热门：快消品零售营销老板
为什么被洗脑的总是你？
有人说：营销高手在做两件事情，第一件事情是“攻心”，第二件事情是“洗脑”，“攻心”攻到让你的客户爱上你，“洗脑”洗到让你的客户丧失理智。而在大客户销售中，“攻心”就是与客户建立良好的关系；“洗脑”就是影响客户的采购标准，说服客户以你公司独特的产品特点作为采购标准，以达到阻截竞争对手的目的。 好比许多喝咖啡的人会不自觉地与雀巢咖啡的味道相比较，以是否“滴滴香浓意有未尽”来判断咖啡好坏，这些人就是被洗脑了。但遗憾的是：绝大部分时候不是我们给客户洗脑，而是我们被客户洗脑了。所以你可能从第一线的销售人员嘴里听到最多的三句话是：“价格太高了；能不能给点信用；产品知名度太低了”很显然这些销售人员也被客户洗脑了。 有一件事情给我印象很深，前不久，跟一家培训公司的顾问一起去拜访一家公司的人事培训经理，是有关一个大客户培训项目的。这家公司是世界500强的美国公司，行业内也是大名鼎鼎如雷灌耳，咳，名字我就不说了。在这以前也约了多次，不是我正好有课没空，就是对方没空，培训公司好不容易逮个机会双方都有空。 在上海黄金地段的豪华办公楼里，我们见到了对方的人事培训经理，问起为什么这么忙时她告诉我们：她的老板对这次培训非常重视，要求她先与销售人员一起实地拜访客户2个星期，看看销售人员到底需要什么样的培训。那时正是上海最炎热的季节，看着她幽黑的脸庞，我对她的职业精神油然而生一种敬意。 谈到培训需求时，她告诉我其实公司最希望的是提高品牌知名度，我有点不解，她继续说：“其实他们的销售人员很努力，经销商也很不容易，以前不了解，但我们的产品确实不比别人好在那里，价格又高，关键是客户反映我们的品牌知名度不够。” 天哪！才二个星期就被客户洗脑了，知道他们公司的销售情况一直很不好，行业地位在下降，但品牌至少还跻身于中国前5名以内，她何故出此言。我婉转的对她说：“如果贵公司的品牌知名度不够的话，那剩下的那些99%的中国中小企业都要关门了。 我们一直要求销售人员给客户洗脑，可99%的情况是我们的脑被客户洗了，所以才有这么多销售人员的说话口气跟客户一摸一样。“价格太高了；产品知名度太低；今年的市场行情不如往年……”我很理解销售人员的业绩压力，所以对能够解释为什么销售目标完不成的原因总是很有同感。  问题是：销售人员不断被客户洗脑的时候，我们企业自己有没有先对员工洗脑呢？你的有没有对员工进行过不间断的系统的培训，更重要的是企业的管理层要保持清醒的头脑，不要被洗脑了。 想起我做销售的时候，有时侯跟我的老外上司去拜访客户，本意是想让他看看我们的经销商有多艰难。他在客户办公室的时候，也的确表现的充满同情，甚至出门的时候好象还喃喃自语，可一回去他就什么都忘了，该不给的政策照样不给。我们都要向他老人家学习。
六、无球跑动的管理
即使你的销售业绩不错，现有客户关系牢固，那你也得投入一部分精力，用于开发新客户，既可以在现有客户面前多争取一点主动权，也能够做到未雨绸缪。脚下无球，眼中得有球，不缺客户时，也得用心分析客户并储备客户信息。1、找到三类客户的破门机会大客户营销人员，每周都要对这三类客户做一个盘点。第一，绝对不会购买你的客户，他们究竟在对手身上得到了哪些你不能提供的东西？第二，犹豫不决的客户，他们到底有哪些顾虑没有说出来，我们怎样做才能让他们安心选择？第三，抱怨多的客户，哪些是因为我们做的不够好，哪些又是他们打压我们的伎俩？2、储备客户信息并做好应对准备首先，除了老客户的合作动态信息之外，还要储备一些新客户信息，客户信息每周梳理一次，保持信息的时效性。其次，你得组织相关人员，仔细研究新客户需求的特征，提前做好应对的准备。如此，营销人员开发新客户时，上手快一些，躲避也会少一些。最后，销售人员的时间与节奏的管理上，70%时间做现有客户、出销量，30%时间开发新客户、出机会。至于每周、每月的时间分配，那就要看销售目标完成进度。
1.如何梳理企业流程
流程梳理从清晰战略开始，接着梳理企业组织架构、梳理岗位设置，进而梳理企业基本事务工作及其管理职责的逻辑划分，最后梳理企业具体工作的种类并分析其工作方式的利弊。着重盘点企业有没有机构重叠或者空缺；有没有岗位虚设或者岗位空缺；有没有长期解不开的死结；有没有制约企业运行的瓶颈。同时，检讨有哪些好的做法、好的经验值得推广运用；检讨有哪些不好的做法阻碍企业正常运行，要重点防范或重点改善。从管理的角度讲，企业管理上出现的问题80%是流程有问题，却不是人们习惯认为的员工有问题。有的事情要经常拿到会上解决或经常为它吵架，一定是一级流程出了问题，该有的部门没有设。有的事情经常临时找人做，一定是二级流程有问题，该有的岗位没有设。机构有重叠、岗位有空白，或者机构有缺失、岗位有交叉，那么流程运行一定不畅。有的员工经常没事干，有的员工忙得不可开交，也一定是二级流程有问题，即岗位设置不合理。有的工作麻烦，谁也不想接手，那一定是三级流程有问题。当然，四级流程出问题最多，因为企业的四级流程最多，并且都是做事的流程，出现问题就能判断出来。但是，大家不要以为一二级流程只出几个问题，没什么可怕的。实话告诉大家，一二级流程出问题，哪怕是1个问题也远比四级流程出10个问题严重得多。企业组织架构和岗位设置设计不好，各部门间员工吵架就不可避免，或者企业的某一项或某几项工作根本没人管。一二级流程出问题，影响的是企业全局，其不良影响并不只是一次、两次，或者说其不良影响不只是一天、两天，而是长期的，除非企业调整组织架构和岗位设置。三级流程出问题，必然导致扯皮推诿或责任真空。四级流程出问题，影响可能就是一人或一次，并且能够快速发现或纠偏。
不做职介一身轻
不为情面所困，是HR最基本的看家本领，你如果不想对自己狠一点，那么，你迟早会被烦恼所困。行走在职场，没有一点六亲不认的厚黑精神，是很难有所作为的。 人在职场，犹如身处江湖，左邻右舍请托安排工作的有之，下属职员要求违规调动工作的有之。对此，我一概婉言相拒，向他们告知，你们要去求职我举双手赞成，公司正好在招普工；如果公司内部有公开的人员交流及晋升事宜，请你们自行决断，但我不做职介。作为HR，平素最怕背后被同事和下属议论。 说啥来啥，一个印象中表现还可以的流水线普工孟子找到我，一本正经地向我求助：“岑老师，你帮我调到品管部吧，流水线的工作太单调乏味了……”我静静地听他把话说完，追问他一句：“还有需要补充的吗？”“没有了，我就提这一个要求！”于是，我把孟子叫到跟前，从面到点把公司当前用工需求的状况给他分析透彻，针对他所提的要求有的放矢地进行了回复：“要调到哪个岗位，不是人力资源部可以确定的。首先要向生产部提出要求，同时，品管部也正好需要增加人员，进出有序才符合人员组织规则。”最后，为安慰有些失落的孟子，我心平气和地告诉他：“只要自己平时做出了成绩，就不愁没有调动的机会，但现阶段暂时不行，因为据调研，目前生产部和品管部都没有这方面的人事考虑。”孟子也是明白人，听我把话说到这个份上了，知道不能强人所难，孟子知趣地主动向我告辞，出于礼节，我握了握孟子的手，顺势拍了拍他的肩膀——继续加油！ 公司是一个小社会，各色人等混杂其中，作为一个把控人员进出流转的HR，稍有不慎就有可能背上任人唯亲、公器私用的包袱，杜绝在人事安排方面被人为“消费”是HR的操守和底线，而我也一直坚守着内心这块不为他人做职介的“处女地”。 人在职场，同事如友人，而所谓的职介，最大的压力还是来自于同事的推荐。明明这个部门不需要人手了，但推荐的同事却把胸脯拍得很响，再三表示：“我推荐的人绝对没有问题，成不成还不是岑老师的一句话？”向我灌输完迷魂汤后见我没反应，便祭起了老板的“令箭”：“岑老师，我推荐的那个人老板也看过了，他说没问题，就等你这边走一下程序了。”我知道他在捕风捉影，压根儿没有他说的老板也看过的事情。尽管我对此子虚乌有的事情心知肚明，但碍于是平时相互协作的工作伙伴，我也不好揭穿他的“画皮”，只能顾左右而言他。同事作为分管一线的小领导，自然懂得谈话的潜规则，于是说了句下次再联系的话便匆匆离开。 不做职介一身轻。这是我从事HR工作的切身体会，感触颇多，作为对方当事人，你如果把职介这事做成了，他从心里感谢你。但防人之心不可无，假如对方在你推荐的岗位上反击，把你说得一无是处，岂不自找麻烦？所以，我认为，审时度势与前后左右的同事下属保持适当的距离很有必要，有时候，恰到好处的独善其身远比相互亲密无间地打成一片安全。当然，也不是说同事与同事之间要时刻提防，这种做法也不可取。毕竟，工作联系中还是通情达理的同事占大多数。 不为他人做职介，但也有例外的情况。我的一个小学女同学，确切的说是我的校友，春节开工后的第三天，我在公司门口设摊招工，因为是刚开工，老员工复工的时间不确定，所以，招聘的新岗位很多。那天，招聘摊位前过来一个和我年龄差不多的女性，我看着有些眼熟，我看了她几眼，对方会心地笑了起来：“怎么？老同学不认识了？”她这么一说，我倒是有些丈二和尚摸不着头脑了，记忆中好像没有这个同学吧？但女大十八般，也说不定真的是同学，小学同学到现在也没有印象了，好吧，同学就同学，且看她下文如何。“你们工厂在招收仓管吗？”我这个连姓名都叫不上来的同学指着悬挂的海报直奔主题地询问道。“是呀，这个岗位也在招人。”“我可以应聘仓管员岗位吗？”这个久未谋面，我不知是哪里人氏的女同学一脸真诚地凝视着我，我不置可否，而是与其聊起了仓管员岗位的工作职责及日常任务。其实，仓管员与物料员性质差不多，不是电脑记账坐班的那种，人比较辛苦，工资也就两千多元。我特意把真实情况及困难说给她听，其实也有其他意思，就是让她知难而退放弃应聘仓管员岗位。哪知道她信心十足地表示自己吃得了这个苦，也有过一年多的仓管员的经验。我想想她好歹也是上门应聘的，既然她这么有信心，我又何必拒人于千里之外呢？填表登记完毕后，我问她：“明天上班有没有问题？”她说：“可以啊。”同时，她也揭晓了自己的谜底：“其实我和你是同届的同学，但是不同班。”“那也算是半个同学吧。”我顺势接上了话头。好在这个女校友在仓管员岗位上任劳任怨，能独当一面，也让我脸上有光，而她也很低调，自始至终都没有揭示她是我小学校友这层不痛不痒的关系。 这么多年来，我有时候也在想，不做职介，是否显得有些不近人情？
一、业务合法合规性
《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》第十三条第一款规定：发行人生产经营符合法律、行政法规的规定，符合国家产业政策。因此业务合法合规是公司的基础前提，需要关注新颖业务、需要特殊许可业务等的合法合规性问题。科创板现无相关案例，但创业板相关案例如下：依据2019年10月11日召开的第十八届发委会2019年第142次会议审核结果公告，北京墨迹风云科技股份有限公司（首发）未通过审核。发审委会议提出询问的主要问题为：其运营的网站、“墨迹天气APP”存在未经许可违规发布互联网新闻信息被责令整改的情况；存在在取得《互联网药品信息服务资格证书》之前发布药品广告的情形；其通过自主搜集及第三方途径获取用户数据及标签，曾因收集使用个人信息被要求整改，涉及发行人使用用户数据的手段及方式是否合法合规问题。（来源于证监会公告）
第三节店长如何维护好意向客户
第七章 协访代表
推广经理得到的一些信息，往往是通过销售团队管理者或代表传达而来的，难免会有很多错误。这些错误信息信息会误导我们，导致制作的方案无法落实，很难产生成效。因此，因此，协访代表拜访终端就很重要，特别是制作医院整改方案时，一定要去问题医院实地了解情况，与代表深入沟通，观察分析医院的问题所在。推广经理工作时间中占比最多的一块，就是协访代表工作，下面我们从协访前、协访中、协访后三个阶段来进行阐述。
一、基于成本的定价
基于成本的定价是一种自下而上的策略，要计算基于成本的价格，你只需获取产品的销货成本COGS并增加利润：基于成本的零售价格=销货成本+利润作为新兴硬件企业和新产品的初次设计制造者，你可以侧重这种定价方式。你希望产品上市之后大家支付得起，但是选择一个能让你在市场存活的零售价格更加重要。对于硬件产品而言，在大多数情况下，零售价格将需要介于COGS的2~4倍之间，理想情况下至少应为COGS的3倍。不过对于早期小批量生产来说，成本一般偏高，如果你在早期的生产运行中没有达到此利润水平，也不需要担心。同样，不要为了获得更好的价格而订购大量产品。最初，你应该始终将最小化风险放在优先于最大化利润上。你需要从小处着手并逐步增加产量，确保产品能按预期销售并解决所有的问题。考虑到竞争情况，无论产品有多独特，你都会受到竞争对手的限制，从而限制你可以收取的费用。如果你基于小批量生产价格为产品定价，那么将无法获得竞争优势。相反，当你要提高产量时，必须根据COGS对其进行定价。单独使用基于成本的定价来设置产品价格不是一个好主意，这是因为它忽略了两个非常重要的事情：竞争和买方。这就是你需要结合三种定价策略的原因。要计算自下而上的定价，你需要从制造花费开始，向上直到算出零售价格是多少。算出来的价格可能会很高，让你觉得不会有人花这个价钱，但刚开始的时候要聚焦的是几百几千的种子用户。如果没有种子用户，只能说明你没找对产品方向。初始用户是早期的使用者，如果他们都不愿意花高价，那你也不太可能做出一个他们不可或缺的产品。继续上面预设的例子，假设需要50%的毛利，核算出的零售和非零售价格表7-7所示。表7-7自下而上定价零售非零售物理成本COGS58.1058.10增加毛利润50%58.1058.10从用户收到的资金116.20116.20增加信用卡费率3%3.493.49加物流费55.005.00加退返津贴3%3.49加销售佣金10%11.62批发价格139.79124.69加零售利润40%93.19最终定价232.99129.69从表7-7就能看出如果你为一个好的零售渠道留出空间，会对线上价格产生影响。这也是很多硬件公司都从线上开始的原因，这会让公司建立现金流、降低成本，最终影响零售价格。
5.2 中小企业要先解决生存问题
民营中小企业生存下去不容易。在中国当下的经济环境下，几乎没有任何一个行业不存在激烈的竞争。中国十三亿人，几乎每个人、每天都在苦苦搜寻竞争的低洼地和尚未被发现，或者发现的人还不多的商业机会。企业家、潜在的企业家、利用业余时间想做点生意赚点钱的“兼职企业家”共同汇聚成追逐商业机会的洪流，一旦出现些许机会，他们会像汹涌的波涛奔腾而去，瞬间把低洼地填满，不留任何缝隙。行政垄断和资源垄断的领域，通过自由竞争是进不去的，即使这样，但凡有点资源、有点人脉的也都不会放过，通过权力寻租攫取任何可能的机会。在这样的环境下，对任何一个没有特殊资源和特别关系的民营中小企业来说，能生存下来都已经是个不小的奇迹了。对于中小企业来说，外部环境不允许在管理上过于规范。中小企业的首要问题是生存，是业务问题，而不是管理问题；中小企业老板首先考虑的事情是企业怎么生存下去，客户在哪里，生意从哪里来，而不是管理上要多规范。一笔生意签下来了，下一笔生意在哪儿呢？一个客户拿下来了，下一个客户在哪儿？要不停去找，谁也说不好未来的生意具体是什么样的，谁也说不好下一个客户是谁，所以在企业内部管理上，没办法为未来的生意和未来的客户做过多准备，因为大多数时候，这种准备是徒劳的。越小的企业，业务和客户的随机性越大，它也越没有权力选择业务和客户，所以越小的企业越不需要为未来做出准备，当然也就越不需要管理的规范。不但不需要，管理的规范可能反而是有害的，因为规范意味着束缚，意味着当未来不得不打破既有管理制度时，现在越规范的企业打破既有制度的成本越高，企业生存下去的机会越小。对于中小企业来说，内部环境更不允许在管理上过于规范。在中小企业，老板本人是顶梁柱，老板必须带头做业务，基本都是公司最大的业务员。除了业务开发，老板也是公司最大的公关经理，地方政府的大事小情、企业对外的出头露面必须都要老板本人出面，这些事情老板无论如何推脱不掉。但老板再能干、体力再好、精力再旺盛，他毕竟是个血肉之躯，不是部机器。只要是人，精力和时间就总是有限的，业务开发的事、处理对外关系的事既然无论如何也不能耽误，那耽误的就只能是内部管理了。这不是说哪个老板不希望自己的公司管理更规范、制度更成熟，而是他在现实选择面前不得不做出的权衡取舍。从另外一个角度来看，想单干、想自己当老板的人很多，这当中有善于做管理的，也有善于做业务的。但是能挣到第一桶金，能把企业先做起来的人都是善于做业务的人。那些善于做管理的人连开始的机会往往都没有。所以存在在这个商业社会上的企业老板，90%以上都是做善于做业务的，这其中业务和管理都兼备的人就很少了，所以中小企业在管理上混乱也就是自然而然的事了。
七、6S管理常犯的误区
1、认为6S是大扫除，搞卫生；如果你是认真读懂了本书的内容才去实施6S的话，就不会有这种认为6S仅仅是搞大扫除的想法了。6S管理是现场管理中最基础的管理，是解决现场问题改变员工改善意识的一项管理活动。2、认为6S是搞形式主义，做面子工程；如果只是在地面、表面划划线，贴贴标识，那说是面子工程也不为过。但如果是通过认真思考，用好的方法放到最方便拿取、最安全的位置，才划线贴标识，那么它才是真正的6S。能取得快速、准确、安全、节省空间、避免失误等效果的6S，自然不是“做面子工程”了。3、认为6S是各推行委员和推行干事的事，跟自己没关系；6S管理中有一个关键点：全员参与。问题是有归属的，不属于你的问题，你解决不了。所以，只有大家一起参与进来，贡献大家的智慧、经验及时间，才能解决现场中存在的许多问题，才能享受成功的满足感、才能很好地维持下去。也许有人认为全员参与不可能。是的，万事开头难，只要思想、方式方法正确了，6~12个月内，参与率从20%大幅度提升到80%是很多推行6S的企业的实际数据。4、认为6S与自己本身工作没关系，有时间就做，没时间就算；6S管理能很好地改善工作效率、工作环境，让环境更加安全、舒适，使得各班组、各岗位的作业更加快速、安全、不容易出错，当然跟每个人的工作有很大的关系。5、认为6S与私人物品没关系，私人的东西可以随便放。6S最终目标是全员养成良好习惯。如果大家只对工作中的物品、作业整改，放在公司各处的私人物品可以随意乱摆，注重细节的习惯又怎能养成呢？劣币逐良币，“坏的习惯”会让“好的习惯”逐步消退，导致前功尽弃。6、公司一把手并没有完全了解或认可6S对策：参观优秀企业或本集团先行的样板区域，或者借助上级单位的统一布置，几家企业同时推进，产生不能落后的压力。7、推行办缺乏精通6S的人员对策：光有红头文件是无法有效推行的。靠各部门自己推行也难以获得良好的效果。一是送出去多参加学习及标杆企业观摩；二是招聘6S做得非常好的企业的推进人员；三是借助专业机构，专业人做专业事，往往能快速、全面地取得成果。8、操之过急，红头文件一发下去就要考核、处罚对策：样板区先行。样板区要做出较大的效果且通过评审，才企业内部全面展开。9、整体氛围不足对策：充分使用定点摄影、红牌作战、改善之旅、发表会、创新激励等手段。高层领导尽量参加相关活动。10、6S的效果维持困难对策：每月定期考核是需要的。另可以考虑三个月一次红牌作战。但最好，也是最根本的方式还是继续提升管理水平。一个人从小学升级到初中、高中、大学，对学过的知识理解的更好、知识面更广、解题能力更强，且大学毕业后，其综合水平无论如何也不可能退回到小学阶段。企业进步也是如此，各级管理人员、一线员工推进6S之后，继续推进TPM、精益生产、精益供应链、精益研发等内容，尤其是以焦点课题制度贯穿始终，每个部门围绕公司目标每半年设定一批焦点课题，能激发各级职工投入到大小问题的分析、对策、实施、总结之中，持续获得成长及成就，才能持续提升企业经营管理水平，及维持在一定的高度。从做焦点课题中得到的一些启示当部门领导把首期的焦点课题定在制麦塔机修班组时，我心中便一直忐忑不安，焦点课题到底怎样去做？怎样才能将焦点课题完成并做好？这些问题像一块块巨石紧紧压在我的胸口，让我愁眉不展，焦虑不已。就在我心中的疑惑纷纷扰扰时，焦点课题已按部就班地展开了。首先是问题点的调查，这点对于我来说没什么负担。此项工作早在几个月之前我们就已经收集了，并且有具体的数据，但接下来的头脑风暴着实让人感到暴风雨真的来了。第一次运用鱼骨图分析，照葫芦画瓢，分析了一大堆原因，不知从何下手，经过了和3A老师的反复交流，才终于明白了鱼骨图的真正用法，此时也才正式确定了我们的行动计划。而此刻，时间已过去了近1/3。但既然目标已确定了，我们便快马加鞭朝着既定的目标前进了。在焦点课题的推进过程中，我们明显感到平时工作中的一些难点随着焦点课题的推进，轻而易举的解决了。比如我们这次焦点课题的题目是《提高制麦塔机修实际完成机修计划的百分率》，首先就是计划的制定，以前虽然也有计划，但由于科学性不够，常常由于各种各样的突发情况而不了了之，但这次我们首先就针对计划的订立展开了讨论，并最终出台了一个计划制定的标准。使计划制定的科学性大大提高，从而为我们有计划的工作打下坚实的基础。例如标准中规定，凡生产部要求做的事情除应急设备维修外，其余均应列表报于保障部，由保障部领导酌情分批放于我们的日常检修计划中，使我们在执行计划的过程中掌握了主动性。目前此标准已推行至整个机修班组。随着焦点课题一天天的深入，我感到我们完善的事例就越多，成就感就越强。例如：针对每台设备维修所需工具的标准制定，每台设备螺栓紧固的扭矩标准制定，每台设备加油品种及量的标准制定，每台设备润滑周期的标准制定，每台设备配件规格的统计成表，以及专门组织的对全体班组员进行的电磁阀原理知识的培训，氨管路常见故障处理的培训，辅楼风机电机联轴器的校正的培训等，正是由于这一系列的标准制定和知识培训，给了我们工作很大帮助，让我们的工作变得越来越有秩序，越来越简单了，效率也就越来越高。然而在欣喜的同时，我感到课题牵扯的范围也越来越广，有点力不从心的感觉，通过和3A李老师的沟通，李老师认为我们的课题题目比较大，不适合周期比较短的焦点课题。然而李老师最后的一段话让我又重拾信心，他说：不管你们的焦点课题目标能否完成，只要你们掌握了焦点课题的运作流程，并从中得到进步即可。正是在李老师的鼓励和部门领导的支持下，我们最终将焦点课题运作结束。当我站在第一期焦点课题的汇报会上，满怀激情的把我们所做的焦点课题内容向众位领导汇报时，我已没有了忐忑，没有了疑惑，因为我所汇报的正是我们小组平时一点一滴的汗水所累计的，虽说最终未能赢得最高大奖，但我和我们组员们都已问心无愧，因为我们都在这次的焦点课题的活动中成长起来了！中粮集团江阴麦芽保障部：程军
1.美敦力
美国美敦力公司（Medtronic,Inc.）成立于1949年，总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，是全球领先的医疗科技公司，全球500强集团，2017年营业收入为297亿美元。美敦力CEO奥马尔·伊什拉克认为，美敦力在中国的投资增长非常迅速，这些投资主要集中在三个领域，包括对中国医生进行培训、开展医疗基础设施建设，以及加强研发能力和制造能力建设。人才素质的提升也越来越成为中国吸引外资的一大优势，目前美敦力在华拥有的中国工程师数量超过400人，这些高水平的技术人员为美敦力拓展在华业务提供了巨大助力。与此同时，外资企业在中国开展业务的舒适度也在提升，比如更好的英文环境使得外企在华开展业务更加便利。美敦力亚太区总裁李希烈认为，员工是企业最重要的资源，让员工感到快乐、幸福、有归属感，为员工营造一个宽容的环境，是激发创新能量的基础。美敦力每年将收入的10%用于新技术和新产品的开发，保证其医疗行业先锋的地位。而这些新技术、新产品大多来自员工的个人创造。研发是我们的生命线，要让企业更有竞争力，创新非常重要。但我们也应该看到，创新和失败是同在的，有创新就一定有失败。我认为，在鼓励员工创新的同时，管理者一定要鼓励员工多尝试，允许他们犯错，并谅解他们的失败。这样，员工才会有更积极的态度去创新。我希望在将来，人们能在总公司的那面墙上看到中国员工的面孔。
三、制定产品采购计划
当买手成完成采购预算后，会根据各个品类的销售情况及销售预期将预算进行细分，把预算分配到各系列和品类里。在将预算分配给系列和品类货品前，买手需要从多方面对货品进行分析，才能准确地将每家店铺的预算分配到各个系列和品类的货品中。从系列角度分析，如表3-9所示。表3-9X品牌的上一季系列销售分析{无单位}乐风店/系列休闲系列商务系列度假系列总计订货件数（件）9258347362495占比37%33%29%金额（元）183152221015125861530028占比35%42%23%平均价（元）198265171销售件数（件）6262155081349占比46%16%38%金额（元）1421095267998044292832占比49%18%33%平均价（元）227245193备注：此处的金额为订货价格从以上数据可以看出，商务系列的订货金额占比最高，达到42%；但是销售金额却是最少的，只占18%，销售金额比订货金额减少24%，订货平均价也是三个系列中最高的，并且销售平均价是低于订货平均价格的。休闲系列的订货金额只有35%，但是销售金额却是三个系列中最多的，占总销售金额的49%，销售金额比订货金额增加14%，并且销售平均价高于订货平均价；度假系列的订货金额是三个系列中最少的，只占总金额的23%，销售金额占总销售额33%，销售金额比订货金额增加10%，并且订货销售平均价高于订货平均价。从以上分析可以看出，乐风店的顾客倾向于购买休闲和度假系列，商务系列在这家店并不畅销，订货多但是销售很少。休闲系列和度假系列的销售平均价都高于采购平均价，反映出这家店的客人购买能力不错，可以接受高价值的产品。根据这些分析，买手在制定新一季采购计划的时候，对该店铺的订货计划进行了调整。如表3-10所示。表3-10X品牌的新一季系列订货计划乐风店/系列休闲系列商务系列度假系列总计订货件数（件）122557510252825占比44%20%36%金额（元）257250135125185525577900占比45%23%32%平均价（元）210235181备注：此处的金额为订货的价格可以看出，根据上一季的分析，买手在制定新一季的订货计划时增加了休闲系列和度假系列的订货预算，也提高了休闲系列及度假系列的平均订货价，同时降低了商务系列的订货预算及平均订货价。品牌公司的买手在做系列采购预算分配时，除了要考虑上一季的销售情况，还要考虑品牌的形象及店铺的陈列效果。例如不能因为某一个系列卖得好，订货时就完全倾向某一个系列，需要做系列与品牌风格的平衡，避免因为订货结构的变化而破坏品牌的整体风格。买手完成系列采购计划后，还需要将采购金额分配到各个服装品类，在做此项工作之前，同样需要对上一季的品类销售数据进行分析。如表3-11所示。表3-11X品牌某家店铺上一季品类销售表{无单位}订货销售金额售罄率品类件数占比金额（元）占比平均价（元）件数占比金额（元）占比平均价（元）衬衫29815%6347416.4%21326520%5856721.4%22192.3%上衣22311%3902510.1%175977.3%165856.1%17042.5%T恤20911%227815.9%10915211.5%168726.2%11174.1%吊带1085%76682%71292.2%21210.8%7327.7%夹克985%244906.3%255654.9%169686.2%26169.3%风衣1095%298667.7%274876.6%241038.8%27780.7%卫衣683%138043.6%203463.5%91043.3%19766%针织衫563%103602.7%185493.7%90693.3%18587.5%防晒衫452%89102.3%198332.5%62372.3%18970%连衣裙27514%7370019.1%26824618.6%6765824.7%27591.8%连体裤523%141443.7%272131%34971.3%26924.7%半身裙1879%334738.7%179544.1%101563.7%18830.3%长裤1256%221255.7%177967.2%169926.2%17776.8%七分裤774%137063.5%178544.1%97743.6%18171.3%短裤563%87922.3%157392.9%61292.2%15769.7%总计1986386318132527383270.9%备注：金额为订货的价格从以上数据可以看出，这家店铺的衬衫、上衣、连衣裙品类订货金额占比较大，分别占到16.4%、10.1%和19.1%，其中衬衫的销售金额占比为21.4%，比订货金额占比高5%；上衣的销售占比为6.1%，比订货金额占比减少4%，并且上衣的售罄率只有42.5%，可见本季上衣的销售并不好，连衣裙的销售金额占比为24.7%，比订货金额占比高5.6%，连衣裙和衬衫的售罄率都达到90%以上，说明这两个品类是非常畅销的。通过表格还可以看出，T恤、夹克、风衣、长裤的订货金额都占到5%以上，其中T恤、风衣、长裤的销售金额都高于订货金额，售罄率也都不错，说明这些品类虽然订货量不是最多，但是销量也很不错，新一季订货可以酌量加订单。半身裙的订货金额虽然占到5%以上，但是销售金额低于订货金额，并且售罄率只有30.3%，可以看出半身裙在这家店铺不是很受欢迎；卫衣、针织衫、防晒衫、七分裤这些品类虽然订货金额占比小于5%，但销售金额都略高于订货金额，并且售罄率也不错，说明这些品类的销量稳定，新一季如果加大订单，销售额还有提升的空间。吊带连体裤的订货量不多，但销售金额远小于订货金额，并且售罄率也不高，可以看出此两个品类在此店铺销量不佳，那么新一季可以酌情降低这两个品类的预算。通过以上的分析，买手可以将新一季的预算分配到各个品类中，如新一季财务给到的订货预算为463000元，那么根据上面的分析结果，衬衫、风衣、连衣裙、长裤的是很畅销的，可以先提高这几个品类的订货预算，将衬衫的订货金额占比由原来的16.4%提高到20%，风衣的订货金额占比由上一季的7.7%提高到9%，连衣裙的订货金额由19.1%提高到22%，长裤的订货金额由5.7%提高到7%。上衣、连体裤、半身裙和吊带的售罄率过低，因此将上衣的订货金额由上一季的10.1%降为5.5%，吊带的订货金额由2%降为1%，连体裤由3.7%降为1%，半身裙的订货金额由8.7%降为4%。通过以上表格可以看出风衣和针织衫的售罄率很高，但是上一季的订货金额却不高，因此新一季将风衣的订货金额占比提高到9%，针织衫的订货金额占比提高到5%，T恤、夹克、防晒衫的售罄率都在70%左右，还有提升的空间，因此将这些品类的订货金额率提升为6.5%、6.5%和3%；卫衣的售罄率一般，并且销售平均价低于订货平均价，因此维持卫衣的订货金额占比为3.5%。完成订货金额分配后，根据财务给出的预算就可以计算出各个品类的订货金额。如以衬衫品类为例，新一季的金额占比为19%，那么衬衫的订货金额为总的订货金额×品类金额占比=463000×20%=92600（元）。接下来可以根据上一季衬衫的平均价及销售状况预估新一季衬衫的平均价格，如上一季衬衫的订货平均价为213元，销售平均价为221元，说明此店铺的客人倾向于购买高价值的衬衫品类，结合通胀的因素，可以将今年衬衫的订货平均价定为218元，得到订货金额和订货平均价后，就可以计算出订货的件数为衬衫订货金额/衬衫平均价=92600/218=425（件）。再如上衣的订货金额占比由上一季的10.1%降为5.5%，那么可以计算出上衣品类新一季的订货金额为463000×5.5%=25465（元），上衣的销售平均价170元小于订货平均价175元，新一季本应减小上衣的订货平均价，但考虑到通胀的因素，这季的上衣的订货平均价仍维持175元，这样就可以计算出上衣的订货件数为25465/175=145（件）。以此类推，可以分别计算出每个品类的订货件数及占比，得到表3-12的新一季的订货计划。表3-12店铺新一季品类订货计划新一季订货品类件数占比金额（元）占比平均价（元）衬衫42519%9260020%218上衣1456%254655.5%175T恤27112%300956.5%111吊带653%46301%71夹克1165%300956.5%259风衣1497%416709%279卫衣814%162053.5%200针织衫1235%231505%188防晒衫703%138903%198连衣裙37016%10186022%275连体裤171%46301%272半身裙1004%185204%185长裤1808%324107%180七分裤894%162053.5%181短裤723%115752.5%160总计2273463000备注：此处金额为订货价格按照以上方法，买手可以将采购预算有计划地分配到各个品类中。制定采购计划时，除了分析以往品类的销售情况，买手还需要考虑流行趋势的影响。例如上一季某个品类销售情况一般，但是根据流行趋势预测，这个品类在新一季将会流行，那么买手也可以适当地加大此品类的订单量。做好采购计划，买手对新一季的需要采购的货品数量及采购金额有了清晰的了解，才能够在订货时按需按量地进行采买。
  
    
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