热门：快消品零售营销老板
六、制定纠正措施
编码有误。故障类型：输入变量数据类型未定义、存储类型有误、接口变量声明不一致等。改进措施：编写《模型设计规范文档》二次开发变量类型检查组件“一键式”自动检测变量类型。数据错误。故障类型：判断超时时间不合理、二维查表维数错误、变化率限制不合理和高低限值不合理等。改进措施：采用实验设计（DOE）方法进行评估，定义对功能、性能达成有影响的干扰因子、控制因子和因子水平，进行完全析因（部分析因）试验，从中获取合理的标定数据。逻辑错误。故障类型：与物理实际不相符、与驾驶人操作习惯实际不相符、与执行器动作次序不相符，未得到验证的控制算法等。改进措施：利用Ｐ图设计对功能进行充分过程描述，明确定义输入量、输出量、控制因子、干扰因子和偏差允许范围等要素。计算异常。故障类型：除零操作、数据溢出和运算符号错误。改进措施：对除法计算进行除零判断和异常处理，对于数据溢出，进行临界值判断，对于运算符号错误，在模型注释中增加物理公式描述，进行编码比对，软硬件接口有误。故障类型：未防范已知的硬件故障模式。改进措施：软件周期性对驱动电动机、电磁阀进行状态监控，设计故障安全处理机制，利用模型诊断方式，降低传感器输入信号偏差对某些功能或者性能指标达成的影响。表4-6是嵌入式软件的DFMEA工作表，f代表最低约定层次，约定层次是模块3，初始约定层次是某嵌入式实时软件。表4-6嵌入式软件DFMEA工作表一般都是根据高风险的预防措施和探测措施进行改善，如果中风险的预防和探测有比较适用的方法，也是可整改的，填写在改进措施那一栏。
前言
优秀企业有两条路可走：做大做强or做精做专又值岁末年初，我们送别寒冬中蕴含春意的2019年，迎来鲜花与荆棘并存的2020年！事实上，经营企业本身就是在走一条机遇和挑战永恒并存的道路，冷暖交织，生死同行。无数企业逐渐死去，无数企业茁壮成长，优者更优，强者渐强，黑马可能在不为人知之处暗暗蓄力，即将一跃而出，尖毛草向沙地深处顽强扎根寻找水源，然后在雨季疯长……一切取决于我们自己，取决于我们对未来的洞见、对客户需求的洞察、对人性的洞悉，取决于我们活下去并且要活好的信念与意志力。中国经济发展到今天，正在经历从量变到质变的艰辛转折。经济质量的提升必然会伴随着经济增长的波动，但这正是良币驱逐劣币的必然过程，一定的经济下行对企业来说犹如大浪淘沙，使得真正优秀的企业脱颖而出！企业如何成就优秀？有两条路可走：做大做强or做精做专。2020年，华夏基石团队将致力于世界级领先企业与隐形冠军的研究，我们认为，世界级领先企业与隐形冠军代表着中国企业转型升级与追求的目标两个方向。截至2019年7月，中国（包括港澳台地区）进入世界500强榜单的企业有129家，美国是121家。但是客观来讲，我们这129家企业中的大多数只能称为“500大”，跟真正具有全球竞争力的世界级企业相比，差距还很大。中国经济发展到今天，我们要培育一批像华为一样真正具有全球竞争力的世界级领先企业。那么，真正具有全球竞争力的世界一流企业的最优实践和绩效标准到底是什么？2019年，我的团队和中国企业家协会合作，推出了世界一流企业评价指标体系。世界一流企业评价指标体系包括五个方面：企业的创新能力；主导产业在全球的话语权和影响力；全球化能力与全球竞争力；效益效率指标；行业特性指标。这套指标体系事实上是提供了一个方向标，让中国企业从过去盲目追求做大，真正转向提升自身全球竞争能力、提升中国企业在全球产业中的话语权以及产业控制能力。今天的中国经济不仅需要有一批世界级领先企业，增强在国际市场的竞争力，更需要造就一批细分领域的行业隐形冠军。事实上，绝大多数企业，尤其是中小企业不应盲目追求做大、做多，而是要在细分领域里面做专、做精、做强、做好、做久。真正支撑一个国家经济繁荣发展的基础是广大的中小企业，是中小企业中的佼佼者，是细分领域中的行业领袖与隐形冠军。隐形冠军企业是中国经济重要引擎和高质量发展的重要抓手，隐形冠军的多寡和行业分布，最能说明一个经济体是否健康和强壮。隐形冠军企业还是带动中国产业结构升级、摆脱中等收入陷阱的重要力量。近两三年来，在工信部“单向冠军”培育和评选政策中，中国涌现出一批在细分行业具有全球化强劲竞争力的隐形冠军企业。所以，正如文前所说，做企业事实上没有最好的时代，也没有最坏的时代，这条路就是机遇和挑战并存、鲜花和荆棘密布之路，唯有勇气、相信和坚持才能走到最后！我一直认为，宏观环境变化对企业的发展并不起决定性因素，决定性因素还是在于自己，在于身处这个变化的时代我们是不是真正能够认清方向，勇于变革与创新。面对2020年，我还是把一句老话送给中国企业：坚定信念，做好自己；拥抱变化，就有未来！
15.3.3美国反托拉斯法的实践
写在前面 告别最差劲的开场白
话术，说话的技术。观察发现，销售一线的导购员最缺乏的就是这项技术，犹其是开场白话术。卖钻戒不是卖白菜到市场买菜，一个个菜贩儿争先恐后，众口一词，“老板，随便看看。”菜贩没有经过培训人云亦云无可厚非。到商场买衣服，服装导购员说“随便看看，现在买打五折”，顾客也没有说你的价格高，为什么脱口而出要打五折？见到顾客的第一句话为什么是千篇一律的“随便看看”？带着这一问题来到珠宝店，没想到到珠宝店导购员也是说“随便看看”。选一款套在指头上，导购员说大气，再选一款，导购员说大气，连选五款她都说大气，说得我直来气！来到第二家知名的珠宝专柜，还是“随便看看，大气”。走访十二家珠宝店，完全是一个腔调，只有一家，我试戴时说又大气又时尚。白菜2元一斤，销售话术第一句说“随便看看”没问题，钻戒2万元一枚，销售话术第一句也说“随便看看”就有问题。卖钻戒不是卖白菜，“随便看看”说给比尔盖茨一类的亿万富翁可能没有问题。售楼小姐的开启话术几年前去某花园的售楼中心买房子，售楼小姐笑吟吟快步迎上来，开口就问：“先生，你的车停在哪里了？”我一头雾水，惊讶地如实说，我没有车呀！她更惊讶地说：“不会吧，你是大老板没有车？哦，我明白了，你是要么不买车，一买就是高档跑车那种人”。听得我心理很爽。近日，开车去售楼中心买房子，售楼小姐张口即来：“先生是开车来的吧？”我点点头，接着问她，你怎么知道？她说：“一看你就是大老板”，我心里又是一爽。售楼小姐为什么老拿车说事？因为如今的小轿车就像古代的高头大马是身份的象征。恭维目标消费者有车，这可能是约定俗成一个售房销售开启话术。这句话术比“随便看看”要高明很多。主动相迎的四种话术主动相迎是门店销售人员的重要专业素养之一。通常在客户接近柜台一定的距离，可以进行语言交流的时候，就应该打招呼，这个距离是不一定的，视环境而定，如果卖场很空旷，客户出现在2米左右的地方就应该问好，而在繁忙、拥挤的卖场中，距离当然要小。那么给顾客打招呼，第一句话说什么好呢？根据情境的不同，主动相迎的语言可以分为问好式、插入式、应答式、迂回式四种：1．问好式（1）情境当客户接近柜台时，销售人员主动对客户打招呼，进而开始销售。（2）方式通常问好式的开场白使用的语言有：“您好，欢迎光临。”在我们的卖场中，客流的流速很快，有可能促销员简单地说欢迎光临的语句，客户并不感兴趣，因为现在几乎随处可以听到这样的欢迎词，并没有什么特殊的地方，更有甚者，就像文章开头那样竟然是“随便看看。”为了吸引客户的注意，可以加上产品的主要卖点的简要介绍。比如，卖金立手机，可以说：“您好，请看看金立的待机王手机。”“您好，请看看能够为您省钱的手机。”2．插入式（1）情境经常发生很多客户同时来到柜台的情况，客户也许已经在旁边听、看了一段时间，销售人员才发现新来的客户。这种情况经常发生，客户大多有从众心理，越是人多的地方，越要挤过去看看。很多销售人员也发现有这样的规律：往往买手机是几个客户连续地买，客户看到别人买，也下定了购买的决心。所以这种状况是非常重要的，销售人员既要照顾好先前的客户，又不能让后来者感到冷落。（2）方式销售人员如果发现后来的客户，就应面对新客户，主动打招呼。我们把这种开场白（或主动相迎）的方式称为插入式。我们可以说：“对不起，让您久等了，这是我们的金立好易用手机……”3．应答式（1）情境也有些客户很爽快，或已经对金立手机很了解，刚来到柜台，还没等销售人员问好，就主动发问。（2）方式比如：客户：“这就是金立L800手机吧？”销售人员：“是的先生，这就是金立的导航手机，先生对金立手机很了解是吗？”4．迂回式（1）情境想一想：老朋友见面时，我们说什么呢？我们常常说：“今天的精神头不错吗，有什么好事呀？”“哟，你的孩子都这么大啦……”（2）方式在有些情况下，我们销售人员对客户也可以采用这种方法，客户会感到你把他（她）当朋友来看待。我们可以说：“陈先生，今天带孩子一起来逛一逛商场？您的孩子可真漂亮。”“大姐今天的发型真不错，在哪儿做的呀？”哪种话术最具杀伤力在以上四种方式中，哪种最有效？显然是迂回式。我称迂回式销售就是“给面子”，给消费者面子，实际上就“拍马屁”。也许有人说，我是读书人，做人要正直，要厚道，要高尚，宁死不学拍马屁。试问：不“拍马屁”、不说好话，怎么缓解顾客的紧张，怎么获得顾客的好感？迂回式销售话术导购员看到顾客要做的第一件事情就是与陌生顾客搭讪。让顾客思想上放松，让顾客听起来舒服。哪怕顾客买你一分钱的产品，你也要给他VIP大富翁一样的尊重，让他有面子。你要说顾客是个大老板有钱，是个局长行长有权，是个大教授有学问，是个帅哥有很多女朋友……香水的妙用售楼小姐接待男性顾客会问他有没有车，如果是女的，你怎么问？因为现在的女人大多爱化妆品，你最好问她用了什么香水？她说她用的是什么什么品牌香水。你接着说“这星期天我也去买一瓶送我女朋友！”这个女顾客就会比较开心，接下来的销售就会比较顺畅。如果她说她没用香水，你走进了死胡同是不是会很尴尬？那也没关系。你就说“没用香水怎么会这么香，说明这是体香啊。”这样一说，这个女孩也许觉得你嘴贫，但她心理同样会很高兴。大学的教授类似的方式比比皆是。比如进来一位戴眼镜的朋友，一看就像个教书匠。你可以说：“你是数学系的教授吧？”顾客莫名其妙：“我不是，你怎么认为我是教授呢？”你马上说“你戴个眼镜很有教授的风度，昨天X大学数学系的王教授买了一台，告诉我他们系还有个教授今天要来买，我以为是您呢。”这个小学教员开不开心？不是所长将来有机会一位穿蓝衣服的小伙子，一看就是小区的保安。但你就不能说：“你是保安吧？”你可以说：“你是不是派出所所长啊？”顾客说：“我当所长？下辈子吧！”你怎么说？你这么年轻，有机会，下一回领导提拔的人肯定是你。不是明星也是明星但是，恭维顾客不能过分，过分恭维会适得其反。比如说，看到一个长相一般的女孩，你说：“你长的好像赵薇啊。”这时候她就想：赵薇？我不太像赵薇啊，少来这一套！但是可以这样说：“你的鼻子长得像赵薇。”赵薇的鼻子长的怎么样，信口开河罢了。不过她可能也不知道赵薇的鼻子长的怎么样，买了你的产品回去，说不定真的会翻出赵薇的明星照比对一番，看她的鼻子像不像赵薇，也许很像，也许一点都不像。如果卖场顾客不多，导购员就要反复练习给顾客搭讪的这些动作。只要顾客进入视野，就开始琢磨如何给恰如其分地恭维他（她）。否则，一旦他们走近你的销售区域，你只好以不变应万变，说一句不痛不痒的“随便看看”，或“欢迎光临”之类的废话。平时导购员培训开会，领导也可以组织大家相互写写优点相互恭维一番，看到衬衫不错的，说是不是名牌啊？看见衣衫不干净的，说他是好男人，在家给老婆做饭，他的老婆太幸福了。能够一口气说出同事的30个优点者，一定是销售高手。当然刚开始大家达不到这个标准，可以先写出同事的的10个优点。见人说人话，见鬼说鬼话，这就是销售第一步，主动相迎给面子。这第一步练习好了，进入销售的下一个环节就顺畅多了。“马屁”也拍过了，顾客也开心了，此时，是否应该介绍产品呢？大多数导购员销售都陷入了一个误区，急于从头讲到尾介绍产品，顾客一走过来，就像背书一样马上滔滔不绝地推荐产品。如：欢迎看一下XX手机，双开双待，超长待机，16和弦，40首铃声，3.5英寸超大屏幕，看起来很舒服，IP键，拨打长途更方便，功能简单，很好用，来电7彩显示，很好看，铃声很大，顾客看了一会儿，没有买走了。她还说，先生，回来回来，我还两点没给你讲完呢！那么，恭维顾客之后，导购员下一步该做什么呢？
三、避免最高决策人过早发言
了解完现象①的解决方法，现在我们来看导致会议过程中没有信息出现的现象②：会议最高决策人习惯过早发言，长期抑制团队思考探讨的能力。在讲现象②之前，我们来照照镜子，看看自己企业开会有没有类似的现象：老板在会上提出一项决策，其余人总是“高度认同”或者“全票通过”，没有任何人提出反对意见甚至是提问决策背后的原因与思考。显然，我们都知道这并不是一个好现象，但在无数的企业中每天都在上演这样一场场高度共识，快速决策的“高效”会议。其实没有人反对，并不意味着所有人都赞同，很可能当中是沉默的大多数，不愿意说真话而已。举个例子：在月度例会上，领导做了一项决策，但他这个决策是基于错误的数据和不翔实的信息得到的，存在很大的风险。可是你看见其他人都赞同领导的观点，你怀疑自己的信息是否有误，也不敢说出反对意见，只能随声附和，于是这项决策获得了“全票通过”。也许在我们看来这样的案例很傻，甚至觉得有点不可置信。但在很多会议中，我们还没有得到全面的信息，就被权威的发言带着往下进行分析、决策甚至是行动计划。行动时很有可能发现大家也许根本不认同，或者执行遇到各种困难，大家就不了了之了。最高决策人也很生气，总觉得：“这事我在会议上说了很多遍，你们怎么就是不做呢？”“为什么团队的执行力那么差？”“团队的能力太弱了，什么都得靠我！”实际上，因为大家从内心深处就不认同这个决策，毕竟谁会真地执行一个自己都不认同的决策呢？或者事实根本不是我们当初讨论的那样，这就是一个大坑，我管不了。我没有在完不成的时候说上一句“那时候我就不看好这个决策”就不错了！再举例：过去服务过一家上市公司，签约了年度辅导，在年度辅导的第一次落地实施之前，我们对他们的核心高管进行了访谈。问到他们的会议高效吗？好几个人都回答高效，说他们是快速决策、快速执行。当我们甚至认为他们团队内部力量十足，大概率是战略选择问题时，HR的访谈令我们大为震惊。她说企业的决策确实很快速，那是因为都是老板决策，你如果问决策质量怎么样，很难说，有的好，有的不好，反而最后效果不好大家就怪老板决策不对。因为过往他们讨论的时候，老板一看方向偏了或者和自己想的不一样，很快就会打断，把大家说一顿，久而久之，大家就不决策了，都在等老板快点做决策执行。所以，很多时候大家的声音也都没有反馈出来，会议上也没什么信息。那么，在会议中我们应该如何避免这种情况呢？首先，我们在会议流程的设计上，应该有意识地设置在大家都表达完内容和想法后，最后再请最高决策人发言提出自己的观点与建议。我们见过太多最高决策人发完言后，再无他“法”出现的场景，而最高决策人也沉浸其中，觉得自己的想法就是好，得到了一致认同，浑然不知自己已深处“险境”。我们在领教工坊时常常提醒CEO一定要憋住到最后再发言、尽量少发言，前期他们回到企业总是难以控制发言和纠正高管的欲望，但逐渐改变这个习惯后总是感慨“原来我以为很了解他们，现在发现一点都不了解他们”。而我们到企业进行陪跑辅导会议的时候，他们的高管也总是悄悄跟我说：“欣怡老师，我发现老板不在一开始就发言的时候，我们都放松了好多！当然，这里并不是要批评CEO，而是想说有时候太心急，生怕高管或者企业走弯路，但忘了先去了解他人所掌握的信息和他的想法。反而让我们和老板之间越走越远。”还有一个案例：某次CEO经过一个高管和团队的会议室，就在外面听到某个高管在和他的团队争论关于如何实现海外扩张这个目标的策略。他停留了2分钟后，听见里面一直在喋喋不休地争吵，甚至有愈演愈烈的趋势，感觉大事不妙。于是冲进去发表了一通看法，因为是创始人发言，大家迅速安静下来，面对他提出的想法也频频点头，还有人掏出小本本快速记录，瞬间没有了其余声音，CEO觉得很满意，通过自己的一番努力让大家对这个重要目标的策略达成了共识，于是心满意足地走出了会议室。由于是自己参与过的讨论，对于这个目标，CEO总是上心一些。但奇怪的是，过去了两个月，他问了高管好几次，都发现对方对这块业务支支吾吾，反而总是花更多时间和精力给他介绍别的业务，由此他发现海外业务并没有任何明显进展，反而在一些别的工作上持续发力挺明显。于是，创始人找到高管，他先是指出高管的领导力不够，高管也是频频点头还自我补充论证，但是创始人仍不满意，越说越觉得这是个大问题。总而言之，就是这位高管急需进步！这时候，高管终于忍不住问道：“能说一些具体希望我进步的点吗？领导力这个词还是太宽泛了。”于是创始人回答：“比如我觉得你向下传递就总是不及时和全面。”高管觉得很困扰，似乎自己经常会把想法、理念工作要求向下传递。于是又经历了2个小时的对话，终于提到了当初创始人帮高管摆平内部关于海外业务策略分歧的那件事。这时候高管说：“可是你提出的那个方案恰恰是我们团队不要的方案，我也不要，他们也不要！”创始人瞬间懵了，感觉怀疑世界！因为他以为高管想要这个方案，团队不同意，于是自己出面帮他摆平，却没想到他和高管根本没有共识过自己的方案，因为在他心中高管肯定都是和自己一样的想法……再经过深入的打开，创始人才意识到因为潜意识里认为自己的信息量一定是大于高管的，信息量又决定着决策质量的高低，所以每次决策也不太会和高管真的商量，每次做决策基本都是通知型的。其实，很多高管并不理解，更何谈认同，自己不认同的决策就不会花大精力去做，而是选择把精兵强将等资源留在自己认为对的决策上。希望能做出点什么来给创始人看，而创始人常常觉得高管们总是不向下传递信息，领导力不够，执行力不够，但似乎别的事情又在持续发力，真是有点丈二的和尚，摸不着头脑。也是通过这件事情带给他的震惊感，创始人才逐渐养成真正倾听别人内心想法的习惯，真正了解往下几层的业务信息，避免自己先入为主的一言堂意见与决策。第2会议主持人要培养控场的能力。这个能力既包括现场有勇气、有技巧地引导大家发言，有控场地请大家停止不相干话题，最重要的是为了现场的决策更有效，要学会制止最高决策人的过早发言，甚至搞一言堂。当然，最高决策人也要在别人的提醒后，立刻意识到自己由于惯性又开始过早地发言，这会给团队的思考能力带来限制，也会限制大家对相关信息进行全面的了解，从而影响决策的质量。会议主持人不要请离会议团队职级相差太多的人参会，要对参会的人有一定的熟悉度和引导技巧。如果一位CEO或者高管在滔滔不绝地发言，暗示或者请他先听别人的发言是需要勇气和智慧的。但如果主持人缺乏这样的勇气，就一定会陷入低效会议的陷阱。如果这对于一个会议主持人来说真的比较难，那么可以考虑做一套会议引导牌，主持人可以举牌示意，这就要方便并和谐得多。牌子的内容无外乎我们书中提到的那些规则，可以根据企业的文化让语言更符合我们的语言习惯。当你举牌时，我们可以礼貌又不失尴尬地将会议拉回正常进程。如果这种现象真的特别难实现，那我们或许应该反思需要什么样的文化，这样的文化是不是我们这个企业真正需要的，或者我们在不同会议的目的是什么，哪些会议我们需要听听大家的心声。图2-7最高决策人最后发言，会议主持人要控场
一、环节1：为转换新角色做好前期准备
很多员工在角色转换的过渡期中误以为坚持原先工作的做法就能在新岗位上取得成功，很多转身员工的上级也误以为员工在此前岗位获得优秀成绩就可以不需陪练，在新岗位上获得成功。这两种情形带来的员工转身中的常见误区可以总结概括为如下7点：​ 落后于正常学习曲线；​ 没有建立人际网络；​ 先入为主不听意见；​ 设定不切实际的期望；​ 贪多图快目标不聚焦；​ 拘泥于团队绩效；​ 偏听偏信错误决策。转换新角色中实现快速转身需要从思想上、时间上、技能上多维度设计。思想上要实现转身，找一个特定时间梳理新旧岗位的差别，从旧工作模式中抽离，不要沉浸在旧岗位的工作思维中。时间上要实现转身，设定一个新岗位工作融入计划，从一周、一个月、两个月制定里程碑目标，帮助瞄准方向。技能上要实现转身，要正确评价个体的强弱项，有助于了解自己的盲区，尽早形成弥补新岗位技能弱项的策略，同时在过往领域取得成功的员工到了新领域发现所缺失的知识太多，如何抗住压力再学习也是挑战。对于评估转身员工的优劣势，可以使用问题偏好测评法。问题偏好测评法是指从岗位的职责出发识别关键业务活动，如财务风险管理、团队激励设计、组织顾客导向分析，并将业务活动转化为员工评分指标，最后根据员工评分结果得出员工解决问题的偏好，进一步匹配到现有岗位员工所需的技能哪些是要做快速提升，以及在将来决策时需要警惕的。如图7-2所示，对于一个综合型岗位，我们在问题偏好上从人力资源、财务、市场营销、运营管理、研发的五个业务活动中分别就技术、政治、文化上分别设置了偏好测评指标，并从测评结果中发现测评员工在团队人力资源管理的技术手段及文化打造中亟须提升，且在顾客联系、财务风险管理上关注度不足，在未来决策中需要重点关注。图7-2问题偏好测评法示例新任干部能快速融入新环境中，对负责业务的信息了解是关键前提，因此陪练计划的前提是需要构建组织的全面信息库。组织的全面信息库要考虑三个维度：过去的信息、现在的信息、未来的信息。如图7-3所示。过去的信息包括组织以往的成绩、获得成绩的原因、重要突破的历史。过去的信息的了解，有助于新任干部了解组织的历史、能力强项及过往的成功经验，在业务决策中可以快速选择与组织能力长板相匹配的方向，提高决策的有效性。现在的信息包括组织的531规划、工作流程支撑、现有人员能力、现阶段组织面临的问题和最能突破的机会等。现在的信息的了解，有助于新任干部的行动计划与组织的目标要求和目标最有可能实现的途径保持一致性。未来的信息包括组织可能的挑战和机遇，把这些定义为未来的信息是因为这些信息当前不一定发挥作用或直接影响，但是未来有可能会作为组织发展的关键突破口。未来的信息的了解，有助于新任干部在处理当前业务时候，可以逐步做前置思考，将部分有潜力的现有短期业务延伸为长期发展性业务，让业务结果对组织发挥更强作用。图7-3早期指导性问题示例新任干部了解团队成员也是快速在新岗位上出业绩的关键辅助措施。一致性访谈是了解团队成员的措施。通过几个相同问题对团队内不同成员进行提问，能够在融入组织初期帮助新任干部了解自己的团队成员情况以及政治，发现员工反应的相同点与不同点，迅速对组织关键问题作出反应。比如在不远的将来组织正面临的最大挑战是什么？为什么组织正面临这些挑战？成长过程中最有潜力的未开发的机遇是什么？为了开发这些潜在的机遇，需要对组织做些什么？如果你是我，关注点在什么地方？通过以上几项内容的梳理和准备，90天陪练计划可以梳理出第一阶段（第一个30天）的要项：了解公司与团队的业务、文化并初步工作接入。表表7-1是为新任高管设计的第一阶段计划示例。表7-1新任高管设计的第一阶段计划示例时间入职前一周Day11week2week3week4week关键事项提前了解公司文化，浏览相关材料入职日了解组织及文化了解业务了解业务工作接入新高管1.准备入职材料2.阅读公司材料，了解公司文化1.办理入职手续2.了解组织架构，认识同事，熟悉环境1.参加新员工培训，了解公司应知应会的内容2.参加企业价值观培训，了解企业发展历程及价值观体系内涵3.了解业务情况，制订早期学习计划，利用早期指导性问题列表指引学习方向1.业务实习，熟悉运营流程2.关键岗位体验（轮岗）3.参与业务关键会议，观察组织成员角色4.与下属进行1V1访谈，利用一致性访谈进行比较1.业务实习，熟悉运营流程2.关键岗位体验（轮岗）3.参与业务关键会议1.总结输出学习观察报告（包括对核心业务、关键流程、运营模式、成员、挑战与机遇的认知）2.制定试用期的关键任务，并与核心高管团队、CEO充分沟通人力资源1.发送给新高管欢迎信、入职培训邀请函及公司对外宣讲材料2.提醒该部门及核心高管团队有新员工加入3.发送材料信息给到当日接待人4.行政需求询问与沟通1.提供一份N-1的人员背景介绍（涵盖工作职责及内容、背景经历、兴趣爱好等）2.安排办公位，配备办公用品及相关权限3.介绍位置周围的同事相互认识，与核心高管团队成员4.开一个欢迎会或聚餐，介绍给部门里的每一人1.安排培训2.安排新高管与核心高管团队成员一对一3.安排新高管与影响力地图关键人员一对一1.关心了解学习体验2.安排新高管与影响力地图关键人员一对一1.反馈新高管融入情况2.协调核心高管团队了解新高管背景1.欢迎新高管加入2.Buddy会面一对一沟通（午餐会）业务安排业务安排与新高管充分沟通试用期的关键任务，确认协助资源以及共识项目挑战与机遇CEO指定一个核心高管团队成员作为入职日欢迎伙伴1.一对一沟通，约定沟通的方式、频率、习惯等，明确第一周的工作内容2.安排一位Buddy（榜样、老师、朋友）在试用期间陪伴1.一对一沟通，了解新高管融入情况2.制定融入实施路径图，沟通期望3.组织核心高管团队聚餐一对一沟通，了解新高管融入情况，指导首要学习计划一对一沟通，了解新高管融入情况1.与新高管充分沟通试用期的关键任务，确认重要性及协助资源2.安排每周一对一工作进展及回顾会
五、如何让主图脱颖而出
要让主图脱颖而出，既要掌握道的方法，又要掌握术的方法，这里就用两个关键词来概述脱颖而出的主图怎样做到最好。（1）场景化。什么是场景化？说白了就是让客户一看到这个图片中的场景就能知道这个产品怎么用、用在什么地方。或许有人不明白做场景化的作用，其实现在的客户非常“懒”（不愿动脑筋思考，巴不得卖家直接告诉他该产品适用于什么场合），做场景的目的是告诉客户产品所用的地方或者环境。图7-8是一个挂钟，用场景化的方式展示出这个挂钟放在什么位置、怎么展示，这个家庭的高档装修也显示出来了。图7-9的储物筐，所使用的场景也通过一个画面展示出来，那就是一个人站在储物筐上面也没压坏，告诉客户这个储物筐的承重量非常大。这就是主图场景化的展示！图7-8挂钟场景化图7-9储物筐场景化（2）找锚点。锚点可以简单理解为能提升自己产品档次的参照物。为什么要找锚点？找锚点有什么好处？有锚点的主图既能让产品有档次。举个例子：找到锚点的主图类似于进高档商场看品牌，找不到锚点的主图就类似于在农贸市场档口看品牌。锚点主图既能让产品有档次，又能让主图的转化率高于同行。很多人之所以不会做或者没做好主图，是因为很多时候想当然，认为别人都是这样做的，我也可以。从目前1688市场的主图来看，真正转化率高的主图基本都是懂锚点的，或者知道要这么做但不知道怎么形容这种做法。懂锚点的商家占有率仅为15%左右，也就说只要你掌握了锚点技巧将跻身15%的高手行列。我们来看下面的两张图，对比之下就知道锚点的作用。（图7-10是正常拍摄，图7-11为利用锚点的主图）图7-10正常拍摄的主图图7-11利用锚点的主图同样是袖套，图7-10的主图与图7-11的主图的点击率相比，图7-11比图7-10至少要多5个百分点（假如价格一样）。为什么会这样呢？这就是锚点的作用。在人们头脑中，产品价值基本固定，但是通过锚点（或者参照物，也有的说是包装）所呈现出来的价值就可以远远放大，甚至放大无限倍。在图7-11借用锚点（参照物是奔驰车及美女），产品本身不值钱，可是搭配这个锚点，给人感觉价值瞬间放大N倍。做电商一定要重视主图的作用，一定要做差异化主图，消费者喜欢的主图，如果你能体会，那么一定要仔细思考锚点。利用锚点将会给主图带来无限的潜力，大大提升你的展现量、曝光量、转化率及成交量，务必理解透锚点主图的作用及使用技巧。
四、“再来一瓶”风行的营销原理探析
“再来一瓶”——看似简单的促销方式，却在市场上和消费者中产生了强烈的反响。康师傅、统一等茶饮料的“大鳄”都在开展“再来一瓶”的活动，基本没什么变化，活动形式和内容都一样，只是康师傅茶饮料系列产品的中奖率似乎更高。“再来一瓶”并不是康师傅、统一的原创。从20世纪90年代中期开始，啤酒企业就已开始做开盖有奖活动。虽然啤酒行业的开盖有奖活动进行得很早，但影响力远远没有现在的大。究其原因：一是啤酒行业当时的集中度不高，往往是以区域市场为主，从营销角度看，仅仅是一种竞争战术。二是从市场环境看，互联网的发展远没有今天发达，这种促销方式只是单方面进行，不能形成互动效应。三是从形式上看，啤酒行业的开盖有奖活动是消费者活动，但从实际效果看，却变成了终端的进货激励、人员促销的推动政策。也就是说，在终端竞争白热化的阶段，开盖有奖活动可以提高终端进货和酒店、餐馆服务员推荐的积极性。一个瓶盖中奖的金额不等，大奖很少，大多数瓶盖都被小店老板或服务员在打开瓶盖的时候截留了。关键是啤酒和茶饮料的消费方式和消费心理有很大差别，大家都知道，朋友聚在一起喝啤酒，一般不会只喝一瓶，反正都要喝，大家都会点有奖的啤酒喝，试试运气；而喝茶就不同了，很少有人连喝几瓶，中不中奖，关注度不高。这就是饮料很难通过开盖有奖活动取得良好的效果的主要原因，但随着市场环境的变化，尤其是茶饮料行业的品牌集中度不断提高，康师傅、统一、可口可乐等饮料行业巨头改良开盖有奖活动，不以现金奖励，而是用奖励同类产品的方式取得了成功。（一）“再来一瓶”是一种营销战略康师傅“再来一瓶”的最终用意，绝不仅仅是用促销的方式赢得消费者、赢得市场、制造壁垒，因为统一、可口可乐也在做这样的促销活动。如果仅从营销战术上看，这种方法无疑是“不可取”的，企业存在的根本是盈利，按照康师傅公布的茶饮料20%的中奖率来算，其产品相当于打8折，康师傅15瓶装32元/箱，每瓶2.13元，8折就是1.71元/瓶，能赚钱吗？我们要弄明白两个问题：一是兑奖率有多高？这是康师傅打击竞争对手和打击二三线品牌的撒手锏。据行业内资深人士说：“一般的开盖有奖、‘再来一瓶’活动的兑奖率在50%以下，甚至某些品牌的有奖活动的兑奖率在10%以下。”二是从战略层面看，在旺季，茶饮料占据市场半壁江山的康师傅压力巨大，不进则退，要想稳固领先的地位，就必须遏制竞争对手。这是一种以攻为守的战略。领导品牌有两次抢占市场的机会，但先发制人，就会让处于市场弱势地位的品牌“风雨飘摇”。道理很简单，就是让对手的渠道受阻，货进不了终端，试想压力有多大。就算短期内不赚钱（前面已经分析过，不可能不赚钱），也要让竞争品牌或“杂牌军”分不到一杯羹。（二）“再来一瓶”的营销原理如果在10年前做这样的活动，不论从创意还是从营销战略看，都是很难成功的，但现在的营销环境已经发生了变化。所以，整合营销传播之父唐·舒尔茨说：“互联网已经改变了传统营销，互联网营销的本质是人际关系营销……”汤姆·海斯和迈克尔·马隆在《湿营销：最具颠覆性的营销革命》一书中说：“回归人性的真诚关怀，回到人类社会之初，那个充满感情和信任的人际关系中。”他们预言：随着互联网的深刻变化，营销已由“干”营销，变成了今天的“湿”营销。“湿”营销是指借由互联网上的社会性软件（SocialSoftware）聚合某个群体，并以温和的方式将其转化为品牌的追随者，赋予消费者力量，鼓励他们以创造性的方式贡献和分享内容，从而影响商家的新产品开发、市场调研、品牌管理等营销新战略。当你打开一瓶饮料的时候，想想“再来一瓶”，是不是希望碰碰运气，是不是觉得有小小的乐趣，与那种冷冰冰的理性营销形成鲜明对比。（三）没有真相康师傅这么做的目的，我们大致可以推断出来，无非是继续巩固茶饮料的领导地位，打击二三线品牌在旺季上量。但在这场声势浩大的促销大战中，康师傅大获全胜。凡事有利必有弊，此活动也不是没有负面影响。可能会因为兑奖不到位而落下“不诚信”的口实，有“不正当竞争”的嫌疑，成为行业的“营销公敌”。我倒不是因为想知道这些所谓的“真相”，而是希望任何营销方式都有可持续性，而不是损害和透支企业和行业的未来。
第二十四节司歌唱响企业文化
五、渠道签约与政策设计要点 时间 52:04
（一）签约环节的关键动作1、正式预约与专业形象每次拜访代理商均需正式预约并注重仪表，传递对合作的重视，避免因随意态度导致代理商忽视厂家政策。2、沟通备忘录与投资建议签约前需明确合作细节，包括产品品类、年度目标、毛利率、投资金额、ROI等，以书面形式形成沟通备忘录，确保双方对“挣钱逻辑”理解一致。3、高层介入与限时激励若合作谈判陷入僵局，可邀请双方高层会晤，通过战略层面的沟通促成签约。同时，设定市场开拓时限，暗示代理商“错过机会将失去合作资格”，推动决策。4、合作还是对手：签约后的关系定位代理商与厂家要么成为合作伙伴，要么成为对手，因为代理的产品存在竞争。厂家不希望与有实力的代理商成为对手，因此需要通过比较和竞争来促成合作。（二）渠道政策的四大类型1、价格政策差异化定价：对不同规模代理商设置阶梯价格，激励大代理商扩大销量，但需防范其利用低价串货。例如，小企业初期可对大代理商给予价格倾斜，快速打开市场；成熟品牌则实行统一价格，维护市场稳定（如可口可乐对大小代理商一视同仁）。防反控机制：避免单一代理商规模过大，通过引入竞争或细分市场削弱其议价能力。2、返利政策销量返利：设置台阶式返利（如年度销量超100万返5%，超200万返8%），刺激代理商冲量，但需警惕年末低价串货。组合返利：结合现款返利（鼓励及时回款）、专营返利（禁止代理竞品）、客户满意度返利等，引导代理商关注长期合作质量而非单纯销量。3、信用政策谨慎提供账期支持，优先给予信誉良好、资金周转需求明确的代理商，避免坏账风险。4、区域政策初期宽松，后期收紧：新市场可给予代理商较大区域权限，快速覆盖；市场成熟后逐步缩小区域，引入新代理商形成竞争。独家代理的风险控制：尽量避免签订书面独家代理协议，若必须独家，需在合同中明确销量、市场开发等考核指标，设置半年评估周期，保留终止合作权利。
16.3.4做到这5点，传统企业并购创新企业不再难
黄富青【经验关键词】传统企业转型创新增长点业务协同市值管理估值预期文化融合组织结构投后管理目前对于传统企业而言，受到了很多新模式新业态的冲击，而如何在这个过程中寻找未来的增长点，很多传统企业选择了对创新企业进行投资甚至并购，从而曲线进行战略布局。我在金融行业这些年，先后做过VC、PE，现阶段更多的在为上市公司寻找并购的标的，因此对于财务投资与战略投资有比较多直观的感受。上市公司并购的标的业务模式成熟，一般要求有过亿的收入和过千万的利润，并购的目标往往是服务于现有生态体系或进行市值管理，因此估值上也比较公允。但更多的创新型企业还是处于业务增长阶段，利润往往比较少甚至为负。面对尴尬局面，如何达成并购交易？我有以下五点思考，供大家参考。（1）了解企业双方的战略定位及增长诉求，特别是对于未来3~5年的发展思路。如果未来战略定位不清晰，很难匹配合适的标的和收购方，同时要有战略投资的耐心与决心。（2）合理看待估值。从行业对标企业，以及未来企业增长、现有用户规模等指标上综合进行考量，而不仅仅从收入和利润的角度考量。（3）量化协同效应。如何在synegy协同上产生业务的增量，而且能定量的分析。当然，这个过程中重要的不是数据的呈现，而是更多的底层逻辑的展示，从而让双方决策层面看得清。更实质的是商业模式上带来的变化和创新。（4）对于收购方还是要有一个积极开放的心态，对创新业态有包容和平等的对话机制，否则因为文化的冲突，很难融合。充分考虑被收购企业的现有管理层利益安排及留任机制，这也是保证企业在收购后可以稳定运行的关键，同时也是对方管理层积极配合的关键。（5）搭建创新性的交易架构，可以采用基金的模式，先将创新企业装入基金，待成熟后再装入传统企业主体，从而减少现阶段对主体的利润冲击。同时，可以在基金的框架下引入其他财务投资人，减少一定资金的压力。传统企业并购创新企业，对于双方都是一个挑战，在传统式企业的管理土壤下，如何培育孕育出新的增长极，需要在战略、文化、交易架构、组织模式、商业模式上充分考量，真正的挑战是在收购后的投后整合、融合，所以并购不易整合更不易，需要有足够的眼光和耐心、魄力才能获得成功。【作者小传】黄富青，MEETCAPITAL创始合伙人，先后任职于海航教育医疗产业投资、海航创投、创业家、中华英才网、戴尔中国，拥有北京大学光华MBA、南开大学本科学位，具有基金从业资格。
1、​ 辨本末
明主之听言也，美其辩；其观行也，贤其远。故群臣士民之道言者迂弘，其行身也离世。（出自《外储说左上》）君主只是喜好华而不实的言辞、好务虚的作风，群臣士民就会都变成言辞浮夸、行为迂远之徒。究其根因，在于君主自身不能辨自身利益之本末，不知道对于国家和君位而言那些是重要的、哪些是紧急的。故事1：田鸠论墨楚王对田鸠说：“墨子是个声名显赫的学者。他亲自实践起来还是不错的，他讲的话很多，但不动听，为什么？”田坞说：“过去秦国君主把女儿嫁给晋国公子，叫晋国为他女儿准备好装饰，衣着华丽的陪嫁女子有七十人。到了晋国，晋国人喜欢陪嫁媵妾，却看不起秦君的女儿。这可以叫做善于嫁妾，不能说是善于嫁女。楚国有个在郑国出卖宝珠的人，他用木兰做了一个匣子，匣子用香料熏过，用珠玉作缀，用玫瑰装饰，用翡翠连结。郑国人买了他的匣子，却把珠子还给了他。这可以叫做善于卖匣子，不能说是善于卖宝珠。现在社会上的言论，都是一些漂亮动听的话，君主只看文采而不管它是否有用。墨子的学说，传扬先王道术，阐明圣人言论，希望广泛地告知人们。如果修饰文辞的话，他就担心人们会留意于文采而忘了它的内在价值，从而造成因为文辞而损害实用的恶果。这和楚人卖宝珠、秦君嫁女儿是同一类型的事，所以墨子的话很多，但不动听。”【解】：墨子知本末，务本者必使末不掩本，所以不会把精力过多投放在细枝末节上，还会有意识避免因过多修辞分散了人们对事情本体的注意力。秦君不知本末，让陪嫁丫头夺了出嫁女儿的风头。买椟还珠的典故中，郑人看中了装主子的盒子而丢舍了珠子，也正是不知本末，才把本末倒置。故事2：墨子为木鸢墨子用木头制作了一只飞鸢，经过三年才制成，飞了一天就坏了。弟子说：“先生手艺真巧，竟能达到让木鸢高飞的境界。”墨子说：“我比不上制造车的人手艺高超。他们用细小的木头，不费一天功夫，就能牵引三十石的重量，走很远的路，出很大的力，并且可以用很多年。现在我做了木鸢，三年做成，才飞了一天就坏了。”惠子听到后说：“墨子真精明——他知道做车较是精明的，做木鸢是笨拙的。”【解】：在墨子眼中，功用为本，其余为末，此谓知本末。故事3：射稽唱歌宋王和齐国作对时，专为习武修建宫殿。讴癸唱起歌来，走路的人停下来观看，建筑的人不感到疲劳。宋王听说后，召见讴癸并加以赏赐。讴癸回答说：“我老师射稽的歌，唱得比我还好。”宋王召来射稽让他唱歌，但走路的人还不停地走，建筑的人也感到疲倦。宋王说：“走路的人还不停地走，建筑的人也感到疲劳，射稽唱得不如你好，这是为什么？”讴癸回答说：“大王可以检查一下我们两人的功效。”讴癸唱歌时建筑的人只筑了四板，射稽唱歌时却筑了八板；再检查墙的坚固程度，讴癸唱歌时筑的墙能打进去五寸，射稽唱歌时筑的墙只能打进去两寸。【解】：一个是让人们驻足倾听的动听歌曲，一个是让人们不知不觉中工作状态被激发的歌曲，孰优孰劣？讴癸知本末，以后者为优。这个故事还是反映了以功用为本的思想。
  
    
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