系的绩效考评工作更需要营销中心总部主导。营销总部主导这部分工作，主要是提供资料、信息反馈、安排考评工作的具体实施等。（4）业务流程处理，主要是指对一线销售签回的销售订单与合同，由销售部负责做好相关的订单评估核算、合同审批、与生产部门联系下单、联系物流发货等一系列流程上的工作。销售部在业务流程上的工作，关键要简洁高效，提高系统效率，提升一线人员的市场反应速度。（5）预算与费用管理工作，销售部的费用管理工作主要是两项：一是会同财务部门做好销售体系的费用预算，并按销售与时间进度监控好费用的支出，及时对不合理费用的支出项目纠偏。此项也适用PDCA管理法则；二是会同一线销售队伍及时对客户应付款项进行核销，并将相应发票等资料反馈给客户。（6）一线人员的管理工作，一线队伍是营销体系组织的“工兵”，直接承担着“攻营拔寨”的重任，销售部作为后台总管与一线队伍联系最为紧密。管理的内容主要有制定并推进实施奖罚制度与绩效考核标准，会同HR部门考核评定，提供考核信息与资料。对于最后一级执行平台，就是我们常说的厂商价值一体化的渠道协同，要将经销商纳入营销体系的外延，通过合资、合作，以及联合经营的形式进行目标、策略、资源、计划的一体化操作对接和协同。2.数字化的客户管理工作协同在真正以客户为中心的客户数字化时代，借助CRM系统的数据化客户管理显得尤为重要，三级平台对外客户的管理包括以下五个方面的工作：（1）客户开发。按照彼得·德鲁克的观点，企业经营的宗旨在于“创造客户”。从这个意义上来说，企业的一切活动都应围绕客户展开。客户的开发工作包括客户的寻找、交流、谈判、辅导、支持与备案。销售部作为业务主管部门，帮助一线销售团队进行客户的有效开发与科学维护。一线平台的客户开发管理包括两个方面：一方面，对客户开发过程的支持，包括与客户签订合同与协议时，商务条款、技术条款、交货与付款条款、服务条款等事项的确定；另一方面，对客户档案资料的管理，档案管理是一项基础性的工作，在规模比较大的公司可设立一名专员负责。对于客户的档案，除了要求科学分类管理外，还要注意两点：一是客户档案属保密性资料，个别甚至涉及企业商业机密，需由专人管理；二是档案资料管理妥当，不会因人员的流动或调整影响销售部的正常运转。（2）客户分类与动态管理。对于客户的分类，每个企业都有自身的标准，如根据销售额、客户规模、客户在行业的地位、客户资信、客户发展潜力等指标，把客户分为A、B、C、D四个层次，并按不同层次制定不同的客户政策。在客户分类的动态维护上，某国内知名的专业生产照明灯具的公司就做得比较好，为使公司的资源投放取得最好效果，该公司按照“二八法则”，将公司的三千余家客户划分为四类，即A类、B类、C类与D类客户，如表3-3所示。表3-3某企业的客户分类客户类别占总客户量比例分类标准拜访频率A类15%交通方便，地理位置优越，客流量大，营业面积大，在当地（地市范围内）有很高的知名度，月均销售额大且稳定1次/周B类25%交通较方便，地理位置较优越，客流量较大，营业面积不低于A类的50%，在当地（县市范围内）有很高的知名度，月均销售额较大且稳定（不低于A类的50%）2次/月C类40%地处县市郊区及乡镇，营业面积较小，月均销售额较少，只有A类30%以下或B类50%以下的客户1次/月D类20%批发产品的客户不定期拜访（3）客户维护与投诉应对。客户维护是销售部的一项基础工作。在快消品企业中，一般设立客户满意管理岗位；在工业品类企业，常常设立技术类的服务部，由这些部门或岗位全权负责客户的满意度管理，处理各类客户投诉，规避客户的周期性流失。客户投诉分为以下四类：1）因产品质量方面的问题投诉，如产品存在质量缺陷或产品型号不对；2）因合同履行方面的问题投诉，如交货时间、地点，验货标准，结算方式等；3）因货物运输方面的问题投诉，如产品在运输途中损坏，外包装损坏等；4）因企业方服务不到位的问题投诉，如服务不及时，双方沟通不畅等。销售部应由专人处理客户投诉，及时将投诉意见转交给相关部门进行处理，明确责任部门与责任人。另外，每一起客户投诉的内容及处理过程与结果应由专人做详细的登记。现在不少企业对于客户投诉制定处理流程，特别是规模较大的公司处理及时高效，这是好现象。（4）大客户管理。基于大客户对企业的关键作用及在行业内的影响力，有的企业专门制定大客户营销与管理政策，有的则在销售部专门设立大客户管理组，可见企业对于大客户的重视程度。另外，对于特别关键的大客户的开发、维护，很多企业都由营销总监及以上的领导亲自挂帅出马。对于大客户售后方面的支持及投诉意见的处理，企业也设置了优先程序与“绿色通道”。（5）注重客户系统建设。数字化智能营销背景下，谁能有效利用数字技术真正做到以客户为中心，就将取得竞争的胜利，在客户管理上要注重渠道数字化技术能力建设，注重全渠道规划下的客户大数据库建立，并注重各级客户的SALEin到saleOUT的大数据收集，做到数据清晰，进行智能化分析。2、​ 总部到区域的支持服务性职能总部到区域，销售部除了上述主要的业务管理职能工作外，另外还要为执行一线平台承担一些服务性职能工作。按服务对象来划分，主要有一线界面、客户界面与企业内部界面三个部分的服务支持工作，具体内容如表3-4所示。表3-4销售部的支持服务性职能服务对象服务支持内容一线界面业务指导政策查询、信息支持等销售支持订单与合同变更处理、标书制作、非标定制、交货安排、调货及改运、垫付费用核算等培训指导工作经验介绍、销售技巧指导、营销理念传播等客户界面业务类订单查询、质量咨询、交货进度查询、产品知识指导、大客返利政策的落实、费用核销等其他类突发事件处理、危急公关等企业内部界面研发部门传递市场需求与客户信息，帮助研发部门确定研发与产品改良的方向生产部门传递市场需求与质量信息，帮助生产部门调整产量计划，整改质量问题采购部门提供销售计划、市场与客户信息，帮助采购部门合理确定采购数量，控制库存水平财务部门主要就费用结算、核销等提供凭证资料及客户信息等人力部门参与销售系统员工的招聘面试考核，提供一线员工考评信息资料等（因一线员工长期驻外，人力资源部可能无法了解到位，销售部进行弥补）3、​ 总部到区域的销售策划性职能除管理与服务两项主要的职能外，销售部还承担一定的策划职能。当然，总部到区域的销售部的策划与市场部的策划是有区别的。从层次上看，总部市场部的策划通常属于战略性、方向性、全局性的，而总部销售部的策划则一般是年度的战术性、局部性、补充性的。从形式与规模上看，市场部的策划一般是面对面、规模较大、专业性较强，而销售部的策划则一般是当期（月度为主的）点对点、个性化、小型化的。因此，对于营销体系较庞大、营销区域较广阔的企业，市场部的人力与其他资源毕竟有限，需要销售部与一线团队一起另外策划开展一些因地制宜、灵活性较强、更加贴近客户的“落地”性活动。销售部的策划职能包含三类：销售类、客户关系类与配合类。销售类策划，主要是指对于销售政策的策划。例如，罚款、贴息、返利（大客户几个点、全款几个点），以及经销商的让利返利政策策划等。客户关系类策划，目的是深化客情关系。比如开展客户联谊活动，提供资源，走进客户内部商学院，根据各区域客户的文化风俗等因素制定相应的维护策略等。配合类策划，是指配合和响应市场部的战略性策划，通过小改革、小创造，“短、平、快”，形成有效的战术性活动。比如有的企业就让销售部承担这种“配策”职能。可以在总部销售部设立1～2名专员，负责把经验与成功案例传达给各地小团队，通过群策群力进行二次创新与有效实施。以上是销售部各项职能内容的大体介绍，关键还在于如何履行这些职能，将其有效地融合到企业营销有关的各个环节。销售部管理、服务、策划三类职能的角色定位分别是“婆婆”“丫鬟”与“管家”，管理的关键是如何科学有效地实现三项职能的平衡，既有阶段性的重点，又不偏向于哪一方。同时，注重销售部在“产、研、销”体系中发挥好平衡协调功能，实现一线界面、客户界面、企业内部界面三者之间的有效对接。
（二）孕妇贴画或者情侣贴画
这个连接器就是专门连接怀孕7个月的孕妇到店铺。为什么孕妇是准消费者，她们再过两三个月就生产了。宝宝生下来后，娘家亲戚会给宝宝送金银儿童饰品。让她们到店铺来，对品牌有个好印象。对于现在90后的孕妇来说，怀孕的时候拍几张可爱、呆萌的怀孕纪念照成为潮流。这个纪念照片可以孕妇一个人拍，也可以和丈夫一起拍。拍照很简单，就是在孕妇隆起的大肚皮上贴安全有趣的贴纸。具体操作也是免费赠送，孕妇到店扫码或者凭卡片前来兑换。一种方法是和医院妇产科合作，凡是7个月、8个月的孕妇去做产检的时候，赠送一张卡片，让她们到店领取；一种操作是自己打广告，孕妇到店直接领取。最好的方法是让孕妇回家自己贴好，一是发微信朋友圈或者抖音（感谢××金店、××品牌赠送的萌萌孕妇贴纸），看我的孕妇纪念照；二是发给店铺员工，可以有机会给她赠送7寸的纪念照片。孕妇到店后，你不但免费赠送这些礼品，还要仔细呵护孕妇，并告诉她宝宝生下来后买儿童饰品，宝宝100天的时候赠送一次免费的抓周活动。这是给足选择的理由。
新员工岗前培训流程图
新员工岗前培训流程图
二、原始社会的祖先崇拜
中国古代的祖先崇拜产生于原始社会时期。目前所知最早的宗教遗迹，是北京山顶洞人的墓葬。山顶洞人生活于旧石器时代（约200万年前至1万年前）晚期，距今约18,000年，正向母系氏族社会过渡。他们已经学会人工取火，用骨针缝制衣服等。其墓葬有随葬品，死者躯体周围洒有赤铁矿粉粒，表明他们对人死以后的世界已经有所想象。进入新石器时代（约1万年前到5000年或2000年前），母系氏族社会发育成长，出现原始农业、畜牧业。最早的祖先崇拜是母系氏族社会里的女性祖先崇拜（包含始祖崇拜和近祖崇拜两种）。女性近祖崇拜主要表现为丧葬仪式和祭祀活动，仰韶文化是其典型代表。仰韶文化，因1921年首次在河南渑池县仰韶村发现而得名，主要分布于黄河流域的河南和陕西关中（西安半坡遗址是其代表）、山西南部、河北南部、甘肃东部等地，是目前所知中国新石器时代较早的一种文化，距今约7000年到约5000年。从目前已发掘的两千余座墓葬可知，当时的氏族已有公共墓地，对老人和女性实行厚葬。甘肃马家窑文化（因最早在甘肃省临洮县瓦家坪马家窑发现而得名）花寨子墓地地巴坪58号墓，中年女性，随葬彩壶、彩罐、彩瓮等17件，骨珠205颗。这些随葬品反映了妇女享有较高的社会地位，即使在死后的灵魂世界也受到较好照顾。女性始祖崇拜表现为女神祭祀，大约5000年前的红山文化可以作为代表。红山文化，因首次发现于中国内蒙古自治区赤峰红山后而得名，成组出土精美玉器是突出特点。在辽西牛河梁（今辽宁建平、凌源两县交界处）发现女神庙和女神塑像，其中一樽女神头像，专家鉴定为5000年以前蒙古人种女性。女性始祖创生神话也是女性始祖崇拜的一种表现。女娲是传说中人类共同的始祖。《淮南子·览冥训》说，女娲炼五色石以补苍天。东汉应劭《风俗通义》佚文：“俗说天地开辟，未有人民。女娲抟黄土作人，务剧，力不暇供，乃引绳于絙泥中，举以为人。”72今山东、河南出土汉代墓葬画像石，有人身蛇尾的伏羲、女娲相交像。从这些零散材料可见古人女始祖崇拜的痕迹。到父系氏族社会，男性祖先崇拜（也包含始祖崇拜和近祖崇拜两类）逐渐成为主流。《史记·殷本纪》说简狄吞玄鸟卵而生下殷人的始祖契，《史记·周本纪》说姜嫄因脚踩巨人的脚印而后生下周人的始祖弃。这些文献材料隐约反映了女性祖先崇拜向男性祖先崇拜转变的历史情况。男性始祖崇拜的对象多是氏族或部落的代表人物，他们对文明的发展做出过重大贡献。如“构木为巢”73的有巢氏，“钻木取火，炮生为熟，令人无腹疾”74的燧人氏，“始作八卦，……作结绳而为网罟，以佃以渔”75的包牺氏（也作伏羲氏），发明耒耜等农具，教民市易、耕织的神农氏76等。黄帝是华夏民族的缔造者，也是中华文明的重要创造者。《周易·系辞传》说：“黄帝、尧、舜垂衣裳而天下治”，传说黄帝造舟车、弓矢、屋宇、衣裳，其妻嫘祖养蚕，其臣仓颉造字，大挠作甲子，伶伦作乐器，力牧正律历，岐伯典医疗疾等。黄帝时代是中华文明大创造的时代，黄帝也成为中华文明的象征。汉朝时，黄帝被道家尊为神。此外，还有炎帝、太昊氏、少昊氏、颛顼、帝喾、尧、舜等英雄人物，备受人们尊崇。男性始祖崇拜，固然有血缘的原因，但人文因素尤其不可忽视。其实，并非人类所有的祖先都受崇拜，只有那些在人类文明历史上起了巨大积极作用的祖先，才享受到后人的尊崇。那些英雄人物对真理（“道”）的追求，他们的崇高人格，他们所创造的历史性文明成就，才是他们被后人崇拜的真正原因。原始社会祖先崇拜中所包含的人文因素，到文明社会中也一直延续下来，成为中国古代宗教文化的主流传统。祖先崇拜可以满足人们追思祖先，缅怀先烈，崇拜英雄的情怀。祖先崇拜中包含的这些人文因素，在中国古代的宗教中长期延续并且被发扬光大，不仅制约了古代宗教中鬼神崇拜的发展，而且成为中国传统文化中连绵不绝的人文价值理想之源。中国古代的宗教，在开始阶段就带有厚重的人文色彩。男性近祖崇拜主要是对父辈、祖辈等的丧葬祭祀。男性家长去世后，丧葬隆盛，丧仪繁细，祭祀规范。孔子说：“生，事之以礼；死，葬之以礼，祭之以礼。”77由于丧葬祭祀等仪式与现实生活十分接近，后来逐渐成为祖先崇拜的重心；同时，祖先崇拜也逐渐与日常风俗习惯相结合，成为有风俗习惯性质的生活方式，这就是后来儒家生活礼仪制度的历史根源。
第三节 市场规划中常犯的数字错误
第三节 市场规划中常犯的数字错误数据分大数据和小数据，大数据指互联网概念中言之必及的云数据，小数据则是本书涉及的传统销售中累计的有限数据，它主要分两大类：经验数据和非经验数据（基础数据、统计数据、深度数据）。强调非经验数据，并不意味着要否定经验数据，但有些时候，如果迷信经验数据，削足适履，也会被带入歧途。一、分类不当导致的数据歧义宝洁公司按市场集中度将市场格局分为四类，根据市场集中度大小，判断市场机会的大小，将这个标准作为市场格局的红线。由于宝洁公司的洗化类产品的功能和品类相对比较明确和单一，在计算总体市场容量时，产品的分类也就非常明确，这样计算出来的市场集中度相对较高。而在实际操作中，很多行业尤其是发展相对落后的行业，由于分类标准不清晰，导致很多行业在统计市场总量的时候，总是显示总量偏大，市场机会偏多，很多从成熟行业转战这些落后行业的企业，原以为发现了新大陆，结果却掉进了沼泽地。这样的情况屡见不鲜。如以电风扇起家的美的集团，2009年高调进入照明行业，其重要的战略依据就是发现照明行业作为一个3000亿元市场容量的行业，龙头企业飞利浦照明、欧司朗照明、雷士照明、OP照明占整体市场的比例不到5%。对于习惯了做“行业公敌”的美的集团，原认为“杀鸡焉用宰牛刀”，以为动动手指就能将照明行业搅得天翻地覆，但经过5年的摸爬滚打，才知道自己是以虚假的前提得出了错误的判断。照明是一个非常广泛的概念，小到走廊拐角的指示灯，大到户外的体育场馆照明，并且还细分为光源、电器、灯具等各个种类，灯具又分多个种类。照明行业协会统计的市场容量，是将方方面面的各类数据进行了汇总，但很少企业有能力将所有产品都做完做全，包括飞利浦照明在内。美的集团的照明产品，是以室内的家居照明、亚克力材质产品为主，而这个品类的产品当年市场总量也就220亿元左右，以飞利浦、OP、朗能等为代表的亚克力家居照明品牌，销售总额早就超过了60亿元，也就是说，其实美的集团进入的是一个半自由竞争市场，而不是自由竞争市场（如表3-3所示）。表3-3 市场集中度与市场类型的关系市场集中度市场类型0%～26%自由竞争市场26%～42%半自由竞争市场42%～74%寡头竞争市场74%～100%完全垄断竞争市场那么，怎样才能不犯这种错误呢？方法是，在统计或查询总量数据时，一定要将自身产品的三个指标确认好，即时间、地点和人物。时间：销售统计的时间段。地点：产品在哪里被使用。人物：购买者是谁。地点和人物，这两个因素越聚焦，得到的市场容量越可靠。然后将同质化的竞争对手，与得到的市场容量进行比对，得到市场集中度。 仍以照明产品为例，一个做家居照明且以门店零售为主的企业，如果需要统计目标市场的容量数据，必须按时间、地点、人物的要求，将目标市场进行如下细分（如图3-2所示）。 图3-2 某照明企业的细分市场很显然，在庞大的照明市场中，家庭用户采购的家居室内照明产品，才是该企业应该统计的目标市场容量。二、完全用定量指标取代定性指标无论是新市场的进入，还是原有市场的重新界定，市场规划都属于创造性重建的过程。这既需要熟悉市场形成的经验积累，也需要规划者在众多资料和现象的扫描中灵光一闪，用定量指标来替换或者取代定性指标。定量指标它能够帮助我们理清目标，但想用定量指标完全取代定性指标，似乎又总是徒劳。公司以运营模式中涉及的渠道结构设计为例，有人喜欢将渠道层级作为渠道便利性的指标，认为渠道层级多少，会影响渠道的效率，便有认为每增加一级渠道，渠道效率就下降10%～15%，并据此提出了所谓的三级渠道理论，这样的结论只在理论上说得通（如图3-3所示）。           图3-3 三级渠道理论市场规划的核心是实事求是地落地执行，在中国这样一个省市县镇（乡）行政体系发达，渠道纵深罕见的市场，尤其是在县级以下的市场发展，不依靠发达的垂直渠道获取成功，基本上很难。这也是很多国外品牌斗不过中国本土品牌的重要原因，得“县域市场得天下”成为很多国际品牌跨不去的坎。国际品牌擅长量化，也精于量化，将从欧美市场积累的经验数据，套用到中国市场进行操作，结果发现，欧洲一个国家的地理面积仅相当于中国的一个省，过去在欧洲做全国市场，由于城乡差别小，地理空间有限，经销的设置只是徒劳增加商品的流转时间。但是在中国做全国市场，由于城乡的差别，物流发展的不均衡，更由于中国的幅员辽阔，不善于做渠道的外企真是“老教授遇到新问题”。渠道效率不能用渠道层级量化的原因有二：一是中国的渠道操作讲究仓储功能，又叫“库存转移”，这是让很多国内经销商又恨又怕的事。因为渠道的仓储能力优先，所以渠道的商品传递功能退居次席，国内厂家尤其是国内品牌厂家月底压货就成为常事。虽然不能为压货叫好，但压货的实际结果是，渠道充斥的货品提高了渠道货物流转的响应速度，同时迫使商家与厂家更多地关注市场的拓展，而不是坐在店里等客上门。这成为提升渠道效率一个很重要的原因。二是渠道效率的重要表现在于，消费者能不能第一时间获得自己想要的商品。多层级的渠道让消费者的接触点增多，消费者获取商品便利性提高。国内渠道既然注重仓储，即使渠道再纵深，消费者也能第一时间拿到自己想要的商品。这就像电力传输一样，每一根电线里都整齐排列着自由电子，当南方电网打开电闸的一瞬间，远在千里之外的黑龙江，也能享用来自千里之外的南方电网电力资源。这也是渠道层级虽然多，但效率更高的主要原因（如图3-4所示）。图3-4 渠道效率
七、项目战神考核标准
21天：（过程模式）考核/项目地_________主控________副控________品牌数________目标单量________商务考核人员考核：调查表/未提供罚100元情况________________（要求：A电子版；B同案例要求填写；C需回传手写版本；D商务交接时需移交项目人员）第1天（启程前）【态度战功/图片】【数据计划/电话】——满分100分，如表12所示。表12启程前考核内容及评分标准第2天（老板见面会）【态度战功/图片】——满分100分，如表13所示。表13老板见面会考核内容及评分标准第3天（誓师会现场）【态度战功/图片】——满分100分，如表14所示。表14誓师会现场考核内容及评分标准第4～18天（执行过程）【态度战功/图片】——满分200～400分，如表15、表16、表17所示：表15执行过程考核内容及评分标准表16执行过程夕会内容表表17执行过程微信、巡店、扣分项内容表（1）数据①结款；（按期前期款到位，补贴与车费到达3天内结清，每阶段结束准时结款）②第一阶段，总签单目标完成35%以上加20分；第二阶段，总签单目标完成55%以上加20分；第三阶段，总签单目标完成75%以上加20分；第四阶段，总签单目标完成90%以上加20分。（2）荐人①培养副控人员2人（考核经验分享，教舞蹈，教项目流程，教演讲）以视频+副控200字心得为准。注：被培养副控累计达20小时且项目结束后升为主控，公司奖励培训人员2000元/人；②推荐优秀导购（品牌+姓名+电话+评价+工资要求）每条2分。推荐成功按照人事部“伯乐奖”标准奖。（3）作风①不违纪（不在项目上违反十大军规，不议论和传递任何公司领导人负面信息，不泄露公司机密信息）；②不疏远家庭（一天一个电话或视频，项目结束回家一份礼物）；③不疏忽安全（睡前报平安视频，上车与到住处发定位）。（4）阶段①阶段销售数据公示+分析；②奖惩兑现；③下阶段任务目标表制定；④整体照片5张。（人气图，组委会发言、主控、执行人员）第19～20天（落地）【态度战功/图片】前期，如表18所示。表18前期工作内容详表现场工作考评内容如表19所示。表19现场工作内容详表总结考评内容，如表20所示：表20总结内容详表
  
    
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