热门：快消品零售营销老板
（十）促销策划风险控制
促销策划最大的风险在于控制费用总额合理，不要形成巨大的亏损。历史上确实有未控制风险，将公司拖垮的现象。设置促销总费用最大限额的防范条款，并且告知出去。比如加上数量限制，声明奖品数量总数，加上“数量有限，兑完为止”，这一条尤其在现场促销中要注意。促销也不能无限期执行下去。促销期限要明确规定清楚，加上促销有效期的告知。如果涉及延期兑奖，一定要写明兑奖截止期限，注明过期无效。按照国家法律规定，兑奖类必须声明投放数量和投放比例，以防蒙蔽消费者，使其做出不理智限制。关于个人所得税，国家规定超出一定金额，必须纳税。一定要注明：个人所得税自理，请消费者依法自行纳税。
风云突变：加多宝茶饮料败走麦城
上世纪90年代末，康师傅和统一食品先后进入茶饮料行业，为了绕过旭日升冰茶的品牌壁垒，两大企业不约而同地以“冰红茶”为产品概念对旭日升的”冰茶”进行区隔，并同时在产品的口味上做了较大的改变——加入了柠檬成分，使冰冻后的口感更好。经过几年的市场开发，在2001年夏天，康师傅和统一两大品牌的茶饮料开始红遍大江南北，而康师傅冰红茶在华南更是如日中天，在广东的某些城市甚至把此前一直占领软饮料霸主地位的百事可乐和可口可乐挤下神坛，成为当地销量最好的饮料。于是，可口可乐也在2001年推出了“岚风”系列茶饮料。于此同时，可口可乐公司内部还给岚风茶定下了市场目标——超过康师傅和统一。就在可口可乐公司的茶饮料刚刚登陆市场时，娃哈哈集团也宣布进军茶饮料，于2001年5月份推出非常系列茶饮料。紧接着，乐百氏、汇源、春都、椰树、露露等也开始涉足茶饮料行业，分别推出了各自的茶饮料品牌，就连国内啤酒业的龙头老大青岛啤酒也开始与日本朝日公司合作生产乌龙茶。当年，业内人士曾预言，茶饮料将在我国掀起第三次饮料浪潮，甚至取代饮用水地位，与发展多年的碳酸饮料争夺市场霸主。同时，由于康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈这几大巨头的全力出击，使得三得利、麒麟、朝日这三大日本厂商也加紧抢占中国市场。茶饮料市场的鏖战一触即发。加多宝公司也并不例外地加入了这一场跨世纪的茶饮料大战，在1999年的华南推出了茶饮料，品牌的名字就叫“加多宝”，当初曾一度成为广东的知名品牌。然而在2003年底，却传出其开始削减“加多宝”品牌、重点投资旗下另一品牌红罐“王老吉”的消息。业内人士纷纷叹息，一个曾在华南搅动茶饮料市场、一度创造辉煌的新锐品牌，却无功而返，退出饮料江湖。其实，从2003年开始，受非典疫情的影响，人们的健康观念空前高涨，尤其是处于疫情中心的广州、深圳、东莞等地，健康去火的王老吉等凉茶饮料，以及能提高抵抗力的红牛等功能饮料，纷纷受到消费者的欢迎，销量大幅上涨。而作为中国传统文化饮品的茶饮料却因此销量下跌。加多宝旗下的冰红茶、绿茶更是下跌惨重，即使是在非典过后的销售旺季（七八月份），销量也不到10万箱/月。虽然已经过去了多年时间，但这场营销大败仗的案例依然有着正反两面的意义。
二、从自身建立竞争优势
已经有了夏天的迹象，空气变得非常湿热，明天必然会有雨。已经过了晚上下班的时间，路上的行人少了很多，几个小孩子在大院门口玩耍，大人们站在路边闲聊着，四周透露出闲散和安逸的气息。在路边做生意的人们也开始收拾东西，有人在喊着打折。突然，一阵大风刮过，女人们的长发被吹得飞扬起来，人们纷纷地侧身躲避着大风，那些纤细的树剧烈地摇晃，树叶哗哗地响着。突然发现，路边有几棵大树，它们裸露着粗大的树根。令人诧异的是，一堆如碗口大的鹅卵石覆盖在那些树根之上，它们非常干净，在灯光下闪闪烁烁。一对恋人在告别，男的站在大院门口迟迟不肯进去，目送着女孩走远，女孩走了很远后，突然回头张望，那个男孩已经不见了踪影。另外一个女孩迎面走来，她走得匆忙，顾不上看周围的一切，大风也丝毫没有影响她，她心中一定是存在着一个急切的目标，比如，见到家人或者吃饭等。同样的夜晚，不过，不同的人看到的是不同，因为在这一刻，我们的心是不同的。心是什么？剥开掉“心”这个文字或语言，它是什么？如果我们真的不知道“心”是什么，那么，假设所有的一切都有“心”的烙印，我们将如何认识事物本身呢？我们看到的到底是事物的本身，还是我们的“心”的投射呢？“心”到底是什么？这个答案可以研究出来吗？或者可以被讨论出来吗？或者可以从权威、书本那里学习到吗？我们都有“心”，为什么不在观察自己的“心”的过程中得到答案呢？一旦我们真的看到“心”本身，也许我们会发现一些崭新的东西，它们存在于“心”之外。那么，它们是什么呢？也许是“爱”，是那种与自我无关的“爱”,因为“爱”也不存在于“心”之中。这不是结论，每个人的结论来自于自己对自己的“心”的独立的探索过程。也许我们从来没有意识到，我们的内心深处一直习惯于向外部寻找答案，或者，从来就没有想过会有这样一个问题，我们也许无法分清楚何谓内部及外部。我们关心的是如何有效地解决问题，如何找到解决问题的正确答案，或者说，如何更加有效的思考。不过，解决这些问题本身也同样存在着这个问题，即我们是从外部寻找答案，还是首先通过自己的努力而得到答案呢？不管我们是如何看待这个问题，先不忙着下结论，现在最关键的是要正视这个问题，先看看这个问题到底是什么意思，我们集中所有的注意力观察它，而不是判断和分析。如果我们不愿意深入地观察它，或者无法静心去观察它，那么，也可以先从在我们身上经常发生的一些现象上找到这个问题的蛛丝马迹。然后，假设我们发现了一些蛛丝马迹，也许我们就会愿意继续深入下去，看看自己的内心深处，观察那个观点到底是否，以及它到底是什么？一对结婚不久的夫妻吵架了，有一次因一件小事争吵得很厉害，妻子一气之下回娘家去了。经过一个多月的分居生活，双方的心情都逐渐地从生气怨恨转向希望和好，最后，不管是哪一方采取的主动，双方又和好如初了。妻子回家后，丈夫拿出两本书说：“我买了两本有关改善婚姻生活的书，我看过了，觉着自己真的缺点很多，书上说得非常有道理，建议有空了你也看看吧！”妻子说：“好啊！我也想学习有关婚姻生活方面的知识，这样的话，我们今后就会少吵架了。”我们暂且不管这对夫妻在看过这些书之后，是否就不吵架了，或者吵架的次数和剧烈程度明显降低了，我们主要是看看他们对待吵架这个问题的处理方式。显然，他们读婚姻方面的书是一种向外寻求答案的方式，他们认为自己借鉴别人的经验和理论可以改善自己的婚姻状况。假设在看书之前，他们两个人首先深入分析为什么会吵架，以及吵架的危害等，那么这就是一种向内寻找答案的方式。不过，分析吵架的原因并不是指对引起吵架的那个事件的分析，对这个事件的分析仍然是向外寻求答案的表现，因为那个事件并不是引起吵架的真正原因，而他们双方对那个事件的想法、观点和反应才是引起吵架的真正原因。当然，在面对那个问题时，他们双方为什么会有那种想法、观点和反应是更加深入的原因了。对这一切的探究过程，就是一种自己努力向内寻找答案的行为。自己寻找答案并不是在反对读书。假设在对自己内心的观察和分析当中，对吵架这个问题的探索过程中，遇到了困惑和自己无法解决的难题，再去寻找相关书籍、专家和朋友等的帮助，我们就会出现一种“恍然大悟”的感觉。这种感觉会将对知识的理解变成我们直接的行动，否则，如果我们自己没有经历过对问题的探索过程，而直接去读书或找朋友帮助，那些读来和听来的知识最多变成了我们思想上的一种理解。思想总是瞬息万变的，我们如何能够保证思想上的理解能够阻止下一次吵架呢？在下一次即将吵架时，我们的头脑中难道不是装满了自己的愤怒、埋怨和不满，以及自己的想法、观点和感受吗？原来我们理解的那些知识和道理，在吵架的前一刻，它们在哪里呢？还在自己的头脑中吗？它们会在用到它们的时候马上出现吗？关键是我们又如何能够保证呢？因为作为保证的那个想法不也是一个思想吗？一个思想如何保证另外一个思想呢？针对这一切，我们是否思考过，是否观察过？在日常的生活中，我们总会与别人发生一些矛盾和冲突，不管是夫妻之间，还是父子之间，朋友之间，以及同事之间，甚至是陌生人之间。但是，只要我们是习惯于从书本、老师、专家、朋友、家长等那里寻找答案，我们就是在从自己的外在寻找答案，我们就是希望从别人那里拿来一个现有的答案给自己用，不是吗？那么，我们自己在平时与其他人吵架之后，在反省自己的吵架行为时，是从哪里寻找解决方案的呢？总之，每当遇到问题时，我们首先想到的是从老师、权威、专家、领导等那里寻找答案，或者不加思考地听从这些人的话，那么，我们就是一个习惯于从外部寻找答案的人。为什么在图书市场，成功学和个人传记类的书籍需求如此之大，不正是由于我们想从那些已经成功的人那里寻找到自己成功的秘诀吗？我们仍然不是在反对看这些书，我们只是在试图指出这样的思考方式或行为方式是从在从外部寻找答案。如果我们看清楚了这一点，那么我们就会发现还有另外一种寻找答案的方式，即通过自己的努力对问题进行探索。我们无须比较这两种方式的优劣，这不是我们要讨论的重点。如果我们真的认识到自己一直习惯于向外需求答案，那么，转变就会自动发生，我们将会开始走上自己对问题本身的探索之路。讨论是一个与吵架相似的话题，或者说，吵架是讨论的后期。我们是否注意过自己在讨论中的一些习惯性的行为？比如，当别人的观点与我们不同时，或者别人对我们的观点提出质疑时，我们是如何反应的呢？我们是不是马上说：“你是错的。”然后，接下来证明自己是对的呢？相反，还有一种完全不同的讨论方式。假设当我们面对不同观点时，不是与自己的观点进行比较，而是追问对方为什么持这种观点，他们的证据是什么，他们是用什么逻辑推导出他们的结论的。显然，第一种讨论方式是将注意力放在了自己和对方的观点上，而没有放在问题本身上。可以这么说，只要我们的注意力没有放在问题本身上，而放在了问题本身以外的任何东西上，包括我们对这个问题的看法和观点上，我们都是在从外部寻找答案。我们对问题的看法和观点并不是问题本身，当然问题的解决方案也不是问题本身，如果我们能够始终看清楚这个事实，那么，我们就能够很容易地发现自己确实是在向外部寻找解决方案。接下来，转变就会自动发生。从一个企业的角度来看，有一个非常明显的现象说明我们是否习惯于从外部寻求答案，这就是关于“模式”的问题。比如，在零售行业，很多超市热衷于讨论和学习家乐福模式和沃尔玛模式，然后进一步又开始讨论中国的零售业模式。不管是谁的模式，总归是别人的东西，不是吗？我们从别人的模式中当然可以学习到有价值的东西，但是，如果我们将自己的精力和热情，更多地投入到对自己企业问题的探索中去，那么，我们就是走上了一条与向外追寻答案相反的道路。对模式的学习和借鉴无疑是与创新截然相反的，创新就是在打破所有的已有模式。虽然学习和借鉴别人的模式很快捷，也许很有效果，但是毕竟这不是创新，我们不能一边在模仿别人的模式，一边喊着要创新。这不是自欺欺人，就是肤浅到自己没有认识到两者的对立性。那么，创新的本质是什么？创新并不是对现有模式的颠覆，而是来自于对问题本身的探索过程中。亚马逊的CTOWernerVogels对创新有一个精彩的认识，他认为：“不一定需要模式的颠覆或者是创造一个现在没有的东西，而是从用户体验角度去改善产品，就会意外收获创新。”创造一个现在没有的东西同样是以现有模式为出发点的，因为没有现有的模式哪里来的现在没有的东西呢？而他说的“从用户体验角度去改善产品”，不正是对问题本身的探索吗？显然，他采用的是自己对问题本身进行探索的方式，而不是将注意力集中在外部的模式上，或者其他一切外在的东西上。当然，他这段话是针对产品的创新而言。其实，很多优秀的商业管理理念的创立，正是对企业自身问题进行反思的结果，换句话说，就是企业将建立竞争优势的机会，从企业外部转向了企业自身。比如，彼得·德鲁克在提出“知识工作者”这一概念的同时，强调了“知识工作者”应该采取“自我管理”的方式。什么是“自我管理”？就是在工作中自己为自己制订工作计划，自己为遇到的问题寻找解决方案，自己反省并控制工作的进度，自己主动需求其他人的支持。德鲁克不正是希望我们自己变得更加独立和有思想，从而自己面对和解决工作中遇到的问题吗？这与完全听命于领导，以及遇到问题就找领导的传统管理方式截然不同。显然，传统的管理方式是建立在遇到问题就向外寻求答案的基础之上的。不仅仅如此，实际上，“知识工作者”和“自我管理”的提出，还为“跨部门沟通”“无边界管理”“矩阵式组织结构”等其他管理理念的提出奠定了基础。总之，这一切都来自一个基本观念，即在遇到问题时，我们应该首先自己对问题进行探索。这就意味着我们自己要为问题的解决负有全部的责任，我们要运用我们自己的聪明才智和责任心去探索问题。即便当我们必须要寻求外部的帮助时，也是在自己对问题进行了充分的探索之后。而且，在我们决定接受任何一个外部答案之前，必须对外部的答案进行充分的质疑，这个质疑的过程，仍然是一个对问题的探索过程，不是吗？另外一个例子是企业的“核心能力”。1990年，普拉哈拉德和哈莫在《哈佛商业评论》中首先提出这个概念。“核心能力”的产生代表了一种企业发展的观点：“企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。”实际上，“核心能力”就是让企业在面对市场时，首先要考虑自身问题，通过改善自身因素来提高竞争能力。也就是说，“核心能力”理念在提醒企业应该走出一个误区，即将自己的主要精力放在寻找竞争对手的缺点上，认为这样就能打败竞争对手。虽然，这种方法确实可以有效地挑战竞争对手，但是，也容易遭到竞争对手的强烈反击，在你来我往的博弈中，谁胜谁负绝不是必然的。即便企业将主要精力投入消费者身上，也存在一个风险，即竞争对手同样有足够的精力和能力研究消费者。而且，研究消费者能力的高低，以及对消费者的研究结果和理解程度，并不是依赖于企业的外部，即不在消费者自身那里，仍然要取决于企业的内部因素，比如，人才、企业知识积累、激励政策和管理效率等。换句话说，企业在市场上的一切行为的效果和效率，都取决于企业的内部因素，因为所有的工作都是由企业内部的人做的，并通过其管理得以实现的。虽然这个道理看起来很简单，但是企业在经营过程中，很容易就不知不觉地将眼光放到企业的外部，毕竟差异首先是从外部表现出来的，从而忘记了一切外部优势的建立基础是内部优势的存在。内部优势的建立与竞争对手无关，竞争对手无法模仿，也无法直接反击，不是吗？因此，企业“核心能力”理念的提出，正是对一直以来企业从外部建立竞争优势行为的反思。它告诉了企业一个一直被隐藏的道理，市场上的一切问题或者优势都源于企业的内部。需要注意的是，不管是“自我管理”，还是“核心能力”，或者是其他的管理理念，一旦我们将视为一个理念而学习和运用时，它们很容易又被我们当成一个模式，那就意味着它们变成我们外部的一个东西，那么，我们就又是在从外部寻找解决问题的答案。假设推行“自我管理”能够解决企业的某个问题。但是，如果企业在推行之前并不是依据于对这个问题的深入探究，而只是感觉这个模式比较好、很新颖，或者被很多专家所推崇，或者被很多企业所运用，我们被告知它有多神奇，能够解决很多问题，包括我们自己企业所面临的问题，那么，我们就是在从外部寻找答案。反之，如果我们关注的焦点是企业所面临的问题本身，然后发现“自我管理”模式刚好能够解决这个问题，那么，“自我管理”模式将会真正地给企业以帮助。
34 金茂集团：整合高端资源，打造全新商业模式
一、缘起——金茂意欲构建全新商业模式营销，从来没有必胜的法宝，也没有一成不变的谋略定式，一切都需要从企业资源出发，从市场实际出发，制定出属于企业自己的战斗方法。联纵智达为金茂集团打造全新的商业模式，设计高端储值消费型会员卡，整合其白金级高端资源，实现品牌价值再提升和资金流转的案例，也让我们在全新的领域有了飞跃性的突破，实现了双赢。2009年12月下旬方兴地产旗下金茂（集团）有限公司运营管理部致电上海联纵智达，意欲将金茂旗下的众多高端资源进行整合，提升金茂品牌价值，提高客户忠诚度，希望为我们其资源整合提供一个可行的商业模式。作为拥有上海地标建筑之一的金茂集团找上门来，我们极为重视，何慕总裁亲自带队，成立金茂集团咨询项目组。2010年1月，经过数次沟通，确定如下服务内容：为金茂撰写一份新商业模式可行性分析报告，报告内容为整合金茂集团各方资源（包括方兴地产、金茂集团现有高端酒店等），设计新商业模式。新商业模式必须具备实现金茂品牌价值提升，实现快速现金回转的功能。二、势兴——金茂需求及拓展方向确定方兴地产旗下的高端地产和金茂集团旗下的高端酒店，是国内顶级的商业、产业资源，随着方兴、金茂集团的稳健快速发展，众多高端优势资源如何整合？如何实现大金茂品牌价值的提升？如何实现高端资源整合后带来新的盈利来源？需要在深刻读懂方兴和金茂发展战略、企业资源及市场竞争环境的前提下，设计具有针对性、可行性、竞争性、营利性、可持续发展的创新商业模式。此商业模式设计的资源前期核心为“金茂”品牌及金茂集团旗下高端酒店资源，中长期规划必将兼顾方兴地产未来高端地产资源的匹配与融合。此商业模式设计的核心目标：一是为服务于金茂集团忠诚客户，提升金茂品牌价值，成为大金茂品牌客户忠诚度提升计划的重要支撑；二是为能在初步整合方兴、金茂现有品牌、高端酒店等资源后快速盈利，以形成良性的品牌、资本、资源三位一体的持续发展核心能力。金茂集团资源整合、新业务投资项目运营在即，我们将本次咨询服务的内容主体锁定为金茂资源整合新业务投资的可行性分析，创新商业模式设计及具体的落地执行策略、计划及报障体系设计、执行。三、运筹——打造属于金茂忠诚营销的全新商业模式针对本项目，项目组不仅要为金茂规划出一个成功的商业模式，更重要的是这个商业模式要具有承载其发展战略的使命，这个挑战不可谓不大。我们认为金茂商业模式创新有三大核心资源：一是金茂独一无二的品牌资源及方兴、中化的权威品牌背书；二是旗下独占的高端酒店、会所资源；三是有长期固定的高端消费群体。从资源的排他性角度分析，金茂品牌具有强力排他性，是其他酒店集团、第三方组织都不具备的。鉴于此，我们提出了忠诚营销计划，即将金茂核心资源充分外化，将消费者牢牢吸引于金茂品牌旗下，形成稳定成长的会员群体，并长期维系下去。那么，怎样的商业模式才能承载这样的使命呢？项目组展开了多方调研和论证，最终确定联合第三方机构，制定和发行会员卡的业务方向，得到了金茂集团的高度认同。让我们来简单梳理一下这个商业模式出炉的过程。新商业模式要求将金茂集团的高端酒店群和方兴集团高端商业地产的客户群捏合在一起，提升其忠诚度。其难度在于，两个板块的客户群在形式和内容上都存在着冲突。构建一个怎样的商业模式？如何确立金茂集团与旗下酒店管理公司的合作共赢？只有以金茂品牌为核心资源，并对其进行发散演绎才能确保新商业模式差异化、多赢化、盈利化、持续化。考虑金茂品牌的多维白金级别品牌资产，以金茂品牌及其演绎价值为核心的，金茂资源整合业务商业模式设计，就非传统酒店集团忠诚营销计划设计那么简单。项目组建议以品牌整合、跨业合作、人群细分、付费贵宾计划作为金茂资源整合业务商业模式的设计原则，其商业模式最终确定为：金茂依托品牌核心资源，与具备发行储值卡资质的第三方合作，通过联名发行储值消费型会员卡，进入高端会员卡市场，开展品牌化会员卡产品运营；目标群体主要针对企业福利和高端个人用户的礼赠和自用等，通过直营或代理渠道完成销售，从资金银行储存利息和消费后商户返佣、收取会员卡管理费用获得盈利；通过市场拓展和循环销售，保证业务成长和持续盈利，以满足金茂品牌推广、内部资源整合、客户忠诚度提升、新盈利业务的多重目的。四、决胜——为金茂模式制定系统的执行规划新的商业模式，意味着金茂将洞开一扇金融之窗，跻身储值消费卡产业。国内储值消费卡产业发展时间虽短，竞争却异常激烈，发展趋势非常迅猛，行业处于散点状、开放式的无序竞争状态，市场进入门槛较低。政府虽一直有所监管，但市场机会仍然开放。进入会员卡市场并保证持续发展，必须具备三个关键要素：（1）发卡主体的品牌影响力；（2）会员卡产品内容与服务的差异化；（3）是否拥有或快速开发大量消费终端的能力。金茂的品牌影响力毋庸置疑，一直是上海高端生活圈层的象征，旗下拥有大量的直属、参股消费终端，完全能够支撑其会员卡业务的成长需要。鉴于此，其会员卡产品内容与服务，就成为金茂进入该产业的取胜之匙。金茂会员卡区别上海滩其他大众储值消费卡，将金茂能够辐射到的高端消费场所充分整合，打造出一张能够代表会员尊贵身份、独特生活态度的高端储值消费卡。由此可见，推行金茂高端储值消费卡是可行的。接下来，项目组就得为这个新商业模式制定完整的营销规划体系。从战略目标的设定、会员卡产品定位、内容价格设定，到确定消费群体、加盟商户招商、市场推广等各个环节一一提出解决方案，建议金茂为之组建专门的运营队伍，负责会员卡销售与服务，定期组织会员活动、提供相应的增值服务。完整、系统、可执行的营销规划体系，为金茂在以后的业务开展中赢得了先机，避免陷入恶性竞争的尴尬境地。
三、学员与学习内容建立联系
学员与主题建立连接抽象一些。之所以这么讲，有时看到一个课程的主题就像看到一个箱子、一栋大楼，箱子里面有什么、大楼里有什么，在没有看到之前都是想象，只有打开箱子、走进大楼，我们才能看清里面到底有什么。里面可能有很多，如何找到重点，并将这些重点内容设计出建立连接活动？想一想：你有没有听说过“找不同”的学习活动？你心中的“找不同”的活动是什么样子呢？比如：请找出左右两张图的不同点？图3-4“找不同”显然，不完全是这样。这里介绍的“找不同”是学员与课程内容连接的学习活动，是通过差异实现互教互学的活动。
1.4 继承与创新
中餐要继承古代科学，同时要创新古代科学。中餐在古代的高度成就，首先体现在了中餐科学研究和实践领域。科学可以分为两部分：一部分是古代科学，一部分是近现代科学。中餐是古代科学的集大成者之一。所以，中餐的继承，主要是继承古代中餐的科学成就。在近现代，由于中国科学非常落后，中餐科学发展也深受影响。所以，创新中餐科学，主要是借助现代科学对中餐进行升级改进。中餐的发展，必须与现代科学相结合，在传统中餐科学的基础上，走现代科学之路。中餐不仅要继承传统文化，同时要创新传统文化。中餐传统文化可以分为两部分：一部分是中餐精粹文化，一部分是中餐糟粕文化。所以，继承必须要进行选择——继承中餐传统文化的精粹，摒弃其中的糟粕。中餐传统文化的精粹，要与西方、时尚的文化元素完美结合，形成中西、中洋合璧的创新文化。中餐文化的创新，必须秉持将传统餐饮科学化、现代化的精神。中餐的科学与文化，是中餐继承与创新的两大支点。中餐若要走得很远，必须要在科学和文化上厚积薄发。
七、举办搞滥了的活动还浑然不知
俗话说“吃别人嚼过的馍不香”“重复自己做过的事没劲”，眼下园区举办招商活动和运营活动是习以为常的事，但活动倘若是各个园区搞滥了的活动或者自己曾经做过的活动，那就要三思而行。比如各地园区经常会策划组织的园区摄影赛，可以吸引园区企业人士及各界相关人群广泛参与，本来活动动议是不错的，对招商和运营都有益，但是每个园区都举办，就缺乏新意和影响力了，尤其是那些既没建筑风景、又没人文风采的园区，搞摄影赛摄啥？如果还想举办园区摄影赛，那就得从形式上或者内容上搞些创意、补些“调料”了。
七、数控加工
CNC数控加工从锻造或轧制金属块开始，然后将其切割成适当的形状，这通常是用铝来完成的，尽管几乎任何金属都可以加工。然而，加工成本随着材料的抗剪切性呈几何级数上升，用于此应用的机器通常是极其昂贵的五轴铣床，或者有时是更便宜的车床和三轴铣床。尽管在行业中非常普遍，但它不经常用于制造像外壳这样简单的产品。优点：机加工外壳由金属制成，在储热和散热方面具有与金属板相同的优势，同时在设计方面更加灵活。缺点：适合小批量产品，单位成本高。
2异常订单的界定
异常订单，是指在订单的履约过程中，因为某些原因，造成订单无法正常完成履约的订单类型。异常订单按照异常产生方，可以分为客责订单和企业责任订单。客责订单是因为客户自身原因造成的无法履约，这部分订单需要积极配合客户，将异常订单处理掉。如果处理得当，一般不会产生客诉问题，但不论是退货、换货还是加急、暂存，这些都会造成运营压力加大，企业产生损失。企业责任订单，大概率会产生客诉问题，是仓库需要着重关注的业务类型。这部分订单不但会带来企业自身的经济损失，还会对客情产生一定的影响，需要高效合理地解决掉。
第4节 解决之术：实施案例
案例一：股权激励模拟实施案例以某房地产开发公司实施股权激励方案为例，该企业未上市，以公司净资产折算股权作为激励来源，实行内部股权激励。1.准备阶段成立持股公司，主要由股东会和财务部组成。其中，股东会为持股公司内部股权激励的最高决策机构，财务部的工作主要定位于在持股公司内部股权激励方案具体执行的事务性工作。为了明晰公司与持股公司的关系，公司成立股东会和人力资源管理委员会。其中，公司股东会作为整个企业股权激励计划的决策机构，人力资源管理委员会作为整个企业股权激励计划的执行机构。2.实施过程持股公司占公司股份的10%，另外90%由公司原股东继续持有。公司决定股权激励计划自2010年开始实施。（1）2010年。2010年4月份，公司聘请A资产评估公司对2010年3月31日公司净资产进行评估，评估结果为40亿元。按照每股1元，公司股份总量为40亿。按照比例，持股公司持有4亿的股本。按照股东入股条件，2010年公司确定28个人具有入股的资格。经过公司股东大会审议，28个人可全部参与入股。根据股本购入标准，每个人均获取购入上限股本的资格。其中，甲、乙、丙三个人的可购入股本上限分别为200万、100万和40万。要求所有入股人员必须在5月份之内完成。假定当年合计有3500万股出售（占到持股公司的8.75%），此时公司总资产变为40.35亿元。持股公司财务部负责相关的台帐工作，财务处理工作统一由公司财务部负责。由于持股公司股东份额发生变化，此时持股公司的股本结构变为：公司原始股东占60%，2010年新股东占8.75%，另有31.25%为持股公司库存股。2010年持股公司的股东中，甲2010年5月份购入100万股本，乙购入50万股本，丙购入40万股本。按照规定，甲和乙需要在2011年5月份、2012年5月份购齐股本。丙由于在2010年一次性购买所有股本，未来3年在岗位不发生变动的情况下，将没有继续购买股本的资格。所有获取股本购买资格的员工，原则上在未来一年之内均不可以出售此部分股本。此时，公司人力资源管理委员会负责组织、持股公司财务部负责与新股东签订《股份购买协议》，并按照新股东实际购买的股份数量，为股东签订《股权凭证》。股权凭证只保留原本，由持股公司财务部负责保管。股权凭证将根据股东股份变化及时调整。（2）2011年。2011年4月份，公司继续聘用A资产评估公司对公司2011年3月31日净资产进行评估，评估结果为净资产增长到50亿元。因此，本年度在尚未引入新股东的情况下，有两项前期工作需要处理：​ 分红，采用“送转股”的方式进行分红。经过核算并由公司股东大会通过，确定“买10送1”的方式。此时总股份数量为44亿，其中持股公司持有4.4亿。此时，在持股公司内部，原股东持有2.64亿股，库存股数量为1.375亿股，2010年的新股东持有3850万股。在2010年确定的股东中，甲股份数量变化为110万股，乙为55万，丙为44万（按照当期实际持有的股份数量进行分红）。​ 股价确定。在4月30日之前，确定股价1.136元（50/44=1.136元/股），股价需经过公司股东大会审议通过后公示。假定2011年有21个人符合入股基本条件，经过审查21个人全部可以入股，但是其中3人可购买股份数量为其上限的60%，其余18人可购入其上限股份。假定2011年新股东合计实际购入股份数量为2000万（按照1.136元/股的价格购入）。在2010年确定的新股东中，甲和乙由于没有一次性购入所有可购买股份，因此，2011年二人仍享有继续购买的资格。甲在2011年以1.136元/股的价格购入了50万股，乙在2011年以1.136元/股的价格购入了50万股。此时，甲、乙、丙三人实际持有的股份数量分别为160万股、105万股、44万股。持股公司依据各股东持有的实际股份数量办理《股权凭证》。送转股可以随时出售。丙决定出售当年送转股4万，按照1.136元/股的价格（即当年的交易价格）套现4.544万元。此时，其实际持有的股份数量为40万，出售的4万股转入持股公司库存股，持股公司的股份结构为：原始股东持有2.64亿股（60%），库存股数量为1.1754亿股（26.71%），新股东股份总额为5846万股（13.29%）。（3）2012年2012年4月份，公司继续聘用A资产评估公司对公司2012年3月31日净资产进行评估，评估结果为净资产增长到55亿元。假定本年度由公司股东大会决议通过不分红，则在不增加新股东的情况下，股份总量及比例结构未发生变化，此时股价变动为1.25元/股（55/44=1.25元/股）。按照股东入股基本条件，本年度有18人符合入股资格。经过公司股东会审议全部通过，均获取可购入股份上限的资格。假定2012年新股东实际购入的股份总量为2000万股（按照1.25元/股的价格）。假定甲在2012年岗位发生变化，其可以购入的股份上限调整为400万。此时，其在2012年之后的三年之内（2012、2013、2014年），可购入股份总量变化为250万股（400-150=250万股）。乙在2012年实际持有的股份数量为105万，此时，其决定出售20万股，其中，5万股为2011年的送转股，15万为其现金购入的股份，套现25万元。假定其岗位未发生变化（即可购入的股份上限未调整）的情况下，在后续年限内每年的5月份，均有资格再行购入5万股（即送转股不占用其股份上限配额），但是出售的15万股现金股将不能再行购入。假定其岗位后来发生变化（可购入股份上限调整为130万股），则禁售期内出售的股份不再影响其可购入股份总量，未来三年其可购入股份数量为45万（130-85=45万）。此时，2012年持股公司的股份结构为：原始股东2.64亿股（60%），库存股0.9774亿股（22.21%），新股东7826万股（5846+2000-20=7826万股）（17.79%）。（4）2013年2012年4月份，公司继续聘用A资产评估公司对公司2012年3月31日净资产进行评估，评估结果为净资产增长到60亿元。假定本年度由公司股东大会决议通过不分红，则在不增加新股东的情况下，股份总量及比例结构未发生变化，此时股价变动为1.364元/股（60/44=1.364元/股）。假设甲员工在本年度由于个人原因主动辞职，则其持有的160万股将分三年由公司匀速购回。2013年持股公司购回数量为53.3万股，回购总价为72.27万元。后续两年之内，若不分红，均按照当期交易价格，每年由持股公司回购53.3万股。假设乙员工在本年度私丧失劳动能力，则其现持有实际股份数量（85万股）的50%（42.5万股）必须由持股公司按照当期交易价格一次性回购，另外持有的50%在三年之后由公司按照当期交易价格一次性回购。假设丙员工在本年度降职，其可持续有的股份上限调整为25万股，则超出（实际持有40万股）的15万股必须由持股公司按照当期交易价格完成一次性回购。回购的股份数量均纳入持股公司库存股。案例二：股票增值权激励实施案例以某大型国有企业为例。该企业在2009年起决定在内部推行长效激励。经过分析与研究，决定采用股票增值权方式实施内部激励。1.授权经过分析，通过对甲的经营业绩、管理能力、综合能力水平以及资历等的综合评估后，确定甲的股权数量为20万股。在2010年5月份之前一次性授予其权利（一般来讲，为净资产核算完成之后一个月内授权）。2.兑现（1）2011年。2011年甲即可兑现。假设2010年核算后的公司净资产为16.79亿元，增长率为15%，此时每股价格为1.15元。假设甲员工2011年不兑现，此时其股份数量仍为20万股，总价值为23万元。“股票增值权”不需要激励对象出资购买，不配股，不分红。此时甲的实际收益为3万元（20×0.15=3万元）。（2）2012年。2012年甲可以兑现。假设2011年核算后的公司净资产为19.3亿元，增长率为15%，此时每股价格为1.32元，此时甲的股份总价值为26.4万元（20×1.32=26.4万元）。假设甲在2012年出售其初始股份的25%，即5万股。出售股份总价值为6.6万元（20×25%×1.32=6.6万元），其获取的收益为1.6万元（6.6-20×25%×1=1.6万元）。此时，甲实际拥有的股份数量调整为15万股，股份总价值为19.8万元（15×1.32=19.8万元）。（3）2013年。2013年可以兑现。假设2012年核算后的公司净资产为22.2亿元，增长率为15%，此时每股价格为1.52元，此时甲的股份总价值为22.8万元（15×1.52=22.8万元）假设甲在2012年出售其初始股份的25%，即5万股。出售股份总价值为7.6万元（20×25%×1.52=7.6万元），其获取是收益为2.6万元（7.6-20×25%×1=2.6万元）。此时，甲实际拥有的股份数量调整为10万股，股份总价值为15.2万元（10×1.52=15.2万元）。（4）2014-2015年假设甲在2014-2015年分别以初始股份的25%售出。分析过程同（3）。根据上述模拟过程，甲在各年的股份数量、股份总价值以及实际收益等状况如表8-3所示：表8-3甲在2014-2015年的股份数量、股份总价值以及实际收益年度股份数量（万股）当年股价（元）股份总价值（万元）兑现收益（万元）年初持有数量售出数量年末持有数量20102002012002011200201.152302012205151.3226.41.62013155101.5222.82.6201410551.751.753.7520155502.0110.055.05合计13案例三：现金激励实施案例以某生产制造型民营企业为例，介绍现金激励方案的实施过程。该企业确定激励对象为10人。1.授权以甲员工为例。经过分析，通过对甲的经营业绩、管理能力、综合能力水平以及资历等的综合评估后，确定甲在激励总额中享有的分配权力为10%。在2010年5月份之前一次性授予其权利。2.兑现（1）2011年。2011年甲即可兑现。假设2010年核算后的公司净利润为2.93亿元，增长率为15%。其中，目标值为2.86亿元，超额利润为0.07亿元。2011年激励总额为14万元（0.07×2%×10000=14万元）。根据甲所拥有的分配权比例（10%），其当年可供分配的激励总额为1.4万元。假设甲当年不兑现，则其分配权比例仍为10%。（2）2012年。2012年甲可以兑现。假设2011年核算后的公司净利润为3.37亿元，增长率为15%。其中，目标值为3.28亿元，超额利润为0.09亿元。2012年激励总额为32万元（0.09×2%×10000+14=32万元）。根据甲所拥有的分配权比例（10%），其当年可供分配的激励总额为3.2万元。假设甲当年出售初始分配权的50%，则其当年可提取的现金总额为1.6万元。此时公司激励总额为30.4万元（32-1.6=30.4万元）。各激励对象的分配权变化情况如表8-4所示：表8-42012年各激励对象的分配权变化情况激励对象初始比例可分配额度提取额度剩余额度现有分配权甲10%3.2%1.6%1.6%5.3%乙10%3.2%03.2%10.5%丙10%3.2%03.2%10.5%丁10%3.2%03.2%10.5%……10%3.2%03.2%10.5%……10%3.2%03.2%10.5%……10%3.2%03.2%10.5%……10%3.2%03.2%10.5%……10%3.2%03.2%10.5%……10%3.2%03.2%10.5%合计100%32%030.8%100%（3）2013年。2013年甲可以兑现。假设2012年核算后的公司净利润为3.88亿元，增长率为15%。其中，目标值为3.77亿元，超额利润为0.11亿元。2013年激励总额为52.8万元（0.11×2%×10000+30.8=52.8万元）。根据甲所拥有的分配权比例（5.3%），其当年可供分配的激励总额为2.8万元。假设甲当年出售初始分配权的50%，则其当年可提取的现金总额为2.8万元。各激励对象的分配权变化情况如表8-5所示：表8-52013年各激励对象的分配权变化情况激励对象初始比例可分配额度提取额度剩余额度现有分配权甲5.3%2.80%2.8%0.000.0%乙10.5%5.54%05.54%11.1%丙10.5%5.54%05.54%11.1%丁10.5%5.54%05.54%11.1%戊10.5%5.54%05.54%11.1%己10.5%5.54%05.54%11.1%庚10.5%5.54%05.54%11.1%辛10.5%5.54%05.54%11.1%壬10.5%5.5405.54%11.1%癸10.5%5.5405.54%11.1%合计100%52.82.8%49.89%100%
（六）多主体参与、共建共享的“魅力人格体”
在当下的品牌传播中，传统的“灌输操纵”式广告、网络搜索满足式信息与基于大数据的算法匹配型信息杂糅并存。从时代特征和发展趋势看，互联网时代的信息科技与大数据平台彻底打开了“互动型市场”时代的大门。非对称性、中心化信息的“垂直化宣贯”已经让位于越来越对称透明、水平化的社交互动、分享、扩散。利用互联网多元化互动平台和管道，用户参与品牌建设不仅可能，而且必要。事实也证明，源于用户参与创造的大量原生性内容（UGC、PUGC）已经成为品牌成长的源头活水和鲜活营养。如果说传统的品牌建设只是“少数人的战斗”，今天的品牌成长更像是一场企业引领、用户参与、多主体互动共建的“人民战争”。“你负责颜值，我们负责包养。”“你负责认真，我们帮你赢。”“我们参与成长，我们当然喜爱。”“品牌表达的就是我的生活。”还有什么样的品牌思维和建设方法能够比这样的IP化路径更有效的吗？在当下以及未来的商业图景中，当我们说流量已经迭代为场景，是在表明场景是流量的即时入口，而持续的流量一定是担纲于IP化品牌本身所建立和代言的人格信用，其基石和依据离不开围绕品牌、产品、人物而产生的持续性、风格化内容、体验与口碑。因此我们说——品牌IP化就是以积极价值观为内核，用人本化的品牌态度和IP创生的逻辑与方法塑造新时代品牌的人格风骨、绰约风姿与魅力生命。其生命力的源泉在于多主体参与、“共建共享”及其驱动的持续创新与迭代生长。
第10章第8个月：质量保证与改善
  
    
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