热门：快消品零售营销老板
四、千秋神：乱市扭转乾坤
B市是一个快速崛起的老城市。说它老，是因为有着几千年的建城史，历来为兵家必争之地；而快速崛起的说法盖因这几年世界500强企业在B市争先恐后的进驻，把B市居民的人均年收入不断往高炒。　　千秋神（化名）公司是一家著名的酒业公司，所运做的白酒品牌在业内颇有名气。受国家白酒调税政策的影响，千秋神公司加快了中、高档酒的开发步伐，进军B市的号角就此吹响。对B市的居民而言，千秋神公司的一款低价位的品牌已经牢牢占据了他们的心智，因为千秋神公司的这款产品是B市畅销多年的产品。所以，当千秋神公司推出他们全新的中、高档白酒品牌K品牌时，B市的居民并不买帐，他们不相信千秋神公司还能生产这么高价格的优质白酒品牌。千秋神公司的领导层也不信邪，他们认为全兴能成功推出水井坊、沱牌能跟风推出舍得酒，他们在B市这么一个局部市场就一定能运做成功一个千秋神品牌！有了领导的支持和信心，品牌推广也就大刀阔斧地进行。千秋神公司在B市为K品牌成立了单独的项目部，并花巨资请业内著名的策划专家提供整体推广策划书，指导项目部的运做。遗憾的是，并不是每一个付出都能有回报，几年的大力度运做，K品牌在B市仍然是一个二流品牌，仍然没有为公司树立起一个样板市场。在B市，许多后进入市场的白酒品牌不是已经掘了金矿走人了，就是仍然坐在宝座上数票子，而这个淘金的梦想还要等多久才能实现呢？　　唯一感到欣慰的是，通过这几年的大力度运做，市场虽然没有如预想中做起来，但千秋神品牌白酒的酒质却逐渐得到了酒民的认可，只不过品牌酒价太高，消费者觉得物非所值，重复购买率太低。并不是像某些流行酒那样，一旦不流行，酒民马上就说酒质不好，不愿意再喝，从而令其彻底退出市场。但千秋神的不温不火，却是公司的一块心病，项目部负责人换了好几个都没能改变局面。公司钦点亚明挂帅，希望能够把封了几年的炉子打开，把B市这锅夹生饭尽快煮熟。（一）B市市场优劣回顾　亚明原是千秋神公司另一个城市的区域经理，在他的带领下，其所负责的区域成为千秋神公司唯一一个走出大本营后仍然能够成功动作千秋神品牌的外埠区域市场，是公司的外埠市场亮点（指千秋神公司的中、高档品牌千秋神品牌）。　　令亚明感到有压力的是，以前成功运做的区域市场只是一个城市人口不到20万的小城市，而B市的常住人口超过200万，小城市的模式复制到大城市，杀牛用鸡刀，成功的经验无法用上了，一切得重新来过。　　亚明随B市的业务员走访市场，越深入越感觉压力大。从公司的财务数据来看，在最高峰时的年度销售收入一度超过1000万元，虽有下滑，但也有六到八百万的销售额。可市场的反应不管是酒店还是渠道，仿佛都不是很感冒千秋神品牌。来之前，亚明就曾听其他同事说过B市千秋神品牌销量的逐年增长是倒货倒出来的业绩，并不是真实的市场销量，甚至有人说，如果B市的销售额达到1000万元，其中至少有700万元是倒货冲出来的销售额！可见倒货之猖獗，也可见千秋神品牌在酒店、流通渠道之脆弱。业务员和经销商沆瀣一气都以倒货谋生存，市场的开发、维护工作没有几个人愿意去做，而虚假繁荣又直接促使公司领导层的决策失误，大量投入在沦为经销商和业务员的直接利润后，市场又怎么能够起得来呢？　　市场走访完成后，亚明把碰到的问题罗列了出来：　　1、倒货猖獗，经销商和业务员都养成了不愿意做市场的恶习。　　2、市场基础工作薄弱。真正有效的酒店不到20家，在一个人口超过200万的城市里面运做中、高档白酒品牌是不可想象的事；与千秋神品牌处于同一价格定位的口子窖、泸州老窖都是年度200万的酒店买场子预算，口子窖的泡店工作更是行业的标杆。名烟名酒店也是以售卖千秋神品牌的低价位产品为主，千秋神品牌的高档品牌形象连在渠道商的心目中都未树立起来，更不要说消费者了。　　3、广告投放杂乱无章，没有突出投放的主渠道和重点性。公交、电视、户外都有涉及，但都没有冲击力，没有形成爆发的量。　　4、品牌定位不清晰，更没有持之以恒。没有把中、高档品牌的推广落到实处。有酒店售价超过500元的产品，也有渠道售价不到20元的产品。而公司宣称的却是千秋神品牌是一个高档品牌，这样就让那些喝得起高档酒的消费者认为千秋神品牌不专业，不是真正的白酒高档品牌；那些喝不起千秋神品牌的大众消费群又会觉得千秋神品牌太高档，在没有跟风的情况下，很难形成气候。　　5、业务团队战斗力低下。在唯业绩论英雄的B市，善于倒货的业务员都成了英雄，埋头做事的业务员一个个因待遇过低却纷纷跳槽去了竞品的公司。　　6、虚高的任务压力。B市的千秋神品牌销量每年都在上涨，导致公司领导层对B市的项目部负责人的考核任务也逐年上涨。B市的实际销量每年上涨得非常有限，但为了完成考核目标，历任负责人不得不继续前任冲货的游戏，任务定得越高，冲货就越厉害，市场的恶性循环就成了痼疾。举一个例子就可说明B市冲货的严重危害性：千秋神公司的一款非常走俏的精品千秋神，每年光在大本营市场的销售额就高达3000万元，公司出货给一级商的价格一直维持在1200元/件（1　x　6瓶装），是公司的绝对高利润产品。该产品在B市上市后，公司为支持该款产品在B市拓展市场，拿出了100%的市场支持力度，但B市负责人为了快速冲量，把这些政策一把往渠道上放，渠道为了快速出货，拿到更高的扣点，也只有把价格一步步往下放。到后来有段时间甚至出现了谁先放价谁就是英雄、谁就能得到更大实惠的渠道放价奇观。精品千秋神的价格一路走低，最后低至600元/件的市场售价，受此冲击大本营市场的精品千秋神产品市场价格也全线崩盘，被迫放低至600元/件，给公司的利润蒙上了巨大的损失。　　7、客户建档工作成了一纸空文。对中、高档产品而言，前期的消费群是非常固定的，核心消费群更是不多。但就是这不多的消费群，好几年的运做时间也没有整理出一个头绪，更没有一份像样的客户档案，怎么样去培育忠诚消费者？常规的拓市手法用在中高档产品身上一样能成功的话，相信中国目前的白酒市场也不止茅、五、剑及水井坊、国窖1573几个产品在唱大戏了。（二）五拳打转市场　　问题的症结是找到了，亚明的思路却还没有完全厘清。在连续召开了一个星期的全体员工群策群力会后，亚明从这些员工的发言中，结合自己走访市场所得到的感悟才慢慢地有了底气，觉得可以出招了。　　1、自我加压，逐步斩断倒货的“黑手”　　B市的市场要想起来，就要杜绝业务员及经销商不劳而获的想法。在利益的驱动下，谁去动这一块都会冒很大的风险，因为市场的销量立即就会刷刷地往下掉。好在亚明目前的公司讲究的是以利润为导向，追求利润至上。亚明在实施计划前与公司领导进行了充分的沟通，把目前的真实状况向公司领导做了充分的说明，然后要求调低年度任务总量。亚明做了三个最关键的承诺：一是B市今年的销量绝对不以牺牲其它市场的利益来实现，也就是逐步杜绝倒货；二是要营造出浓厚的市场氛围，降低费效比（费效比就是投入费用和产出效益的比值。），以利润为导向，为明年的正式上量打好坚实的基础；三是年底时公司看不到市场的希望，亚明自降两级去做业代。好在千秋神公司的新任领导也是市场一线出身，南征北战做过很多市场，深知市场拓展的不易，非常理解亚明目前所面临的压力，就按照亚明说的定了下来。　　拿到尚方宝剑的亚明先是确认思路：一是彻底恢复以前的直销模式，成立了酒店部、团购部、商超部等专门针对中、高档产品设置的部门，并逐步拉高产品价格；二是确定了主打产品，主推两款酒店售价超过160元/瓶的高价格产品，以明确千秋神品牌的高档产品定位。逐步淘汰了价格在100元以下/瓶的流通产品，连以前给B市市场带来巨大销量，对兄弟市场冲货最厉害的精品千秋神也停止了发货。　　因为停止了冲货产品的供应，那些以前依赖倒货完成任务的业务员纷纷显出了原形，业绩直线下滑。目前运做的两款高价格产品因为在成熟市场没有运做，业务员就是把货倒过去也卖不掉，迫于业绩压力，只好静下心来做市场。有几个专门倒货的业务员做了两个月仍然没有业绩主动离职走人了。当然，亚明付出的代价也比较大，连续两个月销量都成直线下降，虽然在预料之中，亚明的内心还是承受了巨大的压力。　　2、锁定目标群，配合酒店的推广活动　　亚明单独成立的团购部除了向单位卖货，提高成交额外，还有一个更重要的工作就是逐步收集这些核心群体的资料，构建客户档案并定期逐一上门拜访。一段时间后，亚明还与团购部的人员一道精心挑选出一部分核心高档群体每人赠送了一些酒票，只要这些客户在规定的酒店消费，就可免费获得公司的千秋神品牌赠酒。这个活动的推出，一方面彰显了核心客户群的身份；另一方面也为酒店带来了客源，促使酒店的天平进一步向千秋神品牌倾斜。　　通过对核心客户群的掌控，亚明发现了一个很有意思的现象，促销员每天报销量时能够说出自己卖掉的酒究竟是哪个单位的客人喝掉的，最好的能够有姓名和电话号码。从名单来看，酒店里面卖掉的千秋神80%以上都是客户档案里面现有的目标消费群！这更加坚定了亚明的客户建档工作信心和坚持酒店、团购两条腿走路的决心。第三个月，虽然渠道回款仍然毫无起色，但酒店和团购的销量却有了突飞猛进，而这才是消费者扎扎实实喝到肚子里去的销量！亚明悬了两个月的心总算落了地，变革朝着自己预定的目标走，没有偏离。　　多年来，B市高档酒的销量都是五粮液唱主角。后来茅台在B市的风头却逐渐盖过了五粮液，茅台的崛起把握了三个最关键的环节和机会：一是五粮液连续几次破获假酒成功的消息在B市的大报小报曝光，让人觉得五粮液几乎成了假酒的代名词；二是茅台的高层公关做得相当到位，不仅仅是B市的党政一把手带头指名消费茅台，B市临近的几个城市的党政一把手也是指名消费茅台；三是茅台下大力气找有背景的经销商经销茅台，主攻渠道就是关系营销式的团购。亚明从茅台在B市的成功看到了希望，茅台在B市所具备的一些优势，千秋神品牌基本上都具备，关键是没有刻意去挖掘，总是想走捷径，反而浪费了时间。况且，千秋神品牌还有一个与茅台对立的优势，茅台的酱香风味对B市的绝大多数消费者而言并不适应，千秋神由五粮液的补缺角色上位成为B市的领导者并非没有可能，很可能还是绝好的机会！　　3、把鸡蛋放在同一个篮子里　　对投资者来说，把鸡蛋放在同一个篮子里是冒险的表现；对中、高档产品的广告投放来说，把广告集中在某一个渠道投放反而会取得意想不到的效果。亚明取消了以前广告投放杂乱无章的现象，集中资源于户外广告，在选点与布局上既要求数量上的保证，又要突出重点位置的重点形象，凸显高档品牌的大气与霸气。电视媒体方面遵循公司的统一投放，亚明没有去做过多的要求。　　高档品牌要求消费者尝试性喝一次容易，难的是怎么让目标群体坚持不懈地喝下去。这就是常说的要给消费者一个经常选择这个品牌的理由。如果广告的投放不把这个事说清楚、说透，单纯的硬广告就能解决问题的话，那么市场上有钱的资本家谁都能运做高档品牌了。亚明给千秋神定位为有品位的酒！然后通过报纸挖掘多个案例和创意点从不同角度不断强化这一定位，最终营造出一个“有身份的人喝有品位的酒”的概念和氛围。　　4、细节决定成败　　这是很时髦的一句话，亚明把它落到了实处。经过重新调整，专注流通渠道的业务员越来越少，随着酒店竞争的加剧，通常意义上的专场酒店越来越是一句空话。面对酒店里面几十号服务员、好几个领班、大堂经理、采购经理、财务经理甚至酒店的好几个股东，哪个环节不做好都是致命伤害。酒店不动货您会着急，酒店动了货收不回款你会更着急！怎么办？亚明给出的答案是让业务员泡店。要求每个业务员手中的酒店不超过10家，多出一家就要让给其他的业务员接管，以确保工作的细致到位。而且，还做了一个特别规定，每个酒店在和负责该酒店的业务员商量后都要额定月度和年度销量。对酒店业务员的考核就是两条基本原则：一是该业务员所负责的酒店是否按照所制定的该酒店月度销量在推进；二是该酒店的千秋神是否是所在酒店的销量第一品牌。业务员所有的工作就围着这两条原则开展，自己提出要达成这两个目标所需要的支持。　　取消了流通部，并不意味亚明就要全部放弃流通渠道。任何一个品牌的最终上量还是流通渠道贡献出来的，只不过在品牌的影响力没有真正树立起来时，流通的快速推进只会损害品牌，尤其是高档品牌。按照亚明的设想，在酒店及团购连续半年都按照预先制定的计划实现目标时，就要在B市寻找核心分销商了。为什么叫核心分销商？就是能够代替公司在B市给酒店和团购单位供货的批发部或名烟名酒店，并非只做零售的小网点。这与五粮液、茅台、水井坊开专卖店是一个道理，不讲究铺市的密度，只强调布点适可原则。千秋神品牌的影响力有限，开专卖店等客上门不切实际，主动出击为好，协助分销商利用网络主动出货。千秋神同样不追求铺市的密度，而是“门当户对”式的“同盟军”。　　5、物以稀为贵，高处能胜寒　　亚明要求商超部只上两款千秋神最高价位的产品，把以前低价位产品全部清退回来。这两款产品也只允许在商超部的名酒柜里面销售，如果哪个商超不同意上名酒柜，只愿意放在货架上与那些低档次产品摆在一起销售，亚明就坚决撤柜，宁肯暂时不上。　　对于相配送的促销品，亚明也力求高档、精致，宁缺毋滥。对于有高层聚会、开会的场合，只要能想办法摆上餐桌的都会想尽办法摆上去，哪怕白送或者倒贴也可以。这一点很多品牌一次、两次可以坚持，长此以往的还没有看到，但亚明咬牙坚持下来了。　　价格体系是亚明最为得意的，设置的是流通、酒店、商超全部采用同一个价格供货，只是团购渠道采取比酒店、商超的价格略高而比零售价格又要略低的策略。高档品牌没有巨大的利差是不可能让经销商死心踏地去做的。而控制好这种巨大的利差，让经销商实实在在地得到更不容易。所以对核心分销商的处罚是非常严厉的，一旦发现有经销商不按规定价格低价出货，就立即予以回购并终止与该经销商的来往。锁定目标群体，选择少部分分销商，直供酒店、单位等，都是一个目的，一根主线。物以稀为贵时，高处自然就能胜寒了！亚明的爆炒夹生饭通过半年的调整取得了显著成效。以前的大肆冲货现象减少甚至没有了，最重要的是酒店、单位的动货频率越来越快，市场氛围真正变好了。以前铺货都没人要的产品，居然有不少的单位、流通渠道都拿现款进货。在没有重点开发流通渠道的情况下，二季度销售任务得以顺利完成，这可是千秋神公司战略转折意义上的胜利。
3.供需双方的发展变化
在物资短缺的年代，零售市场是生硬的，粗鄙而野蛮，市场供给缺乏多样性，品牌的概念十分模糊，价格是零售市场最敏感的神经。进入供给富余、产能过剩的年代，零售市场慢慢变得柔软起来，精细而文明，市场供给丰富多样，品牌属性的影响力越来越大，价格不再是市场最敏感的神经，取而代之的是具有饱满象征意义的品牌。市场越成熟，消费者越在乎品质、效率和尊严。消费行为本身也是在谋求快乐和尊严。如同文学、音乐、电影可以生长出很多类别一样，成熟的零售市场也会生长出许多不同的需求，一个汽车行业就能分出各种级别、各种类型、各种尺寸、各种设计风格的产品。每一个零售品牌都有无限成长的空间，重点在于如何提升供给水平，建立独特且受到市场欢迎的竞争优势。作为零售市场的参与者，首要关注的问题不是社会零售总额是多少，而是这些社会零售总额的去向是什么，从宏观到微观，再去对比时间维度和区域纬度，得到的判断才会更具体、更客观，这种思考才有较为具体的现实指导意义。一方面，市场的需求方在得到供给方提供的具体化解决方案后，他们的经验会不断积累，并不断对供给方提出新的要求；另一方面，市场供给方为了争夺消费者，会使出浑身解数不断提升供给水平。因此，供需双方都处于发展变化之中。对消费者而言，消费行为本身既是生活的重要方式，也是生活的重要目标。消费者选择一个品牌的时候，大致已经解决了“认知”和“对比”两个问题。对应消费者的生活方式，供给方需要满足消费者的基础需求；对应消费者的生活目标，供给方需要满足消费者的精神需求。
一、书面提交法
要求经销商提供相关书面材料（营业执照、财务报表等），注册资金有多少（可以部分说明其经济实力）、经营年限（企业的生命周期处于什么阶段）、企业法人（实际掌控人和法人是否是同一个人，避免风险）。还需要让经销商填写书面的材料。书面比口头正式，经销商提供的书面材料的准确度也更高。例如：对方口头说可以做1亿元，但是要写下来，他可能只同意5000万元。具体内容我们以华为网络产品代理商申请表为例（见华为Quidway系列网络产品代理商申请表）：1.公司基本情况表除了公司名称、申请时间、申请授权代理的类型、申请授权区域和行业外，有一些关键的信息：当被要求填写“承诺年销售额”“流动资金”时，书面比口头更准确；公司所处的状态，是了解该客户目前处于生命周期的哪个阶段；是一般纳税人还是小额纳税人，前者国家对其规模和年销售额要求更高，要求公司的财务管理更规范。2.公司组织结构及人员构成情况公司的组织机构描述：股权是否清晰有、几个股东和股权比例，股东太多股权分散会影响到未来的公司决策效率；如果合作伙伴在许多区域都有分支机构，对厂家来说，关键看合作的区域是否能涵盖这些分支机构，否则就是窜货的根源。公司业务人员描述：准备投入的销售人员和技术支持人员数量；关注技术人员的资质情况、团队的年龄结构、新老比例、流动性。这些数据与经销商团队的业务能力有关。3.公司业务情况介绍公司业务范围：了解对方的业务经验、业务特点，决定未来合作伙伴的类型和业务定位。如果同时代理其他品牌，要考虑品牌定位是否冲突？目前产品线是与你的产品形成竞争关系还是互补关系？另外，你是高端品牌，潜在合作伙伴也有过与高端品牌的合作经历，经营理念容易达成一致。公司以往产品销售情况：了解该代理商以往的业绩，对其经营状况进行评估。除了看销售数字外，还要看销售数字的含金量，你的品类所占比例，是不是其核心的业务。4.公司市场关系介绍公司的主要销售渠道及客户是非常重要的信息，涉及对方的商业秘密，经销商未必会告诉你，尤其是开始合作双方的信任度不够，需要销售人员持续关注。对客户的客户的持续关注，有利于对渠道的掌控，不会被经销商牵着鼻子走。了解客户的业务覆盖范围后，有利于厂家渠道规划的合理性，分配合适的细分市场，尽量避免不同经销商的客户交叉重叠，降低渠道的冲突风险，最终实现高覆盖、低冲突的渠道覆盖的理想目标。要求客户介绍公司的主要经营计划的目的是，看对方有没有中长期的战略规划，这对双方的长期的合作尤其重要，可以避免未来合作由于长期和短期目标不一致导致的冲突和矛盾。5.对申请授权代理的想法和计划，是基于了解其经营理念和思路是否与厂家合拍如果客户是100%如实填写，厂家要求的信息基本上完整了，当然这是不现实的，渠道经理还需要以其他手段进行佐证和交叉验证，如交谈、观察、同行询问等。表2-2华为Quidway系列网络产品代理商申请表（此表由申请代理授权的公司填写）二、公司组织结构及人员构成情况1.公司组织机构描述（含分支机构情况）2.公司业务人员描述：销售人员名；技术支持人员名，其中获得认证的工程师名；贵公司准备投入名销售人员和名技术人员负责华为产品的销售和技术支持。请说明证书获得人的证书名称、发证机构、发证时间：三、公司业务情况介绍1.公司业务范围：•​ 有无网络产品销售或集成经验：有□；无□；刚刚开始□•​ 公司主要经营方向：专做产品销售□；以产品销售为主，兼做部分系统集成项目□；系统集成和产品销售并重□；以系统集成为主，兼做少量的产品销售□；专做系统集成□•​ 以前主要使用的网络设备品牌和供货商：类型品牌供货商名称路由器交换机2.公司以往网络产品销售情况：•​ 产品销售情况：•​ 集成项目情况：四、公司市场关系介绍：1.公司的主要销售渠道及客户有哪些？2.公司业务的覆盖范围：3.公司年的主要经营计划。五、对申请华为授权代理的想法和计划申请公司法定名称：法人签字：公司盖章：日期：
产品优级化
（1）概念：产品优级化，其操作要领是通过更换包装，获得产品力提升，实现老产品升级，并以此来提升产品价格，弥补渠道利润。产品优级化是具有普遍意义的操作手法，一般人，一般时候，在老产品遭遇滑铁卢时都会顺理成章地想到这一解决方法。（2）要点：①产品提价的范围空间要控制好，一般中低档产品5～10元就是一个价格带，中高档产品可以在15元左右或是更高。一定要根据区域实际价格带分布情况展开调整，若一次性调价过高，发生价格带的严重跑偏，原有消费群无法适应此种调控，必然带来更大的消费动荡，导致销量继续低迷。②涨价所获得的利润空间，一定要适当地用来弥补渠道链的利润空间，因为老产品销售下滑的一个核心原因就是渠道推广乏力，甚至产生阻力。一些厂家会做出极端短视的行为，涨价获得的空间全部拿来当做企业利润，而对渠道链的各个环节不给予适当的考虑，其结果可想而知。③在更换包装方面，一定要追求产品力的提升。一些厂家往往只是拿更换包装来当做涨价的由头，放松了对产品力提升的追求，这是一种恶意的欺骗行为，是对消费者的蔑视。正确的产品力提升方法，要在包装上下工夫。不论是开启方式的改变，或者色彩搭配的调整，还是包装材质的提升；不论是瓶型的改变，还是瓶盖的新选，抑或标签的再设计。总之，一定在这些硬功夫上能拿出一张合格的答卷。④在做足包装提升硬功夫的同时，切莫忽略软功夫历练。所谓软功夫，就是要在消费者心里下工夫，短期内构建新包装产品势能，实现新包装产品的消费者快速认可并拉升其消费者美誉度，这就需要一个有结构的整合推广。这个整合推广，一定要兼顾四大层面才能实现快速奏效。第一，通过渠道促销解决提升渠道链利润空间问题。第二，通过消费者视觉或感观促销解决消费者对新包装产品的快速识别与记忆问题。第三，通过线上与线下的媒介传播推广组合解决渠道促销与消费者促销的针对性传递问题。第四，通过企业的组织资源整合与绩效激励保障渠道促销、消费者促销与媒介传播的有效落实。5​ 精准把握操作的节奏，把握更换包装、实施提价、整合推广之间的衔接节奏。更换包装和实施提价之间的节奏，只有三种衔接方式。第一，先换包装后提价。第二，提价与换包装同时进行。第三，先提价后换包装。目前来看，大多数企业都在操作第二种方式，其效果在于各方认为似乎更合理一些；少部分企业选择了第一种方式，其优势在于更加洞察消费者心理，有些先给点甜头诱惑之的意味；几乎没有企业选择第三种方式，因其令各方都不舒服。至于整合推广与更换包装、实施提价间的衔接，一定是根据更换包装与实施提价两者间的节奏而展开调整的。
二、为什么VIE
VIE说到底，是一种曲线救国的迂回战术。为达到目的，绕了很大一个弯，并且最终效果也不是很好。究其原因，实在是不得已而为之。我国有一些行业是禁止或限制外资进入的，比如互联网、媒体等。现实中，一方面这些行业的企业需要融资，但由于难以在短期内实现盈利，而拿不到银行的贷款；另一方面外资对这些领域充满了浓厚的投资兴趣。在这种情势下，VIE登场了。尽管不是很完美，但基本上解决了上述难题。尤其在2006年10号文之后，大家更是发现了VIE新的价值和用途，从此，VIE更是应用到了互联网之外的其他行业。
第1节 案例：Y企业面临的薪酬调整需求
2006年，我为一家大型上市国有企业（Y企业）服务。该企业前身成立于解放前，是一家具有悠久历史的“老”企业。企业职工有将近20000人，工种涵盖类型比较全，以生产制造型员工为主，大概在60%以上。该企业最初实行基础工资制，员工收入主要由基础工资（年功工资）、基本工资（按照当地最低工资标准设定）、浮动工资（根据业绩和单位工资总额进行分配）、补贴及津贴等构成。年底，Y企业根据公司效益和国资委核定的年度薪酬总额确定年度奖金。从收入水平来讲，Y企业员工的收入在当地属于中上水平。该企业目前薪酬体系面临的主要问题有三个：第一，工资体系不统一、不明确。同样的工种，在不同的单位，收入结构和收入水平差别很大；第二，由于结构上的不统一，造成员工工资收入的比例极其不合理，极端的情况甚至出现固浮比达到1:9。第三，缺乏调薪依据和工资总额管控的有效方式。从2006年底该企业完成薪酬体系设计至今，体系已经运行了将近七个年头。从整体运行状况来看，效果良好。如果将整个体系设计划分为两个阶段的话，一个阶段是通过技术来解决系统设计的问题，另一个是设计运行过程中的维护问题。2008年底，我与该企业的负责人进行过一次深度交流，从交流中我得知该企业在薪酬管理系统设计完成后，试运行了一年时间，并于2008年1月份正式全面实行。2009年，体系正式运行一年有余，根据设计要求，Y企业需要对员工薪酬进行调整与维护，即将面临调整问题。Y企业计划在当年年底调整，2010年1月份实施更新。Y企业初步确定2010年的工资总额增长在8%左右。自2006年设计完之后，员工总体的反映不错，积极的方面是大家普遍感觉公平了，而且薪酬结构清晰，每个人基本上都知道自己应该能拿多少、做到什么程度能拿多少。按照原来改革之前的方式，企业每年都将工资涨的部分增加到浮动部分中，通过设立新名目或单纯的增加额度，而这部分最不好控制。原先很多员工感觉不公平，跟这种调整方式有很大关系。2009年度工资总额增长有8%的上浮空间，从操作层面上看，这部分钱应当怎么给？按照什么标准给？而且不能对薪酬体系造成冲击。面临调整，员工的期望又被激发出来。所以，这次调整怎么做，才能既保持公平，又让员工有足够的信心，是Y企业重点考虑的问题。
做体道而行的人
我们再来说“道”。《中庸》第二句讲“率性之谓道”，我们经常称某些人是耿直之人、率性之人，但这里的“率性”不是这个意思。“率”，是遵循之意；“性”，指的是天命；“率性”，就是指遵循于天命、遵循于自然本性而行。所以，只有一个体道而行的人，才能称之为“率性”，才能说是得道了。“率性之为道”，就是给“道”下了一个定义。当然，作为中国传统文化的核心概念，儒、释、道三家都在谈“道”，都离不开“道”，但是，儒、释、道三家对“道”又有各自不同的侧重点。从儒家“四书”来看，儒家之道主要是侧重于大人君子入世建功立业，是入世之道，是要进入人群当中，与社会人生打成一片，以此来建功立业。所以，儒家之道的重点是社会之道。那么道家呢？它所侧重的是自然之道，道家讲大道自然、道法自然，就是标榜一种非常逍遥自在的状态，它更重视人的自然生命，所以道家修道看重养生。比如传统的中医，主要遵循的就是道家的自然之道，重视的是自然生命，讲究养生、全身，讲究延年益寿。而佛家之道，更多是侧重于人的精神之道，把人的精神运行的结构，分析得极为透彻。佛家的学问非常精深，可以说把我们每一个念头的起处、落处，把我们复杂精神运动中的每一种细微的现象，都揭示得一清二楚。佛教让我们从精神的细微之处下手，一步一步地去面对我们的自心，认识我们的心性，从而与大道相合，把每一个人心中的所谓的佛性，都完全彰显出来。虽然儒、释、道三家在对“道”的切入角度上各有不同的侧重点，但是，它们都是在用各自的方式，让人们体道而行、率性而行。对于我们而言，不管是儒家的圣贤之道，还是道家的修真养身之道，还是佛家的见性成佛之道，都是值得我们去敬仰、去追随的。从儒释道三家的历史上看，每一家里面都有无数得道高人、无数的大德君子，以他们各自的方式去体道、行道。我们要明白这一点，无论他们是从哪一门入道，最终都入的是不二法门。所谓“归元无二路，方便有多门”，不管从哪一门入手学修，只要是真正发心在道上行的人，只要是真正发愿用自己的精神力量去求道、去体道、去行道的人，在人群当中都非常了不起、非常稀有难得、非常值得我们尊敬！我们龙江书院在2004年开张时，冯老师就将其定位为一个真正学修圣贤之道的道场，而不是什么所谓的文化产业或培训机构。他老人家希望的是，大家能够在这里发心求道，像历代圣贤一样，也能够用自己的生命去率性而为，去体道、去明道、去行道。
四、只要与人接触，就不可能做到无痛
保险是一个与人打交道的行业，我喜欢这个行业，就是因为与人交往的时候，带给我的那些美好与感动、信赖与肯定。这些珍贵的东西，只有人与人的接触才会发生。但我明白，只要与人接触就避免不了被刺痛、被拒绝，有时候也是这种不可避免的痛的一种。如果我们知道这是必然，能做的就是做好每一次被刺痛的准备，笑着走进人群。虽然我知道被拒绝是必然的，痛是必然的，但我仍然相信明天会更好，一切付出与努力都会值得。我做很多事情的时候目标并不是要怎样的结果，而是我表达了想表达的，做了想做的。希望大家在以后的保险之路上，不再惧怕被拒绝，如果“拒绝”这个绊脚石把你绊倒了，你爬起来，抖落身上的灰尘，那就是成长。
第四章大课题改善的项目管理
项目管理的核心任务是定期的诊断课题组成员活动项目管理活动为了有效推进课题改善活动，由推进办成员协同内部或外部专家主导的项目管理活动相当关键图4-10项目管理示意图
（一）主要产品
苏州旭创专注于10G/25G/40G/100G/200G/400G高端光通讯收发模块的开发、制造和客户技术支持，重点开发高速率、小型化、低功耗、低成本的高速光模块，为大型数据中心、数据通信、长途传输、无线网络等领域客户提供高性价比的光通信模块解决方案。公司的数通产品在全球领先，主要产品及应用场景如表6-25所示。表6-25中际旭创的数通产品
第二篇如何做大增量市场
第四部分 推进实施
咨询方案到实践落地中间有一条“河”，要顺利渡过这条“河”需要有一条“船”，这条船就是根据地的成功打造。事实上，根据地打造的难度不亚于方案的制定，也正好印证了“知易行难”的真谛。EE茶业高层严格按照“根据地选择-团队建设-深度调研-导入启动-日常运营-巩固复制”六步法思路，制定了详细的半年计划甘特图，召开了根据地市场启动大会，遵义区域人员士气高涨、信心倍增。2015—2016年连续两年荣获“中国百强茶企”称号，董事长被评为“2016年中国茶业年度经济人物”。
  
    
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