热门：快消品零售营销老板
产品介绍如何出彩
零售代表小刘跟我大谈××软膏如何不好销售，我问：“你知道产品的规格、生产厂家吗？”他没说话。我接着问：“你说说产品的主治功能。”他继续沉默。“药店说的竞品是国药准字的吗？”他继续无语。我说：“有时候不是价格贵，是你没有研究产品，不要拿红富士苹果和一般的苹果比！” 怎么把产品的优势讲出来？怎么讲得精彩、讲得吸引人？我们可以从两个方面入手：始终记住，每个产品都能找到产品特色，即使普通的不能再普通的产品，也要通过以下几个方面找出特色。（一）找到产品特点1.独特组方现在的很多中成药都来源于民族药，尤其是藏药和苗药，民族药疗效确切、安全性高，在市场上得到了消费者的认可，这也是一大特色。还有一部分药来自于传世名方，经过上百年甚几千年的传承，其安全性和疗效在历史的长河里已得到认可。我们可以从这两个方面挖掘特色。 ××胶囊是经典苗药，生津祛火，实火、虚火都能祛，起效快、疗效好。××颗粒组方来源于汉代医圣张仲景《伤寒杂病论》中的经典方剂“黄芪建中汤”，疗效显著、安全性高。 2.成分独特如果某药品的某成分具有独特性，在治疗效果上起重要作用，这也是此药区别于其他药品的一个重要特点，尤其是民族药的一些成分是属于少数民族地区特有的药材，更有说服力。 ××胶囊所含的“土大黄”是贵州特有的道地药材，它在泻火方面比大黄、石膏等药材温和，不会导致脾胃不好的人出现拉肚子的现象，清火而不伤元气。 3.独特剂型剂型不一样直接影响药物吸收和生物利用度，也直接影响药品的起效时间和疗效。 ××凝胶采用卡波姆剂型的凝胶剂，能够直达病灶，起效快、药效持久、生物利用度高。药物的剂型对疗效的影响（具体见本章末的知识小贴士）：同一药物剂型不同，药物的作用不同；同一药物剂型不同，其作用的快慢、强度、持续时间不同；同一药物剂型不同，其副作用、毒性不同；同一药物剂型相同，由于处方组成及制备工艺不同，表现也不同。 斯达舒分散片的特点吸收更迅速。具有速崩、速效的优势，3分钟内完全崩解，提高药物吸收速度。普通片剂或胶囊剂存在崩解速度慢的缺点，对药物的吸收有一定的影响。服用更方便。崩解速度快，放入水中可分散成均匀的混悬液，适合老、幼及吞咽困难的病人服用。普通片剂、胶囊剂的体积较大，或一次需服用多片，需用水冲服，服用不方便。治疗更高效。在崩解的过程中，逐渐形成均一的混悬液，吸收较快、充分，可提高药物的生物利用度。普通片剂、胶囊剂经口服后，由于胃内环境的影响，可能导致药物分散后有效成分不均一，不能达到最高利用度。 4.临床产品医院带动的产品在终端销售的阻力较小，患者对医生的信赖度高，比较容易推荐。尤其是拿医院处方到药房来找药更是顺水推舟的事情。 金莲花颗粒是儿童医院的临床产品，处方量大，来找的人多。 5.品牌厂家品牌意味着药品的质量高、安全性高、疗效确切，店员在推荐的过程中提及这个厂家，消费者更容易接受。 ××软膏是广西玉林的一线品种，效果好、利润空间大，向消费者提正骨水的厂家，消费者更容易接受推荐。 6.广告产品广告产品意味着主动上门找的消费者多，店员向消费者推荐，消费者也比较容易接受。 ××胶囊是广告产品，您在411路公交车和大型商务写字楼的楼宇广告都能看得到。 7.医保品种、基药品种这类品种意味着市场容量大，是消费者熟知的品种，更容易接受推荐。 这个六味地黄丸是基药品种，效果好、利润率高，不合作太可惜了。 8.制造工艺先进同一剂型、不同的制造工艺，生产出来的产品的疗效差异很大。 ××益母颗粒采用超细粉碎技术，把药材粉碎到60微米以下，不但大幅提高有效成分的浓度，而且溶后无杂质、无沉淀、无糊状物，人体肠黏膜更容易吸收，提升了产品疗效。 注意：不同的厂家、规格、剂型等不能比较，保健品、器械号产品、药妆号产品是不能和药品比较的。（二）利益提醒药店要生存，肯定是要考虑利润，所以，我们一定要提醒药店老板或采购经理，我们的产品能给他带来多少利润。在利益提醒中，我们要“避重就轻”，该谈扣率的时候谈扣率，该谈差价的时候谈差价。 A药品供货价5.5元、零售价22元、扣率是25%、差价是16.5元，这个产品谈扣率和差价都是有优势的，都可以说。B药品供货价19元、零售价38元、扣率50%、利润19元，这时就谈中间有19元的差价，不要再谈没有优势的扣率。 （三）案例+数据很多零售代表在谈产品利润的时候，爱说“这个产品扣率低”、“这个产品差价大”、“这个产品很赚钱”、“这个产品效果好”等苍白无力的话。“低”，低到什么程度；“赚钱”，能赚多少钱，请你把这些都用具体的数据和案例告诉老板或采购经理，只有数据才能留下深刻的印象。 “A产品在健康人大药房一个月能卖1000盒，消费者反馈很好，基本上每3个消费者中就有2个回头客。这样，一个单品给健康人大药房就带来了16500元的利润，够发10个员工的底薪，您这里一个月只要卖100盒，一个单品带来1650元的利润，够您给一个员工开底薪了，何乐而不为？”
四、供应链反应
Zara和Uniqlo的衣服销售周期都是一样，按照季度划分，也就是说每个销售周期为12周，尽管如此，实际上两者又不同。Zara是追逐时尚的先锋，它以合理的价格销售代表潮流的服饰等，同时更新频率也非常快，“快”也是Zara强大的竞争力之一，并且保持有足够的款式，足够的流行元素，所以Zara一般保持在10000+SKU的水平，相应而来的库存风险压力是非常大的，而且为了满足客户能够随心所欲地购买喜欢的款式。Zara秉承的销售理念是生产出各国都能销售的产品，换言之可以理解为一旦不能销售或者销售行情不好，销售周期很快被终结，产品都会一概停止生产，所以这样的理念下，它们真实的销售周期也就是3到4周而已。这样做的好处是能够适度保持供应链反应的快捷性，Zara快销时尚的快，就在这里得到充分的彰显。一旦确定销售计划，就投放少量在市场上，一般不超过25%，库存量也只有三周左右的库存，从而极大地减少库存压力，一旦该产品在市场销售反应极好，Zara才会追加生产，并且从这个产品中挖掘消费受好评地影响，从而设计出新的产品。不过即使是追加补货，Zara的补货量也是极其有限，在快消市场，流行元素很有可能一闪而过，第一批获得成功，第二批则非常可能因时机不对而触礁，由此Zara更在意的是产品的更替，能够畅销的新产品取代畅销的旧产品，并非执着旧产品的不断重复中。敏锐地捕捉市场流行性，从中供应链运营能够极速地匹配这个需求，不容易陷入库存危机。Zara还可以通过这做法，带来饥饿营销的策略。由于每SKU的量是有限的，促使消费者非常容易陷入当场不得不买的决断中，否则这件商品很快被淘汰或者下架，又或者售罄。现在不下手，明天就没有，就是Zara带给客户的一种经历。Zara的供应链反应的一个重要特征就是抓住了流行这个元素。如果说供应链超捷的反应能力是在Zara的生产阶段得到充分的显示，那么Uniqlo则是在销售阶段的调整来彰显它的供应链反应能力。由于Uniqlo主打销售的产品是衣服的基本款，流行元素并不是首要决定因素。它产品的销售周期一般是12周，并且提前一年来企划安排这个销售的，所以该特点也形成它的消费导向，就是销售掉所有生产出来的产品。它通过一个长期设立的销售目标数字，然后倒推细化到每周上，建立一个以时间为单位的管理目标。Uniqlo在各个国家都会设立独立的库存管理中心部门，门店则主力在销售方面，销售数据等会同步更新到该中心部门，有效地反映出消费者的需求。对空缺的货物采取快速补货的策略，对于销售不如理想的货物，一旦在规定的时间单位没有达到目标，Uniqlo就要立即解决问题，最通常的做法自然就是降价，从而增加销售数量，这样的降价策略对于主打基本款式的Uniqlo来说，是非常有效的手段。Uniqlo的降价也是非常明确地告知是限时降价，限时也带给客户一种暗示，只有这段时间内购买才能享受优惠价格。Uniqlo利用降价策略来使供应链运作匹配市场需求，从而能够最大限度地销售所有生产出来的产品，由于从产品企划要提前一年来准备，实际上在供应链计划前端，Uniqlo的供应链柔性受到极大的限制，为此在最接近市场的销售单进行反应调整。而Uniqlo的特征能够令到降价这个最原始的策略得到充分施展。
3.3.5战略宣导的误区
战略分解（也经常被称为“战略解码”）在战略管理中的地位不言而喻：战略规划是全局性、长期性的布局和选择，而企业经营一般以“年度”为单位，两者客观上存在分离（这种分离是必要的，因为既要抬头看路也要脚踏实地），战略分解就是充当两者的桥梁，让中长期战略规划分解为一年、一月甚至每天的行动计划。
第二篇：业务攻势：策略走心、执行坚韧、提升扎实
四、品类占位的实战方法：四步占据品类冠军
4.1第一步：占得准——选对赛道，定义差异化品类4.1.1赛道选择的核心：看产业历史与趋势判断赛道是否有机会，不能看表面热度，而要分析产业10-20年的发展历史，找到真正的趋势性机会。以“零添加酱油”为例：2023-2025年，大量企业跟风做零添加，认为是风口；但从品类占位逻辑判断，零添加赛道已经走到尾声——千禾2008年推出零添加酱油，独享15年红利，头部企业全面入局，国家政策规范收紧，表面销量高，底层逻辑已经见顶。真正的赛道机会，是符合消费趋势、巨头未完全垄断、有差异化空间的细分领域。4.1.2品类定义的关键：顺应用户认知，不教育市场品类定义必须贴合消费者已有认知，绝不做“硬教育市场”的无效创新：1. 核心价值差异化：找到用户痛点，提供独特价值（如恰恰瓜子“煮瓜子不上火”，解决炒瓜子上火的痛点）；2. 顺应用户认知：不与消费者认知对抗，比如餐饮企业无需纠结“预制工艺”与“预制菜”的文字游戏，消费者认知是什么，就顺应什么；3. 拒绝无意义创新：不为创新而创新，创新必须落地为品类占位，获得消费者认可。4.2第二步：占得先——抢先发声，抢占心智高地品类占位不仅要做得准，更要说得早、说得响：1. 抢先传递核心价值：农夫山泉“有点甜”、恰恰“煮瓜子不上火”，都是第一个传递差异化价值，抢占用户心智；2. 拒绝“自嗨”：企业不能闭门造车，认为自己产品好就够了，必须主动与消费者沟通，让用户知道你的差异化；3. 先入为主：第一个占据心智的品牌，会成为用户的默认选择，后来者只能跟随，无法超越。4.3第三步：占得广——全国布局，渠道深度渗透品类占位不是区域优势，而是全国范围的心智占领，渠道广度决定品类规模：莫斯利安是常温酸奶的开创者，占据了品类先机，但光明渠道仅聚焦华东，无法全国渗透；伊利安慕希依托全国数百万终端渠道，快速实现全国占位，最终超越莫斯利安，成为常温酸奶冠军。这说明：占得准、占得先，还要占得广，渠道覆盖不到位，品类占位无法落地。4.4第四步：占得稳——持续运营，筑牢竞争壁垒品类占位是长期工程，不是一劳永逸：1. 持续强化心智：不断传递品类核心价值，巩固用户认知；2. 强化渠道与运营：味事达开创味极鲜酱油，却因渠道运营不足，被海天超越；李锦记开创蚝油，同样因运营问题，被海天抢占规模第一；3. 构建生态壁垒：从产品、品牌、渠道、供应链全维度布局，让竞争对手无法复制。只有同时做到占得准、占得先、占得广、占得稳，企业才能成为真正的品类冠军。
3.产品和数据关联
终端客户（消费者）对于产品的认识比较感官化，说这个产品好，就是美观、耐用，而制造业中的商业客户是否也是这样评价呢？是否有可量化的数据标准呢？比如美观，能否由曲面度来衡量呢？耐用，能否用材质的厚度、抗击打、跌落测试数据来体现呢？成本是否将材料成本、制造成本、运输成本考虑在内呢？这么多的产品功能如何通过数据关联起来呢？在没有系统之前，从人的习惯来讲，不愿意面对，也面对不了这些产品数据。但是在PLM系统中设定好参数，每个产品的数据通过历史数据库自动匹配参数，再由人进行分析、判断，并且在实际产品开发的过程中将这些参数作为产品的考核标准，就让产品和数据自动联系在一起了。
二、月度助销物规划
这个工作包括从公司层面由上而下进行，然后从业务层面由下而上汇总，或者从业务层直接发动的。（一）明确各渠道及活动对助销物料的需求每月在制订计划的时候，一定要提前做好助销物料需求计划申请，有利于相关部门计划、设计、采购、仓储、运输等一系列工作的有序安排。（二）助销物料类型、内容确定确定好助销物料的类型，尤其是不同渠道、不同形式活动对物料的形式和内容要求也不尽相同，这些一定要与市场部门沟通清楚。（三）使用方式确定对于物料的使用方式，一定要作出标准化的使用方法、保管、归还等要求，对于一些操作比较复杂的物料，制定详尽的使用说明和培训，防止出现使用错误。（四）数量及费用确定确定数量及费用，用于资源预算合理安排和费用率控制。

30.​ 企业家要心怀敬畏：汉代罪己诏的治国功能

罪己诏是对天谴的回应。对充满了合法性的统治者而言，所得到的实际效果则是天佑；而对不具有合法性的统治者而言，罪己诏有可能带来天命转移。在中国古代的帝制时期，针对政策失误、天灾人祸，皇帝往往要下罪己诏，以示自己对政治责任的承担。这种做法是从汉文帝开始的。文帝前元二年十一月，以日食为由下诏罪己，而且语气诚恳，情真意切，辅之以“举贤良方正能直言极谏者”，同时省减宫廷守卫部队，把多馀的车驾马匹移交给驿站，由此开了一个很好的范例。此后的帝王，一旦要下罪己诏，无不以文帝为楷模。汉文帝创立罪己诏这种方式，与他当皇帝的偶然性有极大关联。正常情况下，文帝是得不到帝位的，但由于吕氏专政弄得天怒人怨，一帮子元老重臣收拾了诸吕，迎接当时还是代王的文帝入京即位。文帝对是否接受这种“邀请”心怀疑虑，不但同手下讨论是否去长安，而且用占卜来决吉凶，走到高陵，还要先派个下属去打探情况，直到大臣们在渭桥献上天子玉玺，才算定下心来。但是，朝中没有自己的亲信，大臣多有开国之功，文帝的皇帝做得十分小心谨慎，唯恐有半点差错，罪己诏就是在这种背景下形成的。所以，罪己诏的首要功能，是皇帝对自己的自我约束。这对于大权独揽的帝制体系而言，在保持政治清明上具有重要意义。一般来说，能够下诏罪己的皇帝，肯定要表达出某种畏惧，行为上也不会过分离谱。反过来，凡是能够下诏罪己的皇帝，其品行一般无大的过失才敢于自损自贬。所以，清人赵翼观察汉代诏书的言辞后认为，这些下诏罪己的皇帝，都是“继体守文”之君，“不能有高、武英气，然皆小心谨微，故多蒙业而安。两汉之衰，但有庸主，而无暴君，亦家风使然也。”（《廿二史札记》）尽管汉朝不是文帝开创的，然而，这种“如履薄冰，如临深渊”的家风，却是文帝树立的。由此可见，罪己诏的首要功能，是皇帝自己给自己设定行为边界。但反过来讲，只有统治权的来源具有正当性的皇帝，才可下罪己诏。汉文帝之所以敢于下诏罪己，是因为在平定吕氏之乱后，作为刘邦的儿子，具有无可争议的权力正当性。正当性又可称为合法性，马克斯·韦伯对此有深刻的论证。汉文帝对帝位的焦虑，是出于对皇室内部争夺的担心而不是对自己有无资格的担心，恰恰相反，大臣们诛吕拥刘的行动，极大地增强了他的正当性。所以，当他的地位稳定下来后，下罪己诏，正好能够反映出他在谦卑后面的底气十足。从另一个角度看，凡是开国皇帝，哪怕是十分了得的英雄人物，往往不会下罪己诏。因为开国之初，前朝是否真的“气数已尽”，百姓是否“箪食壶浆”，尚在两可之中。开国君主拼命宣扬自己的正当性，正是其统治正当性尚未确立的写照。由此推论，即便不是开国君主，那些来路不大光明的君主，尤其是那些逼着别人禅让的君主，则很少有下罪己诏的。可见，罪己诏的功能，是彰显统治正当性，而不能从无到有创造出正当性。进一步推论可以说，别指望自己底气不足的领导人下罪己诏。如果统治者知道自己缺乏正当性，那么，乞求他对自己的不当行为下罪己诏，等于变相号召“改朝换代”，这是古代的帝王绝不允许的。在权力具有正当性的基础上，皇帝下诏罪己，具有极大的积极效应。这种罪己诏，本质是一种责任担当的表示。明茨伯格的管理角色理论，把“挂名首长”列在首位。对于中国人来说，可能会感到不好理解。因为在中国人心目中，一般把挂名看作是不承担实际责任的一种方式。至今在管理活动中，一旦说某人是挂名的，就意味着他可以对此不负责任。然而，明茨伯格把挂名作为管理的第一角色，实质就是要告诉大家，挂名是责任的宣示。如果把挂名看作责任而不是看作“荣誉”，就能很好地理解明茨伯格的用意。弄清挂名的本质，对于落实管理活动中的相关责任十分重要。起码要认识到，即便挂名是荣誉，那也是一种包含有同等责任的荣誉。罪己诏在具体的国家管理上，往往起着调整政策的功能。通常，这种政策调整涉及到执政方针的变化，哪怕方针依旧，也会有较为重要的政策内容变化。这种变化，以赢得臣下和民众对皇帝执政正当性的确认为宗旨。所以，在罪己诏中附带宣布的政策，多数包括求贤纳谏、赦免天下、赈济灾民、减免赋税徭役、省察冤狱、减省宫室用度等内容。所有的内容，不外乎争取官员集团对皇帝的认可和争取庶民百姓对政权的支持两大方面，而绝没有加大管制力度的措施。所以，罪己诏往往强调“罪在朕躬”、“朕之不德”，并由此表现出改变政策的合理性。但是，这样的罪己诏在逻辑上是有漏洞的。汉代流行天人感应学说，下罪己诏往往同天象变化相关。问题在于，从西周开始，就有了“天视自我民视，天听自我民听”的说法。皇帝下诏自述德不足以治天下，能不足以理民众，那么是不是就该换人了？所以，罪己诏有可能引发天命转移的论调。宣帝中兴以后，天命转移的说法就隐隐呈现。对于皇帝来说，牢牢掌握统治权是第一位的。当天命绝对属于自己的时候，皇帝可以说“天下治乱，在予一人”（文帝语）；而当天命有转移危险的时候，皇帝就开始说“朕之不德而股肱不良”（成帝语），把引发灾祸的责任转嫁到股肱大臣。尽管如此，也未能阻挡王莽由安汉公到假皇帝再到真皇帝的“受命”过程。所以，到东汉以后，皇帝再下罪己诏，承担责任的方式就基本定位在“策免三公”上。当然，只要天命不转移，皇帝的自我批评还是要做的。帝制时代已经远离我们而去，但罪己诏的治国功能依然值得今人思考。当今的企业治理完全可以放弃罪己诏这种方式，但它包含的内容依然存在。首先，领导人必须给自己设定行为边界，小心翼翼，有所敬畏，时刻警惕那种“无所畏惧”的自负。当追求天佑的同时，必须先承认天谴；如果天谴不存在，那么天佑也随之消失。其次，领导人必须承担责任，权力和责任从来都是孪生的。那种不能赋予责任的挂名，没有责任约束的权力，对管理造成的危害往往会超出人们的善意。再次，领导人要学会使用感召方式，以员工的心理认同来增进自己的影响力和正当性，而不是单一使用权力。最后，今天已经不再是帝制时代，民意已经无须转化为天意才可发挥作用，所以，问责部属通常不能增进自己的正当性，只有获得民意支持才可保持权力的正当性。在历史上，罪己诏也是不断变化的，到后代，罪己诏已经与汉代有所不同，像明代崇祯的罪己诏，已经不再是“罪己”了。这需要进一步考辨。
5. 并购整合必须先下手为强
机会不多了，并购需加速；时间不多了，整合要抓紧。有数据显示，排名前20位的主要国有企业仅在2010年收购的成长型药企数量就超过了100家。而被收购的企业规模，从年销售额1亿左右的区域型企业，到年销售规模近百亿的地方龙头企业都有。本着“大鱼吃大鱼、迅速抢夺最优资源”的原则，不少有意出售的地方龙头企业都被收购，剩下的都是不愿意被并购的地方龙头了。资源是稀缺的，当您回过神来，觉得也应该在这一次资本大战里抢一两块地盘的时候，你会发现为时已晚。即使手里攥着钱袋，也没有地方可用，因为在您观望的时候，别人已经完成了新的产业布局。因此，那些有资金的企业，请赶快行动起来，务实地选择和自己相配的企业吧！不要再左顾右盼，挑三拣四，没有完全合意的企业了！能够把资源型企业整合好才是真本事。那些没资金也想并购的，就赶快上市，获取资金，然后马上回来参战。也可以先挤进去，和多家企业组成产业并购基金，或联合金融资本，利用杠杆效应，以小博大。先把资源控制起来，将来再把已参股、控股的企业拿回来。找靠山也必须趁早，不要错过时机。在医药政策波动性大、情况不明朗的条件下，在地方具有渠道优势、品种优势、人员优势和发展潜力优势的中小型企业最好找个好的“山头”靠过去，以此来规避行业内外的各种风险。其实，中小企业，不论是国资还是民营都希望被兼并或资源整合，这也是为什么我一提到兼并整合各位老总的眼睛马上一亮的原因。但是，资本并购整合毕竟是商业行为，它需要符合双方的利益，并不是你有这个意愿，人家就买你的账。而如果企业具备笔者上述的核心竞争力，我认为应该尽早参与到这次整合过程中，从中寻找发展的可能性，借整合兼并的“东风”发展起来。
四级文件××-04-014培训计划
××部××年度培训计划
系统思维与决策
【课程背景】本课程将帮助学员培养和建立系统思维这样高级思考方式，看问题不再停留于表面、短期和静态，而是深度、长期和动态看问题，进行决策也更加全面和科学。系统思维将帮助管理者极大地提升决策判断和解决复杂问题的能力。【课程收益】充分掌握系统及系统思维的原理、方法和相关技能掌握系统思维判断、决策和问题解决的方法/工具，提升工作效果和效率打开视野，扩大格局、破除本位主义、局部视角，短期视角，建立大局观，成为举重若轻，洞察力强大的管理者【课程特色】从观念、思路、方法、技巧多层次推进，思维结构性强课堂讲授+案例分析+小组讨论+现场演练+多媒体教学+游戏互动，多种方式教学，有利于学员的理解、参与和吸收课程核心理论和方法技能历经实践检验，卓有成效【课程对象】企业管理人员、研发人员【课程方式】案例分析+互动讨论+互动游戏【课程大纲】第一讲：认知系统的重要性一、漠视系统一一现代企业问题频发的根源二、系统的主要运行特征第二讲：提升系统思维能力一、什么是系统思维二、系统思维的思考方式三、系统思维的应用策略四、通过系统归纳解决问题第三讲：结构化思维的特点与原则一、结构化的力量二、结构化与金字塔原理三、结构化思维的四大原则第四讲：系统思维用于高效决策一、系统思考下的决策原理二、决策的科学方法
二、产品复杂程度高、客户需求复杂程度低的营销组织
我们就产品复杂程度高、客户需求复杂程度低的营销组织举例进行分析。（一）产品复杂程度高、客户需求复杂程度低的企业的营销组织设计要点标准化多产品意味着产品线复杂，而且是在独立基础上的规模化，一个企业拥有多个标准化、规模化的产品线，对于组织结构而言，有两种类型的选择，一种是研产销一体化的完全事业部模式，一种是和总部一体化的区域营销公司模式，最恰当的案例就是美的事业部模式和海尔的工贸公司模式的对比，美的是抓住了标准化多产品模式的营销组织设计要点，从而取得竞争优势。（二）美的和海尔的营销组织设计对比分析案例美的事业部模式充分利用机制，海尔的工贸公司模式是利用综合化管理体系进行一体化的模式。实践证明，在标准化的多产品经营中，要利用规模优势快速上量，机制优于管理。美的营销组织设计如图2-12所示。图2-12美的营销组织设计示意图{图中压字}海尔工贸公司的组织架构如图2-13所示。图2-13海尔工贸公司的组织架构美的与海尔营销组织设计和管理各个环节对比（1）中台与总部的关系：1）美的对于区域分公司的要求是按照年度预算完成单一品类销量规模目标；2）海尔对于工贸公司的要求是完成区域内所有海尔品类的销量规模目标。（2）中台市场部与总部市场部门的关系：1）美的分公司的市场部除了承接总部的职能以外，还要根据自身市场的不同特性，进行活动的创新，在分公司预算范围内部进行统筹的安排。2）海尔的工贸市场部除了承接总部的职能以外，也会对总部策略进行区域创新，但是受限于区域资源限制，很多策略不容易落地，策略性质的资源也会集中于销量规模比较大的品类。（3）中台运作：1）美的的中台建设是分公司拥有相对独立的人、财、物的权力，对于分公司内部的运营，总部及事业部不过多干预，分公司便于集中资源在单一品类进行深耕。2）海尔的工贸公司虽说也属于独立核算，但是这个平台上运营的产品过于繁杂，工贸公司出于利益等诸多因素考虑，资源肯定会向着易于完成销售指标，获得规模效应的品类倾斜，致使一部分品类的发展被忽视，发育不良。（4）中台对于经销商的运营：1）美的按照区域精耕的原则将原来的区域代理提升为区域服务商，降低代理商的销售毛利，预留一部分利润用于代理商服务终端，将大部分毛利转移至经销商手中，提高终端毛利率，增强品类竞争能力。2）海尔将销售触角直接垂直到零售商，零售价格等销售主要因素由工贸公司直接控制，经销商的毛利更多的不是来自零售贡献，而是来自于完成销量规模的工厂返点，加剧渠道库存积压，动销不畅，经销商大量流失。（5）经销商开发：1）美的是分公司选择区域代理商，代理商进行区域的开发与维护，分公司的营销成本比较低，资源更多集中于渠道政策。2）海尔主要是直接面向终端零售商，人员成本比较高，而且按照产品品类进行运作看似更加精细化，实质上还停留在压货层面，终端动销的动作没有执行下去。（6）中台对于经销商的支持：1）美的在销售支持上，分公司会根据区域不同的特点，形成有针对性的政策进行投入，由于是单一品类，运作更容易聚焦。2）海尔的客户相对分散，并且经营的海尔产品品类也比较多，往往会形成多品类打包的政策投入，政策性投入不聚焦，没有形成真正的主推概念。面对互联网时代，两家公司都在进行整合创新或分散经营，美的在整合小企业病，而海尔在治大企业病（现在已经是小微模式），但是在主体的营销模式和组织管理上还是依据以上总体的模式，我们也期待能看到两家企业的持续创新，标准依旧是能否适应环境，业绩持续增长。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载