热门：快消品零售营销老板
四、独立思考很难，真的很难
“没有中间商赚差价，卖家多卖钱，买家少花钱”“终端是企业的生命，掌握了终端就掌握了消费者”“客情第一”、“爆品思维”“定位就是把头发拔光，剩一根在风中飘摇”“三招搞定你的客户”“先做人，后做事”“人品比能力更重要”“离开平台，你什么都不是”“传统企业不转型必死”——你是否听到过这些话，并觉得它们说的很有道理？“吃盐防辐射”，至于为什么，有那么重要吗？“转基因食品有害”，为什么？太复杂了，记住它有害就行了。“穷养儿富养女”，真的适合你吗？反正都这么说。——生活中看到这种观点，你是否也照单全收？如果你回答全部“是”，那么很抱歉，这可能说明你独立思考能力欠佳。
三、注意事项
面试官应围绕ABC公司的能力模型提问，少问无关的问题。​ 面试官应控制面试的进程与节奏，注意时间的分配，平衡在每个能力指标上收集信息的时间，避免由于时间分配过于偏向某类问题导致其他能力指标无法收集足够的评价信息。​ 坚持“问准”“问实”的原则（STAR面试法），被评估对象在这一问题上模棱两可、模糊回答，一定要追问弄清楚被评估对象的真实情况和意图，引导被评估对象提供能够证明其能力与素质特征的真实客观事件或数据。​ 对于过分活跃或者滔滔不绝的被评估对象，面试官应控制时间，让其简化细节或者有技巧地打断并引导其进入下一个问题的回答。​ 对于不善言辞的被评估对象，可适当增加问题数量，引导其逐步阐述事件或案例，或变换提问思路，设置适合被评估对象的提问模式。
四、管理协同：平等观
如果说契约意识，在中国很多人习惯地称为诚信意识，是市场化协同的文化基础，那么，平等意识则是组织协同的文化基础。巴纳德在其《经理人的职能》著作中提出，组织的协同需要有共同的目标、信息的交流以及贡献的意愿三个条件。其实信息的交流属于技术问题，经过一定的努力，不难达到。组织协同最难达到的是如何保证组织成员把企业的目标当成共同的目标同时又能够始终保持为共同目标贡献的强烈意愿。没有高度一致的共同的目标，没有为共同目标贡献的强烈意愿，组织协同就无从谈起。协同的意愿是相对专业化的说法，用大白话讲，协同的意愿就是合作的意愿，就是愿意合作。一个组织如果缺少组织成员协同的意愿就意味着组织的瓦解，对于企业来讲，员工缺少协同的意愿就意味着企业的解散或倒闭。保持组织成员协同的意愿是一件非常具有挑战意义的事，需要达到很多条件，其中最主要的一个条件是组织要保证其内部的公平性，即让所有的组织成员感觉到管理的公平，否则，组织成员的满意度就将下降，久而久之，就会辞职走人。组织中绝对的公平是难以达到的，也不是员工所苛求的，员工所要的组织公平，实际上是组织成员之间的平等。这种平等也不是职务上的平等，因为组织中必然会因为分工不同出现职务上的等级。员工所要的平等是人与人之间关系的平等、人格上的平等、身份上的平等、机会上的平等，员工所反对的是组织内的特权。基督教文化里，对于组织协同所需要的平等有着强有力的支持。无论是新教教义还是老教教义都比较强调人与人之间关系的平等。《圣经》里面有这样一段经典的上帝给子民的话：你要是信我的话，就要放弃你的家庭，放弃你的父母、妻子和儿女。这句话的意思不是让信徒真的放弃家庭，而是让信徒放弃自己与父母、妻子、儿女之间的不平等关系。作为一名纯粹的信徒，信徒与信徒之间，每个人都是平等的关系，都是上帝的子民，彼此之间都是兄弟姐妹关系，家庭的关系不能够嫁接在宗教关系之上。基督教倡导的这种平等观念刚开始可能只是为了避免世俗的家庭关系、家庭情感等因素干扰人们的宗教修炼，无意中，这种在基督教中形成的超越家庭伦理的平等观念却让现代组织，特别是现代企业大受其益。可以说，来自基督教的平等观念，给分工与协同奠定了第三块基石。
（一）规划原则
线上促销规划，由于其渠道的特殊性，与线下渠道有所不同。线下促销规划，针对非常多数量的店铺，其重要度、复杂性及其地域、路途的限制，品牌、产品、竞争程度的表现差异非常大等。线上促销规划是针对单一店铺，考虑如何对不同产品的促销即可。线上促销规划类似于线下常规促销规划的单系统促销规划和Event促销的结合，方法类似，不再赘述。不同的是，店铺内的线下常规促销可供选择的活动方式较少，受限于执行条件的制约，很多促销难以实行，大多数是常规特价、买赠等，只有需要人员的户外促销活动方式较多。线上促销可以应用的促销活动方式有太多的选择。比如常用的有特价、买赠、优惠券、第二件加×元购、积分折现、满减、满赠，店铺满×元包邮、晒单有奖，加上直播，连抽奖、游戏等方式，也都很容易实现，方式灵活多变。优惠券活动，各大平台设有优惠券发放平台，尽可能参与进去。积分活动对老顾客非常有效。满多少元包邮，作为常规活动，要经常出现，尽可能参与跨店铺促销包邮活动。
第1章 制定招聘策略，定好大局
招聘，归根到底是一场人才竞争。因为人才资源是有限的，要比竞争对手更快、更准地得到人才，不讲策略、谋略不行。而策略在于提前进行充分的市场分析、业务战略规划分析，从而推导、解码人力资源的需求，再根据这个需求，拟定“作战沙盘”，做出具体的“作战部署”与“排兵布阵”。另外，为了获得差异化的人才竞争优势，还要采取差异化的人才竞争策略，比如，蓝海战略、跨界招聘、低成本高效率的招聘策略等。
25.纠正业务主管选人误区
文盛在组织业务部门招聘面试过程中，发现设计部倾向于选择个性外向的人，把团队合作性作为重要的考察指标，凡是他们觉得性格有些内向的人员都一概不通过。文盛意识到这是有问题的，性格内外向也需要因岗而异，根据工作的场景而言，即使在同一个部门，也是有分工合作、互补配合的，并不需要所有人都是同一种性格类型。于是文盛和设计部主管卢健沟通，建议重新考虑外向性格是否在设计部如此重要，以及是否对毎个岗位都如此重要。因为设计部从事的主要是创造性工作，要根据这个场景来考虑要用什么样的人、不用什么样的人。卢健听了文盛的建议，分析了设计工作的特点，他介绍：设计工作确实更多的是创造性工作，而创造性工作通常是由个体完成的，至少主体是个体，过程中可能会有群体性的沟通交流，但更多的是触发灵感。很多有设计才能的人，其实个性并不外向与开放，他们在团队内可以做专家，只提出自己的专业意见即可，而具体的对外沟通，比如与外部主管部门的沟通、与内部工程部门的沟通等，可以由人际交往能力、沟通能力较好的其他同事承担。经过讨论，卢健同意对选人标准因岗位进行一定的调整，他感谢文盛对自己的提醒，让自己能够扩大优秀人才的选择范围。这让文盛认识到，辅导与帮助业务主管纠正选人用人方面的误区，也是为业务部门创造价值。不同人才决策换来不同的结果。人与人是有差异的（包括品德、个性、素质、能力、经验等），这些差异导致了绩效差异，是影响人力资源管理结果和回报的根源，而HRBP可以帮助HR和管理者分辨这种差异，做出明智的人力资源决策，从而获得人力投资回报。
1.刺痛过你的，正在刺痛所有人
那究竟什么样的情绪按钮最容易改变人的行为？老苗先重点撕一下在营销中最重要也是应用最广泛的两种情绪——恐惧和愤怒。人的大脑对危险最为敏感，所以市场中最容易被点燃的情绪就是恐惧。核辐射买盐、禽流感买板蓝根之类的社会化事件咱就不说了，我们来看营销案例。“洗了一辈子头发，你洗过头皮吗？”这是滋源洗发水的广告语，凭借“洗头皮”的诉求，滋源洗发水上市三年累计销售70多亿，17年双十一卖了1.2亿，洗护类全网第一。洗发水是什么样的红海，相信了解点日化的都懂的，海飞丝飘柔沙宣多芬清扬，哪个不是脖子上挂五斤大金链子的土豪啊？可以说，洗发水行业因为此诉求而改变，“洗头皮的洗发水”成了一个新的次品类，而这个次品类能够快速成形并扩张，依托的就是人的恐惧情绪。没洗头皮？我这头没洗干净吧？？怪不得总有头皮屑，怪不得总是头皮痒（头发当然不痒）。类似的金句还有影响了几代孩子父母的：别让孩子输在起跑线上。李叫兽曾经给一个“3D定制西服”创意过一句很棒的示意文案：“人的体型成千上万种，但西服型号只有十种。”他试图唤起的是人们对服装“不合体”的恐惧。当然不止广告语，大量的营销手段都在想办法点燃人的恐惧情绪。卖房子的总是在破坏“没房人的成家安全感”、“住房不满意者的生活安全感”、“没有学区房的教育安全感”，从而引发人的恐惧。销售人员面对客户谈判，强调不成交带给客户的损失要比强调成交带给客户的利益更加有效；同理，客户对于成交风险也更加关注。同样，网上激起人恐慌的热点也更有爆发力、更有生命力。我们用马斯洛的需求理论并不难解释，渡过了温饱时期现阶段，多数的人最大需求是安全感需求。
涉入军事与情报的手机
二战时期，德国狙击手海岑诺尔创下了狙杀的最远距离纪录。他用的是6倍瞄准具的98k狙击步枪，在1100米的距离外成功射杀多名在诺曼底沙滩上登陆的美国军官。这个纪录几乎是中等口径狙击枪的狙击距离极限。要知道，在这么远的距离上，狙击手需要瞄准目标上方大约三米的地方，子弹受重力影响，以抛物线的轨迹飞行两三秒钟的时间，然后在下坠的过程中击杀目标。在今天的战场上，有了智能手机的助力，这一保持几十年的极限射杀距离已多次被打破。2009年11月，英国皇家骑兵队的狙击手克雷格·哈里森在阿富汗的一场遭遇战中，利用一支L115A3型远程步枪，在2475米之外精准“秒杀”两名塔利班武装分子，解救了一名深陷重围的英军指挥官。与这款步枪配套的iPhone里装的软件，可以精确测算风速、重力、地球转速等微小因素对弹道的影响，帮助提高射击精度，从而创造奇迹。2017年，加拿大第二联合特遣部队的特种兵在伊拉克射杀了一名3540米外的伊斯兰国(ISIS)武装分子，再次创造了狙击世界纪录。这么远的距离，子弹需要花大约10秒钟的飞行时间才能射中目标。这位狙击手配备的武器很可能是加装了iPhone的美国TAC50狙击步枪。智能手机不仅可用来狙击，还可以有多种作战用途。美国范德堡大学与美国国防部高级研究计划局正合作研发一系列专为军队服务的智能手机应用软件。有的应用可以帮助狙击手计算射击数据，有的可以提供全面的武器信息，有的可以通过地图工具来追踪无人机和作战任务，有的可帮助进行医疗诊断，还有方便士兵列出盟友、平民和敌人的社交网络应用。比如一款单兵作战软件，可获得周围两公里范围内所有空中、地面的卫星图像侦察情报；可将10至20名战友列入“好友名单”，实时显示己方态势，协调作战行动；可对重点目标及周围环境拍照、摄像，并自动搭配GPS信息上传给作战单元或指挥部；也可遥控微型无人机和机器人侦察或作战。该项目的部分成果已经在阿富汗战场上尝试实战应用，美军给派驻阿富汗的第十山地师的3000名士兵配发了操作系统经过加密的智能手机。按照美军实施的“奈特勇士”计划，战场上的每一位士兵都将装备智能手机，智能手机将成为美军“一体化作战”的关键平台。陈文凯：《智能手机已成政治斗争和战争工具》，《科技日报》，20150825。容易碎屏的苹果手机显然适应不了严酷的战场环境，需要进行“三防”(防尘、防震、防水)定制。据说，苹果将在富士康的美国威斯康星州液晶面板基地内部设立生产线，组装苹果手机。表面上说是为了降低苹果手机从中国组装之后进入美国市场的关税成本，也许真正的理由是为了组装军用手机。毕竟如果为了减少成本，苹果手机更有可能搬去印度生产，而不是将生产线搬回美国。手机不仅可用于实战，亦是情报战的重要工具，美国政府自然想把苹果手机变成谍战工具，却遭到了苹果公司的拒绝。从1970年起，美国外国情报顾问委员会就建议：“从今以后，商业监听应该被视为国家安全的一部分，享有外交、军事和科技监听同等的优先权。”弗雷德里克·皮耶鲁齐、马修·阿伦：《美国陷阱》，中信出版社，2019年，171页。美国监听的不仅是机构层面，它的触角还伸及普通人的隐私。以法国为例，美国通过对法国人通话的监听，平均每天可获得上百万个数据，其中有些作为重点监测目标的电话号码会自动触发系统，记录谈话内容。依据某些关键词，甚至还能追索及还原出手机短信的具体内容。美国对互联网的大规模监控，始于小布什时代。“9·11”事件发生之后一个多月，小布什即签署了《爱国者法案》。鉴于策划袭击的恐怖分子是以合法的身份来到美国、在美国学开飞机、用普通电话和普通网络电子邮件沟通和准备，最终组织和实施了这次恐怖袭击，美国痛定思痛，决心要加强本土安全，防患于未然。《爱国者法案》赋予美国政府以反恐名义大规模监视的权力。2007年，美国国家安全局(简称美国国安局，NationalSecurityAgency)和联邦调查局(FederalBureauofInvestigation)启动了一个代号为“棱镜”的秘密监控项目，直接进入美国网络公司的服务器，从各种个人信息中挖掘数据、收集情报。据说包括微软、雅虎、谷歌、苹果、脸书（facebook）、PalTalk、YouTube、Skype、AOL等在内的9家国际网络巨头皆参与其中。令人瞩目的是，“推特”(Twitter)没有出现在被监控的公司列表中。由于世界主要互联网等技术公司的总部都在美国，美国政府有能力接触到世界的大部分数据。此外，美国国安局还要求运营商威瑞森每天提供数百万私人电话记录，其中包括个人电话的时长、通话地点、通话双方的电话号码。这些记录都长期保存在美国国安局的数据库里。美国国安局2008年10月1日编写的一份文件披露，他们正在编制一个名为“遗失吉普”(DropoutJeep)的恶意软件。该软件可用于收集手机用户联系人、读取短信内容、听取语音留言、确认手机所处地理位置以及附近手机信号基站，甚至可以悄悄打开手机进行相机偷拍和麦克风窃听，继而以加密数据方式把这些信息发回植入者。“遗失吉普”的最初版本需要以人工方式植入智能手机，后续版本可以远程遥控安装。佚名：《“苹果”手机有“后门”美国国安局编恶意软件遥控监听》，《北京日报》，20140102。过去，为了避免侵犯美国公民隐私，只允许针对外国人士分析这类数据。但从2010年起，美国国安局获得授权，为了发现并追踪海外情报目标和美国公民之间的关联，可以搜集部分美国公民的电话以及电邮记录，分析他们的“社交连结，辨识他们的来往对象、某个特定时间的所在地点、与谁出游等私人信息”。美国国安局还可以从公共、商业等来源搜集数据，包括银行代码、保险信息、社交网络资料、乘客名单、选举名册、GPS坐标信息、财产记录和税务资料。可以说，在美国国安局面前，美国公民已完全透明，而且所有的监控行为都是暗中操作。2013年6月，棱镜项目被曝光。苹果否认此前知道棱镜项目，并表示：“我们并不允许任何政府机构直接访问公司的服务器，同时，任何想要获得相关用户信息的政府机构必须取得法院命令。”苹果披露，在过去的半年时间里，“累计收到美国执法部门4000~5000次用户数据调查请求，涉及刑事调查和国家安全事务，最常见的数据请求包括警方调查抢劫及其他犯罪活动、寻找失踪儿童、试图定位阿尔茨海默氏症患者或者是为了防止自杀。”配合个别数据调查是一回事，提供所有数据或开个“后门”就是另一回事了。2014年7月，法国黑客乔纳森·扎德尔斯基发现苹果iOS系统中存在多个未经披露的“后门”，这些后门有可能帮助执法机构、美国国安局或其他恶意分子绕开iOS系统的加密功能，窃取用户的私人信息。苹果承认了三个后门的存在，但坚称这些后门只用作“诊断功能”，可以帮助企业信息部门、开发者和AppleCare检测故障。事实也证明，苹果是用户隐私的坚定的捍卫者，为此不惜得罪美国政府。2016年2月，美国联邦调查局带着加州法院的一纸法令，要求苹果公司“黑”进前一年一起重大恐袭案疑犯的iPhone，以获取涉案资料。美国联邦调查局认为，苹果应当专门编写一个程序，为iOS系统创建一个后门，从而方便调查人员获取手机内存储的信息。库克称，美国政府的要求让人“感到寒意”。“如果政府让解锁iPhone变得更容易，它就有能力侵入任何人的设备并取得其数据。”“你不可能建造一个只给好人用的‘后门’，只要存在‘后门’，坏人们就可能利用它。”双方为之展开了长达数月的拉锯战。特朗普因此还呼吁消费者抵制苹果公司产品。在这一事件中，商界与政界形成了相互对立的两大阵营。前者诉诸司法正义、反恐和民众安全，后者则坚持保护公民的自由和个人隐私。最终，还是由以色列黑客为美国政府解开了那部iPhone的密码。斯诺登曝光，美国中央情报局(简称美国中情局，CIA)为了攻破iPhone和iPad的加密技术已经做出了多年的不懈努力。iOS操作系统一度被称为是最安全的操作系统，能够有效抵御恶意攻击，充分保障手机用户的个人信息安全。然而，安全只是相对的，并没有绝对的安全。iOS系统与美国中情局的攻防战，看来还将长期持续下去。苹果公司敢不看政府脸色，却不敢不把关键供应商放在眼里。iPhone的所有零部件供应商中，三星还不是最大的麻烦，毕竟面板、存储器和应用处理器都还有别的供应商可以选择。只有基带处理器，仅高通一家能够供应。高通不仅处于绝对垄断地位，还利用这一地位公然捆绑收取高昂的专利费用。即便苹果是高通最大的客户，也没有多少的话语权。苹果赢了三星的专利纠纷官司，还面临着更难打的高通反垄断官司。
5.遵守品牌原则与规范
许多企业不愿意或者不知道如何管理品牌，往往被眼前的小利所吸引，哪儿有问题就往哪儿去，朝令夕改，推出的品牌概念、主张、形象等前后矛盾，各种营销活动执行各行其是、分散凌乱，缺乏同步整合的品牌主张。频繁的变化，不仅企业的品牌管理错乱不堪，还造成消费者对品牌的认知混乱、不知所云。这种不遵守品牌规范和原则的行为，往往让企业得不偿失。品牌系统的每个要素是有机组合、环环相扣的，并且品牌元素之间是一个完整的传导过程，牵一发而动全身。企业一旦确定了品牌战略和管理体系，就必须遵守自己制定的原则和规范。所有的营销活动，从产品、服务、环境、传播、体验等方面都要紧紧围绕品牌核心价值主张展开，各个环节要保持一致性、同步性，而且要长期坚守不动摇，要经受得起短期利益诱惑的考验。6.坚持品牌长远经营，积累沉淀很多企业用短期销售目标来衡量品牌，缺乏耐心、急功近利，往往导致营销活动偏离品牌的初衷，甚至短期看不到回报，就轻易放弃品牌化经营的思维。多数情况下，品牌利益与短期销售目标的确存在矛盾，不能协调好两者的关系，不能认识品牌的长远作用，难免会丢掉品牌体验和品牌积累。品牌经营与产品经营不同，品牌的生命周期比产品长得多，品牌搭建非一日之功。品牌经营是一种核心信念、一种价值文化，贯穿于整个企业存续的始末。它所经营的不仅仅是形象，还包括认同，是在持续坚守和强化中逐步建立消费者忠诚度、美誉度，进而形成品牌优势的过程。餐饮企业必须认识到这一点，从一点一滴做起，不忘初心，长期经营，才能从品牌中收获累累果实。
（一）营销技术的变革
这是一个技术驱动变革并产生了变革的时代。二战结束后的20年，是平面报刊与广播媒体主宰传播的时代，媒体的集中度很高，这才会诞生奥格威式的经典长文案（如著名的劳斯莱斯广告）；19世纪70年代起，西方进入电视时代后，商业广告片（TVC）在营销中的作用大幅提升，奥美的品牌形象理论、罗瑟•里夫斯的USP（独特销售主张），里斯与特劳特的定位论、舒尔茨的IMC（整合营销传播），都是为了解决信息爆炸时代“一见钟情”的传播效果问题。但遥控器时代并非信息爆炸的终结，互联网时代，尤其是计算机普及后，视频网站崛起与电视频道争夺观众。手机、电视机的电脑化（所谓三屏合一），使靠一个文案、一个图形创意设计、一条TVC就能解决品牌建立、维护的时代结束了。今天的消费者拥有了更多的主导权、参与度与口碑传播工具。前不久发生的两次怒砸西门子冰箱的罗永浩，比早年打假的王海，拥有了更多捍卫消费者权益的工具。在传统媒体相对静默的情况下，罗永浩砸冰箱事件对西门子品牌造成了强大的舆论压力。当企业在传统媒体上建立品牌形象的时候，新兴企业将通过B2C、O2O、SNS等多种传播、渠道、交易的整合，将订单拿到了手里。这就是中国正在爆发的专业电商品牌如凡客诚品、玛萨玛索、梦芭莎、麦包包、维棉、雅库等，发起的对日用消费品销售份额的“掠夺”。一个凡客体广告能够制造上亿元传统媒介“当量”才能形成的到达率，一本书的传播能让海底捞火爆到必须选择媒体冷处理，淘宝商城光棍节一天的销售4倍于购物天堂香港的零售总额，而一天销售过2000万的品牌竟有10多家。这些都是企业过去根本不敢想象的营销奇迹。再看企业的营销管理实践，也在发生不可思议的创新变化：自上世纪末海尔“海鲜论”开始的高效供应链体系，如今在苏宁的门店管理系统中实现：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个方面全面整合企业管理体系和信息化系统。这个抽象的管理系统背后是什么？物流：用相当于原来1/3的人员就实现了进出货差错率几乎为零；库存周转率：提高了60％；资金占用率：下降了40％以上——想知道这些数字代表了什么，对比一下苏宁与国美年报里的经营指标即知。中小企业离管理信息化有多远？管理软件：用不起用友、金蝶的，总用过管家婆或任我行CRM吧；人力资源管理：招聘、测评、薪酬、福利、奖励、培训，可以让专业的人力资源外包公司更高效地解决；电子商务：开网店不需要自己组建电商团队，交给一群被称为“电商代运营”的企业去操作；招商加盟：要进行门店式连锁加盟，既不需要请咨询策划，也不要组建招商团队，交给专门的招商外包公司即可；呼叫中心：如果需要针对高端人群营销，可以将这个客户开发的工作交给呼叫中心外包公司；创意众包：广告创意如起名、设计、广告片创意等，企业一样可以选择在专业的网络平台发布创意比稿。如果企业对上述新服务形态一无所知，那就真的要对自己先来一场观念的革命了。
第四章空前绝后的转正
1.竞争的两大误区
（1）模仿领先品牌这种做法是目前最主流的一种竞争方法。它认为领先品牌之所以能成功，一定是做得对的，所以我作为后来者就要学习它们、模仿它们，这样我也能成功。其实，这种做法是大错特错的，模仿别人只会把对方的位置推得更高，而自己永远只会成为二流品牌。竞争的本质是要做到与众不同，只有和竞争对手不一样才能赢得顾客的选择。作为一个模仿的品牌，可能短时间内会有一些市场，但是领先品牌一来，竞争优势瞬间就消失了。最有名的例子莫过于非常可乐了。非常可乐做得最火的时候，年销售额达到近60亿元的规模，主要是在农村市场。可是，可口可乐和百事可乐的渠道一下沉，非常可乐在不到一年的时间就销声匿迹了。这就是因为非常可乐没有回答其与可口可乐和百事可乐的区别，只是在单纯地进行模仿。这样的例子还有很多。（2）试图用更好的产品赢得竞争这也是很多企业正在践行的一种做法。企业认为，我只要把产品做得比竞争对手的好，就一定能在竞争中胜出。其实这中间有一个误区，在前面我们有专门进行过分析。顾客是不专业的，他无法判断哪一个产品更好，他只会认为“谁卖得好，谁的产品就更好”，顾客的逻辑就是这么简单。我曾经做过一个实验，把王老吉凉茶和和其正凉茶分别倒入两个杯子中，对10个人进行测试。第一轮实验，被测试者不知道哪一杯是王老吉、哪一杯是和其正的。测试的结果是，7个人认为和其正更好喝。第二轮实验，在他们知道哪一杯是王老吉、哪一杯是和其正的时候，测试结果截然相反，有8个人认为王老吉更好喝。这就可以说明，竞争不在于产品层面，而在于认知层面。顾客认为王老吉是正宗凉茶，卖得这么火，自然是最好喝的凉茶。这就是商业中非常重要的法则，即“认知大于事实”。
  
    
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