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（五）良性合作，乘政策东风再次迈入新车道
在政企分离后，大榭以管理体制调整为契机，乘国家“一带一路、长江经济带”和宁波“港口经济圈”重大战略之东风，全面实施“三年攻坚、五年倍增”行动计划，全力建设“一岛两区三基地”，即全力打造具有大榭特色的“中国裕廊岛”，争创宁波港口经济圈的核心示范区、改革开放的先行先试区，建成国际一流的临港产业基地、国家重要的能源中转基地、华东片大宗商品国际贸易基地。同时，以打造低碳能源国际贸易中心为目标，全面启动穿鼻岛开发建设，发展再次迈入了新车道。思考：政企分离是必然趋势，但不管什么体制，发展都是第一要义，是解决所有问题的根本。（1）在区域开发的前期阶段，特别是针对毫无基础的区域，政企合一的体制能够大大加快开发进程，特别是在总体规划制定、用地审批、基础设施配套、招商引资政策制定这些重要环节。（2）但是当区域进入较为成熟的阶段后，政企分离成为必然趋势，这也是政府和企业自身的天然属性使然。政府是公共属性，而企业追逐利益，出发点不一样，发展策略也不一样，随着区域越发成熟，二者的矛盾越发凸显，所以分离是必然的。（3）对于开发公司而言，在政企分离前要对退出路径做好规划，尽可能将公司利益最大化，最好能在优质可持续经营资产里留有自身的空间。比如中信集团在移交之前，就已经通过中信兴业投资集团有限公司(华东公司)及其控股的中信大榭开发公司，已经为未来的持续利益获取留下了足够的空间。2011年，大榭开发区内的14家码头仓储企业全年实现营业收入15.9亿元，实现利润3.99亿元，同比增长56%，连续6年保持20%以上的增幅。中信大榭开发公司通过控股，与母公司共同投资及参股等方式，将一大批开发区二十年成长起来的优质服务型公司资产和港口物流及临港石化产业相关联企业纳入自己的经营版图。即使没有财税权，也可以共享区域经济高速增长的收益。（4）在产业发展方面，根据合适的资源禀赋定位合适的发展产业，并坚定不移地走下去，拥有产业定力非常重要。宁波是我国东部沿海重要的港口城市、华东地区重要的工业城市，以石化、汽车及零部件、纺织服装、电工电器等为主，而大榭建港条件优越，中信当时非常坚定地走港口之路并以此发展石化产业群，近二十年来一直朝这个方向发展，把大榭从一个孤岛开发成全国靠前的石化产业基地。这给宁波政府带来了实实在在的好处，所以在政企分离时，双方取得了一个共赢的结果——大榭得到了肉眼可见的实打实的发展，中信拿到了不菲的补偿金，同时通过一大批关联企业获得了未来的收益空间；而补偿金是通过大榭自身财政支出，只有大榭继续发展，中信才能如数拿到这些补偿金，不会给宁波政府造成额外的负担；补偿金只能用在宁波范围内，又将中信和大榭、宁波的共同利益进行更加深度的捆绑，而不是政企分离后就一拍两散。结语：随着现代治理制度的日益完善，政企合一制度走向分离是必然的，从中信在宁波大榭中的优雅转身，可以看到无论是政府还是企业治理，发展都是第一要义，只有踏踏实实搞开发，整个区域发展起来了，后面的算账、还政都是水到渠成的双赢，否则一切都是无本之木。所以，不管是什么体制下的开发区或者园区，发展永远都是第一要义。援引参考：（1）《厉害了word大榭！继25年前人民日报头条后，再次被人民网关注》，北仑文体旅游（2）《大榭华丽转身，从东海渔村到国家级开发区》，北仑头条（3）《宁波大榭开发区企业化治理问题探索》，张海波，孙琪 
三、贺麟论“宗教精神”675
贺麟以西方基督教为例，对宗教精神进行了描述。宗教精神，包含了宗教观念、宗教信仰、宗教需要、宗教情感等在内。他说，所谓宗教，就是“认为有一神圣的有价值的东西，值得我们去追求”；“从内心说，人有一种崇拜的情绪，或追求价值的愿望，就是宗教”；676宗教在西洋代表文化上很重要的一种价值，“主要的意义系指信天，希天，知天，事天等求安身立命之所的精神努力而言。”677总的来说，所谓宗教精神，“便是健动的创造力，去追求一种神圣的无限的超越现实的价值。”678宗教精神，也“可以说是一种热烈的、不妥协的对于无限上帝或超越事物的追求，借自我的根本改造以达到之。……(它使人)具有一种浪漫的仰慕的态度，以追求宇宙原始之大力，而企求与上帝为一。”679可见，在贺麟那里，宗教精神或许可分为两方面：一是对超越事物或上帝或其他坚定信仰的对象的设置，实乃人的理想的化身；二是实现理想，达到彼岸，与上帝为一的历程。就前者言，就是人的自由，就后者说，是理想现实化和现实理想化两个过程的统一，而前后两者又是不可分割的统一体。这个统一体，在主体身上表现为多种精神，宗教精神只是其中之一。具体而言，就人与自然关系言，是回到自然去，天地与我并生、万物与我同流的精神；就人与人的关系言，是到民间去，勇于实践，为他人服务，摩顶放踵，以利天下，博施济众，普爱众生的精神，其极至于爱敌人；就主体本身言，是抱饱满热情，怀无畏勇气，敢于冒险，勇于创新，怀精诚信仰，坚贞不二，既乐观向上，又谦卑为怀，既襟怀广大，超脱尘世，又兢兢业业，脚踏实地，不断超越自己，为理想贡献生命的精神。人为什么需要宗教精神追求？在贺麟看来，这恐怕只能从逻辑主体的先验、神圣、无待等本体性、主体性来思考。但贺麟对此没有作进一步讨论。他更多的只是从后天现实世界来描绘人的宗教精神追求。他说，上帝是照耀和鼓舞西洋人精神生活的“光明的泉源”，如太阳之于万物生长。宗教精神就是追求与天、天理、天道、天意、天命合一，集中体现为宗教信仰。而宗教信仰对于人生有十分重要的意义。他体会深刻入微，写道：“有宗教信仰的人，自己受艰难困苦，相信是天将降大任于斯人，所加的特殊磨折训练。因此不怨天，不尤人，不自沮丧，不陷于消极怀疑。假如自己事业成功，幸福获得时，则相信是天意的潜助，天恩的赐予，常常卑谦为怀，不敢自矜己功。因而养成困苦不怨，成功不居之美德。有宗教信仰的人，自有安身立命之所，不会在人生道上徘徊歧途，莫知所可。他的精神有安顿，有寄托，有慰安，作事自觉有神圣的秉承，有牺牲的勇气。彼虔诚信天的人，其身心之有安顿，犹如赤子之有母亲。因彼实以天或上帝为所爱慕的宇宙慈母，所敬畏的严父也。”680一个人有真诚的宗教信仰，便有安身立命之所，追求，有理想，闲暇，有礼仪，困倦时有宁静港湾以供休憩，得意处则梵呗清音催人自醒。始终追求与父母为一，与天地为一，与真理为一，与上帝为一，融入无限的圣洁、幸福世界。宗教信仰，以庄严神圣、绝对永恒的理想，给人生注入不屈不挠、顽强进取的精神，使人谦卑为怀，不骄不躁，始终处于和平宁静的心灵境界。贺麟所谓宗教精神，实际上包含了“近代精神”的意义在内。如爱智的科学精神，自由、平等、民主、法治精神等，在他看来都是宗教精神在近代的具体表现。681所以，贺麟明确说：“若非宗教的知‘天’与科学的知‘物’合力并进，若非宗教精神为体，物质文明为用，绝不会产生如此伟大灿烂的近代西洋文化。”682宗教精神是西方社会现代化成功的精神基础之一。对这一看法，贺麟还进一步作了细致说明。就基督教和科学关系言，从历史事实看，贺麟认为基督教对科学“有保护促进之功”，“有助于科学的发展”，这主要是通过宗教精神为科学奠定基础而进行的。中古时期，蛮族入侵，古代文化科学遭破坏，“独赖修道院中的教士保存了希腊哲学、科学各部门的典籍，使以后科学的发展，得有所凭借”，这是文艺复兴产生的前提条件之一。在这里，宗教对科学还只是起图书馆作用。此外，基督教又常“利用科学，采取科学上的理论，以为其本身辩护”，这也只是宗教运用和消费科学“产品”的作用。最根本最主要的是，宗教精神，乃是科学家“追求真理，不计利害，勇往直前的精神”的源泉。科学家求真理，一如修道士之追求上帝，必先发现自己有不足，现实尘世有缺陷，才可能萌发对超越小我、现实、功利、尘世的真正崇高真理的追求。在有宗教精神的科学家看来，真理有神圣性，追求真理的活动以及科学本身也有神圣性。正如美国学者乔治·萨顿指出的，宗教圣徒和科学家“有许多相同之处，首先是他们的超脱世俗。尽管在科学家中，同在其他人中一样，没有几个是圣徒，但是，真理本身是一个可以和神圣等量齐观的目标。……在纯知中，像在纯美中一样，存在着神圣的东西，而对真理的无私追求也许是最伟大纯化的了。”683而且，贺麟还认为，就人追求理想而言，将追求上帝，转换为追求真理，或者说将追求上帝应用于追求真理的认识活动中，较之局限于功利之域，拘束于小我之私而欲求超越功利、小我，要容易得多。因为前者是由体到用的实现、运用，而后者却要求重新反省自我，寻找自我发展的真正立足点，推翻既往，再生做人，要求跨越层次，发生质变。两者间难易不可同日而语。因此，科学家为真理而生、为真理而死的精神，“正是一种基督教精神的表现。”684到中世纪时，基督教成为反对科学的强大力量，并间有压迫、杀戮科学家的史实。贺麟认为，这只是宗教组织异化的结果；而且宗教组织反对科学，但宗教精神却培植起足以抵抗、克服基督教组织压迫科学的内在力量。所以，贺麟深刻地指出，恰恰因为基督教反科学，“科学反更变成神圣。”685宗教组织迫害科学家，科学反而因此更成为科学家自身的宗教，即科学家“把科学变成了精神上献身的对象”，同时也“把科学家变成了精神上的殉道士。”686贺麟深刻地指出，教会组织反科学，反而促成了人们从追求上帝向追求真理转变。他说：“科学家因受教会的压迫，而愈觉得真理之可宝贵，其本身使命之伟大，从而更锲而不舍，作科学的高深追求。科学因与宗教对立竞争而愈昌明，科学家因受教会压迫而反而为最有牺牲的宗教精神者。如此亦何不可谓宗教反科学反而促进科学呢？”687诚然，这里恰恰包含了辩证原理，相反适所以相成。宗教组织反科学，宗教精神却培植科学精神，不啻是回过头来反对宗教组织。宗教由是而得以自我矛盾，自我扬弃，自我发展，而科学由是也得以发展起来。而且，贺麟还认为，宗教精神也是西方近代民主精神的基础。贺麟说：“基督教中，实充满了民主的精神。”中古时，政府专制，教皇干政，都反民主。但自宗教改革以后，“基督教固有的民主精神就更得发展。”688“基督教固有的民主精神”，指宗教精神中有民主精神的内容，如宗教没有家界、族界、国界、级界、种界，主张一切人都是兄弟，在上帝面前，大家一律平等，无论何人，都可入教受洗，荣获上帝的拯救。贺麟认为，这种“平等”精神，打破了小家庭观念，破除了贵贱等级观念，“于扫除我们中国人的封建思想亦大有帮助”。此外，基督教也富于“平民精神”，主张到民间去，办学校，开医院，为平民服务，与平民接触，可说是“真正的民主精神的一种表现”。而基督教“爱仇敌的观念”，要求人们有宽容竞争对手的伟大胸襟，才能有公平竞争的民主政治家风度。这些“对民主政治实施”，也“可有一点帮助”。贺麟还由此断言：“如果只把宗教信仰自由理解为政治上的权宜策略，是算不得认真彻底解决宗教信仰问题的。”689因为它既没有上升到民主精神高度，更没有奠定宗教精神基础。而且在贺麟看来，宗教精神还是西方近代物质文明建设的基础，是西洋社会工业化的基础。他说，历史上，基督教似乎反对工业化，反对发财。但十七世纪以来，清教徒有很大变化。他们提出，只有勤劳工作的人才能有面包，凡由勤劳挣得的钱，是上帝所嘉许的。这一说法，不啻是“不劳动者不得食”的反面说法。贺麟说，清教徒的这一思想，对于工业化“有很大帮助”。对此，德国学者马克斯·韦伯著《新教伦理与资本主义精神》一书，论述甚细。贺麟也基本同意韦伯所谓新教精神促进资本主义的兴起和发展的看法。他还将它和中国的宗教相比较说：“基督教不是反工业化，而是最适宜于工商业社会，并有助于工业化的。至少比较佛教、道教为更适宜于工业化的社会。”690由上足见，宗教精神在西洋文化中占有基础性地位。贺麟据此谈中西文化关系说：“欲了解西洋文化，如果只从外去了解其用，而不进入其堂奥去了解其体，或只片断地灌输西洋的科学、民主或工业化，而忽略了基督教，恐怕是不可能的。……而且就宗教本身言，我们中国本来亦有宗教，亦需要宗教，……可是我们原来的宗教，受印度文化的影响，有点陷于消极空寂。以后要中国能赶上西洋，亦要提倡科学、民主、工业化，则当亦必同时采取西洋基督教的精神，以作科学、民主、工业化的精神基础，而补救我们原来宗教的消极空寂之弊。”691在贺麟看来，中国古代宗教中宗教精神体现出的“近代精神”有所不足，西洋宗教精神所体现的“近代精神”较多、较圆满，把它引进拿来，作为中国现代化的基础，是必要的，也是应该的。由上可见，贺麟讲宗教精神，着重强调两个方面：一是追求与上帝为一的内在超越精神，二是为科学、民主、工业化奠定精神基础的“近代精神”。两方面是一体两面，“近代精神”不过是内在超越精神在近代的表现，而内在超越是人的本性追求。所以，我们能从西方去“发现”“中国精神”，能从古代去“发现”“近代精神”。值得注意的是，贺麟讲宗教精神的方式，不是将各种宗教放置一块进行比较归纳，而是以西方基督宗教——其中尤其是基督新教为代表，近乎直觉地洞观宗教精神的内在超越和“近代精神”两方面。贺麟讲宗教精神时，直接地运用了他逻辑的直觉方法论，直接地运用了他辩证的“逻辑心”论692。所以，我们似乎也可以说，宗教精神论，是贺麟文化哲学的有机组成部分。在贺麟那里，文化整体上的使命就是呈现“道”，是“逻辑心”展示自己，现实人内在超越自己的历程。文化各部门中，宗教精神、哲学精神、艺术精神只是从善、真、美不同方面分别展示而已。故从文化精神“发现”角度说，贺麟从西方文化中发现西方文化的“体”，发现其精神基础，并不只是发现了宗教精神，也发现了哲学精神——集中体现在西方“正宗哲学”说上，也发现了艺术精神。不过，对于后两种文化精神，贺麟讨论较少而已。从文化精神角度看，贺麟认为，宗教精神、哲学精神、艺术精神是内在统一的。哲学以求真为主，但也兼求美、善；宗教以求善为宗，但也不离真、美；而艺术以求美为归，真、善自也在内。故分别从三者言，各自都兼具另外两者的功能，包括了另外两者的性质和价值在内。即宗教之盛，宗教就兼有哲学性、艺术性，艺术、哲学亦然。宗教的上帝，正是善、美和真理的人格化。而真、美、善则是上帝的价值内容和表现，是上帝的理性化、情性化、“良心”化。仅从哲学和宗教的统一处说，上帝即真理，真理即上帝。贺麟明白告诉我们：“上帝是什么呢？上帝就是真理、人民、大自然。”693把宗教信仰的最高对象“上帝”理性化、人性化、自然化，在人类认识历史上是一大进步，在学术文化史上意味着神学进展为哲学。这时，哲学实抛弃了宗教组织的不足，而弘扬并包容了宗教精神于自己内部，是宗教价值更高层次的实现，更合理性、人性、时代性了。哲学扬弃宗教，是自我发展的必需步骤，正如艺术也要扬弃哲学、宗教，宗教也要扬弃艺术、哲学一样。所以，贺麟总结西方宗教和哲学关系的历史，敏锐地注意到哲学和神学的统一的趋势，注意到神学愈来愈为哲学所统一所包容。他说：“自从文艺复兴，启蒙运动以来，神学在理论上的地位愈来愈站不住了，但西洋人精神上依然存在有仰望神圣世界，以求精神的寄托和归宿的要求，所以西洋的哲学家，尤其是唯心论者，都打算把宗教建基在哲学上，使二者打成一片，以满足精神上对宗教的需要。康德、费希特、黑格尔都曾经作过这种努力。”694对此，贺麟是赞成的。这一趋势的结果，在哲学方面看，哲学由是而将宗教精神包容在内，具有宗教给人提供信念的功能。贺麟认为，哲学和宗教，在出发点上不同，但是，从为社会提供信念的角度看，又有相同处。贺麟说：“哲学的作用也的确应当使人能够安身立命，俯仰宇宙之间而有居家自得的感觉，因此古来哲人凡是卓然有以自立的，他的学说必定有代替宗教，使人精神得以解放超脱，潇然出尘的功能。这不是哲学的弱点，而正是哲学给人的好处。”695“（特别是）当一个社会失却原有的信仰，人人的精神都彷徨不安时，哲学就会而且也应当代替已经崩解的旧礼教的文化，成为新的精神上的安定力量。这样不免使哲学染上近似宗教的色彩。”696包容宗教精神，具有宗教功能，正是贺麟“新心学”哲学自觉追求的一个方面。综上所述，贺麟“宗教精神”论，将宗教精神和宗教组织在认识上区分开，区别对待，又将宗教精神和哲学精神、艺术精神联系起来，作为文化精神的一个部分来讨论，并进而将文化精神和人性合一。这就使他的“宗教精神”论有重视精神、理性、人性的特点。根据这些特点，我们或许可以说，贺麟论述“宗教精神”，既不是宗教科学的讨论，也不是神甫或牧师之布道，而是文化哲学的讨论。贺麟在半个世纪前提出的上述观点，特别是其中关于宗教精神的讨论，关于人文精神（贺麟称为文化精神）的思想，是中西合璧、古今贯通的，即使放在21世纪的今天，仍然给人耳目一新之感。就古今贯通而言，按照这个思想，古代中国人关于“道”的信仰，经过如实的科学研究和改造以后，以合理的形式，仍然可以有效地成为普遍性的人文信仰；就中西合璧而论，西方基督宗教中蕴涵的宗教精神，在中国化以后，依然可以成为21世纪中国人信仰或信念建设的资源之一。当然，在教化形式上，教育和学术思想代替了宗教形式；在教化内容上，真、善、美、用、信等真理的认识和追求，代替了对人格神的崇拜。可以肯定地说，依靠教育的普及、学术思想的发展，培育和弘扬人文精神和科学精神，理性地解决二十一世纪中国人人生信念问题，是一条重要的途径。贺麟“宗教精神”论所关注的民族宗教精神的培育和弘扬，看来仍然是未来中国宗教文化发展的一项重要任务。第十七讲思考题1.宗教和宗教精神的异同。2.如何培育中华民族的宗教精神？
第二节如何让你的每一次公开课都实现人气爆棚
在每一次开课之前，招生和邀约都是一件让人头疼的事情。招生过程中的任何一个环节没做好都会直接影响课程效果，听课人数得不到保证，课程氛围就很难持续地活跃。如果是招商和成交课，还会直接导致收不到钱，既浪费人力、物力，也打击了团队的信心，所以做好课前的招生和邀约工作也是一件很重要的事情。
六、第5个关键点：来料品质管理，防控 “病从口入”
（一）核心难点在配件型企业中，来料品质管理堪称管理难题的“重灾区”。其复杂性源于物料贯穿生产全流程，企业却往往仅关注产品最终状态，忽视物料供应过程的监管。实际生产中，常出现以下典型困境：1.到货检验发现不良品。以笔记本电脑组装为例，即便200种物料已全部到齐，经检验后仍可能出现键盘功能缺失、数字键无法输入等问题。此类不良品若流入生产线，不仅无法使用，后续拆卸处理也将耗费额外成本。2.抽检漏检导致生产中暴露问题。进料检验（IQC）通常采用抽检方式，难以对万级数量物料逐一筛查。如某组装线曾遭遇IQC检验合格的物料，在产品组装测试阶段却暴露出功能不良，包括掉电过快、无法开机等问题。抽检局限性使得不良品漏检风险始终存在。    （二）对企业影响巨大1.生产进度受阻。当生产过程中突然发现大量来料不良品，企业将面临艰难抉择：停产等待处理会造成生产线闲置，转线生产则需额外投入成本；联系供应商解决问题，若供应商距离较远，等待周期内的生产停滞同样会带来损失。2.质量与效率双降。即便选择退货补货，这一过程也会产生诸多额外成本，如时间成本、收货成本、仓促补货成本、检验成本，以及ERP系统流程中涉及的大量表单审核工作。此外，不良品若未能及时处理，容易形成呆滞物料；部分具有隐蔽性缺陷的物料，如含过多水口的注塑零部件，虽在企业生产环节未被发现，但流入终端市场后，可能导致产品召回，给企业带来巨大经济损失和声誉损害。3.潜在法律与声誉风险。细微的品质问题，如标签日期错误、英文字母拼写错误等，若流入市场，不仅可能引发职业打假人利用漏洞进行敲诈勒索，还会对企业品牌形象造成严重负面影响，削弱消费者信任度。某为汽车DVD生产结构件的企业，其供应的零部件在注塑过程中加入过多水口，该问题在装配环节未被发现，最终导致安装于宝马车的DVD在消费者使用一个月后出现不出碟现象。此次事件引发宝马车召回，涉事企业承担巨额赔偿，高达1亿元，最终宣告倒闭，深刻反映出来料品质问题可能引发的灾难性后果。（三）如何做好来料品质管理1.供应商深度辅导通过技术支持、管理经验分享等方式，帮助供应商提升质量管理水平，从源头保障物料品质。   2.检验前置与报告核查要求供应商在发货前完成自检并提供检验报告，同时企业需建立有效机制核查报告真实性，防止数据造假。3.供应商动态管理定期评比：从质量、交期、服务等维度对供应商进行综合评分，区分优质与劣质供应商。订单与货款挂钩：将供应商来料合格率与后续采购订单量、货款结算紧密关联，对合格率高的供应商增加订单倾斜、缩短付款周期；对合格率低的供应商减少订单、延迟付款或终止合作。4.司法案例应用参考成熟司法案例制定企业内部管理制度，明确各方责任与权益，在出现品质纠纷时可依据相关条款有效维权。5.全员参与的质量监督机制——1元奖金制。借鉴日本企业经验，鼓励全体员工参与质量监督。生产线员工每发现一个来料不良品，即可获得一元奖金。该机制充分调动员工积极性，形成全员监督网络，有效遏制不良品流入生产环节。
第三节会员产品的定价策略
定价是经营当中非常有意思的部分，是经营者永远都要思考改进的课题。有人说“定价定天下”，认为定价可以决定一家企业、一个组织的前景乃至生死。大家普遍都认可，定价这个切入口决定了你认为自己应该提供价值多少钱的产品和服务，也决定了你的客户认为你所提供的产品和服务是不是值得他/她所付出的费用。定价高与定价低都有其生存空间，高与低不是我们关注的核心，我们应该关注的是“有效性”和“一致性”。“有效性”指的是定价与销售量/营业额之间的关系，即我们的定价是否有效地提升了我们的销售量和营业额，从而提升了我们的市场占有率或者利润率。“一致性”指的是各个产品之间是否遵循了一种定价的内在逻辑一致，使得产品之间不会因为价格问题而打架，让客户找到你的定价漏洞。
二、全球管理咨询行业结构转型
2008年前后爆发的“美国次贷危机”和随后引发的“欧洲债务危机”，成为美国管理咨询行业转型的“分水岭”。世界管理咨询行业进入了商业秩序重构、未来机会洞察和市场力量整合阶段，全球著名管理咨询公司纷纷进入了后次贷危机的“影响力时代”。一个时代的商业主题挑战，催生和重塑了管理咨询公司，而管理咨询公司的转型发展，又重新定义了管理咨询行业，这是市场化环境下管理咨询行业发展的基本规律。例如，中国改革开放需引进国外先进的管理经验，催生了“埃森哲、波士顿等”跨国管理咨询公司纷纷进入中国市场，并且将未来成长性的主要业务都放在了中国，个别公司在美国仅留有一间办公室；而上世纪七十年代，日本引入美国戴明的国家质量管理思想，带动了本国以质量管理为基础的管理咨询行业发展，走出了自己的特色之路。过去五年，以美国为首的国际管理咨询同行，转变了过去的“全球化管理、本土化运营”为主导的管理咨询服务思想，纷纷把咨询业务锁定在数字化、科技创新驱动、可持续发展的新型商业组织建设和新消费等领域。国际管理咨询公司在四大领域形成了“策略管理服务、实施外包管理服务、功能专家和行业专家”等四类管理咨询公司的行业结构。2.1策略管理类策略咨询公司是基础型管理咨询公司，譬如：麦肯锡公司、BCG和贝恩公司等第一梯队以服务企业总体战略为主；奥纬、科尔尼、罗兰贝格等第二梯队公司以服务某一领域的业务策略为主。2.2实施外包管理类，也称“解决方案公司”IBM、埃森哲和德勤是三家最大机构，拥有庞大的劳动力、方案支撑技术和全球案例库。2.3功能专家类他们专注于特定功能或少数特定功能的咨询公司。专注于人力资源管理咨询的HAY、美世咨询；专注于研发管理和供应链管理的PRTM等；还有更加细分的功能专家，在公司诉讼中提供经济分析的经济咨询公司，如：CornerstoneResearch、AnalysisGroup；提供定价管理服务公司，如：AppliedPredictiveTechnologies。2.4行业专家类在特定行业提供策略、实施、专业功能服务。医疗保健行业的TheChartisGroup和TrinityPartners。教育、交通、非营利、房地产等所有主要行业也将拥有自己的专注于行业的咨询公司，如化工行业的杜邦、钢铁行业的美国钢铁公司。
一、四大上市公司开打“价格战”
2018年一开年，定制行业就“血雨腥风”，四大定制家居上市公司纷纷举起价格“屠刀”，开始“价格战”。索菲亚的连门带柜每平方米799元，1111每平方米全屋自由定套餐，欧派的22平方米19800元套餐，尚品宅配的每平方米均价518元，好莱客的16800元套餐定制家，整得整个定制家居厂家与经销商都忧心忡忡，“吓死宝宝了”。那么，面对一线品牌主动发起了价格战，二三线品牌会不会闻到死亡的味道？图5-1索菲亚广告POP图5-2好莱客广告POP图5-3欧派广告POP图5-4尚品宅配广告POP笔者认为，定制行业品牌集中度越来越高是不可扭转的大趋势，但深度的价格战在未来很长时期内还不会爆发。我们可以对标两个行业：一是家电业，特别是彩电，这是强技术驱动与强技术迭代的行业，每次技术革新都会掀起一轮价格战。短短20年，彩电经历了显像管、背投、等离子、液晶四代技术革新，而家具三十年来还是基本一样的板材。二是跟定制行业很像的服装行业，服装面料材质基本没什么大的变化，而因个性化、品牌化，有无数的品牌存在。因功能、风格、艺术、服务等都能形成差异化的竞争力，所以只要找准自己生态位，都可以保证活着，而且有的还活得不错。
2.开好部门会议的“3板斧”
目前，大多数工业品企业的市场部人数都不多，却往往被赋予了林林总总一大堆职能，为了高效迅速地完成这些“项目”和“任务”，开好部门会议至关重要。问题是：有数的几个“虾兵蟹将”有必要一本正经的开会吗？怎么才能让部门会议开得有效率、有质量呢？首先要回答的是有没有必要的问题。答案非常肯定：有必要！无论平时部门成员之间的交流是如何的“亲密无间”，作为市场部负责人，你都有必要定期召开例会、专题会等。“没有规矩，不成方圆”，即使是“一主一辅”的两人团队，定期召开部门会议也会使部门工作的节奏感加强、凝聚力增强、沟通更顺畅、感情更融洽、战斗力更强。   其次要说的是部门会议的质量和效率问题。为了让部门会议不占用太多时间，又能充分沟通和达到会议的目的，采用如下“3板斧”式的部门会议组织方法，将事半功倍：（1）明确主题部门负责人必须在开会前就定好会议主题和组织方式：本次会议主题是什么？采用哪种沟通方式？需要哪些人参加？选在什么时间和地点？等等。最好在会议开始前一段时间先将会议主题通知相关人，让其充分了解和做些准备。总之，良好的会议主题设定和策划组织是部门会议成功的基本保证。（2）确定议程市场部负责人还应在会议前确定好会议的议程，以避免“跑题”，造成时间浪费，甚至“节外生枝”。一般组织者需要确定：需要讨论哪些议题？如何安排次序？要安排哪些事项，可能会有哪些障碍？要重点抓住哪些“关键人”，如何及时引导讨论方向，控制议程节奏？等等。会议“跑题”是非常容易出现的情况，策划和控制好会议议程是保证部门会议高效、高品质的“法宝”。（3）总结升华会议总结是部门会议的重头戏。一方面，要根据讨论情况，提炼出如下要点：项目责任人，工作要点，完成时间等；将讨论达成一致的成果做总结和确认。另一方面，需要安排人做好会议纪要。最后，“麻雀虽小，五脏俱全”——不要以为“兵少”就不需要鼓舞士气，做“思想政治”工作，尤其是对市场部这种主要靠成就感来激励的部门，一个好“政委”是保证部门工作长治久安的秘诀。部门会议进行中，尤其在总结时，千万不要忘了肯定、鼓励和表扬，还要恰如其分的强调当前工作的重要意义、从宏观上展现美好蓝图等等。
第四节搭建计划
搭建业务型HR部门是一项系统工程，搭建的计划涉及时间、空间和内容三个主要方面。时间主要涉及搭建的完成时间、试点时间和最终完成时间，还有阶段性的工作周期和交付成果。另外，时间还包括总目标、分目标之间的前后关联。空间是指是否需要考虑HR架构里的人是否需要集中或者分散办公，比如如果要建立共享中心，共享中心需要在哪里设立，这些人都在哪里办公？专家中心也一样，是否需要设立总部中心和分部中心？BP除了要放在地方，是坐在一起还是跟业务一起办公？这些都需要提前思考和规划。内容主要指如果要实现以上目标，需要设计、搭建哪些板块的工作，表4-2列出了搭建的主要考虑板块和搭建重点。表4-2搭建的主要考虑板块和搭建重点阶段搭建核心板块计划的关键搭建篇1.​ 意识打通与决策上层决议、共识和决心2.​ 蓝图与总体设计总体规划和顶层设计3.​ 组织组织架构设计：组织、岗位、岗级和人数4.​ 政策政策回顾和统一，纠偏和废立5.​ 流程流程标准化、再造，纠偏和废立6.​ 系统IT系统标准化、再造，纠偏和废立落地篇7.​ 过渡总体过渡，核心是人的过渡8.​ 培训能力资质的画像和要求，填补差距9.​ SMF服务管理框架：服务标准、收费模式、质量管理10.​ 新组织的协同机制新组织和体系搭建过程和完成后第一时间完善三支柱配合机制，快速形成ONEHR合作机制11.​ 变革管理变革沟通的设计规划和工具设计及执行12.​ 三支柱能力建设搭建中考虑人才画像，搭建后快速找差距和提升能力，使之能够胜任新角色和新组织13.​ 新的业务型HR部门如何给组织创造价值为组织的第二成长曲线找到解决药方并助力达成基于以上时间、空间和内容，业务型HR部门建设的计划可以从不同角度来看，第一种计划是决定BP、CoE和SSC的搭建顺序如何计划。表4-3给出了不同的排列组合。表4-3排列组合方式路径适用情形特点三支柱一起上1.整体建，整体入驻2.整体建，逐一入驻企业规模大，准备度高周期长、成本高、难度大先上SSC，BP、CoE跟进整体搭建，将HR行政工作从BP手中剥离企业规模大，复杂程度较低，竞争压力较小，BP需要更长时间成长阻力较小，BP、CoE施展空间大先上BP，再上SSC和CoE改个叫法，干BP的活，行政工作不少，同时倒逼SSC建立业务压力大，HR业务支持要求迫切忙、乱，成长也快，但试错成本高，对业务耐心要求高以上计划没有最好，只有最合适，具体的选择可以依据以上判断要点来平衡和决策。除了要考虑谁先上的问题，还要考虑体量有多大，比如多少员工、多少间公司。表4-4是B公司全球业务型HR部门搭建时间表。表4-4B公司全球业务型HR部门搭建时间表2009-2011年2010-2013年2012-2015年2014-2016年2013-2017年全球统一发薪开始建设SSCHR简化项目全球大规模建设SSCHR转型提升服务HRIT系统整合HR数字化卓越运营质量管理体系29国统一发工资热线服务、HRPortal（HR门户）后台服务团队：-​ 招聘、薪酬福利-​ 培训管理、报告-​ 调转入离等-​ HRIT、数据管理新的HR运营模式三支柱搭建和配合进一步流程优化SSC接受更多服务员工管理者自助数据分析与报告三支柱工作IT整合质量管理系统Lean精益以上计划可以看出上一个阶段和现阶段都会有一个重叠，这样可以确保变革有衔接和过渡。不过这个计划比较粗，具体计划到各个时间、内容及空间的还有更多海量的细节需要考虑。在空间上主要考虑有多少公司、分几批上线、如何规划等。制订上线计划，第一个阶段的搭建因为是试点项目，非常关键。选择第一批的业务单位主要考虑以下几个因素：（1）​ 业务的体量和影响力大的优先考虑。（2）​ 意愿度高的，哪怕体量不大也考虑排前。（3）​ HR的整体管理水平和基础好的优先考虑。后面几批原则上按照同样的考虑因素排序，每一家公司的上线时间可以按照流程和项目管理的节奏去调整。有人说，计划可以简单做，后面可以调整。道理没错，但是如果我们能够将后面计划执行中可能出现的问题提前想到和落实到计划中，项目不确定性就会大大降低。对项目组来说就是最大的节约。为了做好计划，需要注意表4-5几个维度和成功关键因素。表4-5关注维度和成功关键因素关注维度成功关键因素对象：受影响的对象和利益相关者是谁取得关键利益相关者的理解和支持难度：充分认识到改变带来的难度，具体方面有哪些既要关注重点，又要注重细节，千万不要低估变革的难度时间：时间是资源也是限制，充分了解和掌握它凡事都要考虑时间的维度预见：凡事预则立，不预则废提前考虑最坏的情况是什么，如何应对内容：搭建涉及的板块和细节尊重专业和专家，不要想当然和经验主义根据以上业务型HR部门搭建的现状分析、目标设定、框架涉及和搭建计划四个方面分析和案例参考，我们可以较清楚地布局和落实后面搭建执行的相关板块的工作。
7.1 用流程传递企业价值链
可以将流程理解为：为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行的一系列的管理/业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出，如图7-1所示。图7-1流程流程往往跨越了多个功能部门，关注整个组织的最终目标。组织中每一个部门通常会涉及许多不同的流程，如市场管理流程、新产品开发流程、订单履行流程。只关注组织就会使我们太接近于树木，而看不到森林。因此，设立流程时要关注整体而非局部，要建立“端到端”的方法建设流段，否则我们是在森林的游戏里，而不是在树木的业务中。7.1.1企业流程的目的和作用企业设立流程的目的是共同为客户创造价值。在实现价值的过程中，要对一组相互关联的活动进行管理并通过它们之间的关系形成流程；流程的执行过程中需要不同的部门、角色来负责完成不同的活动，因而流程往往要跨越多个功能部门。以流程为导向是最重要的，但它是大多数的公司经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”的。他们忙于任务，忙于本职工作，重视人事，重视结构，但不重视流程。企业重视流程导向，就是重视客户导向，为了服务客户才设立流程。盛行管理界几十年的传统的关注功能部门的管理方式在目前的知识经济时代无法快速地满足客户需求，因为在这个时代，产品的生命周期越来越短，我们必须打破纯功能的管理模式，相应地，企业也要对组织架构和管理流程进行必要的调整，以便应对这种环境变化的需要。毕竟，我们不得不承认，唯一不变的就是变化了。在传统的功能型组织中，存在部门间大量的非增值工作。部门之间由于流程设置不完善，导致大量的“丢过墙去”的现象发生，而这种“丢过墙去”的现象由于没有必要的沟通和接口的定义，导致了大量的错误和返工，耗费了资源却不能带来增值效益。正如我们在一个企业中所指出的：“市场部门把不系统、不明确的产品定义交付研发部门来实现，研发部门又把没有考虑到可生产性的样机交付生产体系来生产，因此为了可生产性要返回研发部门重新设计方案，为了实现客户的系统性需求又要从研发部返回到市场体系重新收集需求，对产品重新定义。”各自孤立的目标，导致职责的空白地带。传统功能型组织各个部门具有不同的目标，而共同的目标是基于上级领导“下发”到不同的部门。那么，对于一些需要整个组织或多个部门协同完成的任务，就会出现责任不清的问题，往往也会出现推诿的现象，正如社会现象中所存在的“三不管地带一样”另外，由于所有成员着眼于自己部门的利益，往往损害了整个组织的整体利益。通过流程打破部门墙，就可以有效解决传统功能型组织中所存在的以上问题，关注并满足客户的要求。关注输出而非活动：所有活动的目的是给客户带来有效的输出，并以此为原则进行活动定义和设置，不能出现因人设置活动的现象；关注客户而非上司：在完善的流程管理体制下，整个流程真正服务的目标是最终的客户，部门的领导作为指导者，支持整个流程的有效运行；关注整体而非局部：通过流程管理的方式就可以打通部门之间的障碍，通过全流程的管理实现整体利益。如果履行客户订单要花费很长时间，这往往不是因为完成各项工作本身耗费时日，而是工作之间的衔接浪费了时间和金钱。我们在一个企业调研诊断，曾经收集到这样的信息：“如某个产品入库时，中试人员听研发人员说要在产品入库时加入产品说明书，销售人员告诉说不用加说明书就可以入库。为了这个问题扯了半个月，最后没有加说明书入库了。”实践告诉我们，工作绩效之所以出问题，病因就在于这种零散分割的做法。因此要实现工作绩效的显著改善，唯一的途径就是以全局的眼光总揽这些从头至尾的流程。流程是业务运作的规范，只有按流程办事才可能真正保障整体利益，否则就会为了局部利益而去损坏整体利益。因客户而设置流程，因流程而设置部门，功能部门是为流程服务的，业务流程是为客户服务的。7.1.2企业流程的层次和体系在考察组织流程时，可以首先定义一组基本的高层流程。我们认为这些高层流程适用于各类组织。高层组织流程如图7-2所示。图7-2高层组织流程（1）战略流程。通过这些流程，组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品/服务开发及新流程的开发等。（2）经营流程。通过这些流程，组织实现其日常功能，如赢得客户、满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报告等。（3）保障流程。为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，如人力资源管理、管理会计、信息系统等。这是从流程的层次上来分析整个企业的流程体系的，可以将企业的流程向这三类流程进行归类。例如，招聘流程就属于保障流程。在企业实际进行流程规划和开发的时候，并不一定按照这种从高层流程到基层流程的方式来进行设计，企业可以根据需要，通过阶段或层次及其他规则进行流程规划。这样一来，组织中会有很多流程，如订单履行、采购、市场规划、集成供应链、客户关系管理等。这些流程组成整个组织的流程体系，如图7-3所示。那么，如何来组织流程体系呢？首先，将企业的流程分为多个主要流程，也许是5～7个，或者更多或者更少，如供应主流程、研发主流程、财务管理主流程等。然后，将主流程层层分解为子流程，通过子流程来实现主流程。子流程还可以分解为更加详细的活动，活动又可以分解为不同的工作步骤，如图7-4所示。图7-3企业主要高层流程图7-4流程的层级关系7.1.3产品研发流程在公司流程体系中的位置1．为什么要制定并严格遵守产品研发流程放眼全球各个产业界，处于世界级的优秀企业都靠流程管理公司，而大多数中国企业靠能人管理公司。法制是一种规范的系统，而人治则带有很大的随意性，很多曾经声名远播的公司都已经销声匿迹了，原因还在于企业没有形成完善的流程体系，领导一个疏忽，就会导致企业的死亡。流程就是现代企业“法治”的集中体现，新产品研发流程是企业最核心的流程之一。有人会提出这样的疑问，认为在以往的产品研发过程中，并没有严格的流程支持，一样开发出了一些满足市场需要的产品，尤其是一些规模较小的公司或开发部门较小的公司。但是长此以往，企业将在新产品研发方面无法培育起竞争力，更多的还是处于价值链低端的加工阶段，无法获取更高的利润，企业也无法得到更大的发展，因为没有把成功的产品研发管理模式进行复制。为了更好地指导企业进行产品研发、更好地把握市场机会、促进企业的进一步发展，企业必须制定并严格遵循产品研发流程，这是具有市场、产品特性、客户对质量的要求、知识产权等多方面原因的。我们曾经调研过一家中国西南部电子技术企业，该企业是做手机产品的。其市场推广做得非常好，靠一些关键性的营销事件和特殊的产品外观设计，占据了一些市场。但调研发现，这家企业推出的手机大多是直板手机，滑盖手机和翻盖手机推出的比较少（滑盖手机和翻盖手机结构技术水平相对于直板手机要求较高），基本在市场上没有销售。后来经过了解，这家企业是靠营销起家的，企业内部的产品研发流程建设基本是空白，虽然通过了ISO9000认证体系，但实际上只是摆设，产品研发内部管理比较混乱，没有正式的研发项目团队，技术能力得不到提升。这家企业试图推出滑盖手机和翻盖手机，但在产品试销过程中，发现这两类手机结构上出现的问题比较多，最后经销商也没有信心销售了，在试销期间产品就寿终正寝了，最后企业的领导者对推出新产品也没有信心。2．产品研发流程在流程体系中的地位强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔·波特教授的价值链模型可以说是这方面最著名的例子之一。波特教授把经营流程看做一条链，将企业的活动分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动为公司增加对愿意购买产品的客户而言的价值，辅助活动支持目前和未来的基本增值活动。在向客户提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都要强调对客户的增值，确保各项活动能带来的价值增加不高于该活动的费用。图7-5所示为一个组织的内部价值链。图7-5企业内部价值链我们也可以这样来理解这个价值链图：基本活动可以比做河流中的水流，从投入到交付客户使用不停地有流入和流出，在出口部分就会形成企业的利润。辅助活动则相当于河流的两岸，在两岸的保护下，河水才能有序、有效地流动，这些辅助活动的高度和河床的宽度，即企业保障能力和产品经营业务量决定了流量和效益。在每一类基本和辅助活动中，有三种类型的活动分别对竞争优势起不同的作用：（1）直接活动。直接活动涉及为买方创造价值的各种活动，如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等。（2）间接活动。使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，如维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等。（3）质量管理。确保其他活动质量的各种活动，如监督、视察、检测、复查、核对、调整等。任何企业都有直接、间接和质量管理等价值活动。所有这三种不同类型活动不仅出现在基本活动中，而且存在于各种辅助活动中。例如，在技术开发中，实际的实验队伍是从事直接活动的，而科研管理则是间接活动。根据波特教授的价值链分析方法，技术开发或产品研发属于辅助性活动，但对公司未来的经营和发展发挥极其重要的影响，没有技术和产品的开发，未来的基本活动将会成为无源之水。如果将企业的整个环节分解为三大链条，即产品研发链、供应链和市场链，那么就可以将企业的流程体系分解为图7-6所示的样子。图7-6产品研发价值链在企业中的位置众所周知，整个链条的强度取决于整个链条中最薄弱的那一段。所以这三大链条都会对企业的整体运营绩效产生重要影响。对于一个成功的企业来讲，忽视任何一个环节都会造成致命的影响。企业必须重视产品研发的投入和管理。目前，中国企业的产品研发投入严重不足甚至不到销售额的1%，而国际上一些创新能力强、市场份额高、居于领导地位的企业产品研发投入都会占到销售额的10%左右，一般企业也会有5%左右。从图7-6中的最上级链条继续细分，就可以形成针对产品研发链、供应链和市场链的细分流程。产品研发属于企业最前端的投入，决定了企业未来的持续竞争能力和赢利能力，因而需要进行良好的管理。
七、如何执行不合格品的预防与纠正措施
不合格品的出现存在多种原因，生产过程的各个环节出现偏差都会导致不合格品，因此企业需要制定不合格品的预防和纠正措施。（一）执行不合格品的预防措施（1）制定不合格品控制办法。规定不合格品的标识、隔离、评审、处理和记录办法，并对员工进行培训。（2）明确各部门、岗位的作业规范。（3）明确部门之间、岗位之间、上下工序之间的接口。（4）制定企业品质标准。（5）制定检验部门职责及作业规范。（6）制定不合格品的隔离管制办法。（7）明确划分不合格品评审的责任与权限。（8）加强对不合格现象的统计分析，防止不合格现象的重复产生。（二）执行不合格品的纠正措施采取纠正措施，不能仅局限于发生了不合格品才去查找原因的“事后”处理办法，应重视“生产中可能出现不合格品”的“事前预防”措施，将不合格品控制在生产过程中。对产生不合格品的现象，企业应本着发现问题、分析原因、改进缺陷的顺序，完成对不合格品的管制循环，形成管理的“计划、实施、检查、纠正（PDCA）循环”。按照“原因要查出；责任要分清；纠正措施要落实”的原则进行，为保证预防、纠正措施的正确性、有效性，企业应制定一套完整的“不合格品预防、纠正措施管理办法”来指导对不合格现象的纠正与预防，并纳入文件管理。
三、仓储成本
有时容易混肴，把仓储成本视为库存持有成本，实际上它只是库存持有成本的一部分。这个就是存储这部分库存所需要的空间成本。这和库存的价值并没有直接的关联，仅仅根据货物的实际数量和体积所占用的物理空间来计算，当数量和体积占用更多的空间时候，仓储成本就迅速上升。
  
    
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