热门：快消品零售营销老板
四级文件××-04-102市场调研分析
市场调研分析一、市场调研二、市场调研分析三、竞争分析四、期应策略编号：××-04-102/A0
13.2 产能测算
半导体工厂投资大，持续提升产能利用率是公司关注的重点，下面按封装/测试/老化分别进行测算。
第四节改进组织文化建设
3.做出“有情感、有温度”的设计
《执行官》：马自达曾提出要在车身上做“看起来不一样”的型面表达，为何会有这样的战略决策？怎样才能做出不一样的型面表达？赵谦：在这里需要大家先区分硬件和软件的概念，在车外表面做文章属于在硬件上做型面表达。大家可以回想一下iPhone诞生之前的手机，诺基亚、摩托罗拉为代表的各式各样的，但都是“屏幕+物理按键”，有翻盖的、有滑动的、有旋转的。但是2007年之后，手机“大屏+虚拟按键”流行趋势非常明显，按键没了、屏幕变得越来越大，也就是说今天到了软件逐渐替代硬件的时代。软件为什么能引起潮流？最大的优点在于灵活，且变化起来成本低。回想多少年前，我们家里买一件电器、安装一个电话，大家会高兴一整年。而今天在快消概念的冲击下，人们的喜好会快速发生变化。现在就算你买了一辆百万元的豪车，不出两周，你的新鲜感就会过去。你会握着方向盘对自己说：哎，这车也就那么回事。旁观身边年轻人如此之多的“佛系青年”，他们表现的“平常心、不过多追求”其实就是类似的心理。反过来说，今天人们对于实体物质的要求变得更高了，我们做硬件时需要思考更多，匹配更多用户的不同诉求，并融入更多情感，达到一种美的极致。我们始终相信，人们会为有美感的东西而买账，这种握在手里的踏实感，就像是你手里一件用惯的东西舍不得换掉一样，十分必要。这种踏实感给硬件设计提出了很高的要求。也就是说，除了好用，做出“有情感、有温度”的产品体验是我们追求的设计目标。这一点在小鹏汽车未来车型上会有更好的体现，因为小鹏汽车拥有很有优势的软件基因，相对容易做出“软硬兼香的料理”。在马自达，我们在研究下一代设计语言的时候，做出了很多立体雕塑，它们十分简洁。我们希望提炼出独特而丰富的主题，有了这些“看起来不一样”的主题才能做出“与众不同”的型体。另外，我们也摸索出一套特别的研究方法，用于表达比较抽象的概念，比如如何表现出有动态、有速度感、有感情的效果图，这样能让我们的设计更有“生命感”。《执行官》：设计人员往往是从自己出发，追求自己内在激情或者主观表达，但汽车等设计又希望从消费者身上获得灵感，但乔布斯说消费者是不懂的自己需要什么的。在你看来，汽车行业的设计应该遵循什么样的原则和角度？赵谦：这是一个非常有意思的问题。我觉得可以分成两部分去理解。第一部分，设计师一定要接近用户，甚至让自己成为用户的一部分，这样才能在第一时间发现用户的痛点，并做出解决痛点的好设计；第二部分，设计师应该努力发现用户还没有感知到的潜在痛点，并给出解决方案，当用户接触到产品时就会有惊喜。当达到这种境界时，其实也做到了如乔布斯所说的引领用户，因为你已经创造了一个新的用户使用习惯。除此之外，设计一定要保持新鲜和跨界的思维，不仅要从自己的经验出发高效地做出正确的设计，也要多接触其他行业的思维方式，从而获得新鲜的想法。《执行官》：在2018美国CES展上，汽车自动化、无人驾驶、新能源革命成为汽车行业的世界潮流，这势必将对汽车设计带来颠覆性的变化。在你看来，这些趋势，在设计方面的意味着什么？赵谦：在消费电子展或是车展上看到的很多概念车，很重要的一点是讨论当无人驾驶时代真正到来时，汽车除了作为交通工具外，还能够承担哪些功能。当每辆车都实现自动驾驶时，汽车会按照自定规则驾驶，会非常安全，没有了碰撞发生也就不需要安全气囊、方向盘，电动汽车也没有传动轴和中通道，这些都会带来汽车设计的极大变化，能提高汽车空间的利用率。未来的汽车设计，空间利用率更高，内饰变化更大，更加智能，将会给消费者带来全新感官体验。《执行官》：就你个人观察而言，中国汽车行业有哪些企业的设计水平堪称一流，世界品牌又有哪个企业品牌的设计你最推崇，为什么？赵谦：现在的民族工业企业都在往非常好的方向大步前进。我个人印象深刻的是Link&Co和WEY，它们在做产品的同时也在做品牌，并且实现了产品和品牌较好的结合。世界上其他汽车品牌有许多非常漂亮的设计，每辆车都有自己的特色，尤其是豪车的设计更加让人心动，因为他们有大量的资源、优秀的设计团队、好的工程团队在背后支持，有条件让一个好的想法落地，成就一件好的产品。就我个人而言，还是非常认可马自达在这几年做出的成绩，因为马自达作为一家规模体量并不是非常巨大的车企，能够在这么短的时间将想法从提出到落地，非常了不起；而且在做出成绩的同时，它也对业界的设计风向指出一种新的解决思路，给其他车企带来了正向的挑战。《执行官》：就你主导的小鹏汽车而言，你想赋予它怎样与众不同的设计内容，带给消费者什么样的特殊体验？赵谦：对于小鹏汽车这一新兴的汽车品牌，我认为有两件事情是迫切需要解决的。第一，我们如何去奠定自己的基础。成熟品牌在历史上有非常多的传承，一家大的汽车公司产品线非常多，可以用庞大的阵营输出品牌故事。对于一个没有历史的新品牌，利用单一产品如何输出品牌故事，使得后续产品拥有可以继承的DNA是一件非常棘手的事情。第二，如何在超短研发周期内做出在市场上有差异、有竞争力的优质产品，本身就是一件非常棘手的事情。想要有好的汽车设计，需要设计、市场等部门齐心协力去定义一个能够反映品牌基调的好产品，然后和工程部门一起实现落地，围绕明确的品牌基调，不断强调那些元素，从而渐渐形成可以继承的基因，让人们更容易记住你的产品和品牌调性。我希望未来小鹏汽车是一个智能、有情感的汽车。通过更加有温度的设计，让小鹏汽车能够在不同的光线下营造出不同的型面感受，同时又是一辆非常年轻、有生命力的汽车。作为智能汽车，我们要实现人工智能和自动驾驶的完美匹配，让人们获得更好的体验。
第五章 线上与线下：等死还是找死
企业效益不好，去做电商吧！销售业绩不好，去做电商吧！渠道成本太高，去做电商吧！想要节约营销成本，去做电商吧！过去的2013至2015年，互联网、电商、O2O在各个行业甚嚣尘上，家居建材行业也不例外。当然，也有不和谐的声音，就是某些行业不做电商是等死，做电商是找死。
1.洽谈环节
活动主题：活动形式、主题、时间、地点、参与品牌、促销保价政策等。单页内容确认：联盟参与品牌、品牌LOGO、品牌地址及电话、落地时间、地点。邀请卡确定：邀请卡的售价、售卡礼、售卡优惠。礼品确定：巡店礼、集章礼、联购礼、抽奖礼、提前签到礼、提前下单礼等。2.第一次老板会联盟公约的签订；商家老板及员工通讯录、建立联盟管理群；联盟组织分工明细；各环节物料确认（单页及邀请卡、启动会、门店布置、活动宣传、落地现场、总结会）；活动目标确定；资源信息汇总梳理（楼盘资源、业主资源、异业资源、卖场资源）；广告资源汇总梳理；活动项目进度安排；员工奖励政策确定（售卡、签单、带单）；落地被砍的预约；启动会的沟通（启动会时间、地点、物料准备、参与人员、积分、奖励方案、对赌等）。
2.业务量的分析
业务量的分析在选址中更为重要，选址最重要的指标场地面积，是直接由业务量决定的。仓库中的库存备货量、周转周期，决定着仓库的存储面积有多大。平均出入库货量，决定出入库区及暂存区的面积。分拣订单的多少、操作的流程，决定生产场地的大小。再加上设备存放区域、办公区等辅助区域的面积，就是这个仓库的面积需求。对于业务量的分析，还要具有一定的前探性，将未来3~5年的业务增长预期计算在内。以减少临时增加库房面积，避免产生高昂的临时用仓成本，以及临时扩充面积带来的工作不顺畅，影响仓内运营。业务量分析的主旨是，要保证仓库的面积够用又不浪费。
七、开拓网络服务——线上+线下
近年来，医疗服务的线上与线下的融合将成为一种新的趋势。这种融合有两种类型，一种是诊所的市场推广大量往互联网靠拢，部分医疗服务也放在线上，另一种是互联网医疗企业开线下诊所，由线上往线下拓展。第一，线上的流量容易汇集，通过互联网的市场推广形成流量，将用户导流到线下。通过和地域性网络社区合作，在妇女节、儿童节、重阳节等节日，通过一些简单的活动宣传，吸引特定的用户群来诊所参加体验活动。第二，将医生预约、报告单、随访等医疗行为移植到线上，可以改善用户的体验，对提升线下诊所的服务水平有帮助。第三，互联网医疗企业需要涉足医疗核心完善商业模式，诊所是相对投入较小的方式。互联网医疗企业的巨大流量也可以对线下诊所的业务带来帮助。因此，线上与线下结合是必然的。因为诊所的覆盖范围有限，传统的市场推广主要在线下。然后在互联网医疗时代，不少诊所在市场推广中，通过互联网做了很多的工作。部分诊所让自己的医生在网络上进行课程教学，在网络社区进行宣传，提高诊所的知名度。最早正式提出“注意力经济”这一概念的是美国的迈克尔·戈德海伯（MichaelH．Goldhaber）1997年在美国发表了一篇题为《注意力购买者》的文章。文章中这样写道：“获得注意力就是获得一种持久的财富。在信息爆炸的新经济下，这种形式的财富使你在获取任何东西时处于优先位置。因此，注意力本身就是财富。”在市场经济的高度竞争态势下，医生个人要增加出头露面的机会就要打造自身的强势个人品牌，通过差异化的营销和个性化的公关手段来频频增加与公众交流的范围，你要告诉他们你的能力值得他们与你接触。这就是为什么要不断发展个人品牌摆在目标市场面前的原因。和睦家医院通过崔玉涛和翼连梅在微博上的长期科普，建立了品牌，收获了患者，也让这些专家成了网络大V，最后又离开和睦家创立了自己的品牌。欧茜、于莺、崔玉涛等在互联网上有较高影响力的大V医生，他们离开体制后的第一选择就是开办诊所，利用网络影响力获取用户的信任，获取第一批种子用户。他们更了解互联网的影响力，很容易将这种影响力转化为线下的流量。对诊所来说，传统的发展路径是从线下门店开始，一家一家逐步扩张。部分诊所的发展路径，却是先在互联网医疗领域发展，在线上积累了大量的用户后，再向线下落地诊所。比如丁香诊所、杏仁医生、妈咪知道等。妈咪知道原本是母婴问诊平台，开办诊所前已经在线上有一定用户基础，诊所的第一批种子用户就是从互联网上转移而来，主要的导流方式包括自有流量上的推送、问诊、邀约、课程及与其他母婴线上社区合作等。还有些诊所将部分医疗服务和医疗流程也移植到互联网，比如泓华国际诊所、邻家好医等。泓华国际诊所在其线下诊所的基础上，线上开通了泓华医疗、泓华医生、泓华护士APP，为患者提供互联网医疗和医护上门服务，帮助诊所提高效益，优化医疗资源配置。无论他们是先有线上还是先有线下，但是都殊途同归，通过线上线下的结合一起推广。
第一节包装桶形的选择
第三章产品驱动三阶段
M034从无到有阶段的企业特点产品从无到有，要完成从激情、想法到商品、销售的“惊险一跳”，首先需要解决的是向顾客与市场提供什么产品或服务的问题。在这个阶段，产品战略是企业战略的核心。有人说创业企业不要谈战略、更不要讲产品战略，什么产品赚钱就做什么。说这些话的，要么是小商人，赚货物倒手的差价，要么就不是做企业的人。作为向顾客及市场提供产品或服务的企业，没有对企业战略特别是产品战略的思考，企业投资与营销做什么呢？任何创业者都会知道向谁、提供什么产品或服务、自己的竞争优势是什么以及如何去接触或说服客户，即使这些认识是错误的。上述要素，是产品战略的核心结果——不仅是内容，而是产生或好或坏结果的判断及行动。战略不是必须有专家分析报告、漂亮的PPT形式等，战略是企业的经营决策，一种取舍，一种确定之后的坚持，这种坚持中包括投入企业所有可能的资源，即承担风险，去创造市场价值，最后体现为企业资产的增加。二代创业家可以从前辈的资金、产品、人脉等起步，更多的创业者则需要从零起步，从零资产甚至负资产起步。无论起步时的背景及资源状况如何，创业者都必须具备经营价值链任何一个环节上的独特能力，这种能力不是只有物质或有形资产，个人思维、个人勤奋、家族支持、社会关系等都可以变为资源。企业经营成功的标志都是用个人资源（Resources）创造出企业资产（Assets）。实现资源到资产转变的神奇工具，不仅是资源本身，更需要创业者（未来企业家）的战略思维能力与战略行动能力。正是创业者的战略思维，才能围绕企业的产品与目标，将个人资源转变成企业的战略性资源（经营性资源），从而驱动企业增长。战略性资源，指那些为实现战略目标保驾护航的优先性选择。硬资产——企业资产负债表里的项目，恰恰大多不是战略性资源；软资源——经理人团队、领导人、社会关系（人脉、口碑）等，才是战略性资源。企业战略即使不是关系生死存亡，也是决定着增长或衰败、盈利或亏损的分界线，绝不是装点门面的书面文章。当企业在谈到战略这两个字的时候，至少让自己处于这种临界性的决策状态，才能知道战略究竟意味着什么。从无到有阶段的产品战略决定企业生死，这个阶段的产品智造方法，不是结构化或长寿化方法，是在策略性方法与创新性方法之间作出选择，然后选择具体的产品智造方法。 M035从无到有的产品战略关键词：洞察、策略、聚焦我们将这个阶段的产品战略分为以下三个关键要素与步骤：1洞察明大势洞察不是市场调查，不是专家研究，也不是规范分析，而是在基于市场调查、运用专业工具、经过科学分析之后的判断：与自己的产品及服务有关的机会洞察。机会洞察的核心，是通过对产品的品类规模、行业结构等的分析，确定自己产品所在市场的类型以及是否存在重大的机会。具体地说是从下面五个方向上确定产品的突破口：一看竞争机会：自己的产品与同类产品相比，有什么竞争优势，如价格、品质、顾客服务、产品概念等。二看行业趋势：行业所处阶段是规模化驱动还是价值化驱动，或者存在创新性驱动的机会。确定行业驱动力的重心，才能作出正确的产品定位。在规模化趋势下，高价产品难以生存，如电子书市场；在价值化趋势下，走价格导向的产品，不是明智的选择，比如烘焙（面包房），消费者对产品创新、品种丰富及口味的需求远远高过单一产品的价格。掌握了新技术、新工艺、新材料等，则可以采用创新产品智造方法。三看驱动引擎：产品不具备独创或超性价比的时候，渠道运作能力往往是产品进入市场的关键引擎。金丝猴奶糖没有大白兔知名度高，金丝猴选择了避开一线城市、投入更多的销售人员、加强三四级市场的服务与销售，做铺货、做终端，持续稳健成长为综合性食品集团。四看顾客需求：在这个阶段，个别企业会采取创新性产品进入市场，这就需要从顾客未被满足的需求入手，制定产品战略，如五谷道场的非油炸方便面。五看商业模式：销售模式、收入模式、业务模式等。好想你枣业的连锁专卖店模式、凡客诚品的平台整合资源的电子商务模式、动漫产业卡通形象授权收入模式等。在8848宣告电子商务失败、互联网进入低潮的时候，马云认为电子商务=鼠标+水泥是一个错误概念。马云的洞察是：电子商务在早期，必须基于买家与卖家的价值需求：对于买家（网购迷）这是一个省事、省时间的“看货”渠道，对于卖家（网商）则是一个低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购迷规模增大并产生依赖的时候，电子商务将回归其作为一种便捷交易渠道的功能。于是先有B2B的阿里巴巴，又诞生了C2C的淘宝。获得大胜的企业在创立之时，都是从一个与众不同的产品洞察开始，逐步建成完整的商业体：品牌名称、产品形态、销售渠道、客户开发策略、传播推广策略、组织团队等等，最终这个商业体长成参天大树。洞察是从平常的商业或生活表象下面，发现一座“金山”的矿脉。洞察需要直觉、用心，这个过程很难量化。大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始：运用产业营销战略思维，从研究准备进入的产业开始，思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等，而不是只盯着自己的产品。 图3-3商业洞察的五个突破口  2策略定方法洞察之后是确定自己产品的类型及进入市场的驱动力是什么，即看自己产品属于以下哪种类型，以确定相应的方法：（1）规模型产品：市场份额导向，产品的驱动力是成本优势、规模优势，如啤酒、大众饮料。（2）价值型产品：顾客综合体验导向，产品的驱动力是品牌风格、品质、服务等，如白酒、100%纯果汁等。（3）创新型产品：需求升级导向，产品的驱动力是超越性的顾客体验，如智能手机、互联网电视机等。（4）跟随型产品：模仿跟进上述三类领先品牌的产品，即“山寨”产品，产品的驱动力是渠道、价格、执行力等。重要的是不可采用策略错误的产品方法，即错误理解产品类型，从而采用了错误的方法。经常出现的情况是：（1）在规模化市场里做高价值产品：啤酒里的青岛坚持定位中高端，将最大消费规模的中档啤酒份额让给了华润雪花，实际上中国的啤酒消费并非差异化或价值化选择为导向的品类，坚持中高档路线，只会使自己失去销量放大的机会。（2）在价值型市场里做低价值产品：汇源的核心是100%纯果汁，沿着橙汁向全方位的纯果汁饮料前进，才是正确的策略，汇源却频繁投入低价值产品的竞争，真鲜橙、奇异王果、果汁果乐，最近收购的旭日升冰茶，都是错误的产品战略。（3）在创新型市场里追求规模：长虹在电子管电视机市场成为中国市场的领先者，采取囤积彩管的垄断上游供应的战略，试图进一步打压对手。殊不知一是自己无法垄断货源，二是电视机已经到了液晶时代的门口，现有的彩管电视机里的份额很快就一文不值，这个产品即将被淘汰。企业必须为自己的产品确定所在市场的类型，才能制定正确的产品策略与方法。3聚焦产品卖点产品卖点是给产品一个顾客必须购买的合理的理由，包括感性的喜欢的理由。永远不要认为消费者购买一个产品是出于冲动。冲动性购物行为是消费者理性判断之后的一个行为表象，准确地说，产品的感性吸引力也是被设计出来的，没有消费者无缘无故冲动购买产品这回事：冲动行为发生的前提是消费者事前接收了该类产品及品牌的信息，形成了“预期的价值判断”，才会在随机逛街时发生冲动购买行为。理性的、逻辑的、有说服力的产品购买理由，是所有产品顾客购买行为的“逻辑认同”基础，感性的、创意的、吸引眼球的产品销售说辞（包括形象展示物料——POSM），是产品实现销售的“临门一脚”，前者是产品卖点，后者是对卖点的包装与强化，缺一不可。M036从无到有的成功心法：敢打型战略思维从无到有，本质上企业处于“心力大于能力”的阶段，即是创业者的激情与冒险精神，在支撑企业的运转，这个阶段需要洞察、策略、创意，更需要“敢打”的勇气与精神。商业上的“敢打”精神，不仅是胆大敢为的人格特质，而是指在信息不全、条件不足、资源匮乏等的时候，敢于投入“身家”去做一件事情。在市场早期（导入及成长）阶段、行业集中化程度不高、行业主导品牌“有名无实”等情况下，敢打型战略决策的胜算概率较大。过去三十年里大多数中国式企业家战略，都属于这种类型。这是市场机会大于行业壁垒的阶段，快速决策及行动更能把握住机会。同时必须明白，敢打精神重要，但决定最后成功的，不仅是执行力强的“最敢打”企业，而是对“打什么”对象的判断——必须符合（或至少没有违背）特定行业及市场演进阶段的本质特性。企业关键决策人（大多数时候就是企业家、老板自己），在这个阶段的直觉洞察，大多来自其个人的经验领域——市场亲访、读书学习、人际网络等。敢打型战略思维，是一种机会导向的决策，体现着决策者（创业者）以“结果求条件”的思维模式的感悟力、直觉洞察力及决策勇气。值得注意的是，直觉洞察的决策在“创新性产品”领域的胜算并不大，跟随型策略更容易成功——可以将创新创意的“试错风险”最大化降低。娃哈哈宗庆后的亲访一线，体现的正是“要走平常路”，但后发先至的战略：娃哈哈的渠道执行力可以让同类产品卖得比对手更好。宗庆后认为，饮料市场没有绝对的创新，任何新产品都可以很快被复制，关键是运作市场的能力。别的企业还在试销的产品，娃哈哈在跟进模仿（山寨）后可以有70%以上的胜算，但娃哈哈能卖好的产品，对手只有30%的胜算概率。创业者在从无到有的阶段，要优先采用策略化产品，不要太追求创新性产品，即使真有能力创新，也最好从用户体验层面的创新入手，不要太自信自己的产品具有“划时代”的特性——除非掌握了技术专利、技术诀窍、新型装备、稀缺性原材料等。不具备这些创新产品价值链的关键要素，做出创新产品的概率极小。无论是创新还是“山寨”，策略性思考是企业所有产品的“准生证”。有策略的产品，即使不够创新，也会比创新但策略错误的产品，有更大的成功概率。洞察、战略对于创业者虽然是奢侈品，但产品战略思维是创业者开启市场大商机之门的钥匙。  产品营销箴言 从无到有，本质上企业处于“心力大于能力”的阶段，产品战略决定企业生死，这个阶段需要洞察、策略、创意，更需要敢打的勇气与精神。
一、背景：“招不来，请不走，留不住”带来的困惑
四、文化：做大枣文章
好想你作为中国枣业第一股，出彩之处不仅表现在产品研发、品牌传播与商业模式创新上，还把红枣的营销上升到文化层面，做到了对弘扬红枣产业文化的高度引领。好想你通过红枣文化的营销，实现了企业规模的不断扩大。好想你依托新郑红枣数千年的历史渊源，筹建了全国乃至全球第一个红枣博览中心；借助新郑18万亩百年古树和枣乡风情，连续举办了八届红枣文化节。典雅而有古韵的打枣仪式，与黄帝故里拜祖仪式遥相呼应，成为河南城乡游、生态游的一个特色游，结合现代化的生产车间，被国家旅游局认定为全国观光工业示范点。     好想你聘请能工巧匠，把大量废弃的大肚子枣树雕塑成一座座精美的佛像，号称“万佛苑”。参观者在佛像中穿梭，仿佛进入佛门静地，忘却了烦恼。这个举动，既是对枣文化的一种延伸，也使得新郑的枣文化旅游项目多了一个景点。  打造枣文化活动的背后，是好想你对于红枣文化的系统性梳理。红枣文化与好想你的高端化战略相得益彰，使得好想你的品牌知名度和忠诚度大幅提升，也促进了枣文化的传播，促进了红枣业的迅猛崛起。
  
    
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