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第二章 如何说服销售团队
本书的第二到十章节，会重点阐述推广经理的工作内容。大多数在转型期的国企，应该更加重视推广工作，发挥我们自身的特色。既然在医学和产品上我们不占优势，那就应该考虑如何调整现有营销团队结构。我建议成立推广部门，培养大批推广经理，真正做到合规化处方药推广。学术定位策略需要集群式专业团队进行推广，而很多企业现有编制只有市场部，其主要的工作是基础物料制作，以及开展少量的学术活动。这使得企业既缺少了针对产品基础性研究的分析，又没做好国家级网络专家的维护工作，学术定位也没有充分下传到基层客户。要改变这种情形，企业必须有一批专业的一线推广队伍，依据定位策略，充分做好市场分析，制定区域学术推广计划，针对区域的专家网络、活动开展、培训体系、整改医院帮扶等工作，进行体系化推进。学术推广经理都要做哪些事情呢？总结来说，可以分为八项重点工作，即说服销售团队配合开展学术推广工作、制作学术推广策划案、开展代表培训会、组织开展科会、制作医院的整改方案、协访代表拜访医院、开展综合性学术推广活动、建立专家网络及学会推广平台。下面，我们先来看一下，推广经理应该如何说服销售团队开展学术推广工作。
二、命名
很多时候，新产品需要命名。1.名称一个产品的名称由品牌名称、类别名称、产品口味名称组合而成。如果已经有主品牌的话，可能就直接采用主品牌名称，或者建立副品牌名称，采用主副品牌方式，或者采用独立新品牌名称。同时，还要兼顾建立的新类别名称，以及由类别细分出的口味系列名称。口味名称，一定要与类别大名称联系起来，是这个类别的产品系列化的分类。比如康师傅红烧牛肉面方便面，康师傅是品牌名，红烧牛肉面是产品口味名称、类别名称，方便面是国家法定法定类别名称。康师傅海陆鲜汇鲜虾鱼板面方便面，主品牌：康师傅；副品牌在：海陆鲜汇，口味名称：鲜虾鱼板，方便面：国家法定标示类别。海陆鲜汇是康师傅在消费者心智中独立出来的新类别方便面海鲜类面的名称，也是副品牌，鲜虾鱼板是海鲜类别的细分口味。蒙牛大果粒整颗蓝莓酸牛奶风味发酵乳，大果粒也是蒙牛当初建立了一个新的类别名称，大果粒下面又加了不同的口味名称整颗蓝莓，酸牛奶是大类别，风味发酵乳是国家法定法定类别名称。我们来看，大果粒既是产品概念也是消费者心智中酸牛奶的新类别名称。整颗蓝莓是口味名称，也代表着大果粒概念的细分。还有，农夫山泉水溶C100青皮橘味复合果汁，大家可以自行去分析一下。名称是消费者对这个产品良好形象的第一次认识，这是××的产品，存储在消费者的脑海中。2.类别名称是建立新品类的关键产品可以用不同的原料等叠加，来创造额外价值，如果仍然计划在本品类里竞争，堆积竞争优势，产品额外添加属性后，不去额外建立新类别，也可以让产品具有额外的价值。但是，如果想要做强做大，就必须重视，考虑是不是建立一个新类别，新类别才是新产品做大的关键。前面提到过，人的心智对信息的处理方式就是把一系列相关联信息归类，然后加以命名，最后存储的信息是这个名称，来统领大量信息本身，因此命名就是核心关键！类别命名非常重要，是建立新品类的核心关键，类别名称，在这里不是指国家法定规定的产品类别，而是指从消费者心智中重新建立的分类体系。只有建立起新的类别名称，才可能说是在消费者心智中确立了一个新的心智空间，占有它，成为第一。新类别名称就绝非两个简单类别或原料名称的叠加。比如用水果与茶结合，就叫果茶，估计消费者没什么感觉，反而觉得很不舒服，因为消费者在脑海中就会出现一边喝茶，一边吃水果，滋味确实不会好。娃哈哈营养快线如果叫娃哈哈果汁牛奶，估计也不会大火，但叫营养快线乳酸菌营养饮料，就不一样了。新类别名称必须与前面提炼的概念密切相连，存在于消费者的需求、利益与心智里，消费者一看到名称，立马会说：“对，我就是要这个！”类别命名必须结合消费者的需求、痛点来，一看到名称能够联想到消费者的渴求，那么就是好名称。比如今麦郎凉白开，凉白开就是新类别名称，联想到烧开的水，符合习惯；五谷道场的非油炸，非油炸就是新类别名称，联想到健康；等等。竞争对手会很快进入类别名称，这是好现象，可以快速扩大市场容量。只要你是这个类别的第一名就可以。主品牌与这个类别牢牢联系，没有进入额外的类别，可以用此品牌名称加类别名称的方式。主品牌跨度品类太多，此时一定要启用新品牌名称或副品牌。最好不要直接采用主品牌加类别名称的方式，品类太多，消费者对主品牌有太多的记忆点，不容易将品牌与单独类别产生第1名的紧密联想。一旦被大量模仿，就会被稀释掉第一的定位。蒙牛大果粒、伊利大果粒、光明大颗果粒，大果粒成为了产品类别通用名称。你觉得第一个推出大果粒的是哪个品牌呢？最好推出独立新品牌名称，因此最好用新品牌+类别名称。次一点，用副品牌名称也可。消费者可以将新品牌与这个类别紧密相连，成为这个类别的代名词，就很难被攻破。当初，康师傅创立红烧牛肉面这个新类别时，市面上是没有这个口味的，选用了主品牌+口味名，后来各大品牌陆续推出红烧牛肉面，红烧牛肉面沦落为通用名称。海鲜面就启用了“海陆鲜汇”副品牌，辣味道的面启用了“辣旋风”副品牌，后面再各自有口味名称。3.利于记忆如果名称不利于消费者记住，就是个大问题。所以产品名称的第一要义就是容易记忆。简练、简单、词汇在2～4个字内最佳，越多越不容易记忆。比如天猫、淘宝、阿里巴巴、搜狗、红牛、统一、康师傅、六个核桃、瓜子（二手车）、赶集网、蒙牛、光明、农夫山泉、娃哈哈等品牌，太多了。非油炸、凉白开、大果粒、果粒橙、原叶茶等，也是如此。4.有意义的联想名称最好从字义就有好的联想，在消费者脑海中建立与原有的知识紧密结合的联系。牢牢把握住这点，就不失为成功。蒙牛，联想到蒙古大草原的绿色、健康；康师傅，联想到中国淳朴、善良、热心的民风；淘宝，联想到遍地宝贝；等等。没有实际的联想，也可以成功。至于名称带来的联想意义，可以依靠广告的力量去打造，不断去赋予名称好的内涵和意义。比如天猫、瓜子非常普通，有什么实际的联想意义吗？但在强大的产品力和宣传下，这两个品牌几乎家喻户晓。就比如一个人的名字一样，可能你的名字很平凡，但只要你人努力去打造一个形象，那么未来别人一提起你，记忆很深，“那个人很不错的，是个讲诚信、务实、热心肠的人。”至于想完全凭借一个好名字就想让产品成功，那却也不现实。好名字加上好产品力，二者相结合才是王道。5.与产品概念相联当然，一个好的品牌或副品牌名字可以与产品概念不相关联。也可以与产品的核心概念紧密相连，尤其是资金有限时，这一点更为重要。消费者立刻联想到产品带来的核心利益。比如六个核桃、大骨面、凉白开、小罐茶。缺点是这个产品未来可能无法再扩展到别的利益点和概念点上去。6.与文化、地理意义相联名称可以与文化、地名等意义相联系，赋予它更强大的内核。文化价值观是历久不衰的强大心智力量，比如五谷道场的“道”字，胡姬花古法小磨的“古法”，等等。7.命名基本方法命名是前期的产品定位努力与文学功底的结合碰撞才会出来的创造性火花，是理性与感性的结合，要想有一个好名字，二者缺一不可。名称是词汇的凝练，词汇的凝练有很多方法可以采用，如下所列，每种方法的具体使用，请参照相关书籍，这里不展开。①语义凝练法：将要达到的主要目的、概念等用文字写出来，根据进行凝练，提炼出有意境的文字。②文字交叉联想法：将想要表达的核心概念，分两列或多列列，将同音的每个词列出，强制连线交叉组合。③语义关联法：类别、属性、个性等。④谐音法：网络查询。⑤同义、近义词法：网络查询。⑥隐喻法：表达一件事，仿佛它就是那件事。⑦转喻法：用别的物体来比喻。⑧提喻法：以部分来代替全部。⑨化身法：对非人类的人性化表达。⑩双关。⑪混合使用以上方法。通常做法是将产品定位、消费者需求、利益的字、词列出来，沿着这些名词去联想消费者最常组合在一起用的关联字、词，这些字词运用近意、同意、谐音、比喻、转喻等方法仔联想出相应的字词。最后，将这些所有的字词，进行强制交叉、进行关联组合及联想。字词的寻找除了本身的文学储备外，利用互联网进行搜索相关联的词汇是比较好的方法。除了单独搜集词汇外，还要将词汇与关键词“文章”、“诗词”、“散文”等进行关联搜索。将初步筛选的字词组合列出，评价其表达意思的优劣势，有些是属性类的，意思比较直白，容易理解，适合作为类别名称，不适合作为品牌名称。有些是文化色彩比较重的，意思不够直白，不容易理解，比较适合做品牌名称。将这些词汇按照品牌名、副品牌名、产品类别名、国家法定强制名的顺序组合起来，评价整体意思，试着从消费者角度来联想，看能否联想到新产品的概念文案。此外，去寻找与关键原辅料有关的其他类别产品的包装、宣传，或寻找已经被消费者熟悉的字词描述也是比较常用的方法。
10.目标用户
在目标用户这部分，需要向投资人展示你知道目标用户是谁，他们在哪里，对用户而言重要的是什么。如何准备这部分内容呢？(1)你们公司的产品或服务主要是为了满足哪些用户的需求？(2)你对这个群体的了解有多少？(3)你的目标用户主要是男性用户还是女性用户？(4)你的目标用户主要是哪个年龄段？(5)这个目标人群大概有多大规模？(6)目标用户主要住在哪里？(7)他们大概处于什么样的收入水平？(8)在购买产品或服务时，他们是否有偏好或顾虑？11.营销策略(1)你如何获取第一批用户？(2)你首先瞄准哪些用户？(3)你会在一些关键的市场推出你的产品吗？(4)你是否打算与一些现有的品牌进行合作？(5)你打算如何提高公司产品的品牌知名度？(6)你打算用哪一类媒体，为什么？(7)你会利用社交媒体吗？你主要用哪些社交媒体平台，为什么？(8)从本质上说，你的营销策略是什么？12.未来的增长和发展(1)你计划未来推出一些新产品吗？(2)这些新产品将如何进一步完善公司目前的产品矩阵？(3)你是否打算向全新的市场扩张，如新的城市或新的用户群体？(4)你能不能提供一个时间表，让大家了解你期待未来的新突破会在什么时候发生？(5)什么指标或条件能帮助你决定何时继续向前发展？(6)未来你的公司有哪些潜在的退出策略？你会寻求被大公司收购吗？你打算带领公司IPO吗？13.财务模型与融资需求财务图表、表格和公式能够让投资人了解你的公司目前的业务表现情况，以及你们公司生存下去的概率。这部分内容需要包括以下三点最重要的信息：现金流量表、损益表和你的资产负债表。估值要相对合理，这相当重要！◎怎么写出让投资人主动联系你的BPBP写不好，投资不好找。BP不是万能的，但没有BP是万万不能的。很多创业者自以为在网上下载一个BP模板，把WORD文字复制一下就可以了，其实不然。BP还是一个很专业的活，创投智达认为，专业的事要找专业的人做。怎么才能写出吸引投资人的BP呢？如表2-2所示。表2-2吸引投资人的商业计划书主要内容1封面用一句话介绍清楚你的项目2你是谁把你的团队成员和特长写清楚3你的项目是什么详细介绍清楚你的项目4项目有多大的市场市场规模和未来趋势5你的竞争对手是谁优劣势分析对比6你的市场竞争手段什么方式打败竞争对手7你现在的经营数据用图表一目了然8未来3~5年的规划数据要可信、可证9你要多少钱？出让多少股份投后估值10钱怎么花钱要用在刀刃上11退出机制IPO或并购重组，要可行12财务预测BP大纲要明确，甚至给投资人发BP，称呼、标题和内容也要考虑好，主要的投资亮点要说清楚。不要套用网上下载的模板，尤其是十分花哨和有很多动画的BP，这样适得其反，效果反而不好。BP的初稿一定要自己先写，因为自己最了解创业的逻辑与业务流程，但是细化与优化的工作可以交给创投智达来做。用数据来说话，早期项目更要注重数据，即使没有具体的数据，也要把详细计划做一些预测。一般来说，22页左右足够了，太多了没有人看。尽量采用高清的图片，网上可以购买正版图片，团队的照片一定是职业照。有时候，可以采取倒叙的方法，先说给投资的回报，然后解释为什么能做到。也就是这个逻辑：感谢-融资-团队-预测-数据-产品-模式-市场。 核心内容是：商业逻辑、定位、产品、模式与优势，要说出你的团队为什么能成功？一定要有说服力。大致思路是你在“做什么”“谁来做”“怎么做”“为什么会成功”等，最后发投资人要转成PDF格式，千万不要设置密码，还让投资人输入密码打开文件，人家没有耐心。对于投资人来说，他能预测公司赚多少，你不要夸大，不要忽悠他，很多数据他也需要了解的。千万不要说万事俱备，只缺钱，事实上你需要钱来启动项目、招团队、做推广，但你的项目没有真正启动。千万不要说市场上目前没有竞争对手，不少从业者认为自己做的东西前无古人后无来者，自己是全世界上独一无二做这个生意的，没看到不一定代表没有。在你没有弄清这个市场是否还有其他人在做的时候，要么直接说没看到，要么不写。清科排名TOP30的投资人都有圈子，找到一个投资人先交朋友，即使没谈成也会介绍很多做投资的朋友给你。建议创业团队内有一个人专门负责沟通融资，经常和投资人喝茶谈感情。其他团队伙伴专注各自的事情上，避免被融资这件事牵涉太多的精力。如果没有，由创投智达承担融资顾问角色，事半功倍。◎写BP常见的十一个误区写一份商业计划书不难，网上也有模板，但写一份投资人感兴趣的BP，这是比较有技术含量的，我总结了一些常见的误区，分享给各位创业者。（1）公司介绍及愿景的误区。展示公司厂房、办公区、公司注册资本、组织架构，这都是浪费时间。（2）管理团队的误区。一张大合影可以，但服装一定要统一，有的证件装，有的穿T恤，有的穿西服，这体现不出是一个职业化的团队。（3）解决问题的误区。看不出用户有多痛苦，而是创业者个人的一些独特需求而已，或创业者自己拥有某种技术，在市场上试图寻找可能的应用场景。（4）产品或服务的误区。产品或服务与市场上的并无差异，为了显示不一样，强行罗列一些可有可无的特色。在技术介绍方面过于详细，投资人并不想了解太多，过于细致也容易泄露技术机密。（5）收入盈利模式的误区。还没有一分钱收入，规划了八九种收入来源，财务上也算不过来账，这样投资人是很担心的。（6）市场分析的误区。没有足够信服力或权威性数据支撑的市场规模和发展趋势分析，把自身所在的细分市场拓展到不太现实的领域。（7）竞争对手分析的误区。刻意隐瞒竞争对手的实际情况，不了解市场真实的竞争情况，其实潜在的、准备的竞争对手都有，只是你没有发现。（8）市场及营销的误区。技术或产品出身的创业者，不知道如何做营销，认为好的产品自然会有用户。（9）发展规划的误区。发展规划过于激进和乐观，无法由过去的历史来证明，更无法合理推导出里程碑事件的具体目标。（10）财务状况及预测的误区。很乐观的想象，历史财务数据不真实，刻意隐瞒某些数据，收入、成本、费用都没有说清楚。（11）融资需求及用途的误区。融资额过大，与公司当前的规模不匹配，让投资人担心你会乱花钱。凡此种种，你是不是想找个融资顾问具体规划商业计划书呢？这样可能更加符合投资人的口味。◎给投资人发商业计划书有哪些禁忌好不容易做出一份商业计划书，结果因为一些失误而错失机会，有些创业者可能失败了都不知道原因，下面就一一列举，看看你有没有中招？（1）不要动不动就写“你错过了投腾讯，请不要错过我”这样故作高调的标题，以为会吸引投资人，其实很幼稚。（2）不要群发商业计划书，有的创业者有时群发几百个投资机构，邮件正文也没有任何改动，这是对投资人的不尊重，一般这样的邮件会直接被删掉。（3）不要用压缩包的形式发商业计划书，因为投资人经常在机场或高铁站，手机是打不开压缩包的。最好用PDF格式，PPT也会乱码。（4）文件容量不要太大，一般几兆就可以了，不要几十兆，因为出差流量耗费大，而且下载太费时，有时候投资人会先放弃，除非在PC端的邮箱里下载。（5）不要长篇大论，千字甚至万字宏论，有人习惯在前言里写上一篇论文，强调这个项目的来龙去脉，其实没有必要。（6）不要引用太多的媒体或研究报告的数据，以此来论证项目的可行性、先进性，只需要结论性的观点和数据。（7）不要发誓，如果不让投资人赚一百倍如何如何。（8）不要类比BAT、小米、京东之类的榜样企业。（9）直接发WORD文档是不对的，毕竟没有人会看一大堆文字，而且里面的逻辑性也不强，不利于理解你的创业思路与模式。（10）标题不要哗众承宠，一般标明项目名称、定位、融资轮，一定要留下你的联系方式。我在天使投资业务中，以上十条都碰到过，希望大家注意这些禁忌，让投资人眼前一亮，主动联系你洽谈项目，预祝大家成功。
2、​ OKR复盘会如何开
三、案例解读
（一）惠普的人才“狮子计划”在外企工作时间长的人或多或少都会感觉到，某一天会触到职业生涯的天花板，那么，能否实现突破呢？在众多全球知名公司中，惠普公司的人才培养体系，尤其是针对本土化职业经理人领导力的培训，解决了职业经理人的这一困惑，也使惠普公司一直在业界保持着很好的口碑和声誉，被誉为“中国IT黄埔军校”。明确定位。为了在国内培养出更多的国际化职业经理人，作为企业领导团队的预备队，中国惠普专门制定了“狮子计划”。地位重要。根据这个经理人培训计划，中国惠普每年都会选择有潜力的员工进行领导力和管理能力的培养。“狮子计划”由惠普公司全球副总裁兼中国区总裁亲自挂帅，在每一次的培训过程中，中国惠普核心管理团队成员都要参与、指导分组讨论并现身说法，与参加培训的员工分享自己职业生涯和领导力心得。流程清晰。准备阶段（组织优秀学员大量阅读，储备理论知识）——“一对一”（结合学员特点、公司需要，找到合适的资深职业经理人导师，告诉学员怎样管理员工、怎样给员工升职、加薪时如何给员工做评估等）——开展轮训，从带一个团队上升到带多个不同的团队，学习内容也从具体工作向策略制定转化。成效。员工在惠普公司的成长机会很多，对于立志成为职业经理人的人来说，惠普可以说是一家“没有职业天花板”的公司。21年来，中国惠普为中国社会培养了数以万计的中高级专业和企业管理人才，先后多次获得“中国最受尊敬企业”“中国最佳雇主”“最具责任感企业”“中国最具影响跨国企业”等称号。为了更好地满足了中国惠普快速增长的业务需要，更好地服务客户，提高研发能力，强化中国在惠普全球外包市场的领导地位，为“成长企业交付年”提供动力，中国惠普启动了“聚英1000”大型人才招聘活动，计划吸引千名业界精英和专业人才，区域分布在22个省市，涉及区域销售经理、客户经理、技术顾问、解决方案架构师、软件工程师等岗位。这次活动，为中国人才市场的发展提供了新动力，有助于更多本地化人才不断学习和成长，充分展现个人才华和人生价值，跨入事业进步的崭新阶段。（二）金腰带计划某知名医药企业实施“大品牌、大战略、大市场”发展策略，从国际国内知名企业引进人才，同时对两家外地公司实施兼并重组，该医药企业在短时间内迅速扩大规模，提拔了一大批优秀骨干担任中层。然而随着业务推进，这些中层出现不适应性，同时，能力强的得不到持续提升，以致很多中层骨干跳槽到其他企业谋求升职。在此背景下，该医药企业提出锻造金腰带计划。该计划是一项立足眼前、着眼长远的系统工程，更是夯实企业管理基础的计划。1.金腰带金腰带又称迎春花。此药为瑞香科植物尖瓣瑞香的干燥根皮或茎皮，因其根皮、茎皮韧性大，不易折断，平日捆在腰间既作腰带，又可治腰痛，因此得名。金腰带——拳手尊严和荣誉的象征。拳王阿里不仅是著名的职业拳击手，还是追求种族平等、祛除社会歧视偏见的精神偶像、人类的和平使者，曾经多次获得“金腰带”荣誉称号。企业金腰带——企业优秀中层骨干谓之“脊梁”。2.某医药企业中层现状何谓中层？相对集团高层来说，集团总监和子公司负责人；就管理团队来说，总监和子公司负责人及子公司其他核心岗位人员。该医药企业95%以上的中层管理者都是自己培养的，多为中医学院毕业，年龄30~40岁，基本都经历了营销员、客户经理，车间、职能部门、部门（公司）负责人等，知识结构、工作经验、个人能力等满足一定的要求。这些中层骨干忠诚度高，对企业感情深，工作有默契；企业自豪感明显，总体个性表现不张扬略显含蓄；对企业高层认同度极高，熟悉高层工作方法，具有一定的模仿性。3.存在的问题独当一面的能力还不够，尤其是实践能力、组织能力、协调能力和理论知识有待加强。高层拐杖式培育管理模式让中层无法迅速承担起责任，也无法“断奶”，从而使中层成长速度达不到企业发展需要。中层职业生涯设计不系统，上升空间狭小，发展通道单一，没有多元发展通道。缺少专业培训，培训内容不实用，培训成绩与考核、晋升联系不紧密。缺少岗位指导和一对一的带教，更没有拟定个性化的提升方案。激励手段有限，物质奖励激励作用有限，而精神鼓励和学习提升机会等创新激励办法不多。4.思路结合企业规划，有计划、有步骤、有目标地启动金腰带计划；围绕五年发展目标和业务发展需要，打造准高层经理人；选拔一批候选人列入金腰带行动组，通过业绩、潜质综合能力等参数进行考察；给位子、给票子、给面子，让“三给”成为打造中层的良好机制。5.目标在未来5年中，通过遴选6~8名优秀中层，经过系统培养，使其中3名优秀苗子在5年后成为综合素质和能力全面过硬的准高层管理能手。6.突破以培训为突破口，对现有中层骨干人员进行全面摸底，以期了解“当下集团中层人员整体情况”、近三年业绩表现和提升情况、个人爱好、培训需求等，规划五年培训计划，启动实施等。7.措施由主要高层领导牵头，组成专项小组，人力资源部负责具体实施；拨出专项培训、激励基金，用于保障计划实施；与相关咨询机构共同拟定具体实施方案，并提交企业高层会议讨论通过。作者：欧阳忠，高级企业文化师。
华为用端到端流程实现以客户为中心
 时间：4月3日周四晚上19：30专家：陈立云，现任多家行业头部（伊之密、瑞翔新材料、西顿照明、老娘舅等）企业常伴顾问，为其提供战略、流程、业务变革等相关管理咨询服务；丰富的世界500强(华为、美的、ATL、中联重科等)流程与IT、战略运营中高层工作经验；曾在企业主导IPD、LTC、DSTE、预算管理变革，参与ITR、IFS、ISC变革；在3家企业完成流程体系&机制从0到1建设及有效运营；为30余家不同规模/性质/行业的企业提供管理咨询服务，为200家+客户提供培训服务为5家高速成长型企业的常伴顾问；曾担任暨南大学MBA及工业工程硕士校友导师；出版畅销书《跟我们做流程管理》、《跟我们学建流程体系》、《向流程设计要效率》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、以客户为中心的时代必然性与现实挑战  （一）存量经济下的企业生存逻辑当下企业普遍面临增量市场收缩的困境，新增客户、商机及线索数量持续减少，这与整体经济环境变化紧密相关。在此背景下，老客户经营成为企业生存发展的核心议题。尽管“以客户为中心”是质量管理八大原则之一，且被众多企业频繁提及，但在实际运营中，真正能将其落地的企业却寥寥无几。（二）客户痛点的具象化呈现·   服务设计的双向失衡：许多企业的APP存在“开办业务便捷，取消业务困难”的典型问题。这种设计本质上是以企业自身管理流程为中心，而非从客户需求出发，反映出企业在服务逻辑上的根本偏差。·    投诉机制的梗阻现象：客户投诉号码获取困难，400电话在人工智能技术加持下，人工转接流程繁琐。这一现象凸显了企业对客户反馈通道的漠视，暴露出以客户为中心理念在执行层面的严重缺失。·  行业痛点的普遍性：增长压力与客户痛点相互交织，在家电行业表现得尤为突出。小米凭借以客户为中心的产品设计理念，在空调、彩电等领域迅速崛起，甚至使拥有多年积累的长虹沦为其代工厂。这一案例深刻揭示了传统企业在客户需求响应机制上的显著不足。二、以客户为中心与股东价值的辩证关系     （一）表面矛盾下的内在统一性·    认知误区的澄清：部分观点认为以客户为中心与股东价值存在冲突，但实际情况并非如此。在企业运营中，客户满意与股东价值存在深层的一致性。·  价值拉通的实践逻辑：客户满意必须与公司财务价值实现有效拉通。真正的客户满意并非停留在口头上，而是体现在客户愿意为所获得的价值付费。例如，在企业辅导案例中，某老板过度关注客户满意，却未能将其与财务价值建立联系，导致企业价值无法有效转化。（二）客户满意的三层价值转化模型·     新订单的获取：在初次销售过程中，客户对产品或服务表示满意，从而给予新的订单，这是客户价值转化的初始阶段。·    复购单的生成：当客户使用产品后，若体验良好，会进行重复购买，形成复购单。这一环节体现了客户对产品或服务的持续认可。·  转介绍单的形成：若客户使用产品后体验极佳，会主动将其推荐给他人，形成转介绍单。这是客户价值的深度转化，通过口碑传播为企业带来新的客户资源。这三层订单共同构成了企业与客户之间的利润分享模型，充分体现了客户价值与企业价值的统一。三、端到端流程：以客户为中心的核心落地载体  时间：16：45（一）端到端流程的本质定义·   内涵解析：端到端流程是一个从客户需求出发，最终实现客户需求满足的闭环过程。其核心目标是为客户创造价值，这一过程涵盖了从需求识别、产品设计、生产交付到售后服务的全链条。·    与组织的本质区别：为客户创造价值的主体是流程，而非传统的职能部门。职能型组织在运作过程中，天然以任务、领导或权力为中心，而流程则始终以客户为中心，这是两者的本质区别。（二）华为端到端流程的实践范式  时间：30:221.四大核心业务流详解l LTC（线索到现金）：该流程从客户明确的需求出发，直至实现现金回收，重点关注客户当前需求的满足，是企业现金流的直接保障。l IPD（创意到上市）：始于客户隐含的中长期需求，将创意转化为产品，并成功推向市场，追求“首单即畅销、上市即上量”的目标，旨在构建企业的未来竞争力。l MTO（市场到线索）：通过市场活动激发客户兴趣，使其产生购买线索，如同打开企业增长的“喇叭口”，为企业源源不断地输送潜在客户资源。l ITR（问题到解决）：专注于解决客户的售后问题，确保客户售后无忧，提升客户的忠诚度和满意度，是企业长期稳定发展的重要支撑。2.流程价值的综合体现：这四类流程全面覆盖了客户最关注的需求领域。若企业能够有效执行这些流程，将显著提升客户满意度。其中，LTC和ITR直接关系到企业当下的生存状况，MTO推动企业的增长，而IPD则为企业的长远发展构建核心竞争力。四、基于流程的权责利体系重构  时间：49:39（一）薪酬分配：向价值创造者倾斜·   传统分配模式的弊端：在多数企业中，销售部门由于提成机制的存在，收入普遍较高，而其他部门如研发、财务等，其价值难以通过量化指标进行准确测量，导致薪酬分配存在明显的不公现象。·  价值导向的分配原则：薪酬分配应基于价值创造，而非岗位级别或职能属性。以华为为例，项目经理因负责上亿美金的项目，其收入可达接近总裁级别的水平，这一现象充分体现了企业对高价值创造岗位的认可和激励。（二）权力结构重构：客户赋予权力的逻辑·   权力来源的根本转变：权力的本质来源是客户，而非传统意义上的领导或董事会。在流程型组织中，权力应赋予那些在价值创造流程中处于关键地位的人员，如产品经理、项目经理、铁三角的客户经理等。·   传统与现代权力模式对比：在传统职能型组织中，权力高度依赖职位，例如在国企中，领导凭借职位拥有绝对权力。而在现代流程型组织中，更注重专业力和影响力，权力逐渐向一线指挥者倾斜，体现了“让听得见炮火的人呼唤炮火”的理念。（三）责任观升级：从任务执行到价值创造·   责任认知的转变：企业员工应摒弃仅满足于任务完成的思维模式，树立“人人都是CEO”的责任意识，更加关注最终的价值产出。例如，在传统国企中，存在员工绩效拿A但工作成果缺乏市场价值的现象，这种情况需要得到根本改变。·   互联网企业的启示：腾讯等互联网企业强调基层员工要像高层一样思考，关注价值创造，而不仅仅是完成具体的工作任务。这种责任观的升级，有助于企业在整体层面提升价值创造能力。五、客户成功与需求洞察的实践要点  时间：54:19（一）客户成功：从交易思维到共生思维的升级·   ToB业务的核心关键：对于ToB企业而言，关注客户的商业成功至关重要。企业不仅要销售产品或服务，更要帮助客户将其转化为生产力，实现与客户的共同成长。例如，华为通过提供解决方案，帮助运营商提升竞争力，从而实现了双方的共赢。·   价值决策的导向作用：企业应深入分析产品如何帮助客户挣钱。例如，在销售设备时，不仅要关注设备本身的性能，还要关注客户使用该设备后，其产品的成本、质量、效率是否优于竞争对手，以此作为价值决策的重要依据。（二）需求洞察：超越客户表述的深层挖掘·   需求的本质特征：研究表明，80%的客户需求是隐含的，客户往往无法清晰、准确地表达自己的真实需求。例如，在售前咨询过程中，直接询问客户“在业务和管理过程中，流程方面存在什么问题”，可能会导致客户因无法准确表述而使沟通陷入尴尬境地，这就需要企业主动引导和挖掘客户需求。·   华为的实践方法：华为通过大量销售人员包围客户，及时捕捉客户的需求信号。同时，要求研发等部门人员定期到客户现场，与客户进行深入交流，以更好地了解客户需求，为产品设计和服务优化提供依据。六、流程重构的挑战与正确路径  时间：1:04:10（一）快速重构的认知误区·  变革的基本规律：流程重构涉及企业的深层次变革，不能追求快速完成，而需要进行科学规划，分步骤实施。“高估一年可做的事，低估十年可做的事”是企业在进行流程重构时常出现的认知偏差。·  老板思维的调整：企业老板需要改变急于求成的心态，充分认识到流程重构的复杂性和长期性，采取“小步快跑”的策略，逐步推进流程重构工作，避免因盲目追求速度而导致重构失败。七、读者提问与解答汇总（一）销售出身的领导如何理解流程的价值？·   陈立云：销售出身的领导通常更关注结果，而非过程。因此，要让其理解流程的价值，需要建立结果与流程之间的紧密联系。通过实际案例证明流程能够帮助企业降本增效、改善客户体验、增加订单数量。例如，某企业通过对生产线流程进行优化，在人员减少近一半的情况下，产能不降反升；另一家外企通过将分销流程标准化、自动化，每年节省了大量人力成本，提升了企业利润。（二）如何快速进行流程重构？·   陈立云：流程重构本身就是一个复杂的系统工程，“快速重构”的想法本身就存在问题。流程重构不应追求速度，而应注重质量和效果。企业需要制定详细的重构计划，分阶段、分步骤地推进。急于求成往往会导致重构工作混乱，无法达到预期效果。因此，企业应摒弃快速重构的想法，采取“小步快跑”的方式，逐步优化流程。（三）流程管理的职业发展前景如何？·  陈立云：流程管理在企业中具有重要的战略地位，它是整合各个职能部门的重要方式。流程管理者有望成为企业的高管，是企业的“隐形架构师”。从事流程管理工作，能够帮助个人在职业发展中拉开与其他岗位的差距，是一个“难而正确”的职业方向。随着企业对流程管理的重视程度不断提高，流程管理人才的需求也将日益增加，职业发展前景广阔。八、陈立云老师著作· 《跟我们学建流程体系》：这是一本畅销书，书中系统地讲解了流程体系建设的方法和实践，帮助企业将以客户为中心的理念切实落实到流程建设中，为企业的流程化管理提供了重要的指导。· 《向流程设计要效率》：该书聚焦于流程设计与优化，深入探讨如何通过科学的流程设计提升企业的运营效率，为企业实现以客户为中心的流程落地提供了具体的方法和路径。·  《跟我们学做流程管理》：适合流程管理的初学者和从业者阅读，书中提供了流程管理的系统知识和丰富的实战经验，能够帮助读者快速掌握流程管理的核心要点.
一、互联网营销的底层逻辑：认知能力
传统品牌营销时代，有一句非常知名的话：认知大于事实。这句话的意思是：消费者只关注自己内心认可的事物或者已经在心智中形成的概念，而不管这个概念是不是事实。这个概念形成了定位和品类理论的底层逻辑，即，不要试图改变消费者，也不要轻易地去教育消费者，而是找到消费者心智中最容易感知或者还没有意识到的部分，去发掘、引导和激发。不管怎么说，这样的概念还是跟当时的营销水平相适应的，“认知”这个概念值得好好研究一下。认知是什么？我简单地总结为：对事物表象的深刻洞察，总结出规律和方法，用以指导实践和行动。认知是一种能力对事物的认知，是人与人之间的本质区别。很多人说，在中国，白手起家基本是不可能的，你看当下的那些大佬们，谁不是靠看不见的那些背后的“能量”制胜！尽管，我们不能忽略这些因素，但更为重要的是，我们要看到大佬们异于常人的认知和洞察能力。当然，我也不是研究理论的，以下举几个例子加以说明。王石能让万科成为中国地产龙头，难道仅仅是他老丈人的能量？我想，更是他对于中国市场经济的趋势把握；史玉柱从高峰跌落谷底，又能够快速东山再起，难道是因为有什么权贵帮忙？我想，更多的也是他对中国落后的营销和产品策划的洞察，他确实高出了一个时代······娃哈哈，20年前校办产业成长为中国食品饮料大佬，都是来源于宗庆后对那个时代的市场和营销的理解和认知。现在，互联网时代，娃哈哈很多新老产品出现问题，原因也是一样的，是对这个时代的消费、市场的认知出了问题······这就是认知的能量和力量吧。知易行难和知难行难知易行难可能是我们听得最多的教育性词汇。就是说，知道一个概念和道理很简单，但要去做，去行动很难。也许，这句话放在10年以前，非常有说服力。但如果放到现在，恐怕就值得商榷了。胆子大、有关系、有资源，就可以成功的时代已经远去。当然，不管什么时代，这些还是很重要的，但仅仅是这些，恐怕难以维持持续的成功了。互联网时代，竞争更加残酷，关系、信息、资源更加透明，核心能力、技术要求更高。而且，现在难的是，你不但要有更深刻的认知和洞察，还需要找到破局的方法和行动的路线图。这就是我说的，知难行难。任何事情，如果仅仅在事物出现的层面考虑，确实无解，但如果从高一个维度去想，可能就很简单，这是策略和方法论，这就是破局。什么是路线图？破局之后，用什么整体的打法，去执行并达成目标，这是路线图，要模块化、标准化，提高效率和打击力度。尽管很难，但只要找到破局点和路线图，还是能够达成目标的。认知大于行动以前，我们经常辩论这样的问题，现在依然不绝于耳。如做销量还是做品牌？品牌重要还是产品重要？互联网经济还是实体经济重要？单一品牌好还是多品牌更好？其实这些问题一点也不重要。品牌重要，销量也重要，互联网和实体并不是水火不容，而是相互融合，单一品牌可以做大，如果你有做更多的能力，也不错嘛。之所以产生这样的疑问和不同观点，就是认知的问题，大家看待事物的角度以及体察事物的本质不同罢了。以前是执行力第一，只要去做就能成功。互联网时代，单靠大胆应该不够了，去中心化，信息过载，注意力稀缺，你要想通过大量重复的工作获胜，几无胜算。这就需要提升认知和洞察能力，见所未见。那么，互联网时代的小而美、单点突破、极致产品就是洞察到了与传统企业营销的本质区别，不是靠重复，而是靠差异和与众不同，不是靠单纯的物质而是靠体验和心情的愉悦，以及精神和心灵的感应。因此，现在不是执行力第一的时代了，而是提升认知能力和洞察力，思考能力升级的时代。不信，你看看现在的培训业，还讲执行力的课程吗？当然，我并不是否定执行，没有执行，再高明的认知也是纸上谈兵、空中楼阁；而是在执行之前，要把自身的认知能力升级，所谓的升维思考、降维攻击，就是这个道理。认知可以升级从上面谈的内容，基本可以看出，我赞同认知大于行动。互联网时代，知难行难，很难一味地通过提升执行力达成目标。认知要怎么升级？第一，要有足够的信息量。信息怎么来？学习不可少，要不断学习，这一点，罗胖值得学习和敬佩，终生学习这个概念好啊。很多人说罗胖是生意人，生意人没什么不好，挣钱光荣，有人说，他不断给我们“挖坑”，其实没啥，你要有分辨能力嘛；至少一点，他给了我们很多新的东西，启发了我们，足矣。第二，要有思考的技术。保持思考的习惯是很重要的，甚至是第一位的。凡事都有规律和方法，学习、创意、生活等，又应该有技术和方法。从中总结和提炼，触类旁通。卖油翁的启示。当然，你还可以看一下《思考的技术》这本书。第三，跟上大趋势。马云看到了电商和互联网的趋势，他相信，互联网能改变人们的生活方式，他成功了，这是相信趋势的力量，也是相信“相信的力量”。互联网以迅雷之势冲击社会的各行业，如果再等待和观望，恐怕就不是冲击的问题了，应该是消失和毁灭。认知大于行动，认知为先，行动助力，祝愿大家升级成功！
二、 分配产品三原则
在分配产品的时候，大家可能首先想到的就是量和利的结合，当然这是最佳的选择，也是初级营销人员都知道的组合方式。作为经销商来讲，他怎能不明白量的产品背后就是资金的投入，就是有实力承受厂家的压库？这是现状，利来自于新小品。有没有其他的原则呢？这里给大家分享另外三个原则：第一项原则：量利结合。如500ml营养快线和幸福牵线都是走量的大单品，爽歪歪和锌爽歪歪都是走量的，那么必须分开，然后再附之以小产品、新小品。第二项原则：大小规格。可能很多人会认为：规格有啥好说的？我只做500ml的就可以了。但是现在的产品要规格齐全才能覆盖所有的消费者，举例来说，当下市场的新宠儿“乳酸菌”，以及娃哈哈、养乐多、均瑶乳酸菌刚开始的规格都是108ml的小瓶，精准定位为儿童消化必备产品，但是随着市场的验证，330ml的乳酸菌走上了大单品的道路，因为老年人、女同志也存在同样的需求，但是108ml对他们来讲太小了。第三项原则：口味区隔。营销对于消费者来讲经历了三个阶段，第一个阶段为供不应求阶段，什么产品到了终端、到了消费者这里都是全部买单；第二个阶段必须占领终端，做出陈列，买断资源，才可以赢得消费者，如以六个核桃为代表的产品的兴起；第三个阶段为体验消费阶段，现在拿点钱买了终端就想收服消费者，那是不可能的，必须试吃、体验，在玩乐中体验产品的美味。那么口感、口味的丰富化必然是产品丰富化的必备要素，分口味进行精耕细作也走到了市场的前沿阵地。
4.3 团购新方法
“习李新政”的确对中国白酒的灰色团购消费带来了不可低估的冲击，但这不能说明中国白酒团购营销从此遭遇“窄门”，只能说明未来白酒团购市场更加理性化、透明化、合作化、服务化。一、团购销售的8大路径鉴于团购现状与未来团购发展趋势，区域型白酒企业必须思变，不要过度依赖个别资源或关系实现团购增长，必须走出去、沉下来、参与到、服务好已有的客户与未来客户，才有机会在团购市场上胜出。（一）政务消费真的机会渺茫吗对基层政府单位、事业单位，可按照行政区域划分建立政府事业单位专门的公关团队。通过既有人脉资源对单位的核心关键人进行公关赠酒，谋求与关键人合作。（二）中小企业是消费的主力军中小企业单位团购量虽小，却是消费主力。小企业因生意来往、社交需要、宴请客户等还是需要用酒的，这块蛋糕相当大。如建材市场的企业主、家具市场的企业主、花卉市场的企业主、品牌服装的代理商、宾馆老板、汽车4S店、健身俱乐部等。对小企业采用地毯式搜索模式，细分到每条街、每个写字楼、每个小巷子，制订详细的拜访路线，准备所需的广告物料和产品。前期可选择赠送宣传画册、小瓶品鉴酒或宣传单页；挖掘小企业的关键人，索取电话号码、QQ号码、微信号等联系方式；多频次拜访。（三）圈子消费是不可低估的蛋糕圈子营销分为两种：一是参与圈子，二是自建圈子。参与圈子是走出去，接触、参加俱乐部、协会、商会、培训机构、商学院、老乡会、同学会等民间机构与组织，参加这些民间组织的目的不是它们能用多少酒，而是它们背后的用酒资源。进入这个圈子，就必须成为这个圈子中的积极分子，得到大家的认可，才能为团购销售做出贡献。在公关团购时，许多人都认为赞助这些组织，免费送些品尝酒就能打通关系、建立关系，事实并不是这样。你在这个圈子具有影响力，才能充分利用这些会员背后的资源或自身用酒，才能真正为团购营销做出贡献。自建圈子，企业根据所需的目标客户和掌握的资源情况，由某个人或某些人带头，组建一个特定的圈子，企业为圈里、圈外的人服务，打造成一个服务、交流、共同爱好的平台。比如，无锡中糖酒业总经理徐立平就在当地建立了一个关于国学文化的圈子，在圈子内扮演组织者的角色，经常组织圈内的艺术家、国学家去各地采风等。通过这个圈子，徐立平挖掘并吸引了很多潜在消费者，并为自己的品牌树立了良好的形象。最后，通过营销手段（组织品鉴会、赞助圈子用酒、组织圈内成员参观酒厂等），让圈内成员逐渐接受了自己的产品。（四）抓住大众喜宴市场政商务消费缩水，使婚宴、谢师宴、满月宴、乔迁宴、寿宴等宴席市场成为消费主力市场，企业要用提供更多服务的思维做好大众宴席市场。宴席团购成功的关键在于促销信息传达与消费购买拦截，企业不仅要做好多渠道、全方位的促销信息传达工作，让消费者在用酒时想到或者看到你的促销信息，还要做好喜宴消费拦截工作。比如，团购经济人尤其是喜宴团购经济人的主推、终端店老板的主推、酒店喜宴买断或者酒店宴席负责人的主推等，这些临门一脚的助推，对喜宴团购成交有举足轻重的作用。（五）充分利用团购代理人的能量团购做得比较出色的企业，拥有许多团购代理人或消费关键人，几乎村村有代理、大小单位有关键人。团购代理人或消费关键人多是在当地、单位有影响力，喜欢活动与交际的人。企业抓住这些人，利用其影响力，实现消费人群对品牌的认知、认可和忠诚的目的，从而促进销售。对团购代理人无论是在情感利益还是在物质利益上，都要让对方满意，因为这群人不仅要面子，还要实惠。比如，餐费支持、免费赠酒支持、销售回扣、不定期旅游、礼品、节日问候等，不同企业有不同团购代理人的标准与合作方法。（六）帮助烟酒店做好团购工作许多销售规模比较大的烟酒店不但零售做得好，而且在团购销售方面更是佼佼者。其实，每个发展较好的烟酒店都有支撑其发展的团购资源，对烟酒店老板来说，这些团购资源的开发与维护是需要时间成本与物质成本的。谁能在核心烟酒店老板身上投入除产品本身的高利润外的附加支持，谁就能获得团购销售的主推权，如品鉴酒支持、品鉴费支持、客情礼品支持、培训学习支持、旅游参观支持等。对企业来说，这些支持一定是羊毛出在羊身上，但是在支持过程中一定要变通说法与手段，不能直接体现在产品销量多少的支持上，否则，会影响与烟酒店老板的客情关系和其主推的积极性。（七）资源整合，异业联盟目前，白酒行业流行资源互换、跨界营销、异业联盟的团购模式。大家根据自身需求，进行产品置换、易物易购，彼此产生销量，实现共赢。安徽安庆共好酒业专门联手当地的一些商家组成了合作联盟，涉及家政、娱乐、购物、美容等领域。凡是拥有公司“会员一卡通”的客户，持卡到合作商家购物就会享受相应的优惠。春节期间，该公司的促销活动是积分兑奖，消费者购满1万积分就可以兑换产品、消费券，到联盟的商家消费。河北保定万商酒业的做法是跟大客户共同出资成立第三方分公司，绑定集团大客户。保定万商酒业本是茅台名将酒在河北的总经销商，为了深挖格力集团河北分公司这个大客户，双方共同出资成立了河北耀泰商贸，共同运作名将酒的河北市场。分公司成立后，万商酒业不仅把名将酒打入了格力集团河北分公司的网点系统，成为格力空调的促销产品，还通过让格力集团河北分公司控股，掌握了其背后的人脉网络。（八）做客户的用酒管家怎么才能与客户建立持续的关系，最可靠的方式是让消费者在有产品需求时首先想到你，向你询问用酒或酒水方面的相关知识。做客户的用酒管家或咨询专家，做客户在用酒方面最信赖的人。浙商糖酒集团的团购队伍更注重给消费者提供管家式的用酒服务。要做到管家式服务，浙商糖酒集团强调三点。首先，当消费者选择明确时，不因为缺少客户的目标产品而放弃客户。在与团购客户接洽时，经常会出现客户所需的产品自己并未代理的情况。浙商糖酒集团的原则是，不能因为公司没有产品就放弃客户，要帮助客户寻找目标产品，并按市场团购价出售，不加价。其次，当消费者选择不明确时，不要告诉他选哪种产品，要告诉他各种产品的情况，把客户所需价位的相关产品情况尽可能地告知客户，帮助客户选择而不是强迫客户选择。最后，根据客户需求出具正确的方案，而非最贵的方案。如在婚宴市场上，告诉其各种宴会档次的适宜价位、适宜数量，不让客户花“冤枉钱”。总之，争取做到客户可以不用浙商糖酒集团的产品，但有需求时首先找浙商糖酒集团咨询，成为客户的用酒管家。二、团购销售推广促销5种办法在成交前，团购销售往往离不开公关；在成交时，往往离不开促销（包含回扣）；在成交后，往往离不开跟踪服务。（一）品鉴会定期或不定期召开品鉴会，将目标客户召集在一起，使产品在短期内获得一定的影响力。企业要把握住大型品鉴会与一桌式品鉴会召开的关键要点，把握“请进来，走出去”的关键要点，效果还是很不错的。（二）赠酒针对目标核心消费领袖或团购关键人，定期或不定期举办赠酒活动，这种方法虽说不够创新，但是成本低、效果奇佳。（三）旅游酒厂旅游是众多酒厂屡见不鲜的公关推广方式，通过酒厂参观对消费者进行潜移默化的教育，让其充分认识企业或品牌。安徽迎驾以生态酒的概念塑造品牌时，以“生态回厂游”活动启动新团购市场，打出“挺近大别山，探秘生态游”的紧密贴合品牌价值的活动，使经销商与消费者直观、快速、有效地认知了品牌，启动了第一轮团购。2014年7月，西凤酒厂举办针对消费者的大型酒厂参观活动，消费者只要购买3750元的西凤酒，不仅可以受邀到陕西探秘西凤酒厂，还赠送3750元的陕西5日游。（四）礼品借势能够对引领潮流的促销品进行团购促销与推广、宣传，有时对白酒品牌与销售推广有强大的助推作用。借势引领潮流的电子产品，引爆话题。每年苹果新产品上市，都会引发人们的无数猜想，新产品的面世将成为焦点，最先拥有新产品的消费者，无疑成为走在时尚、潮流前沿的代表，首发iPhone新一代产品具有巨大的号召力。江苏苏阳实业公司一直是当地团购业务比较出色的经销商，除了常规的客户走访外，他们还在团购客户的礼品上费尽心思，专门定制了多款异形瓶酒，不同规格的产品，比如，10斤、5斤、3斤等产品，因为这些异形瓶酒都是平常市面上看不到的，价格很难估算。所以，客户拿到酒后往往有很强的价值感，会当作收藏品保存起来。（五）事件推广企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值和社会影响力的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好的品牌形象，最终实现产品或服务销售的目的，如婚博会、集体婚礼、明星见面会、名师讲座、各种研讨会、大事件揭幕式、主题性文化论坛、公益活动（赞助贫困学子、老人等）。事件营销的优点是具有事件的关注性，有利于传播与引爆品牌。缺点是事件营销的成本比较高，事件营销往往具有很强的机会性。三、团购销售的12字真言团购是一个特色销售渠道，对人际关系要求非常高，要有很深的交情。（一）拼政策白酒竞争惨烈，客户为什么要喝你的酒，同等品牌力与价格的情况下，取决于客户得到的利益。所以，在政策上要比同档次竞品力度大。（二）拼关系每个人都有自己的关系网，也都爱给熟人“面子”，做团购更是做“关系”，感情加深了，“关系”也就到位了。（三）拼服务分为售前服务和售后服务。售前服务就是多跑跑腿、多办办事，让客户感觉你很真诚，用酒随要随送，一瓶也要送，真诚的服务能打动客户。售后服务就是及时回访，喝的怎么样、有什么意见，最好还能帮助客户再次分销，让你的客户既能赚到钱，又能喝到酒。（四）拼培养将客户培养成忠实客户，让竞品没有机会撬动你的客户。要从酒的口感上培养、售后服务上培养、个人感情上培养。“人品如酒品”，让客户感觉你是他的参谋，是他的知己，离不开人，自然也就离不开酒了。
四、第三层觉知：考核方式和方案的确定
（一）变革前：希望考核方式与考核数据目标一步到位：这些问题又是很多企业的通病。实际上企业若缺乏基础数据，就根本没办法进行真实的考核，也不可能一下子把所有工作都改善。所以，所谓的全面考核是没有意义的。：样样都考核，就是不考核了。样样都考核，看起来好像做得很到位，实际上一点意义都没有。：他们试图从极端的不合理走到极端的合理。表面上看这是一个很理想很好的状态，但结果就是回到极端的不合理状态。因为从极端不合理一下子走向极端的合理走不过去啊，所以最合理的做法是，在极端的不合理和极端的合理之间寻找一个过渡。这个过程当然也有一些不合理的因素存在，但是我们可以让它逐渐向合理的方向发展。我们先做一点，哪怕只考一个指标——这个指标的改变对最终目标的实现起到关键作用。考核一个指标有效果，比你全面地考核而最后没有一个指标有效果要好得多。：变革前，企业的人希望考核数据目标一步到位。就拿刚刚讲到的包装批结率为例，原来的基础数据是20%，定考核目标的时候，管理人员想将第一周的目标就定为95%。：这跟前面那个是一个概念。要么不做，要么就想一步做到位；要么没有考核，要么就定很多指标来考核，想把工作全面规范起来，进行全面激励。定目标也是如此，要么就不考你，要么就定一个很理想的目标考核你，你达不到那就是你的事，就要处罚你。这样做往往欲速则不达。：对。这样还很容易形成一种不好的企业文化：定下来的事情达不成是正常的。管理人员心中很容易形成一个概念：目标我是达不成的，你搞考核不过是想给我挂个名目，达不成老板也没办法。：看到这些现象我很有感触：很多企业的管理缺乏慈悲心。什么叫慈悲心？不管用什么样的方式来考核，考核的目的不仅仅是为了出业绩，也是为了改变人，改变人的习惯。改人就一定要有慈悲心，因为过往的习性对人的影响很大、对人的控制很强。十年树木，百年树人，改人是一个渐进的过程。这么理想化的做法根本不可能改变人。这样做，表面上企业或者老板是只要结果不要过程，实际上是只要业绩不管人，只要钱不要人，最终这些老板就失去了带队伍的根基。做管理的根基是什么？是老板能够把人真正培养起来。前期放任自流老板什么都不管，什么都不考，一旦要考核就想马上把员工变成老板想要的样子，这样的考核指导思想就是只管钱不管人。这样的企业，这样的老板，这样的企业文化就是明目张胆、赤裸裸地要钱不要人。但是没办法，没有这些人老板就没办法赚钱，所以他又不得不搞考核，定目标，搞KPI，搞360度绩效考核等。有些老板在外面听绩效考核方面的课程时，很想直截了当地问老师：老师，你能不能给我一个不要人就有钱的方法？老师肯定会说我做不到，因为我是搞人力资源管理的，不是给你做理财管理的。现在很多老板就把人力资源老师当成理财顾问，在这些老板的概念当中，选人、用人要看到钱，看不到钱他就觉得这个人就是个麻烦，看到钱的时候就把人的坏习惯坏习性都丢到一边不去管了，恨不得把人的坏习惯都剔掉，能剔得掉吗？只有慢慢改呀！说到底，这种绩效考核不是以人为本的绩效考核，这样的人力资源管理是一种理财管理，不是真正的对人的管理。对人的管理很简单，养个孩子你就明白。孩子要长大成人，你得喂饭给他，得哄他，得带着他玩耍，在他成长的过程中你得帮助他改正缺点发扬优点，他才能长成一个成熟的人。如果绩效考核是在人和钱之间做一个选择，就会给管理者造成很多困惑。如果你真看重人，认为钱是人创造的，人是第一位的，钱是第二位的，那考核就不会这样去做。（二）变革后：确定考核方式与考核方案1.以攻关和竞赛的方式导入考核框架：企业常规的绩效考核的做法是，先把各个部门的考核指标定出来，然后很系统性地进行考核。我们欧博项目组首先不做这些，而是以攻关和竞赛的方式导入考核框架，然后根据攻关和竞赛的实际情况对框架里的内容再进行调整。大家后面可以看到我们下面的这些方案，攻关目标是一个月定一次或者半个月定一次，然后你达到了之后我们再进行调整，我们以这种改善的方式导入激励框架。通过短期激励的方式，先将各项数据改善和提升。为什么要通过这种方式呢？因为现在员工到底能做到多少我们是不确定的。就像采购准交率，我们定的目标是50%，通过一个月的攻关，这个采购准交率能不能提升到60%、70%甚至80%，谁都不清楚。在这种情况下，我们就采取这种短期激励方式，看看员工到底能做多少，提高的程度怎样，这样便于我们及时调整考核指标。：实际上，前期激励不是定一个明确的考核目标，而是采取了一种竞赛的方式。也就是说，我们不跟员工设定上限，我们没有规定他一定要达到多少，我们就拿他过去的基础数据做目标、标准，他只要超过我们就给他奖励。通过这样运作，我们先看实际的产能、实际的潜力有多大。这样做是因为：第一，避免把目标设得太高。目标设得太高，员工做不到，这种激励便没有意义，还挫伤了员工的积极性。第二，避免把目标设得太低。按目前的状况，我们往往会把目标设得低一些，因为我们要迁就员工，我们担心把考核目标设得太高了，到时候员工都走了怎么办。但是把目标设得太低同样会失去激励的作用，员工每天不费劲就轻松拿到那么高的奖励未必就是好事，因为员工没有受到激励就拿到奖励，他就会产生懒汉思想了。所以高了不行，低了也不行。那么怎样找到这个恰当的值呢？就是先通过这种竞赛的方式：先不设目标，只拿以前的数据做标准，通过竞赛、激励、比较，把大家的实际潜能挖出来，看一看大家究竟能够做多少。有了实际的数据以后再定目标，这样的绩效考核就实事求是了。：这个目标就真正具有激励的作用了，管理人员也不至于达不到。：也不至于什么都不用做，轻而易举就能达到。：这样对管理人员、对员工的激励作用才能产生。2.确定考核方式：推行绩效考核的前期，我们通过以下方式对员工进行考核：第一，实施月产量目标达成军令状，将所有相关人员都捆绑到目标上来，让大家保持目标一致，同时分段消费15万元。这15万元是老板承诺的年度奖励目标，项目组老师跟老板沟通好，不是到年底的时候一次性奖励15万元，而是分段来奖励，不要等到最后才让员工拿到钱。第二，实施组装车间的劳动竞赛方案，提升组装车间的人均小时产量。组装车间劳动竞赛方案如下文：深圳市BJH科技有限公司劳动竞赛活动方案（电池组装线）（从2012年2月12日开始试行）一、活动目的：增强员工劳动积极性，增加工作的趣味性，提高生产效率及产品质量，提升企业凝聚力。二、活动时间从2012年2月12日开始实施。三、活动组织：1.劳动竞赛领导小组：组长：张俊峰成员：姬凯旋阮开科黄华刘泰生王燕丽领导小组职责：(1）负责制定、修订劳动竞赛规则；(2)组织劳动竞赛的有序进行；(3)保证劳动竞赛的顺利开展；(4)坚持公平、公正的比赛原则。2.劳动竞赛监察小组：组长：刘维达成员：胡开亮监察小组的职责：(1)监督整个活动的公平、公正的运行；(2)处理员工投诉事项，追究相关责任；(3)核查竞赛成绩，发放专项奖。3.其他组织(1）人力资源部准备锦旗①锦旗：“劳动竞赛周冠军”一面；锦旗：“劳动竞赛月冠军”一面。②黄旗：“我们需努力”一面。(2）生产部准备劳动竞赛PK看板四、竞赛方案：1.0参赛单位：1.周评比：组装1线、组装2线、组装3线2.月评比：组装1线、组装2线、组装3线2.0比赛项目：2.1人均小时产值目标达成率：实际人均小时产量/目标人均小时产量×100%2.2周得分=人均小时产量目标达成率周平均值×1002.3月得分=周得分平均值3.0奖项设立：数据：每天统计、每天公布；锦旗、奖金：每周三发放一次。表1-3奖励表：从这个方案大家可以看到，组装车间各条线的劳动竞赛围绕人均小时产值目标达成率进行，各条线之间进行PK，有周评比、月评比，都有第一名。：做得最好的，哪怕你的数据并不是特别理想，只要你是第一名你就有奖励。：而且也不对最后一名进行处罚，只是颁发一个黄旗，让他自己知道今天他是最后一名。：每天用他的成就感去激励他，荣誉的激励是每天进行。其实钱的奖励还是第二位的，因为奖励给每个人的钱并不多。：同时还设立一个破记录奖，只要你破纪录了，就可以得到相应的奖励，有了这个记录，大家也清楚各自的产能差异在哪里，项目组也能根据这个记录再来定人均小时产值的绩效考核的达成目标。第三是实施包装批结率的攻关方案，这主要为了提高包装批结率，这里就不看了。第四是实施仓务之星的评选方案，主要就是针对备料的及时率以及账物卡的准确率。第五是实施订单准交率提升攻关方案，这个方案针对的是订单准交率的提升。订单准交率提升攻关方案一、目的为解决目前订单出货交期延误问题，特制定本订单准交方案，并通过此方案逐步建立PMC运作模式，先在电池组实施攻关，完成后延伸到电源组。二、攻关小组成员分配总调度:袁总组长：黄才爱指导：欧博老师表1-4人员分配及职责表三、攻关时间：2012年3月4日-2012年3月31日四、作战方案表1-5作战方案表以上奖罚动作从3月4日起实施持续一周，需固化的动作需形成动作控制卡，由各项的责任人在3月17日第一次总结会前完成研讨，未完成责任人乐捐20元/项。五、激励制度表1-6激励表1.订单准交率目标达成，每周组长奖100元，组员奖50元/人，未达成组长乐捐50元，组员乐捐25元/人；2.备料及时率目标达成，每周仓库主管奖100元，仓管奖50元/人，未达成主管乐捐50元，拉长乐捐25元/人备注：1.稽核部根据稽核检查表进行稽核总结，每周汇总形成稽核战报及案例分析并召开案例分析会。2对各部门工作达成情况进行公布。审批：编制：会签：：以上就是订单准交率提升攻关方案，方案不仅列出了攻关目标，还有各部门的攻关动作。为了达到这个目标，我们把各部门要进行的改善动作都列出来了。：包括计划部门该做些什么调整，物料控制该做些什么调整，计划下达方式该做些什么调整，怎样进行备料等，做这些都是为了提高订单准交率。我们的的确确不是只要结果不管过程。只有实实在在地做好生产管理的改善，才有助于订单准交率的提高。：第六是实施制程品质、工艺的攻关方案，提升成品体检的合格率。制程品质、工艺改善攻关方案如下文。深圳市BJH科技有限公司制程品质、工艺改善攻关方案一、目的：为了改善公司制程品质问题，创造良好的工作质量氛围，动员和鼓励全员积极参与管理，进行各项管理改善，提高工作质量意识，树立全员参与管理的质量管理文化，全面打造BJH公司在行业中的品牌。二、活动组织：1.策划及领导小组：总指挥：张俊峰总督导：姚伟成督导：叶炳铃姬凯旋各小组组长：吴宗宁陆文忠刘泰生朱国琴刘科支持人员：黄晓锋何海林王宏军罗行然2.推行动作监督、处理稽核中心：刘伟廖振华罗贤根郑小兰3.顾问：项目组老师三、试行时间2012年6月11日到2012年7月31日试行，如效果明显，可作为长期持续改善来实施。四、品质改善指标：管理目标：1.建立品质预防体系：完善品质问题库及品质数据监控机制；2.建立品质过程控制体系：针对具体问题的员工操作动作、横向制约、责任追究的机制；3.建立品质持续改善体系：品质每周分析、检讨、改善机制、重大品质问题的专项分析改善机制。数据目标：1.OQC一次抽检批次合格率目标：表1-7OQC一次抽检批次合格率目标2.OQC成品抽检不良率目标：表1-8OQC成品抽检不良率目标表3.胶壳报废率表1-9胶壳报废率表五、活动内容：1.参与人员品质部IPQC及车间拉长级以上人员。2.奖项设置（1）结果奖惩：表1-10结果奖惩表（2）过程奖惩：根据改善结果，由总督导人每周评出“品质改善之星”，报总指挥审批，对小组组长奖励50元/人，小组成员奖励20元/人（在各工序品质考核目标未确定之前暂不实施）。3.处罚设置：为改善动作效果不良或不作为者，提出点名批评，再不改善者，提报总指挥进行处理。六、活动实施：表1-11动作实施表：这个方案设置了一次抽检批次合格率目标、成品抽检不良率目标、胶壳报率目标，并分阶段对所达成的目标进行奖励，方案的最后一部分是改善动作。：这里面也有很多进行品质改善的动作。：第七是实施采购之星评选方案，提升采购准交率。总之就是通过一些具体的改善方案先改善企业的数据。：我们可以把这理解成先改善后考核。：就是教授刚刚讲的，我们的考核先针对人，先改变人。我们先帮助员工提升能力，帮他们改善业绩，等他们能够达到我们想要的目标的时候，我们再对他们进行考核。这其实就是第四层觉知。：也可以理解成先帮后考。：对，第四点的核心就是这样，就是帮助企业管理人员达成考核数据。考核数据、考核目标定出来了，我们要去帮员工达成。不能说数据定出来了，后面就都是员工自己的事情了，达不达成由他们自己想办法。绩效考核最终的目的其实就是要让管理人员能拿到钱，员工能够得到奖励。：有些企业有些老板就希望你拿不到钱，他既希望搞绩效考核又不希望员工拿到钱。：在推行绩效考核时与老板沟通发现，很多老板有这样一种心态，他认为这本来就是管理人员应该做到的，我已经发给他工资了，为什么还要另外再给他一部分钱？：他认为我再给管理人员钱没道理，这只是一个方面。还有一个方面：有很多老板，做考核，就是让员工拿不到钱，他定的考核目标你根本达不到也拿不到钱。但是你放心，他不会让员工真的得不到钱，根据考核方案你是拿不到钱的，但他会说你做得还不错，然后悄悄地给你一些钱。他宁可把这个当成一种施舍——你看，尽管你没有达成目标，但我还是愿意给你钱，以此显示他的地位，他喜欢那种权利在握的感觉。实际上他也知道如果给员工的钱少了或者不给钱，那是激励不了员工的，员工就不愿意跟着他干了。但是他又觉得如果凭方案、凭考核员工就可以拿到钱，那员工未必就对他有感激之情，有感恩之心，员工会认为那是他凭本事挣来的。这样一来，有些老板的心里就不舒服了，所以他就把目标设高一点，但是他还是想让你拿到钱，这样你既拿到钱了，同时又对他有感激之情。有些企业搞绩效考核有这样一种因素在里面。
一、高效打造营销团队
团队，指在一个组织中，根据成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队，其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。团队是现代企业管理中战斗的核心，几乎没有一家企业不谈团队，好像团队就是企业做大做强的灵丹妙药，只要抓紧团队建设就能有锦锈前程。团队是个好东西，但什么样的团队才算好团队，怎样才能运作好一个团队呢？许多企业管理者不甚了然，于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病，例如从理论著作中生搬硬套到团队运作，这样很难建设好团队。任何理念都不能执着，执着生僵化就会蜕变为形式主义，后果很糟糕。在如今企业管理者热火朝天地进行的团队建设中就存在这个问题，将团队作为企业文化建设至上的准则是不恰当的，是不符合多元化的现实状况的。一个优秀的企业管理者，应该怎样管理员工？道理很简单，那就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作做得更好的条件。不一定什么都要团队化，太死板了。压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来的创新？团队是需要的，企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性。在团队内部，企业管理者要给员工充分的自由。企业管理者应该解放思想，要有多元化的思维。不同的企业，团队的性质也不一样。要量体裁衣，建设符合企业内在要求的团队，要灵活变化，别搞一刀切。如果该企业是劳动密集型企业，可以建设一个高度纪律性、组织性的团队；如果该企业是知识密集型企业，就要以自由主义管理员工，建立一个人尽其才的团队是最重要的，严格说算不上是团队，也没必要强调团队，应该注重员工的个人创造力，千万别让团队束缚住员工的头脑，当然应该有的纪律和合作必不可少。如果企业既有创造型员工也有操作型员工，可将团队建设重点放到操作型员工身上。做第三终端诊所的团队该如何去管理也是一门学问，管理的好与坏最突出的表现是回款。现在大部分做第三终端的上级领导基本是从业务转过来的，业务能力很强，但是管理能力很差，粗放式管理员工，甚至对员工没有约束力。想想当初建立团队的初衷是什么？不就是把很多有共同志向的人聚集在一起，为了做好第三终端市场，赚取更多的利润而建立团队，毕竟第三终端的市场是很大的，两三个人不可能做起一个市场，尤其是对于现在做药的人来说，团队的打造尤为重要，没有自己的队伍就很难实现质变，很难执行战略意图，也很难保证回款数量，这就是现在很多招商企业在逐步转型的原因。随着国家管控的升级，以前老的模式和套路不能适应国家的发展，仅靠一点差价利润很难发展，有的商业医药公司甚至是处于亏损的状态。建立第三终端的团队是现实所迫，随着人力成本投资的增加，在第三终端没有人去开发和维护很难实现上量的目标。另外，做第三终端市场的波及面很广泛，市场的跨度很大，也比较分散，如果没有团队是很难发展的。既然有自己的队伍这么重要，要建立一支什么样的队伍，怎么去管理队伍？这是很多做药上层比较头疼的问题，如果按照以前做业务的思路去管理，显得我们的思路很窄，眼界不够开阔，甚至业务员会觉得领导无能。假如按照现在管理的思路去管理，又缺乏管理的模式和思路，领导又不善于学习，所以就上面所说的按部就班，死板硬套别人的发展模式，这样的团队可能缺乏活力和创造性。做第三终端的上层领导（地总、省总、事业部老总）可能有一个感觉，就是团队不好建，建好团队也不容易带，容易出现兼职、自营和优秀员工的流失等情况。因为现在大部分企业采用的是三级或四级管理机构（事业部、省办、地办、县办），大包制模式来运营市场。招上来的人基本拿的是层级价格，上面的机构对下面几乎没有约束力，市场上的人员很自由，就看自律性如何。很多领导已经认识到了这个问题，也有很多上层领导有意识地改变现状，提高团队的战斗力。当然现在市场上也有很多这样的咨询机构，他们的服务也是非常到位的，专门为企业的执行力、薪酬体系、团队构架来打造。管理一个团队上层建筑是非常重要的，也就是所谓的高层领导必须要统一，目标要一致。只有上面的人达成一致，才能运作整个市场，不管是一个省还是全国市场都是一样的道理，只有心到一起了才会有凝聚力。第三终端的销售团队管理就是关键的话题，一个好销售团队的管理跟企业的文化输出有很大的关系，还需要多花费时间去了解和帮助下面的员工，更重要的是在一起工作的愉悦感和成长。1.培育狼性文化市场是一个大浪淘沙的过程，适者生存，没有敢拼、敢闯和团队的精神很难在市场上立足，这就需要打造样板市场，树立榜样标杆，让团队里面的人都明白，跟着企业是能够赚钱的，能够实现人生价值，只是需要一定的时间和精力，要有吃苦耐劳的精神，目标要坚定，不能“三天打渔两天晒网”。这也是现在很多做第三终端诊所的业务员的一个痛点，觉得别人做市场如火如荼，自己做市场难上加难、无所适从。成功的人背后都有一段痛苦的过程，不能轻易取得成功，目前做诊所的不是几家厂家，业务员去诊所平时拜访的人数甚至比患者还要多。想想客户为什么跟我们合作，合作的基点是什么？最根本的东西还是看“为人”，看业务员是否有狼性精神，能否坚持自己为人处世的原则。狼性文化不仅仅要求一个人“厉害”，而是整个团队是否为了共同的目标，一直坚持不懈协同作战，不断扩大第三终端的市场份额，尤其是有效客户的开发和维护，是业务员做好业务的核心。当然这种文化的植入不是一时半会就能做到的，需要企业在平时的管理工作中导入，尤其是平时的培训工作，不仅仅是销售技巧的培训，更重要的是传达公司的理念，团队协作方面的培训是必不可少的。其实，培训是一个激励的过程，业务员主要以内训为主，培训应该长期坚持、系统化地做。文化的力量是很强大的，想想业务员现在在市场上开发诊所市场靠什么去支持，假如公司没有一个好的企业文化，没有狼性的特质，很难在第三终端诊所做出业绩。所以，做销售没必要天天打鸡血，打多了反而不好，但是必要的鸡血还是要打的，这样业务员才会有信心，激励他们去开发市场，完成既定的销售目标。做市场是一件很苦的事情，没有哪个业务员说做业务很轻松、开心和快乐，尤其是走访基层诊所（村卫生室）的业务员，时间和区域跨度大，必须投入大量的时间和精力，当然必要的金钱投入是必不可少的，没有一颗强大的内心是无法支撑下去的。有时候在基层走访市场，感觉心神疲惫，需要有人指导，如何才能突破心理障碍？参加省公司或事业部组织的培训会，就是一个非常不错的选择，能够振奋人的精神，不仅能够交流学习，还能够找到做市场的方法，更重要的是自信心的建立。心态决定结果，做不好业务除了客观原因外，更多的还是主观原因。
4如何在管理中实践“三现”主义
“三现”主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则。“三现”主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。在一些优秀的世界500强企业里，有一些体现“三现”主义的运营方法很值得我们学习和借鉴。（1）站立式会议桌。在一家世界500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决方案或任务分配。这家公司的总经理介绍说，这里是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。这要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效、更现场、更务实。（2）即日品质与生产会议。在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策。紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。（3）生产线停线警报和处置。某500强企业规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报，或广播通知各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人在三分钟之内到达生产线旁集合开会，现场研究处置对策。（4）高层管理者现场巡视。一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把手）陪同，现场发现问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。其实，管理者总是希望现场平安无事，或者能在舒适的办公室或会议室里解决问题，这都是人之常情。因此，要让各级管理者养成热爱现场，乐于深入现场，并在工作中秉持“三现”主义原则，并不是一件容易的事情。企业高层管理者应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里培育“以现场为中心，以员工为对象”的现场服务精神。
  
    
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