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3.医院托管
目前每个省都有医院被托管，广东有一百多个医院被托管，尤其是河南，河南市场二级以上的医院已经有80%以上被托管，乡镇卫生院已经有50%以上被托管。托管费用更是居高不下，平均达到20个点。
一、持续改善系统的核心定位与重要性
传统生产经理转型精益生产经理实战课第四讲：持续改善系统传统的生产管理者往往喜欢下达任务，等待自动开花结果，实际结果却是"催、盯、问、赶"，而结果还不能令人满意。在生产制造型企业，生产经理面临着承上启下的作用，上面是总经理或者副总经理下达的生产指标，下面是车间主管或者班组长不能及时的完成生产任务或者频繁出现质量或者交期问题，导致客户不能满意或者客户流失。 刘秀堂简介大道扬一咨询          合伙人上海见善企管          精益咨询总顾问宁波汇成企管          精益咨询项目经理苏州瑞肯锡集团        精益咨询项目经理 MTP高级培训师-日产训认证颁发、TWI高级培训师浙江省优秀管理咨询师、人力资源管理师-国家人社部颁发、工业工程师-中国机械工程协会颁发、NIKENOSLean体系精益实践者 在企业管理咨询行业工作10年，参与辅导100多家企业管理变革，擅长制造型企业的通盘运营，尤其是对制造企业如何组建IE部门、搭建精益线体、班组效率提升、推行精益管理方面有深入研究。刘老师拥有丰富的管理辅导的背景和经验，本着“有效果比有道理重要”的理念，专注于解决咨询辅导/培训中的三分钟热度，以严谨、高效、系统的风格，充分调动学员的视觉、听觉和触觉的体验，使咨询与培训辅导取得实实在在的效果。10年的咨询辅导经历丰富了刘老师对精益生产（生产效率提升）、现场管理、TPM管理、流程再造及卓越目标与绩效管理等深入研究与咨询实践。 出版书籍《200张图表学精益管理》《赢在基层：精益班组长的六项修炼》一、持续改善系统的核心定位与重要性（一）持续改善在精益体系中的核心地位精益生产体系的核心构成包含四大关键模块，分别是设备效率相关的TPM（全员生产维护）、生产流动核心的TFM（全面流动管理）、质量管控核心的TQM（全面质量管理），以及贯穿全员的持续改善系统（CIM）。这四大模块相辅相成，共同支撑起精益生产的完整框架。持续改善系统作为精益思想的核心落地载体，强调“每人、每一天、每一处”的改善理念，要求企业全体成员在日常工作的各个环节中主动发现问题、优化流程，而非依赖单一管理者或短期项目推动。许多企业精益转型失败的核心原因，在于中基层未能有效承接高层战略并落地执行。生产经理作为连接公司高层（副总、总经理）与基层（车间主任、班组长）的关键枢纽，其角色定位直接决定了精益思想的传递效率。现实中，90%以上的企业总经理或老板出身于销售或技术领域，缺乏专业管理背景，这就更需要生产经理具备精益理论支撑，将实战经验与系统方法结合，推动精益转型在基层落地。若缺乏持续改善系统，企业的精益实践往往会因核心人员变动而中断——管理者在任时精益开展尚可，一旦离职，改善便难以为继，本质上是缺乏不依赖个人的组织级改善机制。（二）企业开展持续改善的核心困惑在多年的精益咨询实践中，企业高层及管理者最常提出四类核心困惑：对“改善”的本质认知模糊，常将纠错、改恶与真正的改善混淆；改善效果难以持续维持，咨询顾问离场后，原有改善成果迅速流失；难以调动全员参与，仅靠少数管理者推动，改善力量薄弱；改善成果缺乏量化标准，无法与企业核心目标（时间、成本、效益）挂钩。这四类困惑直接导致企业精益改善陷入“断断续续、流于形式”的困境，无法形成常态化、系统化的改善机制。
3.设备状态标识
【作用】明确厂区设备运行状态，方便管理，一目了然，提高效率，减少差错。【范围】厂区所有设备、设备转动部位警示。【标准】位置：状态贴于设备正前方；转动部位黄黑线警示贴在最显眼的地方。材料：反光膜、PVC即时贴、塑料牌等。尺寸：根据设备大小自定义。颜色：状态牌自定义；设备转动部位红色箭头，黄黑色胶带警示。【注意事项】设备状态牌使用固定牌+活动牌，活动牌检修、停机等可转动，方便、快捷。【管理标准】①明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。②规范设备点检、保养标准，降低设备停机率。③设备区分专业保全及自主保全，培养岗位工人自主维护设备。
四、产品参展计划制订方法与示例
（一）拟订产品参展计划的资料准备：1、​ 展会邀请函2、​ 展会宣传资料3、​ 企业市场拓展计划4、​ 公司资金预算5、​ 公司新产品上线计划6、​ 公司客户历年参展信息……（1）​ 拟订产品参展计划的方式方法：1、​ 与展会主办负责人沟通费用和注意事项；2、​ 与产品经理或设计经理沟通参展产品；3、​ 企划经理/设计主管或业务部经理拟订产品参展计划草案；4、​ 销售部经理或业务总监审阅补充；5、​ 产品参展计划草案征求设计师和业务人员意见，征求财务主管对费用预算意见；6、​ 汇总反馈意见修改完善产品参展计划草案。（2）​ 产品参展计划的审核审批方法：1、​ 企划经理分送设计经理、产品经理、财务经理及主管副总经理或总监产品参展计划草案，方便其提前阅读；2、​ 分管副总经理或总监主持参展计划专题讨论，各部门负责人参与讨论，指定参展总协调人；3、​ 企划经理根据讨论结果补充完善，上报总经理审核；4、​ 总经理组织办公会审批；5、​ 通过，正式发文公布；6、​ 参展总协调人跟进落实。附：产品参展计划参考案例2019年3月XX公司上海国际展产品参展工作计划拟订：何应审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间完成天数奖惩约定完成情况1设计参展效果图根据参展面积、位置、格局设计3个方案主管会讨论确定1个方案XX各主管2月12-2514未完成扣当月绩效得分1分，完成奖当月绩效得分2分2设计参展产品根据今年参展主题提供中小学各5个设计方案，主管会讨论确定产品参展方案确定中小学各3个方案XX各主管2月12-2514未完成扣当月绩效得分1分，完成奖当月绩效得分2分3准备参展资料1.准备参展宣传册（300套），纸杯500只，热水壶5只、茶叶10罐，以及参展时所需的水果（参展水果在参展时期购买）等2.负责准备参展需要的模特、背景、易拉宝3.各自准备清单完成所有参展资料XXXXX2月12-25未完成扣当月绩效得分1分，完成奖当月绩效得分2分4制作参展产品安排中小学3个方案参展样衣制作完成3个方案的样衣制作并整烫好，列好清单刘旭琴生产部员工XX2月26-3月1520未完成扣当月绩效得分1分，完成奖当月绩效得分2分5装修参展门面1.根据确定的参展方案联系优质的装修公司3家2.由3家装修公司根据设计方案进行报价3.整理3家装修公司资料由主管会讨论确定一家4.签装修合同，按要求安排装修完成参展装修并验收合格XX各主管2月26-3月2530未完成扣当月绩效得分2分，完成奖当月绩效得分4分6宣传参展会1.业务部人员各自通知自己的客户，并传达是否可以带其他客户并作好记录2.朋友圈、微博转发展会信息汇总通知结果XX各业务经理3月1-2828未完成扣当月绩效得分0.5分，完成奖当月绩效得分1分7运送参展物品1.根据清单清点参展物品2.准备车辆所有物品提前1天安全抵达参会地点XX送货司机3月281未完成扣当月绩效得分0.5分，完成奖当月绩效得分1分8参加参展会1.设计部安排2人、综合部安排1人、业务部安排5人提前1天到达参会现场（所有人带好名片，衣着大方得体）2.根据设计方案陈列物品3.参展当天热情接待、讲解公司、讲解产品记录接待情况及合作意向XX所有参会人员3月28-314未完成扣当月绩效得分2分，完成奖当月绩效得分5分9展会撤展1.所有参展人员按品类归类打包装箱2.根据清单点收物品3.XX安排车辆，展品及时安全无遗漏拉回公司无遗漏XX所有参会人员3月311未完成扣当月绩效得分0.5分，完成奖当月绩效得分1分10参展费用预算另附参展费用预算表不超标XX各主管3月15前10超标扣当月绩效得分1分
一、园区标杆效应瞄定、树立与维系
打造标杆园区的作用或者说标杆效应是什么呢？无外乎是瞄定标杆、树立标杆和维系标杆的持续过程中的三个核心功效。1.瞄定标杆，让自己的整体定位占据高端一个标杆产品往往意味着其产品与服务、目标客群、产品价位、品牌形象不大可能走低端路线，而选取中高端路线。园区瞄准标杆，同样代表着产业定位、建筑空间与建筑配套定位、商业配套定位、招商客群定位、运营服务定位都趋向于中高端，就像微笑曲线，大家更愿做曲线两边的高附加值产业内容，围绕产业两极提供相宜的产品与服务。这也正是为什么如今科技园区、文创园区要比工业园、物流园更受到政府和社会各界所关注推崇的原因。2.树立标杆，在市场红海搏击中独占鳌头产业地产发展至今天，地产大佬、产业大腕下饺子般地抢滩登陆，想象中的蓝海已然不再，产业地产这片红海越来越红，这两年更是红得发紫。园区、新城、小镇项目越来越多，行业竞争越来越惨烈，如何在七零八散的行业格局中脱颖而出？如何在一片市场红海中独占鳌头？无疑是打造独树一帜的标杆园区，成为业界的扛旗者、吸睛者，占得市场先机，获得产业资源，博得政府支持，凭借高势能、强磁场把目标客户强力吸引过来、争取过来，更直白地说，从那些弱势园区手中把客户“巧取豪夺”过来，这就是标杆的效力！3.维系标杆，发挥品牌效应保障长期发酵树立起标杆，还要保持标杆的屹立不倒，如此才会让自己不断蓄能、不断强大。打造标杆园区非一时一事之举，而维系标杆同样需要一个长效机制。标杆园区在建设的中前期可以大大助力产业园区的产业招商和房产营销，促进产业集群，加速资金回流；而中后期则非常有助于产业园区的运营服务、资产经营和资本运作，让标杆园区的品牌效应持续发酵、连续升温，保障产业地产开发商或园区运营商实现保值增值的长效经营，让一切皆有可能。
第六章流程型组织变革之路
从第一章流程管理战略确定流程型组织转型的目标，到第二章流程文化氛围营造及后来的具体流程开发、设计、运作及评估管理，按照“3+2模型”一套组合拳打下来后，实现业务流程化管理，从“人治”到“法治”的转变就具备的坚实的管理环境与实现基础，但这并非流程型组织变革转型的终点。业务流程化管理后，要使业务顺畅高效地运作，就必须建设与之相配套的流程型组织。应该说，流程与组织的匹配是流程型组织变革的画龙点睛之笔，只有组织也随着流程进行变革，基于流程来分配权力、资源和责任的组织才真正落到实处。历来，组织的变革都是最艰难的，因为组织的调整就意味着人的调整，实际上就是利益的重新分配，你动人家的蛋糕还不让人抵抗一下，这也有悖人性。所以，什么时候变、怎么变、谁来变等一系列问题，需要有策略地解决，本章会就这些问题抛砖引玉，希望能给广大读者一点启发。
破局者的成功
破局者代表——衡水老白干在浓香鼻祖泸州老窖占据市场头把交椅多年的情况下，衡水老白干作为一家清香型白酒企业，在市场推广上定会面对一定的香型壁垒。然而，衡水老白干却实现了快速破局，几年间达到2亿元销售规模。作为地产酒崛起的典型代表，它的成功有哪些可以借鉴之处呢？1.战略规划衡水老白干在过去五年里实施河北省的区域为王战略，明确的区域为王战略在两个层面上保障了其成功突破。（1）消费者基础层面，品牌的核心影响力在省内并以衡水为原点，在河北省区域内可以快速启动消费。（2）资源投入方面，区域定位实现了衡水老白干的资源聚焦与前置性投入，能够快速启动消费。2.品牌策略实施双品牌策略，衡水老白干定位于中低价位，十八酒坊定位于中高价位。衡水老白干作为企业品牌和产品品牌，具有多年历史和较高的消费者品质信任度，却由于历史沿袭造成了中低档廉价品的消费者感知，不利于中高档产品操作。企业通过推出十八酒坊品牌切入中高档，聚焦资源打造其高端势能，快速实现中高档突破，进而带动衡水老白干品牌中低档产品实现增量。此过程包含了企业品牌与产品品牌的互动和品牌资产规划，这也如同泸州老窖的品牌操作。泸州老窖作为全国化企业面对广泛和复杂的商业群体，采用更多的品牌进行复合覆盖；衡水老白干的区域性特点，双品牌策略就可以实现有效支撑。3.产品线策略双品牌策略下的产品线规划，其本质是对消费者多元化需求的掌握。中高档产品以十八酒坊品牌为依托，设计明确的年份系列与钻石系列两条产品线的全省通卖产品群。年份系列产品定位在100元以上价位，产品间价位区隔在50元左右（八年、十年、十二年）；钻石系列产品定位在100元左右的价位，产品间价位区隔在20元左右，既保证了价位带的覆盖，也保证了消费者的清晰识别。衡水老白干作为中低档产品，设置多系列产品线，满足中低价位多元且庞大的消费需求，占据更多商业网络。年份系列、淡雅系列、柔和系列、国标系列等多个系列产品，价位主要区间是在20～100元。4.渠道策略从单渠道培育到三盘联动，衡水老白干顺应了渠道变迁。从早期的团购渠道导入，到酒店渠道培育，到名烟名酒店渠道分类标准化操作，衡水老白干逐步实现了渠道复合模式。以十八酒坊的渠道运作为例，看衡水老白干的渠道操作。（1）十八酒坊渠道操作概述。十八酒坊渠道操作模式如表5-8所示：表5-8十八酒坊渠道操作模式操作模式进入保定市场后，首先以公关带动：意见领袖常年赠饮品鉴顾问（衡水人）老乡会俱乐部赠饮商务人群公关利用各种机会对企事业单位部门公关赠饮大力度投入酒店渠道，高额开瓶费，不计成本投入开始大力运作名烟名酒店渠道，细分渠道类型，甚至采取一店一策办法，精细运作名烟名酒店渠道​ 从十八酒坊的渠道操作轨迹来看，它充分发挥了渠道组合的策略。它以公关团购导入市场，不计成本地进行酒店投入，在名烟名酒店寻求销量产出，并且已经取得显著成效。保守估计，名烟名酒店渠道销售约3000万元。（2）十八酒坊名烟名酒店渠道操作。十八酒坊名烟名酒店渠道操作情况，如表5-9所示：表5-9十八酒坊名烟名酒店渠道操作情况99俱乐部联营店会员店陈列店保定数量10家（全省99家）30家百家以上百家以上单店任务100万元/年30万～40万元/年10万～20万元--政策10%价差利润月返+季返+年返10%阶段性促销10%享受衡水集团分红其他优惠待遇10%价差利润月返+季返+年返10%阶段性促销10%10%价差利润返利阶段性促销10%价差利润返利阶段性促销​ 十八酒坊对名烟名酒店渠道操作已经成熟，基本形成了一套系统的模式，包括渠道类型细分、渠道政策指定、渠道促销、消费者促销等。5.组织策略企业给予经销商保姆式服务，用大量的组织承接品牌与产品的落地，开展营销策略执行和市场维护工作。聘请咨询公司辅导营销策略，外部采购“营”的职能；内部建立健全销售组织，培育“销”的职能，为市场与客户提供强大而职能完备的组织支持。
2.吉林YC项目筹备招标
吉林YC比辽宁YC历史长多了，是个老企业，每年都会固定采购仪表，这一次，要赶着土地解冻开工前，采购一批仪表。据林总的朋友介绍，这次项目采购十台左右的仪表，预算有一百多万元，是个不大的项目。我去吉林YC的时候，他们说正在筹备上市，一切都要按标准的招投标流程，所以，我得拜访多个岗位的领导。先拜访了分管仪表的副总工于总，寒暄几句，又去见了采购部何经理，接着拜访了长春市分部的负责人陈总。他们都没有独立的办公室，所以这一轮拜访，只是留个名片，问一问采购流程之类的公开信息。在吉林还没什么给力的合作伙伴，对吉林YC的情况也不了解，我把吉林YC的项目告诉了占立华，让占立华跑下面地市的时候，也打听一下吉林YC内部的情况。一周以后，占立华已经问了吉林YC好几个地市的分部，他们说关键是采购部何经理，于副总工没什么决策权，只是个摆设。我心里有底了，再次去的时候，就泡在何经理办公室，跟这个说说话，跟那个开开玩笑，想约何经理下班之后出来吃饭，何经理说有事就给推了。这样下去也不行啊，他们下班以后我没走，在工程局院子里转悠的时候，看到宣传栏里有人大代表候选人的个人介绍，高洪波副总，是大连工学院也就是现在大连理工大学毕业的。我脑子里突然冒出来一个想法。第二天，我早早来到吉林YC，先到何经理办公室，我问他，高洪波副总在哪个办公室？何经理指了指，问我：“你认识高副总啊？”我说：“我自己不认识，但是我们领导认识高副总。”然后，我就敲开了高副总的门。我说：“高副总是吧，我是郑文洲，做通信仪表的，刚刚从楼下的何经理那里过来，冒昧打扰您了，可以耽误您十分钟吗？想找您咨询点儿事。”高副局说：“什么事？”我说：“是这样的，高副总，我是我们公司的东北大区总监，负责的区域是东北三省。这是我的名片，我们公司经营的是高性能的通信仪表，包括协议分析仪表、高速传输仪表、数据扫描仪表等。我之前对电信运营商比较熟，但对大学这一块儿不熟，尤其是大连理工大学，我一直找不到认识的人，昨天看到院里的宣传栏，才知道您是大连理工毕业的，MBA也是在大连理工读的，想必对大连理工很熟悉，所以就想找您打听一下，大连理工的通信专业，下次我去大连理工，就可以找到负责的人了。”高副局说：“就这件事情是吗？”我笑着说：“对，就这件事情，没其他事情。”高副局说：“那简单，他们信息与通信工程学院的院长、通信实验室的主任电话我都有，他们系里光电中心很先进，估计高端仪表他们有可能有需要。”然后，高副局就给了三个人的电话号码。我记下三个人的电话号码，又问：“高副总，大连我知道除了海参比较有名之外，还有什么好吃的？”高副局说：“那多了去了，大连的铁板烧、鱿鱼，还有俄国菜、日本菜做得也不错，我那会还吃过本地人叫泥溜子的东西，可以生吃，味道很不错。”我说：“那我去了一定要吃那个泥溜子。对了，那个泥溜子在外地能不能吃到？”高副局说：“外地应该也有，但不会像大连人那么吃，你去那儿尝尝就知道了。”我说：“那好吧，谢谢高副局的指点！耽误您宝贵的时间，非常感谢！如果您有机会到北京，给个机会让我做做东，让您吃一吃北京的美食，虽然说北京的特色除了芝麻酱和甜面酱，就没有什么了。”高副局说：“不能吧，北京烤鸭不是最出名吗，怎么成了芝麻酱和甜面酱了？”我说：“北京有名的就是全聚德的烤鸭和东来顺的涮肉，这两个的味道，一个是甜面酱的味道，一个是芝麻酱的味道。老北京的小吃，比如爆肚，也是芝麻酱的味道。羊肚收拾好了，开水烫熟了浇上芝麻酱。老北京的炸酱面，面煮好了过凉水，再浇上甜面酱和豆瓣酱；烧饼，把面和好了，往里面掺芝麻酱；还有北京的麻辣烫，原产地成都是把各种菜放辣汤锅里煮熟了，捞起来放香油碟里蘸着吃。到北京改成各种菜煮熟了放芝麻酱里蘸着吃！还有什么乾隆白菜，把白菜烫熟了，浇上芝麻酱。你会发现北京菜厨子最好做了，不论做什么北京特色菜，浇上芝麻酱就行了。哈哈哈……”高副局说：“你还总结得挺到位的。”我说：“您要去北京找我肯定没错，吃的不如东北的特色，但是有相声啊，有博物馆呀，这些在外地是看不到的。对了，这是我们公司的产品资料，给您留一份吧。好了，进来啰唆半天了，还是不打扰您了，如果有需要，请按名片上的电话找我。”高副局说：“好的，我记住你了，郑文洲哈，再见！”出了门之后，我又去了何经理的办公室。何经理问我：“聊完了？”我说：“是的，高副总说我的事找你就行，你办事都妥妥的，他只管吃吃饭，喝喝茶的。”又坐了一会儿，我跟何经理说还有客户要跑，就离开了。下午接近下班的时候，我给何经理打电话，请他出来吃饭。何经理同意了。他知道我也是刚来长春，也只有两个人吃饭，他就另外约了一个做本地仪表生意的经销商一起吃饭，选了一家特色的狗肉馆，大家都喝白酒。那个经销商姓周，何经理称他周总，是个会陪酒的人，除了跑前跑后张罗之外，还特别会搞点笑话，时不时讲两个应景的段子。大家后来也放开了，开始划拳，划着划着，酒就越喝越多。最后我叫了个车送何经理回家，自己回宾馆难受了一晚上。第二天早上，我给何经理发了一条短信，问候何经理怎么样了，何经理回复短信说昨天没喝多，他已经在办公室上班了。到晚上八点左右，我给何经理打个电话，寒暄了一下之后，问：“何经理，这次仪表招投标，您看我是直接参与呢，还是让昨天的周总代理我们参与比较好呢？”何经理说：“你直接参与就行，周总主要做韩国产品的代理，他一直请我吃饭我没答应，正好昨天晚上有时间，大家就一起吃饭了，没其他意思。”我接着问：“那这回采购，是只选一个品牌，还是可以选多个品牌？”何经理说：“不是非得选一个品牌，有品牌出的新型号，也可以采购一些。”我接着何经理的话说：“那何经理，您帮帮忙吧。我们这个品牌以前也老去您那儿，就想找个时机也跟您单位合作，我们的东北办事处马上就要成立了，就在沈阳，以后有什么问题，我们派人，一两个小时就到长春了，将来服务就方便多了，您看这回能不能试着采购一批我们的仪表？”何经理说：“你们东北办事处是谁负责啊？”我说：“就是我呀，我是东北大区的总监，将来仪表这块儿有需要的，不论是我们品牌，还是其他品牌，我们都可以上门服务，而且我可以安排每年两次巡检，全力配合保障单位的生产建设任务。”何经理说：“那是好事，你做好投标的准备吧。”我看何经理没松口，就说：“那这样吧，我先安排一下工程师先给咱们局里的各个分部做一次巡检，你们先看看我们的服务再说。”何经理说：“那也行，你让工程师来的时候，先到我那儿去一趟，我问一问哪些分部仪表需要维护的，你们再去，行吧？”我说：“那好，我安排下周一工程师到长春找您。”等到下周一，我先去高副总的办公室，送给他一瓶泥螺的罐头，顺便留了他的电话。”然后，我再带着工程师到了何经理的办公室，一见面也给何经理一瓶泥螺的罐头，何经理问：“这是什么？”我说：“这是高副总爱吃的，我顺带也给你带了一瓶，味道不错，拿着吧。”何经理说：“那挺好，谢谢哈。你们坐一会儿，我打一圈电话，一会儿再来找你。”过一会儿，何经理给我一份名单，说：“就按照这个名单跑一遍吧，辛苦你们了哈。”我安排工程师一个人巡检，特别叮嘱他，每次去完一个分部，记录一下他们的仪表的数量和型号，还要把做过保养维护的仪表个数报给我。在后来的两周时间里，我时不时地巡检时，把帮他们局里保养的情况，以短信的方式报给何经理。
四、三方面体现传统班组模式优化改进
班组4.0项目在实施过程中，在诸多方面对传统班组模式进行了优化改进，具体来讲主要包括三个方面，即班组管理、业务执行、思想凝聚。（一）组织架构显著优化在班组管理方面，传统班组多采用的是金字塔式的垂直管理模式，虽然确保了组织架构的稳固，但组织灵活性严重缺失。班组4.0项目借助互联网技术搭建的数字化互联班组矩阵，通过“云平台+微终端”的组织架构，实现了由金字塔管理模式向蜂群式管理模式的转变，组织架构显著优化。（二）流程效率显著提升在业务执行方面，传统班组主要是采用串行的业务处理模式，环节严谨性有余但灵活性不足，对于电力这样的大型企业而言，环节数量较多导致的流程交叉混乱现象难以避免，严重影响工作效率。班组4.0项目通过更改业务处理模式，将串行的业务改为并行处理，显著提升了流程处理效率。（三）文化建设显著增强在思想凝聚方面，传统班组只重视组织管理和业务执行，对于班组文化建设发力较少，导致班组人员的工作积极性不强，目标不明确。班组4.0项目通过整合共享大数据资源，对指标进行细化分工，让大家形成统一的管理和执行目标。指标的拆封可以形象比喻成DNA与基因的分解，平台的作用就是将每个班组的指标进行细分，提取公共基因最终整合成共同的DNA，为班组相关业务构建共同目标，形成思想合力。“全能型”数字化班组4.0模式在不改变现有组织架构的前提下，利用大云物移等新技术，对班组管理和日常作业进行了全新的探索实践，为班组模式发展变革探索了新的方向。
高冠陪辇，驱毂振缨。世禄侈富，车驾肥轻。策功茂实，勒碑刻铭。
七、营销：用价值链推动市场的发展
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。针对很多有前途的产品最终死于渠道之手、业务之手和终端之手的三个原因的综合分析，为确保这个将为企业谱写新的发展历史的产品，JL乳业的营销团队在营销上提出营销价值链利益共享的营销思路，并在产品市场的营销中积极落实。第一，平衡产业价值链条中上游的利益，针对奶农实行按质论价的收购原则，保证奶农的利益，保证原料的供应和品质，为后续的产品提供有力的保证。第二，渠道开发和推广上，为提高经销商的收益和在推广中积极性，针对推广期间难度大、工作量大的情况，在给予经销商正常返利的同时，针对推广的几个阶段工作重点、难点的不同分别采取不同的奖励政策来引导经销商的工作方向。如在推广的前期预设每袋0.1元的月度奖励政策，鼓励经销商增加销量，而在第二阶段则通过与铺货率的捆绑考核鼓励经销商在实现销量的情况下提升配送的服务水平和市场铺货率，通过利用价格杠杆的调整，在保证经销商的利益的同时，使企业的运行目标得到很好的体现。第三，终端建设和维护。通过对批零价差空间的严格控制确定保证终端商利益，如过去针对220~240ml的小包装巴氏奶终端的利润获取是通过单袋的销量来实现，而对于大包装巴氏奶，由于数量增加，终端商的获取利润的空间就会减少，针对这一情况，JL乳业通过对终端的销量贴补及批价差的严格管理，保证终端商大包装巴氏奶单袋的收益不低于小包装巴氏奶两袋的整体收益，解决了终端商销售大包装巴氏奶单袋利润低的问题，从而调动终端商对产品的推广积极性。第四，在对消费者利益的维护上，根据消费者追求实惠和消费比较的心理，通过采取成本比较的方法对产品的定价和小包巴氏奶的价位区间进行了预先的设定和比较，使消费者购买大包装巴氏奶具备相对的价格优势，同时为保证消费者利益采取低价策略，减少包装成本和严格的零售价限制，让消费者获得实惠。第五，企业采取销量和工资、奖金挂钩，并将比重放大的考核机制，从收入上激励销售人员的积极性；对于企业内部的生产人员则通过产量考核工资来保证生产工人对该产品的关注。整体价值链上的利益分配，保证各个上游关联的企业与奶农之间的利益，也维护和保证了渠道、终端、消费者和企业内部等方面的利益，通过整体相关利益的链接，整体价值链上的各个环节的目标清晰、方向一致，从而使产、供、销各个环节的积极性和主动性被逐步放大，这一切都为营销的开展铺平了道路，朝着企业预期的方向在发展。
二、进退两难企业
这类企业销售规模大多在1~5亿元，数量大约2000家，也是数量较多的一类企业。它们大多具有一定的销售规模，虽然谈不上生存问题，但业绩多年徘徊不前，始终无法实现大的突破。这类企业家们既不甘心将苦心经营的企业卖掉，又受制于企业成长的瓶颈，偶尔有个别企业实现突围，成功IPO或者被大的企业整合，只能让同行投去羡慕的眼神。守住江山成了这类企业家的首要任务，但打江山易，守江山难，古往今来这一规律不曾改变，企业处于进退两难的境地，等待它们的或许是春天，或许也是漫长的冬天。
  
    
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